多くの人にとって、数学とは不動の、絶対的な真理の世界だろう。一度発見された定理は永遠に変わらず、数式は人間的な感情の入り込む隙もないほどに厳密で、冷徹なもの。学校で教わる数学とは、そうした既に完成された知識の体系を、いかに正確に習得するかという作業であったはずだ。

しかし、その静的なイメージは、果たして数学の真の姿なのだろうか。森田真生による『数学する身体』（新潮社）は、この凝り固まった数学観を根底から覆し、それが本来、いかに動的で、生命感に満ち溢れた人間の営みであるかを鮮やかに描き出す一冊だ。

本書は、完成された「知識」を解説するのではなく、それが生まれる瞬間の葛藤や熱狂といった「営為」そのものの只中へと、読者を誘う。

失われた「数学の温かい身体性」

本書がまず私たちを連れて行くのは、古代ギリシャの陽光降り注ぐアゴラだ。そこで描かれる幾何学は、まさに身体的な活動そのものである。それは、砂の上の図形を前に交わされる生々しい対話であり、相手の疑問に応え、身振り手振りを交えながら論理を積み上げ、最終的に「なるほど」という身体的な納得を共有する、ライブ・パフォーマンスだった。

証明とは、孤独な思索の産物である以前に、他者との関係性の中に生まれる社会的・身体的な出来事だったのである。数学は、生身の人間の息遣いと熱気から切り離せない営みとして、そこにあった。

しかし、近代の幕開けと共に、数学はその温かい身体性を少しずつ失っていく。その決定的な転換点として本書が描き出すのが、デカルトによる座標の発見だ。

図形の問題を、記号を操作する計算の問題へと翻訳するこの革命的な手法は、思考のプロセスそのものを変質させた。思考は、人間の内なる感覚から切り離され、紙の上のルールという「外部装置」へと委ねられる。この「思考の外部化」は、数学に爆発的な進歩と普遍性をもたらしたが、同時に、かつてそこにあったはずの、個別の身体に根差した実感を捨象していく過程でもあった。

その抽象化と形式化の道を遥か突き進んだ果てに立つ巨人が、ダフィット・ヒルベルトだ。彼は、数学全体を、完全に客観的で、矛盾のない公理系から演繹される、一つの巨大な形式的システムとして打ち立てようとした。

彼の有名な「点・直線・平面を、机・椅子・ビアマグに置き換えても構わない」という言葉は、数学から意味や直感、歴史性といった人間的なものを完全に追放し、純粋な記号操作の「ゲーム」にしようとする鋼鉄の意志の現れだ。

ヒルベルトは数学という知の営みから、「身体」を完全に切除し、永遠に崩れない論理の伽藍を完成させようとしたのである。この壮大な「ヒルベルト・プログラム」こそ、抽象化の極北であり、ギリシャ以来の身体的な数学とは正反対の頂点だった。

アラン・チューリングと岡潔

この抽象化の物語が、その両極端な帰結として辿り着くのが、アラン・チューリングと岡潔という二人の天才の姿だ。

チューリングは、ヒルベルトの夢を受け継ぎ、思考そのものをアルゴリズムとして捉え、機械によって実行可能だと考えた。彼が理論的に構想したチューリング・マシンは、知性から身体性を完全に分離し、純粋な形式的プロセスとして再定義しようとする近代の知性の究極の到達点だ。現代のコンピュータ、そしてAIへと至る道は、彼によって決定的に拓かれたのである。

このチューリングの思想と鮮烈な対比をなすのが、数学者・岡潔の存在だ。岡にとって、数学は生命活動そのものであり、「情緒」こそがその原動力だった。論理的な思考力以上に、物事の核心にある「美」を感じ取る心、真理に触れた瞬間の清冽な喜びといった、主観的な感覚を何よりも重んじた。

それは、効率や速度を至上とする計算機的な世界観とは全く相容れない。論理的なステップを一段ずつ踏むことの先にある、身体全体で「わかった」と叫ぶような、全人格的な納得感。それこそが、岡の求める数学の姿だった。それは、近代が捨て去ろうとした、ギリシャ的な数学の「身体性」を、より深い次元で取り戻そうとする孤高の闘いであったように思う。

この鮮やかな対比は、単なる過去の数学史に留まらない。それは、現代に生きる私たち自身の足元を照らし出す、根源的な問いを投げかける。

チューリングは、形式的な知性が、あるいは「身体」と呼べるようなものが宿ると信じていた。その夢の産物であるAIが、今まさに私たちの社会に浸透し、かつて人間にしかできないと思われた知的作業を代替し始めている。AIが膨大な計算によって瞬時に「正解」を導き出す時代に、私たち人間に残された営みとは何だろうか。

それは岡潔が示したような、身体全体で問いと格闘し、悩み、迷い、そしてある日突然訪れる「腑に落ちる」瞬間の喜びにこそあるのだと確信する。効率や正解から最も遠い場所にある、その非合理で人間的な「わかる」という体験。それこそが、これからの時代における私たちの思考の、そして生命の最後の砦となるのではないか。

数学が苦手だった人にこそ、本書を勧めたい。なぜなら、多くの人が感じていた数学への違和感は、数学がその歴史の過程で失ってしまった「身体性」への、無意識の渇望だったのかもしれないからだ。本書は、その渇きを癒し、思考というものが本来持っていたはずの、躍動する生命力を思い出させてくれるだろう。これは、知性の冒険の物語であり、私たち自身の身体と心を取り戻すための、切実な物語なのである。

2026年7月、円相場は一時1ドル＝162円台を付け、約39年半ぶりの円安水準となりました。
輸入物価の上昇などを背景に「円安悪玉論」が広がる一方、嘉悦大学教授の髙橋洋一氏は、円安は日本経済全体の成長を促し、税収増にもつながると主張します。その効果を、大谷翔平選手の打順になぞらえて説明する髙橋氏。さらに、円安によって膨らんだ外国為替資金特別会計（外為特会）の含み益を国民に還元すべきだと提言します。円安のメリットとデメリットをどう捉えるべきなのか。為替と経済成長の関係を読み解きます。

※本稿は、髙橋洋一著『経済のニュースは嘘ばかり 株高、円安、物価高の正体』（PHP研究所）の内容を一部抜粋・編集したものです。

大谷翔平の打順と同じ

2026年7月30日の東京外国為替市場は円相場が一時1ドル＝162円台半ばを付け、約39年半ぶりの円安ドル高水準となりました。
まず、円安に関する大前提は「円安はミクロ経済で見れば得する人も損する人もいるが、マクロ経済で見れば日本経済に有利で、他国経済には不利である」ということ。「近隣窮乏化」と呼ばれる古今東西、共通の原則です。

自国の通貨が安くなると、輸出関連企業や海外投資した企業の収益に恩恵を与えます。その分、輸入国など他国は不利益を被る。仮に日本で10％、円安になれば、1％程度の成長率アップとなります。近隣窮乏化の効果は米国のトランプ大統領やノーベル賞学者のクルーグマン氏も公言しており、国際機関や各国のマクロ経済モデルで定量的に確認されたものです。

たとえばトヨタ自動車は、世界市場で活躍する日本のエクセレントカンパニーです。円安でトヨタに輸出上の恩恵を与えるのは、得点能力の高い米大リーグ・ドジャースの大谷翔平選手の打順をトップにして得点機会を増やすのと同じです。実力のある選手が支援を受けるのは当然で、円安による近隣窮乏化を（知っていて）批判し、「円高に戻せ」と訴えるのは、大谷選手に嫉妬して引きずり降ろそうとするのと同じです。

「海外で売れる」のがどれほど大変か

円安で輸出企業を優遇するのは許せない、という人は、海外に売り出すことがどれほど大変か、考えたこともないのでしょう。ミュージシャンでもタレントでも、世界市場に通用するのはほんのわずかです。国内で売れている平凡な才能より、「海外で売れる」突出したエクセレントな才能を応援するのは、したがって理にかなっています。

トップクラスの存在を育てて国際市場に売り出すことは、全体のレベルの底上げにもなります。サッカーのJリーグ、日本代表で証明済みの事実です。円高が望ましいという学者・エコノミストは、全体のレベルを下げてトップクラスの存在を減らせ、といっているのに等しい。だから日本のマクロ経済がいつまでたっても伸びないのです。

財務官僚は知っている

マクロ経済で見れば、円安は成長率を上げて税収を増やします。実際、日本が円安になってから、税収は過去最高水準になっています。円安になると、輸出企業の収益が上がるだけではありません。大企業は海外投資をしているので、為替による投資益が拡大します。法人税が入るので日本の税収は上がり、ひいては庶民に利益をもたらします。為替は相互に影響するので、輸入・輸出の両面に影響を与えるわけです。

もちろん輸入業界やエネルギー業界など、一部に円安の被害を受ける人がいるのは事実です。新聞・テレビの記者・ディレクターはマクロ経済に疎く、目の前の事象だけを取り上げます。自分が取材したケースがすべてだと思い込み、「だから世間はこうなっている」と拡大解釈して報じてしまう。近視眼的な報道手法にどっぷりと染まったメディアが「円安が大変」と騒ぐのは、ひとえに勉強不足によるものです。

円安が成長率と税収を上げることは、財務官僚ならもちろん知っています。それでも財務省にとって「円安悪者論」が好都合なのは、円安で被害を受ける人向けの経済対策を政治家に「売れる」からです。

財務省が恩着せがましく円安対策を行うのは、まだ看過できます。（どうせ効果のない）為替介入をするなら、数十兆円にも上る外為特会（外貨準備）の為替差益を吐き出すのがよいでしょう。実際、2026年5月の10兆円以上の介入で3兆円程度の含み益が実現益になりました。そもそも先進国は変動相場制で日本ほど巨額の外貨準備を持っていないので、外為特会を使い切れば先進国並みになり、それを国民に還元するのはよい政策です。

経済学者も近隣窮乏化を知らないはずはありませんが、日本の学者は日銀や財務省に忖度し、黙認を続けるのが習わしとなっています。こうして、「円安悪玉論」の噓がさも良識であるかのように広まっているので皆さん、気をつけましょう。

外為特会の含み益を利用すればよい

長期金利上昇を最近の円安と関係づけて問題視する向きもありますが、同じく的外れといわざるをえません。
まず、フロー（お金の出入り）として円安はGDP増加をもたらします。また、ストック（お金の総量・残高）としては外為特会（外国為替資金特別会計）に含み益をもたらします。日本には1ドル110～120円で取得したドル債が200兆円近くあり、含み益は全体で50兆円以上はあるでしょう。2026年の為替介入では2.5兆円程度の含み益が実現益となり、税外収入となったはずです。

この含み益を実体化させようとすると、「介入になる」といって反対する意見があります。しかし、2026年5月のベッセント米財務長官の来日と発言からわかるように、ドル売り・円買い介入は外野から文句をいわれる類のことではありません。

そもそも、よく「円買い介入」といわれますが、実際のオペレーションは財務省が外為特会で保有しているドル債を償却するだけです。政府がドル債を売って円をもらう、その転換をもって「円買い」と呼んでいるわけです。介入というのは大げさで、ドル債を売るだけの単純な交換業務にすぎない。片山さつき財務大臣が、財務省の国際局為替市場課・資金管理室に「ドル債をこれだけ売るように」と指示を出せばそれで終わり。ついでにいえば、財務省がもっていたドル債はだいたい1ドル110～120円の時代に買ったものだから、円安でかなりの売却益が発生するはずです。

ちなみに、ドル債を貯め込んだままにした場合も、最終的に償還益が税外収入のかたちで入ります。株の売買と同じく、利益を確定させたいときに売る、という考え方です、

ただし、為替介入の効果はそれほど長く続きません。2026年7月末、日米通貨当局による約28年ぶりの円買い協調介入額は5兆円前後と報じられましたが、世界の通貨量からすれば微々たるものです。しかし百歩譲って「為替介入には効果がない」という言い分に耳を傾けたとしても、円安で売却益が発生して儲かったのだから、日本にとっては有益ではないでしょうか。

仮に介入という手段を取らなくても、「単価調整」というやり方があります。他の特会間取引によって外為特会の含み益を出す、というものです。いずれにせよ、外為特会の含み益を利用すれば、お決まりの「財源はどうするのか」論を一蹴できます。あとは成立した2026年度の補正予算を編成、実行することで、経済成長に弾みがつきます。

『「いまを生きる力」を取り戻す 感性の教室』（ダイヤモンド社）の著者で、アート教育実践家／アーティストの末永幸歩氏。自分なりの答えをつくる「アウトプット鑑賞」を解説してもらった。

自分の感想を深めるアウトプット鑑賞

ーー近年、映画などの作品を見る前に、ネットで評判や感想を調べる人が増えています。他人の意見に触れながらも、自分の感性を保つには、どうすればいいのでしょうか。

【末永】「自分だけの答えを持つ」とは、他人の意見を遮断して、自分の考えに固執することではありません。他人の意見を聞いたり、情報を得たりすることがあってもいいと思います。

ただ、その情報を見て終わるのではなく、「そのうえで、自分はどう思うのか」と考える段階が必要です。「本当にそうかな」と前提を疑ったり、視点を変えたりしながら、自分の考えを形にしていく。そして、一度つくった答えも、自分の変化に合わせて更新していく。そうした柔軟さが大切だと思います。

作品を見るときには、順序も大切です。まず情報を得る前に、作品そのものに向き合って、自分が受け取った感覚や感情に目を向けてみる。そのうえで、背景を知ったり、解説を読んだりすることは否定しません。

本書で紹介している「アウトプット鑑賞」は、そうして自分なりに作品を見て、感じたことや気づいたことを言葉にしていく方法です。

ーー最初から、自分らしい感想を言うのは難しそうです。

【末永】美術作品の鑑賞では、導入として「一言ツッコミ」を紹介しています。作品を見て、「ここが変だな」と思ったところに、一言、ツッコミを入れてみるんです。

美術館に飾られている作品には、「高価なのだろう」「素晴らしいものなのだろう」という先入観を持ちやすいですよね。その前提を、いったん崩してみるための入り口です。

何にでもツッコミを入れようという話ではありません。「素晴らしいとされているものには、素晴らしいと言わなければならない」と思わずに、違う意見を持ってもいいと気づくことが目的です。

反対に、みんなが「よくない」と言っているものなら、その評価を疑ってみることもできるでしょう。周囲の意見に流されず、自分の見方を持つためのきっかけになると思います。

ーーそこから、どのように感想を深めていけばいいのでしょうか。

【末永】まずは、「よかった」の一言でも構いません。自分が感じたことを、紙に書き出してみてください。漠然と感じているだけではなく、言葉にすることで、自分でもはっきり認識できるようになります。

そのうえで、「どこからそう思う？」と自分に問いかけます。すると、そう感じたきっかけになった場面や、作品の特徴を見つけられます。

逆に、「この場面が印象に残った」「この色が気になった」というところから始まったなら、「そこからどう感じる？」と問いかけてみる。作品の具体的な部分を手がかりに、自分の感じ方を掘り下げられるんです。

この二つの問いは、絵画だけでなく、映画やドラマを見たときにも、仕事で意見を求められたときにも使えると思います。さらに、「本当にそうかな」と考え直したり、想像力を働かせたりすることで、最初の感想を深めていくことができます。

いつもの風景にも自分なりの答えがある

ーー忙しくて美術館に行く余裕がない人も、日常の中で「アウトプット鑑賞」を実践できますか。

【末永】アウトプット鑑賞は、アートだけに使う方法ではありません。見た映画でも、読んだ本でも、日常の風景でも、対象にできると思います。

基本にあるのは、少し立ち止まって、時間をかけて対象に向き合うことです。気になったものを見つけたら、「いいな」「嫌だな」で終わらせず、先ほどの問いを使って考えてみる。視覚とは別の感覚を使って捉え直したら、どう感じるだろうと、見方を変えてみることもできます。

私が担当する九州大学の講義では、大学院生に美術館でアウトプット鑑賞を実践してもらい、その1週間後に、自分自身にどんな変化があったかを聞きました。

ある学生は、何度も訪れていたデパートのオブジェに初めて目が留まったそうです。以前なら、目に入っても「これは何だろう」「誰がつくったのだろう」と、答えを探していたかもしれない。でも、そのときは「自分には貝殻のように見える」「海の中の世界のようだ」と感じることができた、と話していました。

ほんの一瞬でも、既存の答えを探すのではなく、自分なりの答えをつくっていたことが、大きな変化だったそうです。

人の言葉や態度の向こう側を見ようとする

ーー想像力がはぐくまれれば、人間関係にも応用できそうです。

【末永】講義を受けた学生の中には、ビジネススクールで学ぶ社会人もいます。その一人が、職場でいざこざが起きて当事者の話を聞く立場になったとき、アウトプット鑑賞のような視点で話を聞けた気がする、と話していました。

表面的な言葉や態度だけで判断せず、そこに表れていない部分も見ようとしたそうです。対話でも、早く話を収束させて答えを出そうとするのではなく、話が広がっていくことを受け入れられた、と。

私も、それを聞いて、アウトプット鑑賞は人間関係でも実践できるのだと改めて感じました。ものの見方が変わることで、人との付き合い方にも、少し余裕が生まれるのかもしれません。

ーー末永さんご自身は、どのような場面でアウトプット鑑賞を使っていますか。

【末永】自分の子どもや、ワークショップで関わる子どもたちを見るときにも、常に使っている気がします。

アウトプット鑑賞を心がければ、一般的には疑問を持たれそうな子どもの態度や作品に対しても、「その裏には、この子なりの視点が隠れているのかもしれない」と考えるようになります。どんな感覚を働かせてこうしたのだろうと想像することで、「それも面白いな」と受け止められることが増えたんです。

AI時代にこそ大切になる自分の感覚

ーー仕事では、効率やスピード、正解を出すことが求められます。そうした働き方と、感性を働かせることは両立するのでしょうか。

【末永】正解を素早く当てにいくことや効率を追い求めることと、感性を働かせることは、逆の方向性にあると思います。感性を働かせるには、自分なりに対象を見たり、余白の時間を持ったりすることが必要だからです。

ただ、効率化や自動化が進み、AIにできることが増える中で、改めて人間の感性に目を向ける人も増えているように感じます。

ーー文章や画像などを簡単につくれる生成AIは、人の感性にどのような影響を与えると考えていますか。

【末永】短期的には、感性を働かせる機会が減ってしまう面があると思います。

私自身も、いまやAIは欠かせません。メールの返信なども簡単にできますから。私は今、海外で暮らしているのですが、以前は英語でメールを作成するのに四苦八苦していました。ですが今はAIのおかげで自分で考えることがなくなっているように感じます。人間は、やはり楽な方に流されますよね。

一方で、長期的には、人間の感性の大切さに気づくきっかけにもなるのではないかと思っています。AIにできることが増えれば、「では、人間は何をしていくのか」という問いが生まれるからです。

そのとき、自分の身体を使って五感で感じることや、そのときどきの直感、感情、思いから自分なりの答えを生み出すことの重要性が、より高まるのではないでしょうか。AIがあるからこそ、感性の大切さが、多くの人に共有されるようになるのかもしれません。

ーー自分の感性に目を向けることが、これからの仕事にもつながっていくのですね。

【末永】そう思います。正解を素早く導き出すことが、ますますAIなどでできるようになるからこそ、「私はどう感じるのか」「どう思うのか」「何かおかしいな」といった感覚に目を向けることが必要になると思います。

もちろん、「なんとなくこう感じたから、こうだ」と結論づけるわけではありません。その感覚を出発点にして、論理的な考え方も織り交ぜながら、自分の答えをつくっていく。そうしたプロセスが、どの仕事でも必要になってくるのではないでしょうか。

近年増えつつある「年上部下」。年下として相手の顔を立てながら、上司として指示も出さなければならないという矛盾した対応を迫られ、困っている管理職も多いだろう。コミュニケーション研修講師として、これまで5万人以上のビジネスパーソンを指導してきた濱田氏に、年上部下との接し方の秘訣を聞いた。（取材・構成：坂田博史）

※本稿は、『THE21』2024年11月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

「年上部下」の気持ちを理解することが第一歩

一定の年齢になると部長や課長といった役職を離れる役職定年制度が広がったこともあり、「年上の部下」をもつチームリーダーが増えています。

年上の人とのコミュニケーションは、誰にとっても気を遣うもの。それは年上部下に対しても同じであり、リーダーとして注意すべきことや指導すべきこともあるため、対応に苦慮するリーダーが多いのかもしれません。

まず、リーダーが知っておくべきは、年上部下の気持ちです。「役職定年で役職がなくなったけれども、自分の能力が下がったわけではない」「自分が下の立場にいるのは、会社の人事制度や評価制度、それに評価者がおかしいから」──こうした会社への不満などもあり、年上部下には、モチベーションが低い人が多くいます。

会社に対する不満を若いメンバーに頻繁に話す人もいれば、ミーティングで冷めた発言をする人、会議でネガティブな発言ばかりする人などもいることでしょう。

しかし、それにリーダーがいらだってしまい、その場で年上部下を非難してしまうと、関係性が壊れてしまいます。過剰に反応することなく、笑ってやり過ごすことも、ときには必要です。

また、年上部下の中には、年下リーダーに気を遣って、チーム運営の邪魔にならないように発言を控える人もいます。

リーダーと年上部下が、お互いに気を遣って遠慮し合い、コミュニケーションが不足する。あるいは、お互いが本音を話さないため、いつまでたっても、よそよそしい関係が続く。こうした状態は、両者にとって良いことではありません。

