「他人事」社員ばかりだった...京都トヨタが“会議変革”で前年比125％達成したワケ

幹部たちの関係が変わり「チーム」になった

写真撮影：桂伸也

――チームコーチングを受けながら、全車種併売になったときの戦略を幹部たちが作り上げ、実際に成果を出したのですね。

【田近】参加者に説明するわけではありませんが、チームコーチは様々な「型」を身につけていて、それらを適切に使いながら、問いを投げかけていきます。

例えば、ピーター・ホーキンズの「5Cモデル」という「型」の第２の基本原則「明らかにする」を使って問いを投げかけていった結果、先ほどの「自分たちは無責任だった」という結論に達しました。具体的にどういう問いを投げかけるかは、状況によって変えます。

京都トヨタ自動車の場合は、5Cモデルに、「GROW会議」という「型」を組み合わせました。

その後も、「型」を使った問いに答えてもらうことで、クラウンのユーザーとの関係を再構築し、買い替えや車検の約束をして、全車種併売開始以降に他のディーラーがアプローチをしても入り込む隙がないようにする「戦わずして勝つ」戦略ができました。

京都トヨタ自動車は、全車種併売前は、京都府でクラウンを販売する唯一のディーラーだったので、その強みを活かした戦略です。

【芳賀】会社の業績が上がった要因としては、店舗に設備投資をしてきたこともあります。

ただ、最も大きいと感じているのは、幹部たちの人間関係の変化です。チームコーチングを受けたことで、本音を言い合えるようになり、サポートし合うようにもなりました。「チーム」になったと感じています。

例えば、売上が上がっている店舗の責任者は、「自分のところが順調ならそれでいい」と考えるのではなく、他の店舗に手を差し伸べるようになりましたし、売上が上がっていない店舗の責任者も、「迷惑をかけたくない」と、諦めることがなくなりました。

【田近】チームコーチングでは、外部のより大きなシステムへの貢献も重視しています。

今回、経営幹部の他に、店舗を束ねるブロックごとの一枚岩会議も行ないました。そこでは、自分たちのブロックのことだけではなく、幹部たちが決めた戦略を実現するために、自分たちのブロックの外部に対してどんな貢献ができるのかについても、問いを投げかけて、考えてもらいました。

成果を上げるためには、進捗状況を共有することも欠かせません。その際には、進捗が遅れていても、犯人探しや原因探しをしてはいけません。「目標達成のために何ができるのか」を考えることが重要です。それが、未来志向につながります。

どんな小さなことでも、どんどん承認しよう

【芳賀】チームコーチングを受けて学んだ会議の運営方法が社内に浸透しているかというと、正直なところ、まだまだだと感じています。浸透すれば、もっと当社は伸びる。伸びしろはとても大きいと思っています。

【田近】芳賀さんは理想主義者なので、つい「まだまだ」とおっしゃることが多いのですが、できていることに目を向けて、承認することも重要ですよ。

【芳賀】田近さんは、チームコーチングの中で、かなりの頻度で承認をしていましたね。

【田近】どんな小さなことでも、承認するようにしています。例えば、「1時間でやってください」と言ったことが54分でできれば、「なんと、54分でできるとは素晴らしい！」と褒める。こうしたことが、心理的安全性にもつながります。

特に営業系のチームでは、社員をしっかりと認めることでヒーローを作ることも有効ですね。ヒーローがいると、他のメンバーは、そのヒーローからノウハウを学びますから。そのためには、ヒーローに自慢話を大いにしてもらうことも大切です。

もっとも、大切なのは成功事例だけではありません。失敗事例も、メンバーの学習に役立ちます。失敗事例を話してもらうためにも、心理的安全性が欠かせません。

【芳賀】チームコーチングを受けたことで、「自分たちはやれる」と思う社員が増えたし、自ら動き出す社員も増えていると感じています。

実は、私はもう社内の仕事は社員に任せてしまっているんです。私がしているのは、私にしかできない仕事です。例えば、整備士になる若い人が減っているので、全国の学校を回って、直接話をしたりしています。

【田近】それは素晴らしいですね。

企業にとって、経営理念やビジョンはもちろん重要なのですが、成果を決めるのは企業文化です。そして、企業文化を作るのは現場の管理職です。

管理職が当事者意識を持っていなかったり、被害者意識を持ったりしているようでは、成果は上がりません。管理職が当事者意識を持つことに、チームコーチングは役立てると思います。