なぜ売上げが下がっているのか？　「問題の原因を絞り込む」プロセス

「言いたいことを言葉にする」のは容易ではありません。多くのリーダーが以下のような課題を抱えています。

・指示があいまい：わかりづらいから人が思ったように動かない
・考えがまとまらない：要領を得ないから相手に伝わらない
・話の内容がフワっとしている：説得力がないから相手に刺さらない

このような課題を解決するために、数々のビジネスリーダーを育成してきたグロービスが「言いたいことを、瞬時に伝わる言葉に変換する25のトレーニング」を紹介します。本稿は「問題の原因を絞り込む」レッスンです。

※本稿は、グロービス,嶋田毅著『思考力を高める 人を動かす MBA 言語化トレーニング』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです

「2割の原因」を特定しよう

問題解決は通常、図2-2のように進みます。まず問題を定義したうえで、Where（どこが大きな問題個所なのか≒どこが、改善感度が高いのか）、Why（なぜその問題が生じたのか）、そしてHow（どのようにその問題を解決するのか）を考えていきます。

図からもわかるように、このプロセスにおける基本は「絞り込み」です。どのような組織にもリソースや時間の限界があり、問題の原因をすべてしらみつぶしにつぶしこむのは困難です。

それゆえ、たとえばあなたが大学受験予備校の職員であれば、「他の予備校に比べて最も劣っているのは数学、特に理系数学」であると問題個所を特定し、「理系数学のベテラン講師がまとめて3人引き抜かれたのがその原因」と理由を特定します。

そのうえで「ライバルの人気講師を逆に引き抜こう」「辞めてしまった講師の動画を研究することで、うまく教えるコツを言語化し、既存講師に横展開しよう」などと対策を考えるのです。

絞り込みを行う背景には、ビジネスではパレートの法則（「80─20の法則」：2割の要素が全体の問題の概ね8割の原因となっている）が効きやすいという経験則もあります。つまり、2割の原因に対処すれば問題の8割は解決できることが多いのです。

実際、TQC（Total Quality Control）などの品質管理でもパレートの法則は多用されます。主要な原因の２割に対策を講じると、不良品は8割くらい減るのです。

「問題の本質」という言葉は人によって用いる意味が多少異なるものですが、ここではWhereとWhy、すなわち「最も改善感度が高い個所」あるいは「その問題を引き起こした最も根源的な理由」をイメージして議論を進めます。

それを正確に言語化できれば、自ずと対策も考えやすくなりますし、組織内での共有もスムーズに進み、周りの協力も得やすくなります。

なお、本稿は言語化を主に取り扱っているため、詳細な分析の方法論などは示しません。実際には会社のITシステムで収集したデータを用いたり、顧客アンケートなど、企業の内外にたまったデータをさまざまな角度から分析します。ご興味がある方は問題解決の教科書などをご覧ください。

演習問題1

■設定

あなたはある女性向け服飾ブランドのマーケティング担当者。ここ数年、業績は右肩下がりです。なぜ売上が下がっているのか、その原因を特定してください。

■回答例・解説

[NG例]
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弊社の売上高の90％を支える20代、30代女性の売上高が急激に下がっている。
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この分析結果が正しいとして、これは問題の本質といえるでしょうか?

この例では、「90％」はあまりに大きすぎて「問題の本質」というには漠としています。その中にも濃淡があるはずなので、もう少し絞り込みを行いたいところです。

以下はもう少し別の分析の軸も加えて絞り込みを行い、言語化した例です。

なお、どの分析軸が効果的かは、実際に分析をしないとわかりません。仮説（仮の答え）を持ちつつ、しっかり分析することが必要です。

[OK例]　
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売上の落ち込みが顕著なのは、アパレルよりもバッグなどです特に25歳から35歳までの女性向けの高価格帯製品が大きく落ち込んでおり、売上減の50％に寄与しています。
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このくらいまで絞り込めれば、「そこのテコ入れを行うことができれば、ダメージを半分食い止められるのでは」ということが明確になります。他の改善感度の高い個所も特定することができて、優先順位の高い個所から手を打てば、問題解決を大きく前に進めることができるでしょう。

演習問題2

■設定

（演習問題1の続き）「高価格帯のバッグが、特に25歳から35歳までの女性に売れなくなってきており、売上減の50％に寄与している」ということがわかりました。では、どのような理由が考えられるでしょうか。

■回答例・解説
まずはＮＧ例を見てみましょう。

[NG例]
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弊社の高価格帯製品が訴求力を失っている。　
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 これでは何も言っていないのと同じです。もう少し詳細に述べないと適切な解決策はとれません。　

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弊社の高価格帯のバッグなどが、25歳から35歳までの女性にとって、「欲しいと思われないブランド」になってきている。
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1つ目に比べるとマシになりましたが、それでもやはり漠然とした部分が大です。もう少し具体化はできないでしょうか。

ここではトヨタ自動車の「なぜを5回問え」を応用してみましょう。これは、何か問題が起きている時に「なぜ?」を5回繰り返すと、本質的な理由に迫れるというものです。

たとえば、次のような感じです。なおこの例では7回「なぜ」を聞いていますが、5回という数字に必ずしもこだわりすぎる必要はありません。本質的な原因にまでたどりつければ十分です。

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「Ａプロセスで不良品が多い」
「なぜ？」
「Ａプロセスでカギとなる人材が数人同時に辞めたから」「なぜ？」
「他に良い転職先があったから」
「なぜ？」
「Ａプロセスの技術を活かせる、他業界Ｂ社の工場が日本に参入してきたから」
「なぜ？」
「日本では安くて良い人材が確保できるから」
「なぜ？」
「我が社の給与がずっと据え置きだったから」
「なぜ？」
「高付加価値なのに顧客に価格転嫁できなかったから」
「なぜ？」
「役員以上、顧客に価格転嫁するという経験がない人間ばかりだから」
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この考え方を活用し、質問を繰り返すことで、ターゲット層に訴求しにくくなった理由を言語化したのが以下です。

[OK例]
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もともと欧米風のデザインを売りに成長していたが、それがここ数年の新しい潜在顧客層には「二番煎じ的ブランド」と見られるようになってきた。　
また、既存顧客からも、数年前にヒットしたＢブランドの製品ラインが、「少し前に流行ったブランド」と認知されるようになってきた。Ｂブランドの刷新を怠ったことが効いてきている。さらに、消費の二極化が進む中、購買力のある顧客は上級の海外ブランドに流れている。
一方で、購買力のない層は、弊社より少し低価格帯のＣ社やＤ社に流れている。この挟み撃ちにあい、ブランド訴求力の欠けた我々の商品は苦戦を強しいられている。
バッグ類そのものが売れなくなっている点も大きい。特に我々の主力のハンドバッグにその傾向が強い。Ｃ社やＤ社はトートバッグなどに注力することで市場の逆風に立ち向かっている。
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ここまで具体的にされれば対応策も考えやすくなるでしょう。

■コツ・注意点

問題の本質を言語化する際には、原因と結果の関係を意識することが大切です。ある要素が、問題の本質的な原因なのかということを証明するのは大変ですが、それでも多くの人が「その説明なら違和感がない」と思えるエビデンスや根拠が必要です。　

さらに、問題の本質に迫るには、1人だけで考えるのは効果的ではありません。特に大きな問題、たとえば組織横断的な問題であれば、他部署の人間とコミュニケーションすることは非常に有効です。それにより、新しい視点を得ることができますし、大きな見落としを避けたりすることも可能となります。

【グロービス】
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