年齢や会社での立場から、前向きな未来を描きにくい年上部下の気持ちを理解したうえで、リーダーから様々なコミュニケーションをとることが大切になります。

なぜなら、モチベーションが低い年上部下であっても、何とか活躍してもらうことが、リーダーの重要な役割だからです。

指示の言い方一つでやる気は大きく変わる

チーム運営やマネジメントにおいて、年上であっても、年下であっても、リーダーが同じように行なわなければならないことがある一方、年上部下であることを考慮に入れ、少し工夫した対応をとったほうが良いこともあります。

例えば、リーダーが決めたチームの方向性と各メンバーの意向をすり合わせて役割を決めていくのは、年上であろうと年下であろうと一緒です。

ただ、年上部下の場合、本人の意向が現状維持で、成長を望んでいないことがあります。

「もう先が見えているので、あとは定年まで大過なく勤めあげられればいいので......」

こうしたことを言う年上部下に対しては、リーダーからその人に相応しい役割の提案を行なう必要があるでしょう。

「Aさんのこうした経験が、この仕事のこういった部分に活かせると思うので、この役割を担っていただけませんか」

このように言えば、「私の経験が役立ちますかね」と言いながらも悪い気はしないはずです。「大いに役立ちますよ」と言って、前向きにその役割を担ってもらうようにします。

年上部下だからと遠慮して、「できたら、この仕事をやってもらえるとありがたいのですが」などと中途半端な指示を出すと、「やっても、やらなくてもいいんだな」と年上部下が思う可能性があります。

指示を出すときは、丁寧な言い方をする必要はありますが、目的、内容、期限、要求水準、やり方は、明確な表現で伝えましょう。

ただし、やり方については、細かく指定しすぎると、やらされ感が生まれ、年上部下としてはやる気が出ません。先に述べた「目的、内容、期限、要求水準」をしっかり示したうえで、やり方には自由度を残し、任せることも大切です。

例えば指示は次のようにします。

「来期、新人を受け入れるときに使う（目的）、備品の発注マニュアルを作ってください（内容）。今月中に（期限）、新人が読むだけで実務ができるレベルのもの（要求水準）をお願いします。マニュアルフォーマット（やり方）はこれを使ってください。あとはお任せします」

このような自由度の高い指示は、年上部下を信頼し、尊重しているというメッセージにもなり、年上部下のやる気に火をつけることができます。

仕事内容などによって、ケースバイケースで指示の仕方を使い分けることも、リーダーには求められるのです。

年上部下は要所で「立てる」

年上部下に対しては、人生の先輩という敬意をもち、それを言動に表すことも重要です。

例えば、出先で一緒に食事をする際には、「どうぞ」と言って必ず上座に座ってもらう。年輩の人には、こうしたことに敏感な人も多く、「気を遣ってくれているんだな」と思ってもらえると、その後のコミュニケーションがスムーズになります。

ミーティングのときに、年上部下に対してだけ、言い方を明らかに変えるのも１つの方法です。他のメンバーには、「これ頼むね」「よろしくね」と言い、年上部下には「Aさん、お願いします」と言えば、「自分を立ててくれているのだな」と思うでしょう。こうした細かな配慮の積み重ねが、年上部下の気持ちを前向きに変えていきます。

来期のチーム方針を発表する前に、年上部下にだけ方針を見せて意見を聞くといった「特別扱い」をすることが有効な場合もあります。「影響力の大きいメンバー一人に事前に方針を伝えておく」というのは、方針をより早く浸透させるための常とう手段です。その一人を年上部下にすることで特別扱い感を与える、まさに一石二鳥の手です。

年上部下に何か注意する場合には、別室に呼ぶなどします。人前で注意すると、恥をかかせることになりますし、相手も素直に聞くことができず、言い訳をして、押し問答になってしまうこともあるからです。

注意の仕方にもコツがあり、私はよくこう言いました。

「どうしたんですか。Aさんらしくないじゃないですか」

いつもはきちんとやってくれていることを暗に伝えることで、本人のプライドを傷つけることなく、注意することができます。

そこで言い訳が返ってきても、それは聞いてあげて「そうでしたか。それは大変でしたが、次からはお願いしますよ」と言い分を受け入れたうえで、次に同じことが起きないように念を押しておきます。

年上部下のモチベーションを高めるために名誉職的な役割を与えるのも有効です。
「Aさんは、私たちの部署の渉外・折衝担当部長ですから」などと言って、その役割を担ってもらいます。

あるいは、「Z君を成長させるためには、Aさんの力が絶対に必要なので協力してください」と言って育成担当を担ってもらう。教えるということは、立場が上になりますので、気持ちも上がります。

会社としての役職がなくても、こうした明確な役割があれば、前向きになれます。

「自分の仕事には価値がある」「自分は職場で価値ある存在である」「自分は成長している」という3つの実感があると、モチベーションが上がります。

「上から」感が出ないコーチングを活用する

人事評価の伝え方は、年上、年下に関係なく、同じやり方で伝えるのが基本です。大事なのは、こうなれば評価が高くなるし、逆にこれができないと評価は低くなる、といった人事評価のルールをしっかりと理解してもらうこと。

リーダーも会社のルールを運用する一人に過ぎませんので、人事評価のルール通りにやることが大事で、そこに私情を挟むと絶対に上手くいきません。

「これも、これもやりました」と主張する年上部下に対しては、「おっしゃる通り、やっていただきました」と認めたうえで、「ただ、それは、現行の評価制度では、この評価になります。このレベルまでやっていただければ、1つ上の評価になりますので、ぜひ来期は、このレベルまでお願いします」といった言い方をすると角が立たず、次への意欲を高めることもできます。

フィードバック面談や1on1面談などは、上司が話す場ではなく、部下の話を聞く場だと心得て、とにかく話を聞く姿勢に徹します。

その際に役立つのがコーチングの手法です。コーチングは、質問と傾聴で相手の考えを引き出す手法です。例えば、「課題はなんでしょうか?」「原因はどういったことだと思いますか?」「次の一手はどうお考えですか?」といった質問で、答えを引き出し、具体的な行動イメージをつくっていくのがコーチングです。

リーダーと部下は上下関係であるため、リーダーの発言はどうしても「上から」になりがちです。しかし、コーチングは相手から引き出していくので、上から感が出ません。年下にも有効ですが、年上部下に対してより効果を発揮しますので、活用することをお勧めします。

年上部下をもつリーダーは、オーソドックスなマネジメントスキルに加えて、今回ご紹介したような、より多くの引き出しをもつ必要があります。

それを「大変だ」と思うのではなく、「自分のマネジメントの幅を広げ、スキルを向上させるよい機会だ」と考えてみてはいかがでしょうか。

【濱田秀彦（はまだ・ひでひこ）】
(株)ヒューマンテック代表。1960年生まれ。早稲田大学教育学部卒業。住宅リフォーム会社を経て、大手人材開発会社に転職。社員教育のノウハウを習得する。97年に独立。現在はマネジメント、コミュニケーション研修講師として、年間150回以上の講演を行なっている。著書に、『「年上の部下」をもったら読む本』（きずな出版）などがある。 

『「いまを生きる力」を取り戻す 感性の教室』（ダイヤモンド社）の著者で、アート教育実践家／アーティストの末永幸歩氏。年齢とともに「昔ほどワクワクしない」と感じる大人が、日常の中で感性を取り戻すには、どうすればよいのか。子どもの視点から学べることや、仕事にも応用できる「アウトプット鑑賞」の方法について聞いた。

感性を働かせるには余白の時間が必要

ーー40〜50代になると、「感性が鈍ってきた」と感じる人もいると思います。その背景には、何があるのでしょうか。

【末永】50代に限らず、多くの大人に共通する感覚なのではないかと思います。原因はいろいろ考えられますが、私自身の実感としては、仕事で忙しいと、感性を働かせる余裕がなくなるということはありますね。

もう一つ気になっているのが、スマートフォンやパソコンの画面に向き合う時間です。仕事で情報を調べたり、AIを使ったりすることは必要です。ただ、少し時間ができても、すぐにSNSなどを見てしまう。隙間の時間まで吸い取られることで、感性を働かせるための余白が少なくなっていると感じます。

多くの人が「時間が消えていく」と感じながらも、なかなか変えられないのかもしれません。まずは、その時間の使い方に意識を向ける必要があるのではないでしょうか。

ーーそもそも、末永さんの考える「感性」とは、どのようなものですか。

【末永】私は、感性とは「見ること」だと考えています。

前著の『13歳からのアート思考』（ダイヤモンド社）では、アーティストの創作活動を、「自分なりのものの見方で世界を捉え、自分だけの答えをつくり、新たな問いを生み出すことだ」と分析しました。その出発点にある「自分なりのものの見方で世界を捉えること」が、感性を働かせることなのだと思います。

ただし、ここでいう「見る」は、物事を客観的に観察するという意味だけではありません。視覚に加えて、匂いや音、身体の感覚など、全身の感覚を働かせて捉えることです。さらに、目には見えないものまで、想像を働かせて捉えることも含みます。

画面から得られる情報は、そうした世界からの働きかけのほんの一部です。自分の感覚や心、想像力も使って世界を受け止めることを、私は「見る」と表現しています。

月にハムスターを見つけた娘に教わったこと

ーー新しいものに触れてもワクワクしないのは、目の前のものを十分に見ていないからなのでしょうか。

【末永】原因を一つに突き詰めることはできませんが、その可能性はあるでしょう。

『感性の教室』の冒頭で、娘とのエピソードを書きました。夜間、娘を自転車の後部座席に乗せて自宅に帰る途中、娘が月を見て、「ハムスターがいる」と言ったんです。

月のグレーの部分を、家で飼っていたねずみ色のハムスターに見立てて、「駆け回っている」と想像していたんですね。それまで月の模様について話したこともなかったので、そんなところまで見ていたのかと驚きました。

一方で、私はどうだったか。娘に月を見せてあげたいとは思っても、自分自身が立ち止まって、最後に月を眺めたのはいつだっただろう、と気づかされたんです。

大人は「月は月でしょう」「いつでも見られる」と考えて、今ここで見ようとしないのかもしれません。心や時間の余裕がないこともあるでしょう。でも、同じ月を見ても、ただ「月だ」と思うのと、ハムスターが走り回っていると想像するのとでは、その人にとっての面白さはまったく違います。

これは、月に限った話ではありません。目の前の人やもの、状況を型にはめて捉えてしまい、十分に見ていないからこそ、「つまらない」「ワクワクしない」と感じることもあるのではないでしょうか。

ーー大人が感性を取り戻すうえで、子どもの見方は参考になりますか。

【末永】『感性の教室』では、感性の扉を開くきっかけを、アーティストと子どもの両方に求めました。

モネやピカソのようなアーティストは、自分なりのものの見方を探究し続けています。一方、子どもは「感性を高めよう」と意識しなくても、自然に自分なりの見方や感じ方でものを捉えています。

娘が月の模様をハムスターに結びつけたのも、目で見るだけでなく、自分の心や想像力を働かせて対象を受け止めていたからだと思います。ただ、子ども自身は、そうしていることを認識していないでしょう。

だからこそ、傍らにいる大人が、子どもの発言やしぐさの裏側にある見方を掘り下げ、「この子は、どういうふうに世界を見ているのだろう」と考えてみる。私は、それを言語化したいと思いました。そこから、大人が感性を取り戻すヒントも得られるのではないかと考えています。

2026年の全国平均路線価は前年比2.9％上昇し、現在の算出方法となった2010年以降で最大の伸び率を記録しました。
都市部の再開発やインバウンド需要を背景に地価が高騰するなか、嘉悦大学教授の髙橋洋一氏は、日本経済が長年のデフレ停滞から脱しつつあると指摘します。
一方、地価上昇は不動産を所有する人の相続税負担を重くする側面もあります。最高税率55％という日本の相続税は、国際的に見て妥当なのでしょうか。髙橋氏が、地価上昇の背景と日本経済の変化を読み解きながら、相続税制度の問題点と見直しの必要性を解説します。

※本稿は、髙橋洋一著『経済のニュースは嘘ばかり 株高、円安、物価高の正体』（PHP研究所）の内容を一部抜粋・編集したものです。

過去最高の路線価上昇率

2026年7月、国税庁は、相続税や贈与税の算定基準となる2026年分の路線価を公表しました。全国の平均変動率は前年比2.9％増で、都市部の再開発や訪日客の増加に伴うホテル、店舗需要を背景に5年連続で上昇しました。
路線価とは、道路に面する宅地1平方メートル当たりの評価額です。国税庁が毎年7月1日に公表し、主に相続税や贈与税の算出基準として使われ、金額は地価公示価格の約80％を目安に設定されています。

近年の推移を見ると、コロナ禍で6年ぶりの下落となった2021年はマイナス0.5％、22年はプラスに転じて0.5％となり、23年は1.5％、24年は2.3％、25年は2.7％、そして26年は現在の算出方法に変更された10年以降で過去最高の上昇率（2.9％）です。地価を押し上げた要因として国内外の投資マネーの流入や堅調な住宅需要、訪日外国人客の回復、再開発への期待感がある、といわれます。

全国的に地価が上がるなかで、注目すべきなのは「大都市圏」「再開発エリア」「インバウンド人気リゾート」での地価高騰です。
東京都内の地価上昇率は平均9.4％上昇と全国平均の3倍超伸びており、地価日本一は銀座の鳩居堂前（銀座中央通り）で1平方メートル当たり5336万円（前年比11.0％増）、41年連続で全国最高額を更新しました。ほかにも都心に近い浅草や再開発が進む中野、北千住周辺で大きな上昇が見られます。リゾート地の上昇率も高く、インバウンド（訪日外国人客）に人気が高い長野県の白馬村や野沢温泉村、北海道の富良野などの観光地が全国の上位に並んでいます。

大停滞から脱しつつある

路線価は当然ながら、地価の公示地価と連動しています。全国の伸び率を全用途（住宅地や商業地、工業地を合わせた平均）の時系列で見ると、1991年に11.3％を記録したのち、バブル崩壊後の92年以降はマイナスが続いていました。しかし、2016年以降はコロナ禍の21年を除いて低水準ながらプラス基調に転じ、24年以降は2％台を維持しています。

2026年の全用途公示価格は2.8％とバブル崩壊後最大であり、バブル前の1980年代中ごろの3％程度と同水準とはいえ、大停滞から脱しつつあることが明らかになりました。地価の先行指標の一つである日経平均株価も、すでにバブル崩壊前を上回っています。資産価格の増大は、日本がデフレの大停滞から完全に脱したことを意味します。長きにわたる「デフレがよいか、インフレがよいか」をめぐるエコノミストの論争も、これで決着がついたと考えてよいでしょう。

高率の相続税は世界の非常識

なお相続税についていえば、日本が極端に相続税の高い国であることはよく知られています。最高税率は世界最高水準の55％。海外を見れば、シンガポールやマレーシア、インド、中国、カナダ、オーストラリア、ニュージーランド、ポルトガル、スウェーデン、ノルウェーなどが相続税ゼロです。

相続税がある国でも基礎控除額が高いために実質の負担は軽く、日本ほど負担の重い国はそうありません。米国ではほとんどの家庭が基礎控除額を下回るので、相続税の課税対象にならない。対する日本は基礎控除が3000万円＋600万円×法定相続人数ですから、東京に不動産をもつ人であれば、大半が課税対象のラインに引っかかるのではないでしょうか。

最高税率の対象者に至っては、数億円のキャッシュを支払い期限の10カ月以内に集めなければならない。不動産を焦って売って現金化しようとしたら、足元を見られて買い叩かれてしまい、相続後にお金がほとんど残らなかった、という悲劇もあります。
10万円以下のお金をこまめに振り込むとか、相続税の対象にならない物品に換えるとか、生前贈与をあれこれ進める人が多いのも納得できます。ただし物品といっても、金（ゴールド）はいわずもがな相続税の対象です。私は学者なので、詳しくは税理士にご相談ください。

日本の相続税が高い理由として、所得税の代わりという側面があります。かつてはマイナンバー制度もなく、はっきりいって所得税の脱税が横行していました。源泉徴収のサラリーマンを除く自営業・農家の人が収入を複数の銀行口座に分散させると、税務署が捕足しきれない。所得税の税収不足を相続税で補う、というのが実のところでした。

しかし現在はマイナンバー制度があり、金融機関の口座チェックもかなり楽になりました。そう考えると、所得税の補完としての相続税は役割を終えた感があります。にもかかわらず、いまだに高率の相続税を納めなければならないのは非常識である、と訴える人がいても不思議ではないでしょう。

ところが、財務省にとっては税金が一円でも多いほうがよく、政治家のなかには不動産を政治資金団体の持ち物にして相続税を払わない議員がいます（政治資金には原則、相続税や贈与税が課されない）。相続税ゼロの提案をしても、自分たちが困っていないので、なかなか話が通じないところがあります。

ゴディバ ジャパンのマーケター、橋田美緒氏が、商品が完成するまでの知られざる開発の舞台裏を明かす。

※本稿は、ジェローム・シュシャン 著『挑戦するブランド、ゴディバ』（Gakken）の内容を一部抜粋・編集したものです。

バレンタインデーに向けて、2年半前から準備が始まる

ーーそして、なんといってもバレンタインシーズンが重要になりますよね。どのくらい前から準備を始めるのですか？

【橋田】2年半くらい前です。ベルギーの開発チームとコンセプト作りやチョコレート開発のためのブレーンストーミング、ワークショップといったキックオフから始めます。

バレンタインデー向けには、大きく分けて二つのコレクションを作ることが多いです。女性のお客様がかわいいチョコレート、美味しいチョコレートを求められるシーズンでもあります。華やかでかわいらしいチョコレートを、ご自分で召し上がったり、親しいお友達に差し上げたりする。

こうしたニーズを私たちはキュートなニーズと呼び、それに向けたコレクションを用意します。例えばピンク色でハートのかわいいテイストのものなど、バレンタインデーらしい商品です。

一方で、この時期だからこそ、ゴディバの本格的な職人の技術と厳選された素材を使ったチョコレートを買いたい、贈りたいというニーズもあります。こうしたニーズに向けた、オーセンティックでシックな、ゴディバの本格感を打ち出したチョコレートのコレクションも同時に発売するようにしています。

この両者があることが、近年のゴディバのバレンタインコレクションの特色です。

ーー2026年には、「アリスのティーパーティ コレクション」が展開されて話題になりました。

【橋田】これもベルギーのチームと2年半くらい前から準備を始めて、生まれたものです。初期のブレーンストーミングでは、実は「アリスのティーパーティ」以外にもコレクションのテーマ候補がいくつかありました。その中から消費者調査をして、お客様の興味や評価を確認しながら選んでいきました。

ーーそれにしても2年半も前から企画が始まるというのは、驚きです。

【橋田】とりわけチョコレートの場合は、生産と輸送に時間を要します。たくさんの量を作りますし、海を越えて運んできますから、どうしても時間がかかる。そのリードタイムを加味すると、やはり早めの準備は必須になってきます。

箱に並べたとき、最も美しく見えるような配置を考える

ーー「アリスのティーパーティ コレクション」では、物語に出てくるいろいろな形のアイテムが、ちゃんとチョコレートになっていました。

【橋田】『不思議の国のアリス』のストーリーがモチーフになっていますので、印象的なものをチョコレートで表現しました。どんなモチーフをチョコレートにするのがよいか、シェフやベルギーの開発チームと一緒に話し合っていきました。

例えば、アリスといえばティーポットは外せない、というような話をしました。ただ、ティーポットの形をチョコレートで作るのは簡単ではないのです。最初は急須みたいになってしまって、これはティーポットじゃなくて中国茶だぞ、といった具合に（笑）。そこからトライ＆エラーを繰り返して作り上げていきました。

ーーほかにもフルーツやナッツのケーキなど、色も華やかになっていますね。

【橋田】チョコレートを箱の中に配置したとき、かわいい見栄えにできるかどうかも、とても大事です。例えば、このコレクションに深い赤色をしたハートのチョコレートがありますが、最初ベルギーからイメージとして上がってきたものは明るい赤色でした。

コレクションのほかのチョコレートとパッケージに詰め合わせたときに、全体の見栄えから、赤色だけ浮いて見えてしまったので、少し抑え目のシックで大人っぽい色に仕上げていきました。

ーーウェブサイトを見ると、チョコレートの断面の写真も出ていましたが、何層にもなっているのですね。

【橋田】ゴディバのチョコレートの多くは、私たちがシェルと呼んでいる外側のチョコレートで作る殻の部分の中に、フィリングと呼ばれる素材を入れることで作られていきます。

このフィリングにもこだわりがあって、何層も積み上げたりします。このフィリングもご覧いただきたくて、ウェブサイトなどでカットした断面の写真を掲載しました。

ーーフィリングもいろいろあるわけですね。

【橋田】何を入れていくのかは、ベルギーのチームと話し合いながら作っていきます。フィリングによって味は変わっていきますが、シェルをダークチョコレートにするのか、ミルクチョコレートにするのかでも味は変わります。どの味が一番よいバランスになるのか、話し合いながら一粒ひと粒、作っていきます。

ーーあとは、ゴディバといえばなんといってもパッケージ。本当にいつも美しいです。これも、作っていかないといけないわけですね。

【橋田】はい。パッケージは、外側も大事ですが、内側も大事なのです。チョコレートがきちんと入るサイズ感もそうですし、最も美しく見えるような配置も考えていきます。蓋を開けたときの印象は、とても大事ですから。

パッケージは、ゴディバのチョコレートを楽しむときの一つの要素です。バレンタインシーズンの人気のハート缶は、毎年楽しみに待っておられる方がいます。年号も入っているので、集めている方もいらっしゃるようです。

