ベテラン社員に求められる　「7つのスキル＆マインド」とは

【４】異なる価値観を否定しないこと

　部下の話をよく聞くということは、自分と異なる価値観を否定しないということでもある。

　東京海上日動火災保険では、男性がほとんどだった営業職に女性が多く就くようになり、実績を挙げている。女性ならではのきめ細かく粘り強い営業スタイルを、男性が否定しなかったからこその成功だ。マツモトキヨシホールディングスでも、M＆A先に出向した社員が、その企業の生い立ちを否定することはないという。否定してしまっては、相手に受け入れられず、成果を挙げることができない。

　グローバル化が進む現在、異なる文化的背景を持った外国人と仕事をする機会が増えている。従来から国際線を運航し、海外拠点も持っている全日本空輸でも、さらにグローバル対応力の高い人材の育成に注力している。外国人と仕事をしていくには、やはり、相手の価値観を否定せずによく話を聞くことが必要だ。

　よく言われる“ダイバーシティ”とは、異なる価値観を認め合うということだ。

【５】新しい環境で課題に取り組むこと

　特定の職種や仕事で経験を重ねていくと、その道の専門家として生きていくことになるのか。

　確かに、そうしたキャリアもあるし、制度として専門職を設けている企業もある。しかし、担当業務や職種が変わる異動、また、管理職に昇進することで仕事の内容が変わるということが起こる場合が多いだろう。

　IHIでは、成長が期待できる事業に、機動的に人材を移せるようにしようとしている。企業の競争力を高めるために不可欠な人事戦略だ。そうなると、担当業務が変わり、新たな環境に置かれても、成果を出せる人が評価されることになるだろう。

　マツモトキヨシホールディングスでのM＆A先への出向も、新たな環境で課題に取り組むということだ。上級管理職になる前の“経営実践の場”である。

　エイブル人事部長の渡邊公司氏は、本人の意向を踏まえた異動とともに、戦略的に新たな経験をさせる異動も重要だと話す。厳しい環境に身を置き、課題に取り組むことが、地力を鍛える。

【６】具体的な成果を挙げること

　当然のことではあるが、成果を挙げなければ評価されることはない。

　カルビーでは、シンプルに“今年度の成果”で評価をするよう制度を刷新した。そのほうが、社員の納得感が高まるだろう。

　今回取材をした企業でも、多くが目標管理制度を整えている。半期などと期間を定め、その期間で達成すべき目標を上司とのあいだで握っておき、その達成度合いによって評価を行なう、というものだ。

　まだキャリアが短かったり、職位が低かったりする場合には、その目標に向かってきちんと行動ができているかどうかに、評価の重点が置かれる。しかし、キャリアが長くなったり、職位が高くなったりすれば、やはり結果に比重が置かれてくる。

　成果を挙げるためには、PDCAサイクルを、速く、何度も回さなければならない。エイブルの渡邊氏が話すように、５年後、10年後の姿を思い描くよりも、目の前の課題に全力で取り組むことが、将来の選択肢を広げることになるのではないだろうか。

【７】正しい倫理観を持っていること

　ただし、成果を挙げるためなら何をしてもいい、というわけではない。この点は、各社とも重視している。目標管理制度の中に、定性的な項目として組み入れている企業も多い。

　たとえば、ローソンでは“思いやり”“チャレンジ・イノベーション”“こだわり”を行動指針として掲げている。“こだわり”と表現されているのが、成果を挙げることに対するこだわりのことだ。しかし、最優先されるのは“思いやり”。顧客に対してはもちろんのこと、部下も含めて、すべての人に対して、行動のベースに思いやりを求めている。

　全日本空輸でも、人間的に尊敬される人材になることを目指して、リベラルアーツ（一般教養）について学べる講座を社員に対して設けている。

　キュービーネットが店長に“自然な良い笑顔”を求めるのも、笑顔に人柄や人格が表われるからだろう。

　倫理的に尊敬できない管理職やリーダーに、人がついてくることはない。

＜掲載誌紹介＞

2014年3月号

＜読みどころ＞ビジネスマンにとっての働き盛りである「40代」は、キャリアの集大成に向かう時期です。仕事の経験が蓄積され、ベテランと呼ばれる域に入り、プレイヤーからマネジャーにシフトする人もいます。では、40代から評価されたり、頭角を現わす人と、失速してしまう人は、どこが違うのでしょうか？　今月号では、各界で活躍する方々に、40代をどう過ごすべきか、アドバイスをいただきました。