「優等生社員のワナ」第１回　なぜ「できる人」が会社を滅ぼすのか

できる社員のワナ２
「上司の的」に当てにいく

このタイプの「できる人」がもう一つ、陥りがちなワナがあります。それは、「上司の持っている的を当てにいく」という発想に陥りがちなことです。事実に基づいて自分の頭で客観的に判断するより先に、「上司が好む答え」を探る癖がついてしまっているのです。

こういう社員ばかりになると、会社は非常に危険です。上司の好む答えは必ずしも正解ではない。むしろ、現場や顧客に近く、最新の情報を把握している一般社員のほうが、正確な答えを持っている可能性は高い。にもかかわらず、判断基準を「上司の顔色」に置いているようでは、組織が停滞することは目に見えています。

できる社員のワナ３
「即断即決」

「できる人のワナ」をもう一つご紹介しましょう。「即断即決」は優秀な社員の条件とされますが、これまた、意外な危険が潜んでいます。

即断即決できる人とは、過去にいろいろな経験を積んだことで、その豊富な引き出しからすぐに答えを取り出すことのできる人と言えます。ただ、環境が激変し過去の経験では判断ができなくなったときでも、なかば機械的に過去の経験から答えを出してしまうのです。

さらに「即断即決型」の管理職の下では、上司がすぐに答えを提示してしまうため、部下が育たないという問題もあります。先ほども申したように、現場を知っているのはむしろ若い部下。彼らと議論すれば、最新の状況に則した答えを導き出せるかもしれないのに、その可能性を自ら放棄してしまっているわけです。

できる社員のワナ４
「 自部門のみのエキスパート」

従来型の「できる人」は、物事を部門単位で考えがちです。自部門の業績さえ良ければそれでいい。関心は自分の部署やチームだけ、あるいは自分と上司の関係だけに限定されている。関心がないと、視野が狭くなり、重要な情報を拾うためのセンサーが働かなくなります。

これは中間管理職だけでなく、トップマネジメントにも見られる傾向です。私が経営のお手伝いをする際、その会社の役員に「あなたのミッションはなんですか」と聞くことがあるのですが、専務・常務クラスでも、自分の担当部門の目標を自分のミッションとして答えるケースがほとんどです。役員とはまずは会社全体のことを考える役割であって、担当部門のことを考えるのは部長クラスの仕事。そこで、「あなたが話しているのは、事業部のミッションですよね」と指摘しても、一瞬何を言われているのかわからない、という顔をします。

役員がこれでは、中間管理職が部門最適から抜け出せないのも無理はありません。

先日もある企業で「グローバル」をテーマにセミナーを行なったのですが、国内営業チームを率いる課長は「私には関係ない」とまったく関心を示そうとしないのです。

しかし、センサーさえ働かせておけば、「海外営業はそんなこともやっているのか。だったらうちでもやってみよう」「海外営業と協力すれば、こんな相乗効果を期待できるかもしれない」といった発想がいくらでも出てきます。

この課長も、自分に与えられた仕事には一生懸命取り組んでいる、典型的な「できる人」でした。しかも、目先の成果はそれなりに上げているから、一見、優秀なリーダーに思えます。しかし、今は良くても、長期的にこういう人が会社に貢献できるわけではないのです。

視野が狭いという点では、「この道ひと筋のベテラン」もやっかいな存在です。「入社以来、ずっと人事部門で経験を積んできました」といった社員が、実は会社をダメにしていることが多々あるのです。

一つの仕事を長年続けると、その立場を離れて物事を考えるのが難しくなります。視野を広げる機会がないまま、組織にとって重要な判断をする管理職になってしまう。それが会社に与える悪影響は計り知れません。

「財務や人事などの専門分野は、そこに特化して経験を積んだほうがいいはず」と考える人もいるでしょう。しかし、財務や人事は会社全体の経営戦略を実現するための実行支援部隊です。他部門の業務や現場を知らなければ、会社全体を良くするための手は打てるはずがありません。