ーーそういえば、「アリスのティーパーティ コレクション」のパッケージには、アリスがいませんね？

【橋田】はい。あえてそうしました。実は「アリスはお客様ご自身」という考え方です。お客様ご自身にアリスになって、この不思議な世界を旅していただきたい、と。ですので、パッケージにはアリスが入っていないのです。

ゴディバ ジャパン代表、ジェローム・シュシャン氏が、日本企業が勢いを失った理由を考察する。

※本稿は、ジェローム・シュシャン 著『挑戦するブランド、ゴディバ』（Gakken）の内容を一部抜粋・編集したものです。

日本企業は「道」の精神を失ってしまった

ーー日本の経済は「失われた30年」という言葉もあり、バブル崩壊後、長期にわたって低迷することになりました。日本企業もかつての奇跡の成長期のような勢いを失ってしまいました。この先を考えるとき、「正射必中」にヒントがあるような気がします。

【シュシャン】私が初めて日本に来た1980年代、日本の金融機関やメーカーは絶好調で、世界をリードする存在でした。当時、言われていた「ジャパン・アズ・ナンバーワン」が、まさに私の印象でもありました。

ところが、経済がどんどんグローバル化していくと、その波に乗り遅れてはいけない、というかけ声のもと、日本企業はそれまで大事にしてきたスタイルを変えてしまいました。

成果主義や利益偏重主義を追求した結果、日本企業はどんどん元気を失ってしまった気がします。それは日本企業の中にあった「道」の精神を失ってしまったことが大きいのではないかと思っています。

まさに数字に気を取られてしまったのではないでしょうか。「正射必中」。結果を狙うのではなく、プロセスを大切にすることこそ重要なのに、です。フォーカスすべき点を間違えてしまった。

弓道では、的にあてようとするのではなく、よい形を作るというところにこそ意識を向けます。企業で言えば、数字による実績達成を追い求めるのではなく、よい商品を作るとか、よい店舗にするとか、そういうところに集中しなければいけなかった。数字達成だけを目指すと、うまくはいかないのです。

ーーまさに、それが起こったのですね。

【シュシャン】例えば、弓道の昇段試験で2本あてなければいけないというとき、1本目がうまくいくと2本目に相当なプレッシャーがかかります。このとき、的にあてたいと欲が出るとうまくいきません。とにかく「正射」だけに集中することが大切になります。

会社も数字に気を取られると、「正射」以外のところが気になり始める。これは株主も同じかもしれません。そうすると、コスト削減をしよう、人員削減をしよう、などという方向に向かう。

大切にすべきなのは、本当によいものが出せるか、よいサービスができるか。当たり外ればかり気にしてはいけません。それは必ずあるものですから。それよりもまずは、「正射」にこだわる。的に気を取られないように、やるべきことをやる。

もちろん、言うは易しで、きれいごとと思われるかもしれない。実際には大変です。プレッシャーもたくさんかかってくる。しかも、さまざまなところからかかってくる。

それでも、リーダーはしっかり理想を持っておくべきです。そうすることで「正射」が実現できる。

完璧を目指すな。起きたことをしっかり見つめよ

ーーお話を伺っていると、そもそも簡単にはうまくいかないのだ、という前提があるような気がします。弓道でも、小さな的にあてることは、とても難しい。百発百中なんて、まずできないということですよね。

【シュシャン】弓道を通じて、改めて感じたことの一つに、物事は思うようにはいかない、ということです。何だってうまくいく、などと考えていたら、それは大間違いだと思います。

弓道には、理想的な射があります。それは理想を目指してベストを尽くす目標になるという意味で、よい影響を与えます。しかし同時に、完璧な射はないということも知っています。ベストを尽くして矢を放ったときでさえ、それよりもよい矢を放つ可能性がある。

弓道の先生にこう言われたことがあります。完璧になるまで待ってはいけない、と。完璧な瞬間を待っていると、いつまでも自分は十分ではないと感じて、次の昇段試験を受けることを先延ばしにしてしまう、と。

ビジネスでも、必ずうまくいく、などと考えてしまうから、完璧主義が生まれます。完璧に準備ができないと、前に進まない。どんどん先送りしてしまう。でも、完璧なんてないのです。だから、前に進むしかない。

そもそも思うようにはいかないことがほとんどだと思っていてよいかもしれません。もちろん、うまくいくときもあります。結果が発表されるものは大抵うまくいっているものです。しかし、そうではないものもたくさんある。

私たちゴディバも、うまくいったことばかりではありません。失敗をした取り組みもあります。でも、それは仕方がないことです。物事は思うようにはいかないのですから。それがわかっているから、また新しいチャレンジに向かう。

メディアで紹介されるのは、成功したことばかりです。それは弓道で的にあたった話ばかりを聞かされるようなものです。実際には、100の矢を放っても、一度もあたらないこともある。だから、そこに意識を向けるのではなく、「正射」にこそ向ける。そうすることで、自分の気持ちも静まっていきます。

ーー一方で、結果をシビアに受け入れる、起きたことにしっかりと向き合うことの大切さも、弓道では言われるそうですね。

【シュシャン】「矢所を見る」という言葉があります。矢所とは、放った矢が刺さった場所のことです。的のそばまで歩いて行き、矢の位置、刺さった角度、刺さり具合などをつぶさに見る。そして、なぜそうなったのかを考え、原因を探り、技術的な弱点を改善する。これが、「矢所を見る」です。

実はこれは、なかなか実践できないことです。なぜなら人は、あたった、外れた、という結果だけに一喜一憂してしまうからです。

私は意識して、この「矢所を見る」をビジネスでも実践して、役立てています。起きていることに対して、一度立ち止まって考えてみる。うまくいっているときも、うまくいっていないときも、どうしてこうなのか、を見つめる。

これをやらずにすぐに次のアクションに行ってしまうと、経験も反省も活かせない。次のアクションに行くまでにはそのための「間」が必要です。それは弓道でもビジネスでも意識していることですね。

ゴディバ ジャパン代表、ジェローム・シュシャン氏が、30年以上続ける弓道から学んだ経営に通じる考え方を語った。

※本稿は、ジェローム・シュシャン 著『挑戦するブランド、ゴディバ』（Gakken）の内容を一部抜粋・編集したものです。

日本には、ヨーロッパの文化と違う何かがある

ーーそもそもフランス生まれの社長が、なぜ日本に住まわれることになったのか。日本への関心があったそうですね。

【シュシャン】日本に初めてやってきたのは、1983年の夏、私が大学生だった頃です。未知のものに出合いたいと東南アジアを旅していて、最後にやってきたのが、日本でした。

最終目的地は日本と決めていました。もちろん東南アジアの国々も、ヨーロッパで育った私にはエキゾチックでしたが、日本への旅の目的はもっと精神的なものでした。アジアの極東の地である日本には、ヨーロッパの文化と違う何かがある。そんな予感がはっきりとあったのです。

そのきっかけとなったのが、書物で読んだ日本の禅の世界でした。禅の世界は、ヨーロッパの考え方とはまるで違っていました。

日本に着くと翌日、私は福井県にある永平寺に行くつもりでした。曹洞宗の開祖である道元禅師が開いた、禅の修行で有名なお寺です。それで東名高速道路の入り口に「福井」と書いた紙を持って立ち、ヒッチハイクをしようと考えました。

夜の8時です。高速道路の入り口に立つ外国の青年を乗せてくれるドライバーはいませんでした。日本ではヒッチハイクは無理なのか、と半分諦めかけていたとき、キャンピングカーに乗った男性が、車を停めてくれました。

福井までは行かないけれど、途中の御殿場まで車で同乗させてくれると言います。ありがたく同乗させていただきました。

車中でわかったのですが、その人は菅原義正さんという日本の有名なラリードライバーでした。その年の1月にパリ・ダカール・ラリー（現・ダカール・ラリー）に初参戦して、帰国したばかりだった菅原さんは、偶然にもフランスからやってきた青年を乗せたことをとても喜んでくれました。温泉に寄って、すき焼きまでご馳走になりました。

ーーその後はヒッチハイクも順調にいき、紆余曲折がありながらもさまざまな出来事があり、永平寺に行かれたそうですね。これがきっかけになって日本で働くようになり、日本文化にも興味を持ち、29歳で弓道を始められています。

【シュシャン】菅原さんもそうですし、永平寺での修行の道を切り開いてくださった住職の方もおられたりして、ものすごく貴重な出会いでした。彼らが私を助けてくれてチャンスを与えてくれたのです。私はこの貴重な出会いをまさに「ご縁」だと感じています。

縁というのは、英語の辞書で調べると「カルマ」「宿命」「運命」などと書かれていますが、日本で使われている「ご縁」にはもっと深い意味があると感じています。誰かと出会い、何かが起こる。そこから実りが生まれる。これは、必然的とも言えるもの。

そして私はまた「ご縁」に導かれて、日本で働くことになります。25歳のときでした。しかし、日本語はできないし、仕事や人間関係に行き詰まり、何かしないといけない、心と身体を強くしないといけない、と考えるようになりました。そして始めたのが、弓道です。禅と武道は深い関連があると感じています。もう30年以上続けていて、今は錬士五段を取得しています。

数字を取ろう、ビジネスを当てようと考えすぎない

ーー今では、国際弓道連盟の理事を務められています。さらに、2年前には外国人で唯一の全日本弓道連盟の理事に就任されました。この弓道が、経営者としての成功に大きく寄与したと過去のインタビューでもおっしゃっています。例えば、数字に気を取られない。目標として数字を掲げない。

【シュシャン】企業は成長をしたいわけですね。ビジネスを成長させたい。しかし、ここで数字に気を取られることはよくない。

実は当初、弓道は趣味であり、仕事の気分転換として始めたものでした。ところが、この趣味がだんだん仕事に近づいていくことになった。本質は同じだったからです。

例えば、「正射必中」。弓道は的に矢を当てたいわけですが、当てたいという気持ちが前に出すぎると射がどうしても乱れてしまうのです。誰だって矢を当てたい。ところが、当てたいと思うと当たらない。そういうことが起こる。実はビジネスも同じです。

これを確信したのは、ゴディバ ジャパンの社長になる前にリヤドロ ジャパンの社長を務めているときでした。社長ですから、数字の責任がある。ビジネスを当てたい。しかし、弓道と同じだったのです。当てたいと思うと、やるべきことが乱れてしまうのです。

弓道の教えでは、面白いことがあります。先生が稽古をするとき、あるいは昇段試験のとき、矢が当たるか当たらないかを、まるで見ていないことがあるのです。大事なことは、矢を放つときのプロセスが正しいか、なんですね。正しい射に集中すると、自然と的に当たる。これが弓道の考え方です。だから正しい射ができるように頑張ればいい。結果だけを追い求めても、成績は上がらない。

ビジネスも、数字に気を取られると弓道と同じようなことが起こる。当てよう、当てようと考えると間違える。結果も出ません。

もちろん、弓道でも的の方向を捉えておく必要はあります。正しい射ができても、方向が間違っていれば、やっぱり的には当たらない。

ビジネスも、方向性は大事です。これはコンセプトと言い換えてもいいかもしれない。その上で、あとは正しいこと、正しいプロセスをとにかく心がける。よい商品を作る。ニーズをしっかりと意識する。よいコミュニケーションを目指す。

実際、ゴディバで私がやってきたのは、これです。やるべきことにしっかり集中する。数字を取ろう、ビジネスを当てようではなく、正しいことをやる。それに集中する。そうすると、当たる。

数字のみを目標にしたことはありません。常に数字を追いかけるように社内にメッセージしたこともない。だから、5年で売り上げが2倍になった、などという表現が注目されるようになったとき、これはいけないと思いました。

なぜなら、それを目指していたわけではまったくなかったからです。結果的にそういう実績になっただけです。

米中対立が続くなか、日本は経済と外交の両面でどのような戦略を取るべきなのでしょうか。
高市政権が目指す南米の関税同盟メルコスルとの経済連携協定（EPA）は、新たな市場の開拓だけでなく、中国への牽制や経済安全保障の強化にもつながると期待されています。一方、日米韓の連携をめぐっても、中国やロシアとの駆け引きが激しさを増しています。

嘉悦大学教授の髙橋洋一氏が、メルコスルとのEPA締結の意義や日韓首脳会談の狙いを読み解きながら、日本が国際社会で存在感を高めるための外交・経済戦略を解説します。

※本稿は、髙橋洋一著『経済のニュースは嘘ばかり 株高、円安、物価高の正体』（PHP研究所）の内容を一部抜粋・編集したものです。

中国より早くメルコスルとEPA締結を

日本政府は、ブラジル、アルゼンチン、パラグアイ、ウルグアイ、ボリビアの南米5カ国が加盟する南米の関税同盟メルコスル（南部共同市場）との経済連携協定（EPA）をめざしています。5カ国の国内総生産（GDP）は3兆ドル（約480兆円）規模に上り、締結すれば大きな対中牽制になるでしょう。

メルコスルにとって現在、最大の貿易相手国は中国です。南米から中国への主な輸出品目は、大豆や牛肉、鉄鉱石、原油、リチウムやニオブの重要鉱物などです。一方、中国から南米への輸出品目は自動車、電子機器、機械類などの安価で競争力の高い工業製品です。

現時点で、メルコスル全体としての中国との自由貿易協定（FTA）は締結されていません。しかし2026年に入り、ブラジル主導でFTA関係の強化が模索されています。背景には、メルコスルとEUとのFTA交渉の難航や、米国の保護主義的政策への対抗措置があります。南米と欧米の関係がうまくいっていない隙に、中国が入ってきた経緯があり、それまで南米と中国との関係も滞っていたことから、日本の活路があるという判断です。日本としては中国より早く、メルコスルと経済連携協定（EPA）の締結に向けて動きたいところです。

対内投資や人の流入ができない中国

なおFTAとEPAの主な違いは、対象となる範囲です。FTAが「モノの関税撤廃・削減」が目的であるのに加え、EPAはさらに「投資の促進、知的財産の保護、人材の移動」まで幅広い経済連携を含みます。実務上は、EPAはFTAの発展形、上位互換と捉えられます。

中国は生産手段が原則国有なので、投資や人の移動の自由化は難しく、EPAにはそう簡単に手が届きません。対外投資や人の流出は許容しても、対内投資や人の流入は許しません。この点、日本では制約がないので、EPAの締結が容易です。

欧米が中国への対処に苦しむなか、西側の民主主義・自由貿易圏の旗手として振る舞うという日本のポジショニングは絶好です。現在、高市政権は重要物資のサプライチェーン（供給網）強靱化による経済安全保障の強化に寄与し、新規市場開拓でも南米など大きなポテンシャルを有する市場へのアクセスを形成するなど、なかなかしたたかではないでしょうか。

日米韓の分断に抗する首脳会談

2026年5月19、20日、高市早苗首相は韓国を訪れて李在明大統領と会談し、両国のエネルギー安全保障の強化で一致しました。この日韓首脳会談は、5月14、15日に行われた米中首脳会談直後に設定されたことに意味があります。

中国の外交における基本方針は、日米韓を分断するというものです。当時の日韓両国は、中国の意図に抗して米国を支えていくことを国際社会に示したといえるでしょう。

さすがの中国も、日米韓が組むと外交行動が限定されてしまいます。中国は5月20日、ロシアと首脳会談を行いました。中ロ首脳会談の共同声明は、米国を念頭に、国際法に反して覇権主義的に行動する国を批判しました（もちろん、ロシアのことは棚に上げています）。日本については名指しで「現在進めている急速な再軍備路線が地域の平和と安定に深刻な脅威となっている」（もちろん、中国のことは棚に上げています）と批判しました。

習近平国家主席はトランプ大統領との会談で、既存の大国が新興の大国と衝突するという「トゥキディデスの罠」（米国の政治科学者グレアム・アリソンの用語）に言及しています。他方、プーチン大統領との会談では中国がロシアやイランと手を組み、米国の覇権を覆して世界秩序を再構築する野心があることを示しています。

この中ロ首脳会談にぶつけるかたちでの日韓首脳会談は、きわめてタイミングがよいものでした。

再び中国を凌ぐ大国へ

今後、中国はなお日米韓の分断を図るべく切り崩しに動くでしょう。韓国に対しては北朝鮮経由で中国と地続きの半島国家である弱みを突いて懐柔し、日本に対しては中ロ首脳会談で行ったように軍国主義批判を繰り返す。米国に対しては、中国の国民向けには威勢のいい姿勢を示すものの、米国の面前ではへりくだる二面性を見せています。

2026年5月の米中首脳会談では、CCTV（中国中央電視台）が中継のマイクを切り忘れてしまい、習近平主席がトランプ大統領におもねる発言「この１年余、米中関係は少なからぬ紆余曲折を経てきましたが、全体として安定を保っています。中国側は米中関係の安定的、健全、持続的な発展に尽力しており、私どもとしては...」が漏れてしまいました。

日本の報道では、米中首脳会談で日本は蚊帳の外とする論調が多数でした。しかし実際は、トランプ大統領は米中首脳会談直後に大統領専用機エアフォース・ワンから高市首相に電話し、会談内容を説明しました。しかも、米中首脳会談で中国の習主席が高市首相を批判したにもかかわらず、トランプ大統領は高市首相を擁護したという報道も出ています。

米国のスタンスを見れば、韓国としても日本と友好関係を維持するのが得策と考えるはずです。韓国は、半島国家の宿命からか事大主義（支配的な勢力に迎合する考え方）の側面をもっており、中国を向くか米国を向くかの間でつねに外交が揺れ動きます。しかし客観的に判断すると、さすがに現在の中国になびくのは賢明ではない。対日関係強化という意味で、日韓首脳会談はまさに渡りに船だったといえるでしょう。

日本の財政破綻論は噓であり、「責任ある積極財政」は公共投資を増やし、日本を再び中国を凌ぐ大国へと押し上げることを意味します。経済安全保障という政策が、ようやく実体を伴ってきた感があります。

ゴディバ ジャパン代表、ジェローム・シュシャン氏が、「両利きの経営」について語った。

※本稿は、ジェローム・シュシャン 著『挑戦するブランド、ゴディバ』（Gakken）の内容を一部抜粋・編集したものです。

ゴディバの両利きの経営

ーー新規事業の展開や、コラボレーションなど新しい取り組みが目をひきますが、ギフト市場へはどう対応していきますか？

【シュシャン】ギフト事業がゴディバにとって大切なのは、今までもこれからも変わりません。

先ほど、成長のドライバーを作るお話をしましたが、既存事業をしっかり発展させていくことも大切です。

ゴディバ ジャパンは、両利きの経営（アンビデクストラス経営）戦略を取っています。

ーー両利きの経営というと？

【シュシャン】既存事業の深化と、新規事業の探索を並行して実施していくことです。ゴディバ ジャパンにとって、深化すべき既存事業は、ギフト事業です。従来のフォーマルギフトも大切ですし、昨今のギフト市場の変化により増えてきたカジュアルギフトにも対応しています。

一方、新規事業は、ここまでお話ししてきたゴディパンや、カフェなどのフードサービス、そしてドリンクなどのセルフトリートの分野になります。

新規事業は注目を集めやすく、話題にもなりやすい。一方で既存事業はビジネスの中核を担うものです。自社の強みを活かして既存事業でしっかりビジネスを作っていくことは、新規事業を立ち上げることと同じように重要です。また、ここで大切なのは、既存事業だからといって守りに入るのではなく、市場の変化に対応して新しいチャレンジをしていくことです。

終わることのない挑戦

ーー既存事業でも挑戦は続くのですね。ギフト事業におけるチャレンジとは、具体的にどのようなことでしょうか。

【シュシャン】ギフト市場は昨今大きく変化しています。お中元やお歳暮といったフォーマルギフト需要のほか、日頃の感謝を伝えるちょっとしたギフトや、誰かと会うときの手土産など、カジュアルギフトの市場が拡大しています。この変化は、特にコロナ禍によって加速したように思います。

市場の変化に合わせて、ゴディバもカジュアルギフトに使いやすい商品ラインナップも増やしています。さりげないギフトとして贈りやすいサイズ感のものや、カジュアルなデザインのパッケージの商品など、ゴディバのお店に行くと、手に取ってみたくなる、気軽に誰かにあげたくなるものが見つかると思います。

また、フォーマルギフト用の商品も、近年の夏の暑さに対応した商品を発売しています。焼き菓子を強化し常温で持ち運べる商品を増やしました。また、ひんやり楽しめるジュレやムース、そしてアイスクリームのギフトセットも充実させてきました。

ーー既存事業も新規事業も両方を進めていく。これは実際には大変なことですよね。

【シュシャン】既存事業と新規事業とは、運営の仕方も求められることも異なります。課題になることも大きく違う。ですので、同じ物差しで評価したり、同じ方法で課題を解決しようとしても、なかなかうまくいきません。それぞれの事業を担うチームを分けて必要なタレントをアサインしていく。

そして、社員すべてが、各事業の役割をしっかり理解して協力し合う。そうすることで、それぞれの事業が、スムーズに進んでいきます。

先ほど同じ方法では課題解決ができない、と言いましたが、既存事業で培ったノウハウが新規事業に活きることもたくさんあります。チョコレート作りのノウハウはもちろん、食材の知識、商品開発の技術、全国規模のリテールビジネスの運営力、接客力、そして社員の結束力など、これまでゴディバがギフト事業で育ててきた力は、新規事業を支える力にもなっています。

ゴディバ ジャパン代表、ジェローム・シュシャン氏が、日本市場で成長を遂げ、世界の商品開発をリードするまでになった背景を振り返る。

※本稿は、ジェローム・シュシャン 著『挑戦するブランド、ゴディバ』（Gakken）の内容を一部抜粋・編集したものです。

思いを文字でなく絵にするというセッション

ーーそもそもゴディバが目指しているのは、「お客様にハピネスをお届けする」という会社の理念なのだそうですね。そのツールとして、ゴディバの商品がある。ゴディバの商品を通じて、お客様にハッピーをお届けしたい、と。社長就任後、これを強く打ち出されたと聞きました。

【シュシャン】もともと会社の理念はありましたが、まだ具体的な言葉として明確にはなっていませんでした。それを社員一人ひとりが実現できるよう、ゴディバ ジャパンではいくつものトレーニングセッションを行いました。その一つで強く印象に残っているのが、2013年に行った合宿です。

40人ほどの社員を集めて、みんなでディスカッションをしました。そのときに出てきたのが、「We Create Memorable Occasions of Happiness」という言葉です。これをみんなで目指そうということになりました。

そのときに実施したのが、「自分の実現したいゴディバの5年後の姿を描く」というものでした。5~6人のチームに分かれて、ゴディバが5年後こうなっていてほしいというものを、絵にしてもらいました。

ーー文字で5年後を考えてもらうのではなくて、絵だったのですね。

【シュシャン】文字だと理屈っぽくなってしまいかねないからです。こんなことを書いたらどう思われるか、とか、そんなのあり得ないと言われてしまわないか、という方向に頭が向かってしまう。そうすると、思い切ったアイデアが出てきません。

絵だともっと自由に発想できると思いました。理屈から解き放たれて、夢へと発想を広げられる。論理的なアプローチとは、違うものが出てくると考えました。

このセッションは、英語で「A Way of Dreams」と名付けました。そして、将来への夢を遠慮なく描いてもらいました。すると、びっくりするようなものがたくさん出てきたのです。

例えば、ゴディバ ジャパンが本社になる、というもの。当時は、グローバルのゴディバが本社機能を果たしていて、我々ゴディバ ジャパンは日本市場を見る支社的な立ち位置でしたので、自ら本社機能を持って独自で運営していく、というのは新しい発想でした。外資系企業の日本法人が本社になりたい、ということはまず想像しないことですから、この発想は驚きでした。

もちろん当時は、実現できるなんて夢にも思いませんでしたが、後に2019年に本当に実現することになります。これには私もびっくりしました。

また、自分たちの工場を持つ、ということも描かれていました。実はこれもその後に実現します。2019年に、ベルギーの工場も統括することになりました。

絵の横には、文字も添えられたりしていました。「anytime, anywhere, GODIVA」。「Be happy with GODIVA」。そしてよく見ると、カフェが描かれていたりしました。まだGODIVA caféをオープンする前のことです。これもまた、2020年に実現しました。

ホテルゴディバと書かれているものもありました。ただこれはまだ、実現していないですね（笑）。

ハピネス、スマイル、みんなを幸せに、そんな言葉が並んでいます。ゴディバが大事にしたいことを、みんなが再確認することができました。そして、みんなで夢を描いていくことができたのです。

理念を絵にするセッションは、ほかの会社にもぜひお勧めしたいです。文字ではなく、絵にするのがポイントです。理屈で考えなくなるからです。

日本のチョコレート市場に世界が注目している

ーーそして、世界のゴディバの売り上げのうち、日本のシェアがナンバーワンにまでなっていきます。そもそも、なぜゴディバは日本人にこれほど受け入れられたのでしょうか。

【シュシャン】ゴディバが日本に進出したのは、1972年。その後、日本は大きな経済発展を遂げることになります。このとき、多くの日本人ビジネスパーソンが世界中に出張に行きました。そして、日本に戻ったときに海外のお土産を持って帰りました。

実はそのお土産として人気だったのが、ゴディバだったのです。どんな家庭でも、お父さんが出張から帰ってくると家族はハッピーでしょう。そしてそこにゴディバがあった。ニューヨークから帰ってきても、ミラノから帰ってきても、ハッピーな瞬間にゴディバがあったのです。

そうした目に見えない幸せなイメージが、ゴディバのイメージとして浸透していったと思っています。これが一つのポイントですね。

ーーということは、ほかにもポイントがあるのですね。

【シュシャン】もう一つは、日本市場におけるプレミアムチョコレートのパイオニアだったことではないでしょうか。1972年当時、チョコレートは一般向けの商品がほとんどで、パッケージされた板チョコが50円前後という状況でした。

そこに、1粒で100円以上という高級なチョコレートが現れた。これが一つの話題になったのでしょうね。その走りがゴディバでした。

日本はその後、経済成長が進み、百貨店もどんどん華やかになり、バレンタインデーのブームも広がっていきます。

ーーたしかにバレンタインデーの需要は大きかったと思います。

【シュシャン】実はバレンタインデーやホワイトデーにチョコレートをプレゼントするという習慣は、ヨーロッパやアメリカには同じような形ではありません。お互いにプレゼントを贈り合うことはありますが、女性から男性に、または男性から女性に、と決められていませんし、チョコレートだけを贈るという習慣もありません。

日本のバレンタインデーの習慣は、チョコレートメーカーと消費者が楽しみながら作り上げてきたユニークなイベントです。そして、チョコレート市場も大きくなっていきました。

ゴディバは、日本に進出した当初はベルギーで開発された商品を輸入して販売していました。しかし、これはやがて変わっていきます。バレンタインデーやホワイトデーは、商品企画もデザインも、日本のゴディバが主導していくようになっていきました。

日本で開発され、企画されたバレンタインのコレクションが、ヨーロッパ、アメリカ、アジアなど世界中で販売されるようになりました。日本のチョコレート市場には、世界中のゴディバが注目するようになりました。

そしてバレンタインデーの市場もどんどん変わっていきます。かつては贈り物が中心だったものから、やがて自分のためにも買うという変化も、その一つです。

高市政権が打ち出した「責任ある積極財政」をめぐり、長期金利の上昇による財政破綻リスクを懸念する声が上がっています。
しかし、金利の上昇は本当に日本の財政危機を意味するのでしょうか。

嘉悦大学教授の髙橋洋一氏は、名目経済成長率や政府の金融資産を踏まえれば、こうした懸念は的外れだと指摘します。さらに、日本独自の国債償還ルールや利払い費の計上方法にも疑問を投げかけます。元大蔵官僚としての経験を交えながら、積極財政と長期金利の関係を読み解き、日本の財政をめぐる報道や常識の問題点を解説します。

※本稿は、髙橋洋一著『経済のニュースは嘘ばかり 株高、円安、物価高の正体』（PHP研究所）の内容を一部抜粋・編集したものです。

「骨太ショック」のウソ

2026年7月21日、高市政権は発足後初となる「経済財政運営と改革の基本方針2026（骨太の方針）」を閣議決定しました。27年度を「責任ある積極財政元年」と位置付け、予算編成を見直して複数年度で一部事業を進める方針です。
一部のオールドメディアは「骨太ショック」といい、骨太方針の積極財政によって財政破綻リスクが高まって長期金利が上がった、といっています。
ウソです。

今回の金利上昇は、円安によって名目成長率が上がり、同時に税収が上がるなかでの上昇です。足元の名目成長率が4％程度あり、長期国債金利が2.8％程度なので、財政破綻のしようがありません。

名目成長率の上昇は予想インフレ率を高めますが、長期金利の上昇はそれに伴う程度のものです。予想インフレ率を示す「ブレーク・イーブン・インフレーション率」は今後10年で見て2％程度にすぎず、悪性インフレにはなっていません。長期金利の上昇が財政悪化と無関係であることは、国や企業の破綻リスクを補償する保険の料率「クレジット・デフォルト・スワップ（CDS）レート」がこの間、ほとんど変動していないことからも明らかです。

そもそもなぜ長期金利が上がると困るのか、いちおう説明します。金利が上昇するときは、債券の利回りが上昇し、債券価格は下落します。債券には償還益というものがあって、額面単価100円の債券を90円で買い、100円で償還すれば10円の収益が発生します。額面単価１００円で買い、償還金額が90円だったら10円の損失が発生します。

金融機関のなかには、株式を担当する人もいれば、債券を担当する人もいます。株式の担当者はサナエノミクスで潤う一方、債券の担当者は金利が上がると債券価格が下がるので嬉しくありません。

株式と債券は真逆の関係にあります。デフレの時代は債券価格が上がり、債券をもつ人の声が大きかった。平たくいえば、日本が経済成長しないほうが債券価格は上がり、彼らの利益になっていたわけです。現在は反対に、インフレの時代で株価が上がり、株をもつ人の声が大きくなっている。投資家にも同じことがいえます。ある種のポジショントークの側面があることも考慮し、報道を見る必要があります。

なお、長期金利上昇悪玉論の理由の一つに、政府の利払い費が高くなって財政破綻懸念が増す、という俗説があります。しかし、企業のグループ会計に相当する統合政府の資産と負債を見ると、資産が大きく、ネット負債は若干のマイナスです。資産の多くは金融資産なので、長期金利の上昇は日本の財政悪化の要因にならない。なぜなら金融資産による金利収入は税外入になり、利払い費増を相殺するからです。

骨太方針の案ではGDP成長率が名目3％超、実質1％超の経済を目指し、「責任ある積極財政」について「長年にわたる投資不足の流れを断ち切り、世界的な産業政策の大競争時代に対応していく」としています。この文言が実現することを期待します。日本の財政が危ないはずはなく、むしろ円安による税収増を国民に還元すべき状況といえるでしょう。

「債務償還費」「利払い費」など世界にはない

また、日本では過去に発行した国債の元本と利子を返済するための費用として「債務償還費」と「利払い費」が一般会計予算に計上されています。
しかし、こんなものがある国は世界でも日本ぐらいのものです。

私が大蔵省国際課の課長補佐だったころ、各国の債務管理当局が集まる会合で日本の国債について説明するようにいわれました。当時はまだ若かったので、大蔵省の説明どおり「日本には国債の償還財源を確保するための『減債基金』があるので、信用が保たれている」と話しました。
すると、その場にいた何人かがクスクスと笑いはじめたのです。

あとで聞いたところ、「世界の国で現在、減債基金などというものはない。債務償還費もない。自分の国には昔あったが、すでに廃止されている」という。国債は償還期限が来たら借り換えれば済むので、基金などつくる必要性がない、と。恥ずかしくなって大蔵省に帰り、報告したところ「黙っておけ」という指示でした。

カチンと来たので後日、大蔵省のコンメンタール（条文解説書）に世界の国々は減債基金も債務償還費もない事実を記し、特例法によって債務償還費を計上せず当年度予算をつくりました。日本では「債務償還費を計上しなければ国債が信用を失って暴落する」という考え方に基づいて、毎年60分の1ずつ債務償還費を計上し1年で償還する、という60年償還ルールが設けられています。しかし実際に特例法をつくって償還費の計上をやめたところ、国債暴落は起こりませんでした。

「金利が上がって国債の利払い費が増える」という話もウソです。私が「純利払い費」（借入金などの利息の総額から政府が保有する金融資産などによる利息の受け取り分を引いた実質の利息負担の純費用）を計算したところ、純利払い費はまったく問題のない水準でした。

グロスの負債額ではなく、金融資産との差し引きで見れば、国債費はさほど多くない。「長期金利が上がると大変なことになる」という話はもう聞き飽きました。日本には金融資産があるので、長期金利が上がれば当然、資産サイドの金利も上がります。資産から得られる金利収入を引いて考えるのが会計の基礎で、差し引きゼロであれば債務超過ではありません。

さらに、当時の大蔵省が行っていたのは利払い費の水増しです。以前、金利を計算して上司に提出したら、2％上乗せするようにいわれました。金利が上がれば国債の利払い費も上がるので、その分、予算がつく。使わないお金は補正予算時に財源として使えるので、余分に確保しておこうという魂胆です。少しでも予算を分捕りたいという面子の問題にすぎず、国債暴落の話は出鱈目だということがわかりました。

なお、前述の「国債は償還期限が来たら借り換えれば済む」という点に関して、国債を同じ人が借り換えるというイメージをもつ人がいます。しかし、実際には国債保有者は入れ替わります。償還期限が来たらAさんからBさんへ、という動きになるので、国としては借り手がいる以上、何も問題ありません。

THE21編集部が、日本シリーズに関するトリビアを紹介します。

※NPB公式サイトより出典

無冠でも沢村賞に輝いた投手たち

その年を代表する先発投手に贈られる沢村賞。最多勝や最優秀防御率など、主要タイトルを獲得した投手が選ばれるイメージも強い。

しかし、歴代受賞者を振り返ると、主要部門で一つもトップに立たずに選ばれた投手もいる。そこで今回は、現在の主要タイトルにあたる「防御率、勝利数、勝率、奪三振」の4部門で、いずれもリーグ1位にならず沢村賞に輝いた4人をピックアップした。

◆K.ジョンソン（広島、2016年）

15勝7敗、防御率2.15で沢村賞を獲得。しかし、最多勝と最高勝率は同僚の野村祐輔、最優秀防御率と最多奪三振は菅野智之（巨人）が獲得しており、この年のジョンソンは主要4タイトルなしだった。さらに、この年はベストナイン、ゴールデン・グラブ賞、月間MVPも受賞していない。

◆松岡弘（ヤクルト、1978年）

同年、ヤクルトの球団初優勝を支えた松岡。43試合で16勝11敗、防御率3.75を記録したが、最多勝は17勝の野村収（大洋）で、わずか1勝差でタイトルを逃した。防御率、勝率、奪三振でもリーグトップには立っていない。それでも11完投、4完封とタフネスを発揮し沢村賞を受賞した。

同僚が主要4部門を独占した年も

◆西本聖（巨人、1981年）

81年は、江川卓（巨人）が20勝、防御率2.29、勝率.769、221奪三振で主要4部門のトップを独占。しかし、沢村賞に選ばれたのは同僚の西本だった。西本も18勝12敗、防御率2.58と好成績を残し、14完投を記録。投球回は257回2/3で、江川の240回1/3を上回っている。江川は引退まで沢村賞に縁がなく、選考基準の変更にも影響を与えた。

◆小林繁（巨人、1977年）

その江川と「空白の一日」事件をきっかけに運命的な交錯をしたのが小林。巨人在籍時代の77年に沢村賞を獲得した。18勝、防御率2.92と好成績を残したが、タイトル獲得には至っていない。なおこの年は、11完投に加えて7セーブも記録している。

THE21編集部が、日本シリーズに関するトリビアを紹介します。

※NPB公式サイトより出典

シーズン0本塁打でも一発を放った伏兵

日本一を争う大舞台では、シーズンの成績からは想像しにくい一発が飛び出すこともある。

そこで今回は、その年の一軍レギュラーシーズンでは本塁打ゼロだったにもかかわらず、日本シリーズで本塁打を記録した4人をピックアップした。

◆細川亨（ソフトバンク、2015年）

2度のベストナイン、ゴールデン・グラブ賞受賞経験を誇るなど、実績豊富な捕手、細川。しかしこの年は59試合で打率.116、本塁打ゼロと不調に終わった。ヤクルトとの日本シリーズ第4戦では、3回に適時二塁打、6回には左中間へのソロを記録。チームは日本一連覇へ王手をかけた。

◆川村友斗（ソフトバンク、2026年）

まさについ先日、25日の第2戦で劇的な一発を放ったのが川村。レギュラーシーズンでは代走や守備固めでの起用がメインだったが、この日は同点の10回に伊勢から勝ち越しアーチを放った。一進一退の白熱した試合に終止符を打った。

同じ年のベイスターズから2人が記録

◆髙城俊人（DeNA、2017年）

この年の髙城は29試合で打率.250、0本塁打。だが、ソフトバンクに3連敗して迎えた日本シリーズ第4戦で、7回にソロを放った。8回には2点適時打も記録し、この日は3安打3打点。6対0の快勝で、チームのシリーズ初勝利に貢献した。

◆白崎浩之（DeNA、2017年）

レギュラーシーズン10安打、ノーアーチだった白崎。シリーズ第6戦にいきなり「7番・指名打者」でスタメン出場し、ファンを驚かせた。すると、1点を追う5回に同点ソロ。ラミレス監督の名采配として語り継がれている。

THE21編集部が、プロ野球のシーズン記録に関するトリビアを紹介します。

※NPB公式サイトより出典

投手タイトルから遠ざかっている球団は？

現在、NPBが定めている投手タイトルは「最優秀防御率、最多勝、最高勝率、最多奪三振、最多セーブ、最優秀中継ぎ」の6つ。

好投手を輩出していても、特定のタイトルにはとんと縁がないということも。そこで今回は、6つの投手タイトルから最も遠ざかっている球団（2026年時点）をピックアップした。

◆最優秀防御率：DeNA（21年不在）

05年、当時横浜の三浦大輔が防御率2.52で獲得したのが最後。23年には東克樹が防御率1.98と2点台を切る好成績を残したが、村上頌樹（阪神）の1.75に次ぐリーグ2位にとどまった。打者有利とされる横浜スタジアムをホームとしている影響もあるのかもしれない。

◆最多勝：ヤクルト（13年不在）

13年、ルーキーの小川泰弘が16勝を挙げ、最多勝と最高勝率、新人王を獲得。しかし、それ以降13年間、最多勝投手が出ていない。今季は山野太一が12勝でリーグ2位タイ。チームとしても久しぶりの2桁勝利投手となった。

◆最高勝率：ヤクルト・楽天（ともに13年不在）

最後の獲得者は、ともに13年。小川泰弘が16勝4敗で勝率.800、田中将大が24勝無敗で1.000を記録した。最高勝率の対象となるのは13勝以上の投手に限定されるため、獲得のハードルが高いとも言えるだろう。

30年超の空白、創設以来未獲得の球団も

◆最多奪三振：ロッテ（31年不在）

95年に伊良部秀輝が239奪三振で2度目のタイトルを獲得して以来、31年間、奪三振王が現れていない。23年には種市篤暉が157奪三振を記録したが、投手四冠で無双状態にあった山本由伸（オリックス）に12個及ばず、リーグ2位にとどまった。

◆最多セーブ：広島（現行制度で22年未獲得）

セーブ数だけで争う現行制度が始まった05年以降、広島から獲得者は出ていない。D.サファテや栗林良吏といった名クローザーは在籍していたが、栗林はリーグ2位、サファテは同3位が最高位となっている（サファテはソフトバンク移籍後にシーズンセーブ記録を更新した）。

◆最優秀中継ぎ：楽天（創設以来22年未獲得）

05年の球団創設以来、一度も最優秀中継ぎ投手を輩出していないのが楽天。17年にはF.ハーマンが36ホールドポイント（ホールド＋救援勝利）でリーグ2位となったが、岩嵜翔（ソフトバンク）の46ホールドポイントに届かなかった。球団初の偉業を達成するのは果たして誰になるのか。

転職理由も転職先を決めた理由も、1位は「給与」に関するものだという。しかし、待遇だけを重視した職業選択でよいのだろうか。解説してもらった。

※本稿は、占部礼二 著『志望動機の教科書　就職・転職活動で後悔しないための職業選択ガイド』（インプレス NextPublishing）の内容を一部抜粋・編集したものです。

尾高邦雄氏の『職業社会学』

土台になる職業観は個人的には就職活動の実際に沿っていてとてもしっくりくるのですが、やはり主観的なものである可能性も否定できないと長い間感じていました。

そこで、大学院に入学してから、このあたりの職業選択に関する価値観を表した理論にいろいろ触れましたが、特に近いと感じたのが尾高邦雄氏の『職業社会学』に書かれている職業の三要素です。

①役割の実現
②個性の発揮
③生計の維持

「①役割の実現」は社会の中でどう役割を果たすのか？ という視点と捉えると3人称の視点と近いと感じます。

「②個性の発揮」は他者のために自分の能力をどう生かすか？ という視点と捉えると2人称の視点と近いと感じます。

「③生計の維持」は個人の生活をどう維持するか？ という視点と捉えると1人称の視点と近いと感じます。

若干私の思い込みは入りつつも、3つの方向性については概ね沿っているのではと考えます。

バランスが大事

尾高邦雄氏の『職業社会学』が出版されたのは1941年で、それ以来、今日でもこの尾高の職業観を活用した研究が行われています。特に興味深いのが浦上昌則氏が2015年に発表した「大学生の職業観と職業不決断―尾高（1941）による職業の定義に基づいた職業観の把握―」という論文です。

浦上氏は尾高氏の三要素を社会的側面、個人的側面、経済的側面と捉え、この3つの概念についての意識と職業不決断（葛藤、モラトリアム、逃避、など）との関連を明らかにしようとしました。

結論としては、経済的側面を重視し過ぎると不決断傾向が強まってしまうために、バランスよく検討することの重要性を主張しました。私の意見に沿って考えると、業界・職種・企業、バランスよく検討して選択していくことが大事と言えるのではないでしょうか。

その職業観、偏っていませんか？

職業観の偏りは、学生だけでなく、大人にとってもよく起こりえます。

つい先日、地元のちょっとした同窓会があり、そこで近況報告をし合ったのですが...。出てくる話と言えば給料は？ ボーナスは？ といった待遇面の話ばかり（笑）。

まあ、照れもあって仕事のやりがいとか、向き不向きとか、そんな話もしにくいのかもしれませんが。マイナビの「転職動向調査2025年版」を見ても、転職理由・転職決定先理由ともに1位が「給与」に関する内容でした。1人称の視点に偏っていないか、冷静に見つめて欲しいと思います。

2015年に東京ヤクルトスワローズ監督としてチームをリーグ優勝に導き、現在は吉本芸人による草野球チーム「ホンキッキーズ」の監督を務めている真中満氏。監督就任の経緯やプロ目線で見たメンバーの実力などを聞いた。

プロ野球監督×芸人の野球チーム

ーー昨年からホンキッキーズの監督に就任された真中さん。プロ野球の監督までされた真中さんが草野球に参加されるのは、かなり異例な気がしますが...。

【真中】元々、居酒屋さんの草野球チームに参加したりしていましたので、アマチュア野球にまったくの無縁というわけではありませんでした。

今回も知り合いの吉本関係者さんを通じてお話をいただいたのですが、お堅い野球というよりは、芸人さんたちと楽しく野球がしたいなというモチベーションでいます。

ーー真中さんから見て、ホンキッキーズメンバーのやる気や実力はいかがでしょうか？

【真中】みんな忙しい中でもスケジュールの間を縫って参加してくれていますし、本当に野球が大好きなんだなと感じています。

この前の試合でもノーヒットノーランを喰らってしまったりとまだまだ結果は出ていませんが、光るものを持った選手もいます。

投手のエースくん（バッテリィズ）は球も速いし運動能力も高い。佐々木くん（エバース）や辻くん（ニッポンの社長）はバッティングのセンスがあって、さすが経験者だな、といった印象です。

くらげの2人は正直あまりうまくない(笑)。でも、すごく楽しんでくれています。

真中氏のプロ野球復帰は？

ーー今年のプロ野球についてもお聞かせください。真中さんの古巣・東京ヤクルトスワローズは、最終的にはリーグ5位に終わりましたが、シーズン序盤は下馬評を覆す躍進を見せました。

【真中】投手陣の頑張りが大きかったでしょうね。特に抑えのキハダ投手が良かったので、リードして9回につなげば勝てる、というゲーム展開を構築することができました。逆に言えば、終盤は投手が崩れてしまった。それが当初の勝ちパターンが機能しなくなった理由でしょうね。

ーーファンの中には、真中さんにもう一度ユニフォームを着てほしいと願っている人も多いと思います。

【真中】もちろん、NPBに身を置きたいとは思っています。お話をいただけるのであれば、どこでも。

ーーホンキッキーズ監督も、それを見据えて...。

【真中】それはまったく関係ないです(笑)。ホンキッキーズでは純粋に野球を楽しんでいます。

お笑いコンビ・バッテリィズが主宰するイベント「ホンキッキーズフェスティバル2027」が、2027年2月20日にジャイアンツタウンスタジアムで開催される。

それに先立ち、草野球チーム「ホンキッキーズ」のメンバーが集結した。バッテリィズの両名のほか、監督を務める真中満氏（元・ヤクルトスワローズ監督）、ニッポンの社長・辻クラシック、さや香・新山、エバース・佐々木隆史が登壇。各々が野球の魅力を熱弁し、なぜか真中監督が終始芸人扱いされるなど、軽快なトークを繰り広げた。

バッテリィズ・エースが対戦を熱望するのは？

ーーホンキッキーズでは主に投手を務めるバッテリィズ・エース。「ホンキッキーズフェスティバル2027」では、詳細なメンバーは未定ながら、プロ野球OBとの対戦が予定されている。「もし誰でも対戦できるなら誰がいいか？」という問いに、名前を挙げてもらった。

【真中】エースくんはストレートが130km/hくらい出て、フォークボールとかカットボールとかいろんな球種を投げ分ける。コントロールもいいですし、本当に素晴らしいピッチャーだと思いますよ。

【エース】ありがとうございます！僕も真中さんほど明るい芸人はいないと思ってます！対戦したいのは、元阪神のマートンです。僕が今まで見たなかで一番いいバッターがマートンなので。来てくれる可能性、ありますかね？

現役だと、高橋遥人投手（阪神）はバッティングもいいので、対戦してみたいです！タイガース、好きなんです。

真中監督はイップス？

ーー真中監督といえば、スワローズ監督時代の2015年ドラフト会議にて、外れくじを当たりと勘違いし盛大にガッツポーズをしてしまったという伝説がある。つい先日ドラフトが行われたということもあってか、自然とそういった話にーー。

【真中】ドラフトは、生き物なんですよ。途中で何が起こるかわからない(笑)。昔、いろいろありまして。

今でもトラウマなんですよ。くじ引きの箱の中に手を入れたら、怖くて腕が上がらなくなっちゃう。イップスなんです。

【辻】草野球でも、同点のまま終わったら最後にくじで決めたりしますよね。大丈夫ですか？

【真中】なんとかイップスを克服したいと思っています。

人は、命令や罰則よりも「みんながやっている」という事実に強く影響される。仕事や日常でも応用できる、行動を促す心理テクニックを解説してもらった。

※本稿は、堀場英雄 著『一流の頭脳だけが解ける33問 コンサル思考1分間トレーニング』（Gakken）の内容を一部抜粋・編集したものです。

Q.経費精算がすぐ集まった一言とは？

「また営業部から、経費精算が出そろわない! これじゃ月次決算が締まらないよ!」

月末の経理部で、マネージャーが頭を抱えています。

A君がヒアリングをすると、経理は毎月「期日を過ぎています。今月分の経費精算には間に合いません」という、ペナルティのメールを何通も送っているとのこと。

しかし、多忙な営業部員たちは「また経理が怒ってるよ」と、完全にスルー。提出率は、一向に上がりません。

そこでA君は、経理マネージャーに、催促メールへ「とある一文」を加えるよう提案。すると翌月から、催促メールが届くと、営業部員たちは精算書を提出するようになったのです。いったい、どんな一文を加えたのでしょうか？

A.「すでに営業部の『8割の人』が、提出を完了しています。」

「期日を守れ!」「ペナルティを科すぞ!」──こうした命令や罰則で相手を抑え込もうとするのは、じつは筋のよくないやり方です。一見、強力に見えて、人間心理の急所を外してしまっているからです（お子さんのいる方なら、「早くしなさい」と言うほど動いてくれない、あの感覚に心当たりがあるかもしれません）。

人は「やりなさい」と命令されると、無意識に反発する生き物です。自由が制限されたと感じた瞬間、本能的にそれを取り戻そうとします。営業部員が催促メールを「またか、うるさいなぁ」とスルーするのは、サボっているからではありません。「こんなにがんばって売上を立てているのに」という、いかにも人間らしい自然な反応なのです。

行動経済学者のロバート・チャルディーニは、社会的証明（social proof）の原理を、こう説明します。人間は、罰則よりも「自分だけが少数派となって浮くこと」を、本能的に嫌う、と。

サバンナで群れから外れた個体は、捕食者に真っ先に襲われます。だから私たちのDNAには、「みんなと同じなら安全」という本能が、深く刻まれているのです。

「早く出せ」と言われると、人は「催促が飛んでくるってことは、まだみんな出していないんだろうな。後でいいか」と、自分を正当化します。

ところが、「すでに8割の同僚が終わらせています」と事実を示され、「自分は遅れている2割なの!?」と気づいた瞬間、焦りが生まれます。罰金よりも、評価への影響よりも、まず「群れから外れている」という生理的な不快感が、本人も気づかないうちに、その人を動かすのです。

英国政府が実証した、たった一行の威力

「本当に？」と思うかもしれません。もう少し、別の事例を見てみましょう。

イギリスの財務省は、督促状にたった一文を加えるだけで、「全国展開すれば、毎年1.6億ポンド超のキャッシュフローを、約6週間前倒しできる」という試算が得られた実験を行っています。

税金の督促状に加えられた一文とは──「まだ納めていないのは、ごく少数派です」。

14万人の納税者を対象にした実験で、地域を特定した社会規範メッセージほど、効果が高かったといいます。通常の督促状（コントロール群）の期限内納税率が67.5%だったのに対し、社会規範メッセージを加えた群では、83.0%まで上がりました。

注目すべきは、追加コストを一切かけずに、たった一行の言葉のデザインだけで、これだけの結果が出たことです。前述の通り、たった1行の言葉が、人間の生存本能をそっと刺激しているからです。

もう一つ、あなたも一度は見たことのある例を。アムステルダムの空港では、男性用の便器に小さなハエの絵を描いただけで、清掃コストが減ったといいます。人間の「つい狙ってしまう」「当てたくなる」本能を利用した事例ですね。

実際の効果は8%と限定的ですが、「無意識にハエを狙ってしまう」のは、なんとなく想像がつくのではないでしょうか。

転職希望者は増加を続け、2023年には1000万人に達した。転職市場が活況を見せるなか、改めて考えたい「職業選択の価値観」の重要性を解説してもらった。

※本稿は、占部礼二 著『志望動機の教科書　就職・転職活動で後悔しないための職業選択ガイド』（インプレス NextPublishing）の内容を一部抜粋・編集したものです。

転職市場は活況を見せている

さて、ここまで大学のキャリア教育では職業選択の価値観を育てるようなキャリア教育が不足していること、そしてそれらは戦後の日本教育の変化や雇用環境・労働法も関わっている根深い問題があることを紹介しました。

では、社会人の転職においてはどうでしょうか？ 社会に出て行かれた方も、かつてはここまで述べてきた大学教育を受けてきたでしょうから「私は特別に大丈夫！」と言える方はきっといないでしょう。多かれ少なかれ、職業選択の価値観について不安視している方はいるはずです。

総務省の労働力調査を調べてみると、コロナの影響を受けた年もありましたが、転職者や転職希望者の推移は年々右肩上がりのように読み取れます。

実際の転職者数はコロナ禍中ではやはり落ち込んだようですが、徐々に右肩上がりですし、転職希望者においては2023年には1000万人にも達しています。もちろん転職する理由はさまざまで、ポジティブな理由、ネガティブな理由、どちらも当然いるとは思います。

ただ、理由はどちらにせよ、転職の裏側には少なからずミスマッチが存在している可能性は否定できないはずです。

筑波大学の尾野裕美先生は若手社会人が抱くキャリアへの焦り「キャリア焦燥感」について研究されています。そんなテーマがキャリア研究で俎上に上がるくらいですから、大学生のみならず、特に若手社会人の間にも職業選択について悩む人が必ずいるはずです。

3年で50％が辞める業界も

先にも少し触れましたが、「新規学卒者の離職状況」のデータを次は変わった角度から見てみましょう。厚生労働省のデータをもとに作ったグラフで、それぞれの業界に就職した学生たちの離職率を表すデータになります。

業界ごとに3つの棒グラフがありますが、左は入社して1年目に辞めた割合、真ん中はそれに2年目に辞めた人を足した割合、右は3年目に辞めた人を足した割合になります。

全体的に見て、サービス業の割合が高くなっていることに気づきませんか？ 宿泊・飲食は3年でなんと50％の人が離職しています。

「私のいる業界はサービス業じゃないから大丈夫だ」そんな風に安心してもいいのでしょうか？ 他の業界とはいえ、それでも20～30％の人は辞めているわけで、いま順調に仕事をしていたとしても、いつ辞める側に回るかは分かりません。そんなときに、職業選択の価値観はとても大事になります。ですから、ぜひ社会人の方も自分らしい職業選択や志望動機にぜひ改めて向き合ってもらいたいと考えます。

2026年6月、日経平均株価が史上初めて7万円台に到達しました。
その背景にあるとされるのが、高市政権の積極財政への期待を反映した「高市トレード」です。一方、7月以降はAI・半導体関連株の動向や為替介入への警戒感などから株価が乱高下し、急激な上昇への懸念も広がっています。日本の株高は何によって支えられ、今後の経済に何をもたらすのでしょうか。

株式会社政策工房会長で嘉悦大学教授の髙橋洋一氏が、経済成長への期待と金利、円安、米国株との関係をひもときながら、株価上昇の要因とその意味を解説します。

※本稿は、髙橋洋一著『経済のニュースは嘘ばかり 株高、円安、物価高の正体』（PHP研究所）の内容を一部抜粋・編集したものです。

史上初の日経平均株価7万円が示すもの

2026年6月16日の東京株式市場で、日経平均株価（225種）が取引時間内に日本史上初めて7万円台に乗りました。4月に6万円を突破してから2カ月ほどで大台を突破したことになります。
日本初の消費増税引き下げに続き、高市政権の発足以来、吉事が続いているのは投資家ならずとも喜ばしいことです。

この株価上昇は「高市トレード」が著しく反映されたものである、といえます。高市政権の「責任ある積極財政」による将来への成長期待があり、株式市場が強く反応したということです。同様の株高は2025年10月、高市氏が自民党総裁選挙を制したときにも見られました。

以後も高い株価と支持率が継続しているのは、裏を返せば前任の石破茂政権時はいかに将来に希望が見出せなかったか、ということです。また、日銀と財務省、御用学者たちがどれだけデフレを放置して日本の経済成長を止め、国民を苦しめてきたかの証明でもあります。

株価の将来トレンドがわかれば、誰でも儲けることができます。そんなうまい話はないので正確な予測は無理だとしても、当てずっぽうよりは精度の高い方法はあります。その一つは、理論株価を算出して参考にすることです。しかし自分で計算ができない人は、他人の話を鵜吞みにしないほうがよいでしょう。

理論株価は各種あり、どれを使うか迷うところです。将来見通しを含んだモデルの場合、成長率と金利の見通しが株価に影響を与えます。予想成長率が上がると株価は上がり、予想金利が上がると株価は下がります。
高市トレードの相場に関しては、予想金利は上がっているものの、予想成長率がそれ以上に上がっているので、株価が上昇しているという状態と考えることができます。

高市政権の特徴は、いままで政府投資が少なかった分野に集中的に投資を行い、民間からの呼び水投資も引き出そうとしていることです。私の調べたところでも過去30年間、G7諸国と比べて日本の政府投資、民間投資は過少でした。低成長の一因である過少投資を是正する動きについて、市場が好感を持つのは当然といえるでしょう。

高市トレードによる日本の株式市場の上昇は、英米と比較しても急速なものであり、過熱し過ぎという意見もあります。たしかに過去30年経験のない話なので、面食らう市場関係者がいるのは無理もありません。
しかし、株価は実体経済の先行指標の一つです。株式市場を将来の日本経済を反映したものと見れば、これほど頼もしいことはありません。

株高は円安の副産物である

前記のとおり、2026年6月の東京株式市場は日経平均株価の史上最高値更新が続きました。3日には初めて6万8000円を突破。人工知能（AI）や半導体の関連銘柄が平均株価を押し上げています。

ただし３日以降、株価は調整局面に入り急落しました。もっとも、11日の日経平均株価は、朝方に前日比1800円を超える下落（一時6万2335円台）を記録したものの、そこから2000円以上買い戻される底堅さを見せ、大引けでは前日比38円00銭高の6万4217円27銭と小幅に反発しました。急落したといっても、高市政権の株価上昇率は欧米をはるかに上回っています。

日本の株価の傾向は、為替と米国株価の2つでほとんど説明できます。私が常々「円安上等」というのは、円安が経済成長をもたらすからであり、株高もまた円安の副産物である、といえます。
もちろん株価の急騰に対して、リスク意識を持つのは当然です。半年で1万円上昇という驚異的なペースに対し、投資家の戸惑いや、急激な上昇による「逆回転」を警戒する意見も市場にあります。株高の利益確定売りという調整局面も見られました。

資産を持つ層は株高で恩恵を受ける一方、給与所得者層には恩恵が行き渡らず、二極化しているとの意見もあります。しかし株高で成長率が落ちたり失業が増えたりすることはなく、経済全体を見れば決して悪い話ではありません。

政権発足時から見ればまだ株高

2026年7月から8月にかけて、東京株式市場の乱高下がありました。7月28日に日経平均株価（225種）が反落し、終値は前日比2566円27銭安の6万2364円92銭。史上最高の終値7万2366円34銭をつけた6月25日から、1カ月で1万円超下落しました。AIや半導体関連銘柄を中心に売り注文が膨らんだ、と報じられています。

7月31日には、前日の米国AI・半導体企業の好決算や株価上昇を受けて日経平均株価が3000円超の上昇を見せ、6万4000円台へ回復しました。ところが8月3日には日米当局による円買い・ドル売り介入への警戒感や自動車、鉄鋼各社の業績悪化懸念で売りが続いて反落し、6万3754円90銭（前週末比607円12銭安）で取引を終えました。

株価の乱高下は、AI企業の決算や為替介入の影響が大きいというのが衆目の一致するところです。
それでも高市政権発足時から見ると、株価はまだ高水準といえます。2025年10月４日の自民党総裁選直後の同6日の日経平均株価は、前営業日比で2175円26銭高の4万7944円76銭でした。その後、上昇して10月中に5万円台に乗せています。

なぜ一流企業は、「平均的な顧客」ではなく「極端な顧客」に注目するのか。大企業の事例を交え、その理由を解説してもらった。

※本稿は、堀場英雄 著『一流の頭脳だけが解ける33問 コンサル思考1分間トレーニング』（Gakken）の内容を一部抜粋・編集したものです。

Q.平均より外れ値に着目すべき理由は？

英語学習サービスの改善会議。とある社員が、提案しました。

「全利用者にアンケートを取り、『平均的な生徒像』を把握して、サービスを改善しましょう！」

しかしA君はそれを却下し、こう言いました。

「平均の生徒を見ても、英語力が伸びる仕組みも、つまずく理由もわからない。見るべきは、『極端な4人の生徒』だ。この4人だけを、徹底的に深掘りしましょう」

A君が指定した「極端な4人の生徒」とは、どのような生徒たちのことでしょうか？

A.「平均的な生徒像」からは、何も見えてこないから

限られた情報から全体像を推定する、「ケース設計」の力を問う問題です。

多くの人は、まずクラスの「真ん中」を見にいきます。平均値を求め、代表的な顧客像を描き、そこから改善策を検討する。一見、合理的な手順に見えます。

しかし、「平均して週3時間勉強し、TOEICが50点上がった生徒」をいくら眺めても、実際には、有効な打ち手はほとんど出てきません。具体的な改善策は、平均値の中ではなく、平均から最も遠い場所に目を向けることから始まります。

A君が選んだのは、真ん中とはまさに真逆──「いちばん普通」を捨て、いちばん「外れた」4人だけを押さえにいく、というものでした。

この手法の本質は、「全部を見る」ことではありません。むしろ、「全部は見られない。だから、何を諦め、何を死守するかを決める」ことにあります。四隅という設計には、2つの意思表明が同居しています。

1つは、諦めること。1万人全員に当たる時間も、お金もない。だから、網羅は諦める。「全体像を完全に把握したい」という幻想を、ここで手放します。

もう1つは、死守すること。何を絶対に逃さないか。今回なら、学習量と成績の伸び、その両軸の極値4カ所だけは、何があっても押さえる。

平均値・中央値・最頻値、どれを選んでも、「全体を1点に映す」ことに変わりはありません。しかし、今回のように、たった4人しか深掘りできないケースで真ん中を取っても、「外側に何があるのか？」の輪郭が永遠に見えず、推定しようがなくなってしまいます。

A君が選んだのは、「中心に1点を打つ」のではなく、「外周に4点を打つ」という設計です。同じ「サンプル数を絞る」でも、向きが正反対なのです。

4つの象限が、それぞれ別の問いを持っている

四隅の4人は、ただの極端ではありません。それぞれが、別々の「学ぶべき問い」を持っています。学習量を横軸、成績の伸びを縦軸に取り、4象限プロットを描いてみましょう。データを2軸の図に落とすと、平均値ではぼやけていた構造が、一目で立ち上がります。

1.たくさん学習して、しっかり伸びた生徒─「何が効いたのか？」

ここから引き出せるのは、再現可能な成功要因です。教材レベルが本人にぴったりだったのか、毎日少しずつ勉強していたのか、先生の即時フィードバックが効いたのか。「効いた理由」を分解し、他の生徒に移植できる成功パターンとして取り出せる可能性があります。

2.たくさん学習したのに、あまり伸びなかった生徒─「何が効かなかったのか？」

ここは、現在の教材が抱える致命的な欠陥を教えてくれる象限です。実は音声を聞かず、文字だけ眺めていた。知らない単語を読み飛ばしすぎていた。本人のレベルに対して教材が高すぎた──「がんばっているのに伸びない」のは本人のせいではなく、設計に問題があることも多いのです。

3.あまり学習していないのに、伸びた生徒─「何が必要十分だったのか？」

ここには、画期的な学習メソッドのヒントが隠れています。兄弟と英語で遊んでいる。好きなYouTubeを英語音声で観ている。レッスン中の集中度が異常に高い──時間量ではない別の要素が、伸びを決めていることが多いのです。「短くても効く」設計の鍵が詰まっている可能性があります。

4.あまり学習せず、伸びもしなかった生徒─「対象として正しいか？」

ここでは、前提を疑います。そもそもこの生徒は、いまこのサービスを必要としているのか。最初の一歩が踏み出せないのは、仕掛けの問題なのか。家庭環境のほうが問題なのか。「やる気がない」と片付けるのは、思考停止です。なぜ伸びなかったのか、その手前を見直す仮説が出てくるかもしれません。

「四隅」を使いこなす3つの流派

この発想、実は世界の名だたる組織が、それぞれの流儀で実装しています。

1.マッキンゼー型─「差分」から原因を切り分ける

戦略コンサル最大手のマッキンゼー。この流派の本質は、問題を構造化し、どこに原因があるかを「差分」で切り分けることです。同社が公表する「7ステップ問題解決」は、定義→構造化→優先順位づけ→計画→分析→統合→提言の7段階。

構造化の中核には、1960年代後半に同社のバーバラ・ミントが考案したMECE（漏れなく、重なりなく）とピラミッド原則があり、世界中の戦略コンサルタントの共通言語になっています。本問に当てはめれば、4象限は、まさにMECEに切られた構造そのものです。

マッキンゼー流の使い手なら、4人の生徒を「個別のストーリー」ではなく「差分」として読みます。学習量はほぼ同じなのに、結果が割れた1と2──ここに、「結果を分けた要因」が眠っています。原因仮説を一枚の表に並べて、消し込んでいくのです。

2.IDEO型─「極端な行動」から潜在ニーズを発見する

デザインファームIDEOには、「Extremes and Mainstreams（極端と主流）」という方法があります。「極端なユーザーに合うものは、メインストリームにもほぼ確実に合う」という発想で、アンケートの平均回答ではなく、極端な人の行動そのものを観察します。

古典的な例が、OXO創業者サム・ファーバーの妻が関節炎で皮むき器を握れなかったことから生まれた、キッチン用品の「OXO Good Grips」です。ある1人の極端な不便を起点にデザインされた道具は、結果として、全員にとって使いやすくなりました。

本問のケースなら、普通の生徒に「アプリは使いやすい？」と聞いても、「まあまあです」「楽しいです」としか返ってきません。アンケートの墓場です。

けれど、四隅の生徒は、ニーズをむき出しで見せてくれます。2の生徒の指がどの画面で止まるか。3の生徒が、レッスン中にどんな表情でうなずいているか。4の生徒が、アプリを開く前にどこで詰まっているか──行動を見れば、平均では決して見えない改善余地が見えてきます。

3.Amazon型─「未来の顧客体験」から逆算する

Amazonの「Working Backwards」は、まだ存在しない製品の「未来のプレスリリース」と「FAQ」を先に書くプロセスです。AWS、Kindle、Prime Videoといった主要プロダクトは、すべてこの手順で生まれました。「平均ユーザー」ではなく、「この一人の顧客の体験」を最初に決め、そこから、何を作るべきかを逆算します。

本問なら、2の生徒のために、こう書きます。「当サービスは、たくさん学習しても伸び悩む小学生に、つまずきポイントを自動で検知し、先生が1分で支援を変えられる新機能の提供を始めました」。FAQには、厳しい問いを並べる。「たくさん学習しても伸びない生徒に、どう対応するのか」「親は何を見て、続けようと思うのか」。作る前に、顧客価値の逃げ道を潰す。これがAmazon型の、「極端な1点からの推定」です。

三者に共通するのは、平均を疑い、端を見ること。違うのは、「どの端から、何を引き出すか」です。いずれも、少ないサンプル数で、対象となりうる層の輪郭を描き出そうとしている点に、着目してください。

四隅でしか見えない「仮説発見」

四隅手法のいちばん深い意味は、ここにあります。「全部に当たる余裕がないからこそ、当てるべき場所を選び抜く」。少ないサンプルで、対象となる層の輪郭を描き出す──Do more with less。これを事例探索（case study）と言います。

つまり、四隅の4人を見る目的は、母集団を代表させることではなく、平均値では見えない「仮説」を発見することです。その仮説を、後で、より多くのデータや実験で確かめていく。この順番を、間違えないことが大切です。

少し科学的な見方をすると、平均を取れば、伸びた子と伸びなかった子の声は、打ち消し合って聞こえなくなります。データの世界の言葉を借りれば、真ん中を取ると「S/N比（シグナル対ノイズ比）」が下がるのです。

たとえば、-5と+5の平均はゼロ。ノイズが±1だとすると、端っこならノイズ1に対してシグナルは5、真ん中なら、ノイズ1に対してシグナルは0。本当に意味のある「差」のシグナルが、平均ではノイズに埋もれてしまう。

四隅に杭を打つのは、差を見えやすくし、仮説発見の感度を上げる設計でもあるのです。

大学生の就職内定率は98.0％と高水準にある一方、就活期間はむしろ長期化している。売り手市場で起きている意外な変化と、その背景を解説してもらった。

※本稿は、占部礼二 著『志望動機の教科書　就職・転職活動で後悔しないための職業選択ガイド』（インプレス NextPublishing）の内容を一部抜粋・編集したものです。

就職内定率は好調

ここ数年の大学生の就職内定率をご存知でしょうか？毎年、5月の中旬から末ごろにかけて厚生労働省と文部科学省からその年の3月に卒業した大学生の就職内定率が発表されます。

2025年3月卒の就職内定率は――

98.0％

いかがでしょうか、イメージと合っていましたか？就活セミナーなどでこの話を学生の皆さんにするとだいたい驚かれます。「そんなに良いと思わなかった！」というのが率直な感想で、もっと低い数値を想像する学生が多いようです。

図1をご覧ください。今年が特段良かったのかと思うとそうではなく、前年は98.1％。

コロナ禍の影響を受けた年でさえ若干下がったとはいえ96.0％、95.8％と高い数値を計測しており、リーマンショックの影響を受けた年の91.0％よりは断然良いでしょう。ただ一つだけ注釈を入れると、これは「就職希望者」の内定率なので、大学院に進む、専門学校に行く、留学する、フリーターになる、など就職を希望しない人の人数は分母から省いています。

とはいえ、希望すればかなり高い確率で内定を得られる時代を迎えているといえます。どうしてここ数年、ここまで就職状況が良いのか、理由はおわかりでしょうか？

それは少子高齢化の影響で、人手不足の傾向が強まっているからです（もちろん業界によって差はありますが）。特に若い世代はこれからさらに数が減っていくため、企業から見ると「ますます貴重な存在」として注目されているのです。

長期化と早期化

「就職内定率が高いのなら、大学生の就活は問題ないのでは？」
「職業選択や志望動機を深く考えなくても内定が取れるのでは？」

──そんな声も聞こえてきそうです。確かにそれも一理あります。私自身、キャリアカウンセラーとして学生を支援したリーマンショックのころや、自分が就活をしていた氷河期と比べれば、苦戦する学生は明らかに減ったと感じます。

とはいえ、一人ひとりの就活に目を向ければ、今も昔も変わらず悩みや苦労は存在し、「楽ちんゲーム」になったとは到底いえません。

特にここ2～3年、就活を語るうえで避けて通れない問題が「早期化」と「長期化」です。

例えば、就職みらい研究所の「就職プロセス調査（2026年卒）」によると、2025年2月1日時点での内定取得率は「39.3％」に達していました。

この数字は大きな衝撃を与えました。現行の就活ルール、いわゆる「3・6就活」では、3月に広報活動の解禁・6月に面接活動の解禁と定められています。実際には、混乱を避けるためナビサイトがだいたい1か月前の2月ごろにオープンするケースが一般的です。

そのタイミングで、すでに学生の約4割が内定を得ていたわけなのです。過去のデータと比較すると、25卒は23.9％、24卒は19.9％、22卒はわずか9.9％。26卒の就活は、異例なほど早期化が進んでいることがわかります。

では、「早く動き出すことは本当に問題なのか？」。授業で学生にアンケートを取ると、意外にも肯定的にとらえる声が少なくありません。

「早く始めれば、早く内定をもらえて、残りの学生生活を楽しめる」という意見が多く見られました。確かに、早く動き出し、短期で就活を終えるのは一つの合理的な選択肢でしょう。

しかし実際の問題は、“早く始めても終わらない”ところにあります。

同じく就職みらい研究所の「就職白書2025」によると、実質的な就職活動期間は平均「8.45か月」。これは20卒の「6.38か月」と比べ、わずか5年で2か月も延びています。

本来、早期化が進み、しかも売り手市場で内定が取りやすい状況であれば、就活期間は短縮していくはずです。ところが現実には逆に長期化している。これは論理的に説明が難しい、不思議な状況だといえるでしょう。

長期化の理由は？

では、なぜ就活は長期化しているのでしょうか。現時点では、就職活動研究の中でその明確な理由が特定されているわけではありません。

今後の調査や分析によって解明されていくはずですが、私自身の経験からいえば、職業選択の判断基準である「就活の軸」があいまいなまま就活に臨む学生が増えていることが大きな要因ではないかと感じています。

これまで就活準備は大学3年生の12月～1月ごろに始まるのが一般的でした。ところが早期化が進んだ結果、3年生の4月にはもう具体的に動き出す学生が増え、なかには2年生の終わりから準備を始めるケースすら見られます。

その分、本来ならじっくり自分の将来について考えるはずのモラトリアム期間が削られてしまっているのです。実際に就活が始まってしまえば、履歴書やエントリーシートの作成、面接対策といった作業に追われ、落ち着いて職業観を育む余裕はほとんどなくなります。

その結果、就活の軸や志望動機が十分に練られないまま選考に臨むことになるのです。

さらに厄介なのは、そのような状態でも「売り手市場」であるために内定が取れてしまうことです。成熟しきれないまま、周囲に流されてなんとなく就活を進めても、行動量さえ確保すれば内定は得られてしまう。すると後になって、「あれ？この選択で本当に良かったのだろうか」と迷い始めるのです。

実際、ここ1～2年で徐々に増えてきたと感じるのが、「半年ほど活動して複数の内定をもらったけれど、全部辞退して一からやり直します」という学生です。

就職内定率が高い時代だからこそ、そして就活が早期化・長期化している時代だからこそ、私は職業選択の基準となる「就活の軸」を丁寧に作り、志望動機をじっくり考えることを強く勧めたいと思います。

それがあれば、複数内定をもらってから再スタートを切る必要もなく、ここで終わりだと納得して決断でき、結果として就活の長期化も防げるのではないかと考えています。

AI時代だからこそ求められる、「データの質」を見極める視点を解説してもらった。

※本稿は、堀場英雄 著『一流の頭脳だけが解ける33問 コンサル思考1分間トレーニング』（Gakken）の内容を一部抜粋・編集したものです。

Q.AIが「100年の迷信」に負けたのはなぜ？

ある林業の現場での出来事。最新のAIに、「過去10年分の気象データや土壌データ」を読み込ませ、最も効率的な、木の伐採スケジュールを作りました。

しかし、ベテランの木こりはAIの指示を無視し、「木は『冬の新月』の時期に切る。それ以外の時期に切った木は腐る」という、非科学的な迷信にこだわりました。

数年後、AIの指示で切った木は虫が湧いて腐り、木こりが「新月」に切った木だけが、最高級の木材として生き残りました。

気象条件などを完璧に計算したはずのAIは、なぜ「非科学的な迷信」に惨敗したのでしょうか？

A.迷信の正体は、「究極のビッグデータ」だったから。

この問いは、「AIの死角」を扱うように見えて、もっと根の深い問いを投げかけています。私たちが「非科学的だ」と一言で切り捨てているものの中に、実は、何百年もかけて練り上げられた本物の知恵が潜んでいる──そのことに気づかないまま走ると、最先端の道具を持っているのに、あっさりと足をすくわれることもあるのです。

AIが学習しているデータの正体を、一度立ち止まって、眺めてみましょう。

「過去10年分の気象データ」「過去10年分の土壌データ」。これは一見すると、膨大な情報量に見えます。しかし、これは人類が生きてきた時間軸で見れば、ほんの薄皮一枚です。

林業という現場で問われるのは、樹木が数十年・数百年かけて育つ、生態のリズムです。一方、AIに与えられているのは、人間が「最近デジタル化することができた」記録だけ。気象データのデジタル化が本格的に始まったのは、せいぜい半世紀前。樹液の動きを月齢と紐づけて記録した長期データは、そもそも公的に存在しません。

つまりAIは、見えていない領域がたっぷりあるまま、見えている範囲だけで、「最適解」を出してきます。

データの「内容」を疑う前に、まず「取得方法」を疑う。誰が、いつから、どんな目的で集めたデータか──これが出どころの質（source quality）の目です。

短期間にデジタル化された情報は、それ自体は精緻でも、扱える時間スケールが限定されている。この前提を読まないまま「データに基づいて」と言い切るのは、サンプル設計を飛ばして結論を出すのと同じです。

最先端のAIは、とても賢い。けれど、賢いからこそ、手元のデータが世界のすべてだと錯覚した瞬間に、脆くなるリスクを持っています。木こりがAIの指示を無視できたのは、彼が、「お前の見ている10年は、俺たちの100年に届かない」と、感覚で知っていたからでした。

迷信の正体は、「100年スパンの自然実験」

「冬の新月に切れ」と言われても、素人が聞けば、言い伝えられているだけで根拠がないように見えます。しかし、この経験則については2003年、世界トップクラスの工学系大学であるETHチューリッヒ（チューリッヒ工科大学）のエルンスト・ツルヒャー教授チームによって、科学的検証が行われたのです。

実証された事実は、2つ。ひとつは、新月伐採材（ムーンウッド）は、通常材より耐久性も耐候性も明確に高い。もうひとつは、オーストリアのトウヒ林で観察された結果として、キクイムシは、満月伐採の木を新月伐採の木より、はっきりと好んで食害する。

メカニズムの完全解明はまだ途上ですが、「月の引力によって樹木の水分と樹液成分が周期的に変動し、新月期に水分・デンプン量が低下することで、虫害と腐敗のリスクが下がる」という仮説が有力です。

ここで起きていたことを、いったん言い直してみます。文字を持たなかった時代から、何百年・何十世代にもわたって、木こりたちが「いつ切った木が生き残るか」を試し続け、結果だけを口承で残してきた。これは、現代科学の言葉で言うところの、「100年スパンで回された自然実験」にほかなりません。先人が「迷信」というラベルで遺してくれたのは、本質的には、究極のビッグデータだったのです。

「雷と豊作」の関係も、同じ構造を持っています。「雷が落ちると豊作になる」と、昔の人は経験から知っていました。なぜかはわからないけれど、雷を稲の伴侶（夫=つま）と考え、「稲妻（いなずま）」と呼んでいた。

ところが20世紀になって、雷の高エネルギーによって空気中の窒素分子が酸素と結合して窒素酸化物になり、雨に溶けて硝酸塩として土壌に届く──つまり、雷は「天然の肥料散布装置」である、と判明しました。経験則は、メカニズムが解明される何千年も前から、結果を正しく拾っていたのです。

ただし、ここで早合点してはいけません。「迷信は実は本物だ」と全肯定するのも、また罠です。世の中には、結果を出していない、メカニズムも説明できない、ただラベルだけが「伝統」「直感」「最新科学」を名乗っているものが、ごまんとあります。

そこで持ち出すのが、ラベルではなく「中身」で判定するための、3点セットです。

メカニズム──「なぜ効くのか」の説明が、筋道立てて存在するか
実証の厚み──結果は、繰り返し・独立に確認されているか
反証の扱い──都合の悪いデータに、向き合っているか

正直、エセ科学を見抜くのは、簡単なようでとても難しいのですが、この3軸で見れば、ただの「迷信」か、「本物の知恵」かを判断する糸口にはなります。

境界線は、時代でひっくり返ることもある

たとえば、擦り傷の治療法。私が子どもの頃の常識は、「消毒して乾燥させる」でした。赤チンを塗り、ガーゼを当て、かさぶたができるのを待つ。最近では見かけなくなりましたよね？

今は、「消毒はせず、湿潤環境を保つ」モイストヒーリングが、家庭でも常識になりつつあります。180度の反転です。

そしてその反転は、「最新の科学」が新たに発見したから起きたわけではありません。科学的な反証データは、実は1962年に、すでに存在していました。このすぐ下のコラムで触れますが、半世紀近く眠っていた答えが、ようやく市井に届いたのです。正しい答えが見つかっても、業界の慣性などで、半世紀遅れることもある。これは医療業界の特殊事情ではなく、あらゆる業界で起こり得ます。

AIの「正解」を疑え

「疑え」とは、「使うな」ということではありません。AIは、強力な道具です。

迷信だからバカにする、最新だから信じる、伝統だから尊ぶ、AIだから疑わない──どれも「妄信」です。メカニズムと、実証の厚み、そして反証の扱い。

この3軸で、自分の頭でふるいにかけて、初めて「科学のフリ」と「本物」の境界線を引く目が育ちます（エセ科学耐性（pseudoscience））。

これは、骨が折れます。簡単ではありません。けれど、簡単ではないからこそ、鍛える価値があります。定説のある科学の「なぜ」については、AIがとてもわかりやすく教えてくれます。まずはそこから始めて、「なぜ？」と考えるクセをつけていくのも、よいかもしれません。

指示を出しても、反応が薄い。なのに、自分から何かを提案するわけでもない。そんな「何を考えているかわからない」メンバーとの付き合い方に、戸惑いや閉塞感を覚えるリーダーは少なくありません。しかし、本当にそうでしょうか。著者は、そのマインドに警鐘を鳴らします。

※本稿は、五十嵐剛著『任せる勇気』（三笠書房）から一部抜粋・編集したものです。

問題は「心の壁」にある

どの時代でも、上の世代は新しい世代を「今までとは違う」と考えたがるものです。

今は1990年代後半から2010年頃までに生まれた世代を「Z世代」と呼びますが、1960年代生まれの私が社会人になったときは「新人類」と呼ばれて揶揄されていました。

つまり、本当の問題は「若いメンバーの扱いが難しい」ことではありません。

リーダー自身が、知らずしらずのうちに世代間の「心の壁」を作ってしまうことが問題なのです。

NEC時代の私も、世代間の壁に悩まされたことがあります。

何を言っても響かない若いメンバーがいました。プロジェクト会議でアイデアを求めても、口を閉ざしたまま。資料作成の指示を出しても、返ってくるのは曖昧な返事や無難な内容だけ...。

私はどう接すればいいのか迷いに迷い、半ば自棄気味にこう尋ねてみたのです。

「あなたは、どうしたいの？遠慮せずに言ってみて」

すると、出るわ出るわ...。次々とアイデアを出してくるのです。

それだけのアイデアがあるなら最初から出してくれとも正直思いましたが、続けて彼はこう答えてくれました。

「まずは、リーダーの話を聞いて方向性を確認してから、意見したかったんです」

この一言に、私はハッとしました。

彼のほうがよほど大人で、私自身が本音に向き合えていなかったのです。

「いらぬ忖度」が若い才能にフタをする

私はNECを定年退職した後、システムコーチングの研修や出版活動を通じて、多くの異業種の方や若い世代の人たちと、フラットに接する機会に恵まれました。彼らにとって私は評価者ではないので、みなさん正直に本音で接してくれます。

だからこそ、気づけたことがあります。

若い人たちの向上心や行動力、考える力は、私たちが想像している以上にたくましい。そして、成長願望や利他心、社会貢献の思いもしっかりと持ち合わせているのです。世代は違えど、根底にある志は同じでした。

それなのに、「先輩を立てなければ...」「リーダーに従わなければ...」といった忖度が、若者の力を押し殺してしまう。組織の中で過剰に上下関係を意識させられた結果、彼らの才能はフタをされてしまうのです。

時代は「知の民主化」を求めている

だから、忖度は排除しなければなりません。

特に1990年代以降に生まれた若者たちは、幼い頃からネット環境やSNSに接してきた世代です。大量の情報をさばくのに長けており、最新のニュースやトレンドにも敏感です。「こうあるべき」という旧来の価値観も、驚くほどの速さで簡単に入手できます。

正確性を見極める能力も持っていますから、先輩やリーダーの言葉を鵜呑みにはしません。こちらが的外れなことを言うと、聞いているような顔をしながら、内心ではスルーしています。

今の40代や50代が経験してきた、限られた情報にしか接することができず、リーダーの言っていることの正否を精査すらできなかった時代とは、もはや状況が異なります。現代の若者たちは、知識も情報も幅広く、驚くほど賢いのです。

そんな彼らに、上から目線で「教えてやろう」「言うことを聞かせよう」としても、決して受け入れてもらえません。

かつて、チームの中にあった「情報の非対称性」は完全に失われました。

リーダーが情報を独占し、教えることで支配する時代は終焉したのです。

そして、そんな若い世代に力を最大限発揮してもらうためには、「仕事で何を得られるか」を明確に伝えることが大切です。

「このチームでがんばれば、成長できる」
「このリーダーは、自分を認めてくれている」

こうしたメッセージを、ただ言葉で伝えるのではなく、日々の行動や接し方でも示していく必要があるでしょう。

THE21編集部が、プロ野球のシーズン記録に関するトリビアを紹介します。

※NPB公式サイトより出典

打撃三冠から遠ざかっている球団は？

現在、NPBが定めている打者タイトルは「首位打者、本塁打王、打点王、最多安打、最高出塁率、盗塁王」の6つ。

球団の育成スタイルやチームカラーによっては、特定のタイトルにはとんと縁がないということもしばしば。そこで今回は、6つの打者タイトルに最も遠ざかっている球団（2026年時点）をピックアップした。

◆首位打者：楽天（17年不在）

09年、鉄平が.327で首位打者を獲得。しかしそれ以降17年間、誰も首位打者を獲得できていない。14年に銀次が同じく.327を達成したが、この年は糸井嘉男（オリックス）が.331を達成し、惜しくもリーグ2位にとどまった。

◆本塁打王：広島（12年不在）

14年、B.エルドレッドが37本で本塁打王を獲得。以降もっとも惜しかったのが、18年の丸佳浩でリーグ2位（39本）。現在MLBで活躍し、日本人右打者としてのシーズン最多本塁打記録を更新した鈴木誠也は、意外にも本塁打王がない。

◆打点王：ロッテ（31年不在）

なんと30年以上打点王獲得者が現れていないのがロッテ。21年にB.レアードが95打点を挙げたがわずか1打点差で島内宏明（楽天）に屈した。23年にはG.ポランコがチームとして37年振りに本塁打王を獲得したが、この時の打点はリーグ4位だった。

40年前までさかのぼる球団も

◆最多安打：日本ハム（19年不在）

07年に稲葉篤紀が首位打者とともに二冠を達成。その後も近藤健介や西川遥輝といったヒットメーカーが生まれたが、最多安打獲得にはいたっていない。昨年は清宮幸太郎が最終戦までタイトル争いを演じたが、村林一輝（楽天）に1本差で敗れた。

◆最高出塁率：ロッテ（40年不在）

ロッテオリオンズ在籍時代の落合博満が計3度獲得。最後の獲得が86年だが、それ以降実に40年、ロッテでは獲得者が現れていない。今季限りで現役を引退した角中勝也は16年に.417を記録したが、柳田悠岐に次ぐリーグ2位だった。

◆盗塁王：巨人（15年不在）

11年に藤村大介が28盗塁で獲得したのが最後。直近10年で阪神が7度盗塁王を輩出するなど、近年は獲得球団に偏りが見られる。今季、浦田俊輔が岩田幸宏（ヤクルト）とデッドヒートを繰り広げたが終盤で無念の負傷離脱。初タイトルは持ち越しとなった。

見えているデータだけでは気づけない「生存者バイアス」の落とし穴を解説してもらった。

※本稿は、堀場英雄 著『一流の頭脳だけが解ける33問 コンサル思考1分間トレーニング』（Gakken）の内容を一部抜粋・編集したものです。

Q.データ分析の見落としは？

シェア用電動キックボードの運営会社で、データ分析を担当するA君。

車体の破損・紛失の問題解決のために、街から回収された「故障車体」を集めて分析した結果、大半の車体において、「ハンドルやブレーキ」が激しく破損していました。

一方で、車体の位置情報を発信する「GPSモジュール」が壊れている車体は、ただの1台もありませんでした。

これを見たA君は、こう結論づけました。

「データは嘘をつかない。GPS周りの設計は完璧だ。次世代モデルは、破損データが最も多いハンドル周りの補強に予算を割こう」

しかし、A君のこの分析には、「致命的な見落とし」があります。それは何でしょうか？

A.回収されていない車両を考慮していない

この分析には、たったひとつ、しかし致命的な見落としがあります。それは、「目の前のデータが、何を映していないか」というチェックが漏れていること。

A君が見ているのは、「修理センターに帰ってきた車両」だけです。では──帰ってこなかった車両は、どこへ行ったのでしょうか？

答えは、「GPSが壊れた車体は紛失して、そもそも回収車体に含まれないから」でした。シェアサービスにおいて、修理センターに回収されるための絶対条件は、「GPSが生きていて、場所が特定できること」です。GPSが壊れた瞬間、その車体は街のどこかで野ざらしになり、永遠に、観察対象から消えてしまいます。

つまり、A君が「故障車体の全量」だと思って分析している山は、正確には、「激しいクラッシュをしても、奇跡的にGPSだけは生き残って、回収してもらえた『生還者』」の山なのです。GPSが致命的に破損した車体──本当に補強すべき対象──は、データの外で沈黙しています。

「データは嘘をつかない」とA君は言いました。確かに、データは嘘をつきません。けれども、データは、自分が「何を含んでいないか」を教えてはくれない。これが、今回、A君が見落としていた点でした。

第二次世界大戦、軍機の弾痕の話

この抽出（sampling）の罠の、有名な逸話となっているのが、1940年代、第二次世界大戦中のアメリカ軍で起きたことです。

陸軍航空隊と海軍は、戦闘から帰還するB-17爆撃機の損傷データを集め、コロンビア大学の統計研究グループに分析を依頼します。問いはシンプル。「機体のどこを装甲補強すれば、撃墜される機を減らせるか？」

集まったデータでは、機体の翼と胴体に、弾痕が集中していました。誰もが「では翼と胴体を補強しよう」と考える中、ハンガリー出身の数学者エイブラハム・ウォルドだけが、逆の答えを出します。

「補強すべきは、弾痕のない部分──エンジンと操縦席だ」

理由は明快でした。翼と胴体に弾痕がある機体が帰ってきたということは、そこに弾を受けても帰還できるということ。逆に、エンジンや操縦席に弾を受けた機は──帰ってこなかった。つまり、データに現れていないだけだ、と。

ウォルドの提言は採用され、爆撃機の生存率は劇的に改善。この洞察は後に「生存者バイアス」と呼ばれ、軍事設計に影響を与え続けました。

あなたの周りの「消えた電動キックボード」

ウォルドの軍機装甲は古典ですが、私たちの日常にも、生存者バイアスがあふれています。4つの事例を見てみましょう。

1.SNSの「みんなTOEIC900点」現象

Xを開けば、「TOEIC900点取りました」「うちの子、小4で英検準1級です」というポストが流れてきます。眺めているうちに、「うちの子は...」と落ち込む。けれど、よく考えてください。TOEIC400点や英検3級の人は、わざわざポストするでしょうか？

SNSのタイムラインは、「成功した人だけが投稿する場」です。「自分の周りはみんなTOEIC900点」と感じた瞬間、あなたは、GPSが生き残った車体だけを見ています。頭ではわかっていても、気づかない間に影響を受けてしまう。

2.PISAの「世界トップクラスなのに自信なし」のパラドックス

日本の15歳時点の数学力は、PISA2022で世界トップクラス（OECD加盟国中トップ）。にもかかわらず、「数学を実生活で使える自信がある」と答える生徒はわずか30%、世界74位という驚きの低さです。世界最高水準の実力を持ちながら、自信は世界最低水準。

これも、認知がサンプルの歪みを受けている例です。日本の子どもたちは、クラス全体（世界全体）ではなく、「クラスの中の上位3人」の中だけで、自分を比べてしまっているのです。

3.中学受験─進学校で「深海魚」と呼ばれる悲劇

中学受験で名門校に合格した瞬間、受験で勝利したはずのその子は、突然「成績下位」と呼ばれることがあります。実に半分の子が、成績下位になる。進学校に入った瞬間、母集団がトップ層だけに置き換わるからです。

本当は日本トップレベルの学力を持つ子が、「深海魚」と呼ばれて自己肯定感を下げる──このサンプルの歪みによる不幸のサイクルが、毎年、全国の進学校で繰り返されているかもしれません。

4.私自身の話─BCG時代の思い込み

ここで、少し私の話をさせてください。BCGで働いていたときのこと。必死にがんばっていたのに、周囲の優秀な同僚たちに圧倒されてしまい、成績が低空飛行気味だったことがありました。「自分はダメな人間だ。人生終わった...」ぐらいの気持ちで落ち込み、周りのすすめもあって、社内の臨床心理士に相談に行ったときのことです。初回の面談で、その心理士は私を励ますように、こう言いました。

「あなたさ、いま自分の人生終わったぐらいに思ってるでしょ？でもさ、ここBCGは、世界の中でもトップのコンサル企業なの。世間のレベルとは大きく違っているからね」あのときの私は、トップオーバーのBCGのサンプルだけを見て、それが母集団（すべての人間）だと思い込み、自分を測っていました。その中で落ちこぼれだから自分はダメだ、と。

中学受験をがんばっていて、いま「深海魚」と呼ばれて苦しんでいる読者のお子さんがいたら、私と同じ苦しみにとらわれないように、伝えたいことがあります。中学受験をやりきった君たちは、本当にすごい。周りのサンプルが偏っているだけで、トップの中で激戦を繰り広げたのです。受かっても受からなくても、「努力する」ということが、すでにできている、将来有望な子たちだと思います。

歪みゼロは不可能。「目的に十分か？」で判断する

4つの事例を並べてみると、共通する構造が見えてきます。「観察できる範囲だけで判断すると、本質を見誤る」──ここまではわかった。では、どうすればいいのか。完璧なサンプルなんて、現実には存在しないのでは？

その通りです。歪みゼロのサンプルは、原理的に不可能。実験室の外、つまり現実の世界では、「何かが欠けたデータ」しか手にできません。だからこそ、サンプリングとは、「取得データの歪みに対処し、目的に応じて、把握したい分布全体を見取るものの見方」なのです。

ポイントは、「目的に応じて」です。歪みを完全になくすのではなく、「今の目的に対して、無視していい歪みか／致命的な歪みか」を判断することが大切です。

A君のキックボードなら、目的は「故障原因の特定と、次世代モデルへの投資判断」。であれば、GPS破損の車体が抜けることは致命的です。なぜならGPSこそ、補強の検討対象だから。

沈黙に「ピンとくる」。それが検討力

繰り返しになりますが、人間はバイアスから自由にはなれません。けれど、ピンとくる感度は鍛えられます。このクイズも、これまでのクイズと、「ピンとくる対象」が違うだけです。

目の前のデータを見る前に、「ここに含まれていないのは何か？」と一拍置けるか。「沈黙しているデータ」「戻ってこなかった車体」「投稿されなかったポスト」──そこに光を当てられるかどうかが、検討力の入口になります。

データという網の目をすり抜けて、消えていったものたちに、想像力を働かせてください。本質は、いつもそこに潜んでいます。

ある企業のアンケートでは、「無能なリーダー」の特徴として多く挙がった回答は「責任を取ろうとしないリーダー」だったそうです。つまり、逆説的に考えれば、「いざというときに責任を取ってくれるリーダー」が求められている、ということ。では、リーダーはその意思表明をどう見せることが適切なのでしょうか。

※本稿は、五十嵐剛著『結果を出すチームのリーダーがやっていること』（すばる舎）から一部抜粋・編集したものです。

「全責任を取る宣言」で失敗への不安を取り除く

普段は偉そうなことを言っているのに、何か困ったことがあると部下に責任を押しつけ、逃げるようなリーダーの下では誰も働きたくありません。

一方で、実際の職場のリーダーがいざというときに矢面に立ち責任を取ってくれる人なのかどうかは、いざそのときにならないとわかりません。気にしている人が多いのに、実際どうなるかはわからないので、不安に感じているメンバーが多いということでしょう。

不安を感じながらの仕事では、パフォーマンスは上がりません。メンバーのやる気を引き出しパフォーマンスを上げるためには、「このリーダーは、いざというときにも逃げずにしっかり責任を取ってくれそうだ」とメンバーに感じさせることが必要です。

俺が最終責任者だ！

それには、プロジェクトの開始時などに、リーダーが「このプロジェクトの全責任は、リーダーである私が負う」と明言することが有効です。メンバーを疑心暗鬼にさせないために、自身が最終責任者であり、何か問題が起こったときには責任を持って対応することを保証するのです。

この宣言を最初にすると、チームのメンバーはリーダーが逃げに入ったときの自らの保身を考える必要がなくなります。安心して、心置きなく実力を発揮できるようになるでしょう。

また、リーダーへの信頼感も醸成されます。

大戦期の米国大統領ハリー・トルーマンは、大統領執務室の机に「the BUCK STOPS here!」と記したプレートを掲げていたことで有名です。日本語に意訳すると、「俺が最終責任者だ！」といったところです。

たらい回しや責任逃れをするつもりがないことを座右の銘として周囲の人に明示し、強いリーダーシップで第二次大戦での勝利を米国にもたらしました。私たちもこの故事に習い、最終責任者が自分であることを、リーダーとして堂々と宣言しましょう。

こうした宣言には、メンバーのやる気や実力を引き出すのと同時に、リーダーが自分自身のモチベーションやパフォーマンスを高められる効果もあります。何しろみんなの前で宣言するのですから、任された仕事に対する覚悟が固まります。

プロジェクトを失敗に終わらせず、首尾よく成功を手にするためにはどうすればいいのか、またどこが一番重要なクリティカルパスなのか、などポイントを押さえた見方ができるようになります。

自分のためにも、チームのためにもなりますから、リーダーたる者は積極的に「全責任を取る宣言」をしてください。

役割を与えることは、メンバーを信じていることの表明

全責任を負うことと、仕事を抱え込むということとは別物です。全責任を負うためにも、メンバーに役割を与え、与えた役割や仕事を自分が奪うことはしない、メンバーに任せる、あくまでもリーダーは役割指示を与えることに徹します。

これを、私は「役割指示に徹する宣言」と呼んでいます。

役割指示に徹する宣言は、「リーダーがメンバーの能力を信じている」と暗に示していることにもなります。

リーダーにそこまで言われれば、メンバーも意気に感じて、自分たちの成果不足でリーダーに失敗の責任を負わせられない、と考えます。自分たちをこんなに信じてくれるリーダーなんだから、なんとかその期待に応えたいと思うのです。

自分の不足を開示して協力的な空気をつくる

多くのリーダーは、メンバーの前ではつい完璧な人間になろうとしてしまいます。「自分はリーダーである」という気負いが暴走している状態です。

しかし、そもそも完璧な人間なんていません。

仮に完璧に見える人がいたとしても、そういう完璧超人には近寄りがたさを感じてしまいますから、そういうリーダーにメンバーは気楽に相談できません。

「あの人は、欠点のないところが欠点だ」という表現もあります。完璧すぎる人を見ると、そうでない人はイヤ味すら感じてしまうのです。親近感が湧かず、どうせ自分の気持ちなどわかってもらえないだろう、などとも思われがちです。

このように完璧すぎる人には人望が集まりにくいのですが、その人にわかりやすい欠点が一つでもあると、一気に周囲の人の受け止め方が変わります。「あの人は仕事ではすごく優秀なのに、実はおっちょこちょいなところもあるよね」と。

人というものは、誰しもどこかで人とつながりたいと思っています。そのつながりの感覚を生むのは、ちょっとした共感です。

リーダーが完璧になんでもこなしてしまうと、メンバーは手を出すことも、意見を言うこともできません。この状態ではメンバーの存在感はなくなり、とにかく黙ってリーダーの指示に従う、という受動的な組織になってしまいます。

チームにするには、リーダーも決して万能ではなく、弱いところ、できないところもあることをあえてメンバーに見せることが有効です。

㈱アップルシード・エージェンシーの代表取締役であり、新刊『会社は大きくするな！』が発売された鬼塚忠氏。社員採用や事業継承についてのこだわりを語ってもらった。

採用の際の一番のポイント

ーー社員数は10名前後で増やされない方針とのことですが、新たに採用はされていないということでしょうか？

【鬼塚】いえ、現在も年に1人程度のペースで採用は行っています。人の出入りによって人数をキープしている感じですね。

ただし、就活サイトに求人を掲載するような採用活動は行っておりません。給料や待遇を求めて来た人は、もっと良い条件をよそから提示されたら離れていきますから。

今いる社員は皆、採用を謳っていないなかでも門戸をたたいてくれた人たちです。

作家エージェント業というのは誰にでも務まるものではなく、子どものころからたくさんの本に触れ、読書が習慣としてあり、情熱や好奇心のある人でなくてはいけません。だからこそ、広告を打たなくてもたどり着いてくれるような方でないとダメなんです。

ーーそうして御社に応募された就活生に対して、どのような審査をされていますか？

【鬼塚】一般的な就職活動で用いられるような、エントリーシートやWEBテストは行いません。

その分、食事も兼ねて面談を重ねます。そこで確認するのは、本に限らずコンテンツに対する情熱やコミュニケーション能力、あとは作家さんとうまくやっていけそうか、などです。

少数精鋭でやっている以上、一人分の穴があるだけでもいけません。なので、そこの審査には慎重を期しています。

最後は事業を遺して去る

ーー『会社は大きくするな！』の「私がいなくなっても続く会社」という章が心に残りました。どういった意図があるのでしょうか？

【鬼塚】そもそもの考え方として、組織のトップが、雑用を含め多くの仕事を抱えるべきではないと思っています。むしろ、周囲に対して「私はいつも暇ですよ」とアピールしなければならない。

それはなぜか。新しい情報や面白そうなアイデアというのは、周囲の人が教えてくれたり、些細な会話の中から生まれることが多いんです。それなのに「鬼塚さんはいつも忙しそうだし、食事に誘うのはなんだか悪いな...」と思われてしまっては、そういった機会を喪失してしまいます。

そんな事態を避けるためにも、社長は本当に大事な判断だけして、あとの仕事をどんどん社員に回すべきなんです。

ーーご自身のリタイアを想定したいわゆる「事業継承」の観点から見るとどうでしょうか。どのタイミングで、どのように事業を継承していこう、というビジョンはありますか？

【鬼塚】大切なのは、次期社長にとって適切なタイミングで事業継承をすることです。相手が60歳になるまでに社長にするとして、その10年前から少しずつ社長の権限を与えていく、といった感じです。

私の立場、つまり事業継承する側の都合でタイミングを決めてはいけません。「70までバリバリ働いて、それから事業継承考えようか～」という態度でいたら、会社にとってベストなタイミングを逃しかねませんから。

特に創業社長は事業に対して思い入れが強く、自分が元気なうちに事業継承を始めるのは本意ではないかもしれません。ですが、会社の未来を思えばこそ、後継者本位の継承を行うべきでしょう。

私自身、約2~3年前、58歳のときから事業継承を始め、現在は社長の座を後進に譲り、私は代表取締役となっています。

ーー鬼塚さんご自身が、60歳というバリバリの年齢での事業継承を実践されているんですね。

【鬼塚】この会社での一線は退いても、私個人はまだまだ現役のつもりでいます。来年はおそらく5、6冊は著書が出ることになると思います。

執筆活動をはじめ、70歳くらいまでは全力で頑張っていくつもりです。

「平均以下だから不要」という判断は、本当に正しいのだろうか。データ分析で陥りがちな思い込みと、数字を正しく読み解くための「検討力」について解説してもらった。

※本稿は、堀場英雄 著『一流の頭脳だけが解ける33問 コンサル思考1分間トレーニング』（Gakken）の内容を一部抜粋・編集したものです。

Q.「平均以下の店舗」なのに優良店なのはなぜ？

あるアパレルチェーン（全10店舗）の不採算店のリストラについて話し合う会議中。

コンサルのA君は、データ分析の結果、「月間利益300万円のZ店」を「存続」と判断しました。それを見たクライアントは、訝しげに質問します。

「コンサルのくせに、数字が見えてないんじゃないの？ウチの1店舗あたりの月間平均利益は『400万円』だ。平均以下のZ店を残す必要なんてあるのか？」

しかし、A君はデータを見て、Z店は「閉鎖してはいけない」と確信しています。なぜでしょうか？

A.Z店は「10店舗中3位」の“優良店舗”だったから

Z店が「平均以下」に見えた平均値のゆがみは、一部の「超大型店」が平均を不自然につり上げていたためでした。実はZ店は、全10店舗中の上位店舗だったのです。

学生時代のテストなら、「平均点より下＝クラスの真ん中より下」と考えて、ほぼ間違いありません。しかし、ビジネスのデータでは、この直感が「大きな罠」になります。

実はこのチェーン店、全10店舗の利益の内訳は、次のようになっていました。

都心の超大型旗艦店（2店舗）：各1500万円
Z店（1店舗）：300万円
地方の小型店（7店舗）：0～200万円

一部の超大型店（外れ値）が全体の平均値を400万円まで引き上げていただけで、実態は、店舗の半分以上が赤字スレスレの状態だったのです。

平均値だけで判断すると、一般的な店舗としてはトップの成績を叩き出している「未来の稼ぎ頭」を、自ら切り捨てるという致命的なミスを犯すことになります。

このような検討力（クリティカルシンキング）を求められるケースは、日々のニュースや、仕事で見る資料でも、よく遭遇するものです。

ニュースにも同じ罠が仕掛けられている？

ここで、ニュースに目を向けてみましょう。少し昔の話ですが、2021年7月、「ワクチンの有効性が64%に低下」というタイトルの記事がありました（Newsweek）。

これを読んで、「ワクチンってたいして効かないんじゃない？」と思った人も多かったことでしょう。

ところが同じ時期、「死亡した新型コロナ患者の99.2%がワクチン未接種だった」というタイトルの記事もあったのです（Courrier）。

同じワクチンの話なのに、印象がまるで違いませんか？

これは、「1つの数字」だけに目が行ってしまっているという点で、先ほどの「平均以下の店舗は閉じるべき！」と、まったく同じ罠にはまっている可能性大です。見えているところだけ、表面だけを見て、判断してしまっているのです。

2つの記事を並べてみると、多くの人が「あれ？」となると思います。ある記事では「死亡者のうち接種者は0.8%」といい、別の記事では「64%しか効かない」という...。効くの？効かないの？と、思わず聞きたくなってしまいます。大切なのは、並べなくても「ん？」と気づける思考力です。

「検討力」を3つの視点で分解してみる

「平均以下＝不要」と短絡的に考える人は、「その前提は、本当か？」と、一呼吸置いて検証する力が弱い可能性があります。ある主張が、妥当な前提や仮説に基づいているかを判断できる力を、妥当性検討力（plausibility）といいます。

次に、「なんで平均以下の売上の店舗を、残したほうがよいという提案をしてくるんだ？」と考え、たとえば「店舗ごとの分布を見せてもらえますか？」と、検証行動に移れる力も大切です。これを批判的吟味（critique）といいます。

そして、このようなケースでのデータの見える化（dataviz）は、ヒストグラムです。外れ値の見える化ができます。ワクチン例の解決策を考えるとき、この3つの観点が重要です。

では、先ほどの「ワクチンの有効性64%」を、この3つの観点で見ていきましょう。

まずは、妥当性検討力。「64%しか効かない」というのは、感染予防なのか？重症化予防なのか？死亡予防なのか？この視点によっても、結論は変わってきます。「何に効かなかったのだろう？」「何がもっともらしいだろう？」というところが見えてくることが重要です。

次に、批判的吟味。「64%しか効かない」というのは本当なのか、他の数字や情報はないかを、探しにいきます。たとえば、「コロナ死亡者の99.2%がワクチン未接種（＝死亡者のうち接種者は0.8%）」という数字を見つけられると、「感染しても、死亡にはつながっていないのではないか」と、多角的に検討できるようになるのではないでしょうか。今回のクイズで言うなら、「店舗売上の分布を見る」に気づけるかどうかと、同じことです。

最後は、データの見える化。たとえば、感染予防率は64%、重症化予防率は90%超、死亡予防率は99%超と、棒グラフで並べてみる。このグラフを見れば、「64%」という1つの数字に引きずられることの危うさが、一目瞭然になりませんか？クイズで、ヒストグラムによって「外れ値の平均への影響」を見える化したのと、同じですよね。

「権威ある人が言っていた」というだけで、信じていませんか？

ところで、人は1日に何回、意思決定していると思いますか？「人は1日3万5000回意思決定する」と言われているのです。へぇ～って、思いましたか？

ちょっと計算してみましょう。1日12時間活動しているとすると、3万5000回って、約1秒に1回です。さすがに多くないですか？

そこで“疑わしい”と思って調べてみると、わかることがあります。たとえば、「食行動の行動経済学者」として2000年代に一世を風靡した、コーネル大学のブライアン・ワンシンク教授の研究に、「食べ物に関する意思決定は1日226回」といった報告があるのですが、その後2018年に、大規模な不正疑惑で撤回されています。

これこそが、日常に潜む罠なのです。「権威ある人が言っていた」「有名な研究」というだけで信じてしまう。本書で扱う「検討力」は、まさにこういう思い込みを軌道修正するためにあります。

㈱アップルシード・エージェンシーの代表取締役であり、新刊『会社は大きくするな！』が発売された鬼塚忠氏。起業家・代表としての知見を、過去の失敗談も交え語ってもらった。

会社の拡大が招いた負の側面

ーー鬼塚さんの新刊のタイトルは『会社は大きくするな！』。刺激的なタイトルですがどういった思いを込められたのでしょうか。

【鬼塚】会社を大きくしようと必死に突き進んだ末に、自らが潰れそうになったからです。

海外の作家のエージェント業から、日本人作家のエージェントとして設立したのが、アップルシード・エージェンシーの始まりでした。

ところが、会社を大きくしようといろいろなものに手を出していった結果、次第に歯車が狂っていってしまった過去があるんです。

ーー会社の規模が大きくなっていく過程で、具体的には何を失っていきましたか？

【鬼塚】数字を追うほど現場が遠くなり、社員一人ひとりの顔が見えなくなっていきました。

売上も人数も増えたのに、大切にしていた社員や作家は一人また一人と離れ、終いには、無茶がたたって秘書が体を壊してしまい...。

あろうことか、当時の私はそれを本人の自己管理不足だと考えていました。今にして思えばとんだ思い上がりです。社員の健康を犠牲にする働き方を強いていたのは、ほかでもない私自身だというのに。

会社が大きくなって失うのは、たいてい一番守るべきだったものです。一人を大切にできない会社が、百人を幸せにできるはずがない。当たり前のことを、私は痛い代償を払って思い出しました。

小規模だからこそ見えるもの

ーー一方、組織を大きくしないと会社としてできることの範囲が狭まってしまうのでは、とも考えられます。

【鬼塚】もちろん、小さい会社のままでいるデメリットはあります。特にスケールメリットで大企業に比べて不利になるのは避けられません。

ただ、大企業も大企業で、人が増えることによるコミュニケーションコストの増大というリスクを抱えています。

それならば、たとえできることは少なくても、経営者自身が現場に目が届く範囲で、自分たちの好きなことを追求していく方が良いのではと考え、現在の規模感にいたっています。

社員数はパート、アルバイトを含め10~11人程度でキープしていますが、私はこれを「円卓に座れる10人」と表現しています。

この言葉は、組織におけるマネジメント可能な人数を表現した言葉です。10人程度で中華料理屋の円卓に座った時、不思議なことに全員の顔が等しく見えるんです。組織運営においても同様で、社員一人ひとりの顔が見える規模感がベストだと考えています。

また、現代は人口減少が続いており、またAI時代でもあり、かつてのような「成長=正義」という時代ではありません。そんなパイが縮小していく時代に会社の規模拡大を追えば、値下げ競争と人手不足の消耗戦に巻き込まれかねません。

人が減るからこそ、少人数で濃く戦う会社が有利になるんです。

会社を大きくしないのは、後ろ向きの縮小ではなく、この時代を幸せに生き抜くための一番前向きな戦略なんです。

ーー「AIは円卓の11人目」と表現されています。

【鬼塚】AIは使い方次第で百人力の成果を出せますので、小さい企業にとっては特に心強い味方です。

リスクや危険性があるから使わない、という方針の人や企業もあるようですが、それは交通事故を怖がって自動車に乗らないことと同じようなものではないでしょうか。

AIの出現はまさに自動車の出現と似ていて、以前の世の中にはもう戻れないわけですから、どんどん使って慣れていかないとものすごい損をすることになると思います。

ーー社内でAIの使用法に対する取り決めなどは設定されていますか？

【鬼塚】AIの進化は日進月歩で状況は日々目まぐるしく変化しています。そのため、決まったルールというよりは、その都度試行錯誤を繰り返しているという段階です。

使用法に関しても、社員個々人の裁量に任せています。各々の業務内容に合わせて、「こんなこともできるんだ」と発見をし、それを共有し合うことで会社全体の効率化を図っています。

「波動が伝わる言葉を企業理念やビジョンに据えるべきだと思うんです」「つまり、歌のようにロジックを超えて人びとの心を震わせ、感動させなければいけない」――。そう熱く語る片石貴典氏に深く共感する岩尾俊兵氏は、「言葉を通して人をエンパワーメントするのが、経営という仕事の本質」だと言い切る。2人の経営者の熱狂対談から見えてきたものとは――。

※本記事は岩尾俊兵著『武器としての経営思考』（PHP新書）より一部抜粋・編集したものです。

経営で生き残るには、「AIが読み込めないもの」を蓄積しなければならない

【片石】 生成AIの進歩によって、冷笑的な世の中の風潮も変わっていくかもしれません。若い世代の支持を集めるエビデンス・ロジック偏重の「頭の良さ」やインスタントな論理的思考は、AIによって代行可能で、著しく価値が下がっていく。

すると、岩尾さんのお話にあった、言葉にはできないけれども「この人からエネルギーをもらえる」「ついていきたい」と思わせるような非科学的で人間的な情緒が、価値をもつ気がします。

【岩尾】 おそらく今後は、会社経営の流れも変わっていくでしょう。AIを使って高度な知的労働を提供するハイパーエリート経営と、スポーツやマッサージなどAIが代替しにくい「身体」を使ったビジネスや消費者に愛される「好感」のサービスを提供する経営。この二極化が進んでいくと私は見ています。

後者の経営で生き残るには、「AIが読み込めないもの」を蓄積しなければいけない。AIが読み込めないものとは「データになる前のデータ」、すなわち頭のなかにあってまだアウトプットされていない、脳内の「加工前のデータ」です。

【片石】 未加工の感情や印象のようなものですね。

【岩尾】 まさにそうです。「あれ、かっこいいよな」「これ、こうしたほうがいいんじゃない」という漠（ばく）たる感覚、明文化できない思いが高い価値をもつようになる。なぜなら、それらはウェブ上に存在しないからです。

【片石】 すると今後、経営で考えなければならないのは、言葉にしづらいイメージやデータになる前の感情をいかに社員と共有していくかです。

最近は大企業やスタートアップでも、企業理念やミッションが大事だという雰囲気がだいぶ浸透してきました。でも、企業が掲げるミッションやビジョンには、空虚で薄っぺらいと思うものがあります。ミッションやビジョンを先行して考えると、どうしても浮き足立った言葉になってしまう。

本来、経営者が大事にすべきなのは継続的かつ中長期的に利益を上げ、従業員を守ることです。地に足をつけて自分の言葉や物語を紡ぐことが必要なのに、自社のホームページ向けにつくられたような言葉が多い気がします。

【岩尾】 「ホームページ的」に収まりのよい外向きの言葉と、従業員向けの言葉に乖離があってはいけない。ところがいまは株主や投資家、銀行に受けのよい言葉で説明するほうが融資を受けられ、時価総額も高く見えてしまう。外向きのイメージを重視する、悲しい風潮になっています。

【片石】 わかりやすくいえば、「波動」が伝わる言葉を企業理念やビジョンに据えるべきだと思うんです。言葉には波をもって伝わるものと伝わらないものの2種類があって、波動のある言葉の最たる例が歌詞です。つまり、歌のようにロジックを超えて人びとの心を震わせ、感動させなければいけない。

経営で「本当に大事なことが数字で伝わるはずがない」

【岩尾】 片石さんのいう波動のある言葉とは、まさに「生きた言葉」のことです。そして生きた言葉というのは「知行合一」で、実践が伴っています。決して空論ではなく、確信をもって実行できる。心の底から共感して「やってやろう」と思える言葉です。

「最近、流行だから」という表現や、本心から信じていない言葉は、たとえ現代風であっても「死んだ言葉」なのです。

経営者が発するのは、心から信じている言葉でなければならない。自分が行動し、皆にも同じ行動をとってほしいと心から信じる「生きた言葉」を使わないと、中長期的に見た企業の利益や成長はありません。

【片石】 波動のある言葉、生きた言葉というのは、僕が経営の肌感覚でやっと気づいたことなんです。普通にビジネスをしていると、どうしても時価総額や売上高のほうが従業員や株主は安心するし、見映えもよい。つい経営っぽい表現を使おうという思考に陥ってしまう。

感覚が鋭敏な人なら、長期的に考えて「本当に大事なことが数字で伝わるはずがない」とわかるはずなんです。シックスセンス（第六感）に近いものかもしれない。経営者から「身体性」が失われているように感じていて、違和感が拭（ぬぐ）えませんでした。

【岩尾】 野中郁次郎先生が亡くなられる直前、最後の対談の機会に私は恵まれました。その際、話題になったのが「野性の経営」というもので、まさに片石さんの指摘につながるお話でした。

野中先生いわく、いまの時代はオーバーアナリシス、オーバープランニング、オーバーコンプライアンスになっている。だからこそ、経営者は「野性」に戻るべきだと。

野中先生の「野性」の定義として、一つは「二元論を脱した状態」。頭でっかちな数値と体感する理念のようなものを分けない、ということでしょう。

野中先生が東洋哲学の影響を受けていたかは不明ですが、頭と体を分化させないという発想は、東洋思想的です。いわば陽明学の「知行合一」に基づく言行一致であり、知っていることはできる必要があるし、できないことは知にならない。

【片石】 なるほど。僕も中国思想の「タオ」（老子（ろうし）が説く思想）が好きで、東洋思想的な発想に強く共感します。

【岩尾】 また、孟子（もうし）の「性善説」の解釈として、生命力が大きいほど善をなせる、と読むこともできます。裏を返せば、生命力が弱まれば「悪」になる。自分を棚に上げて冷笑的に語る文化人や、目先の数字に翻弄されて従業員をオーバーコントロールする経営者は、自らに善をなすエネルギーがない状態にある、といえます。

情熱がないのにトップの座だけを求める人が増えると、構成員の全員が苦しむことになってしまう。

経営者は良いナルシストでなければならない

【片石】 岩尾さんのお話を伺うと、若い世代のあいだでスピリチュアル（精神世界）ブームが再燃しているのも必然ではないかと感じます。

昨今はいわば言語化ブームで、何でも言葉にすることが良しとされます。けれど実際の僕たちは、言語化されない無意識の選択で行動することが多く、意識的な行動のほうが少ない。にもかかわらず「すべては言語化できる」という全能感を抱くと、無意識の力を抑圧してしまい、結果的に生命力を弱めてしまうと思うんです。

この世界は自分が知らないことで満ちあふれているという感覚、「地球のどこかにネッシーがいるかもしれない」という神秘的な好奇心をもう一度、取り戻す必要があるのかもしれない。

【岩尾】 神秘主義は、理性を否定して生命の力強さを取り戻す、というところから勃興（ぼっこう）するわけですからね。

【片石】 理性と感性のように相反するもの、アンビバレント（両価的）なものを掛け合わせたとき、初めて価値が生まれる、と僕は考えているんです。二元論でものを考える人は、片方の余地を否定することで自我を保っている印象を受けます。だから何となく余裕や色気がない。そういう男はそれこそモテない（笑）。

【岩尾】 二元論の合理主義で世界を見ると、世の中にある価値や資源は有限であり、人から奪うことでしか豊かになれない、という思い込みが生まれます。我執（がしゅう）に囚われた人は「かっこよくない」。同感です。

【片石】 だから極論すると、経営者は良いナルシストでなければならない。ナルシストはいまや冷笑の対象ですが、会社にふさわしいミッション、ビジョンを打ち出すには、独自の美学が必要です。僕が定義するナルシストとは、①盲目的に自分を信じきれる、②俯瞰（ふかん）して自分を捉えられる、という矛盾した2つの要素を兼ね備えた人間です。

【岩尾】 なるほど、それは興味深い独自の見方ですね。大半の人は、ナルシストに対して自分しか見ていない人、他人はどうでもいい人というイメージがあります。しかし本当にかっこいいナルシストは違う、と。

片石さんがおっしゃるとおり、ナルシシズムが成立するには主観と客観の両方が条件となります。なぜなら、自分を見てもらうには他人の存在が必要だからです。したがって、必然的に他人を幸せにしなければならない。本当に良いナルシストは周りを幸せにする人になれます。対して、悪いナルシストは他人を不幸にしてしまう。

【片石】 「自己完結型のナルシスト」ですね。僕が理想とするのは「他者巻き込み型ナルシスト」。イメージとしては、ミュージシャンに近いんです。

【岩尾】 スティーブ・ジョブズによるiPhoneのプレゼンテーションなど、まさにミュージシャンのごとく、聴衆を巻き込んだライブでした。舞台で届くような生きた言葉を聞くことで、エンジニアも協力企業も彼に惚（ほ）れ込み、素晴らしいプロダクトが生まれたのかもしれない。

【片石】 ミュージシャンの一部の能力を尖（とが）らせた存在が経営者。そして、言葉を通して人をエンパワーメントするのが、経営という仕事の本質だと僕は思うんです。

【片石貴展（かたいし・たかのり）】
yutori代表取締役社長。1993年、神奈川県生まれ。明治大学商学部卒業後、株式会社アカツキにて新規事業の立ち上げに従事。
2017年、個人の活動としてInstagram アカウント「古着女子」を開設し、人気を博する。18年4月、株式会社yutori創業。20年にはZOZOグループ入りを発表する。23年12月にZOZO傘下を離れ、アパレル業界では最年少（当時30歳）＆最短（創業から5年8カ月）で東京証券取引所グロース市場に上場を果たした。著書に『若者帝国 好きな人たちと、好きなことに熱狂して働く』（KADOKAWA）、『自分の言葉で話せるようになりましょう。』（ダイヤモンド社）がある。

世界の物流や安全保障を左右する地理が、なぜ国際情勢の焦点となるのか。新刊『地図で学ぶ「深読み」世界史』の著者である伊藤敏氏に、その重要性をわかりやすく解説してもらった。

まだまだある経済の重要地点

ーーホルムズ海峡のように、地理的要因が重なった結果、不安定な情勢の引き金となってしまうという例はあるのでしょうか？

【伊藤】わかりやすいのがエジプトのスエズ運河ですね。

2021年に日本の大型コンテナが座礁して航行不能になってしまったのが記憶に新しいですが、その時も地中海とインド洋をつなぐ他の航路がろくに存在せず問題となりました。

スエズ運河以外だと南アフリカ共和国の喜望峰を通るルートくらいしかないのですが、明らかに遠回りでコストがかかってしまいます。

現在も、イスラエル情勢の緊迫化に伴い不安定な状況が続いていますが、これによって世界中でコストがかかっているはずです。

あとはパナマ運河ですね。

パナマ運河は大西洋と太平洋を結ぶ最短ルートに位置しており、現在の大型船のサイズはパナマ運河を通れるよう定められるほどです。この運航可能サイズは「パナマックス」と呼ばれ、世界の船舶設計にも大きな影響を与えています（2016年の拡張により「ネオパナマックス」に規格拡大）。

90年代はパナマが麻薬の供給国であるとしてブッシュ父政権時のアメリカから軍事侵攻を受けましたが、現在は政情が安定しています。

ただ、もし今後国際テロ組織に封鎖されるような事態が発生すれば、世界経済への影響は避けられないでしょう。

ーー太平洋と大西洋をつなぐ運河というのは、それだけ重要なのですね。

【伊藤】パナマ運河を最も重要視しているのはアメリカでしょう。

といいますのも、アメリカの国土は太平洋と大西洋両方に接しているんです。つまり、国内の物資輸送のためにパナマ運河は必要不可欠なんです。

そして、もともとパナマはアメリカの圧力で独立した国であり、パナマ運河もアメリカ主導でつくられた運河です。

ーーそうなんですか!?

【伊藤】はい。もともとはコロンビア領だったのですが、アメリカが独立を支援したんです。そして独立後、支援に対する見返りとして、パナマ運河の建設管理権を要求したと。

ですので、先ほど「パナマ運河はアメリカにとって重要」と言いましたが、「自国にとって重要たりえる場所に運河をつくった」が正確なところです。

グリーンランドの未来はどっち

ーーアメリカの介入と言えば、トランプ大統領がグリーンランド買収を目論んでいる旨の発言をしています。そもそも、アメリカはなぜグリーンランドをほしがっているのでしょうか？そして、買収は可能なのでしょうか？

【伊藤】9月22日に米国・デンマーク・グリーンランドで新たな安全保障協定が署名されるなど、事態は刻一刻と変化しています。

グリーンランドは現在、一応デンマークの領土ではありますが、2009年から独自の政府の設置が認められるなど、大幅な自治権を手にしています。実質独立国に近い状況になっています。

さてアメリカの買収の目的ですが、まず、グリーンランドにはアメリカ軍の基地があります。日本国内の基地と同じようなイメージです。

なぜグリーンランドに基地を構えているかといいますと、冷戦時代の名残です。当時にらみ合っていたソ連が北極圏に領土を持っていたため、そこに対してスパイ機を放つ空軍基地として、グリーンランドが重宝されたんです。

もちろん、スパイ機に限らず戦闘機や爆撃機の基地としても使えます。現在、アメリカの対ロシア最前線拠点の1つは、ベーリング海峡を挟んでロシアに近いアラスカとされていますが、モスクワやレーニングラードといった中心都市への距離という観点ではグリーンランドはアラスカ以上です。

そういった軍事的圧力以外にも、北西航路としての可能性も示唆されています。

北の北極海域を通って大西洋と太平洋を結ぶ航路を北西航路と呼ぶのですが、大西洋から太平洋に抜ける距離でいえば、実は先のパナマ運河より早いと言われています。さらに、「パナマックス」のような横幅の制限もありません。

かつては氷河が多く船が通れないと言われていたのですが、近年地球温暖化の影響で北極圏の氷が後退し、航路としての現実味が生まれました。その航路の中継点として注目されているのがグリーンランドです。

ーーグリーンランドの実効支配を目論んでいるのは、アメリカだけなのでしょうか？

【伊藤】実効支配というわけではありませんが、中国資本の進出はかなり進んでいます。

ですのでトランプ大統領としては、中国資本に完全に侵食される前にグリーンランドを丸ごとぶんどってしまおう、という意図があるのではないでしょうか。

ーーグリーンランド市民にとって、今回の件はメリットがあるのでしょうか？

【伊藤】多分ないんじゃないでしょうか。アメリカに依存するのか中国資本に依存するのか、苦しい岐路に立たされていると言えるでしょう。今後グリーンランドの自治政府がどのような舵取りをするのか、注目したいですね。

Twitchを中心に活躍するゲーム配信者、ジャンクマンさん。

「レトロゲーム1000本ノック」という壮大な挑戦を掲げ、膨大な数のタイトルを遊び尽くしてきた、筋金入りのゲーム愛好家としても知られています。本連載では、そんなジャンクマンさんに、今なお色褪せない名作の数々をたっぷりと語っていただきます。

第4回は、ファミコン時代から現在まで続くRPGの金字塔『ファイナルファンタジー』（以下FF）に迫ります。当時、社会現象となっていた『ドラゴンクエスト』とは一線を画した、FFの「大人っぽい世界観」について語ってもらいました。

どこか「大人な感じ」がするRPG

(C) SQUARE ENIX

――ファミコン時代に『ファイナルファンタジー』の1作目をプレイされていたそうですね。当時、どのような印象を持っていましたか？

ジャンクマン： 子供心に「少し対象年齢が高めなのかな」と感じていましたね。天野喜孝先生の手がける美しいイメージイラストの効果もあり、全体から洗練された雰囲気が漂っていたんです。

FFはどこか「大人な感じ」がするRPGでした。ストーリーも「クリスタルを取り戻す」という壮大なテーマで、中学生、高校生と成長するにつれて、その世界観へさらにどっぷりハマっていきました。

――グラフィック面でも、他の作品とは違う凄みがあったのでしょうか？

ジャンクマン： ファミコンのキャラクター表現って、8×8ドットや16×16ドットという非常に限られた領域で作られているんです。天野先生が描くあの綺麗な青年のキャラクターを、わずか2頭身のドット絵に落とし込むなんて、まさに至難の業ですよ。

ドット絵って点描画みたいに一マス一マス色を置いていくんですが、僕自身も昔挑戦したことがあるので、その大変さがよく分かります。ファミコンの少ない色数で天野先生のイラストを見事に表現しきっていたスクウェア（当時）のグラフィック担当者の方々の凄さを、大人になった今改めて実感しますね。

――バトル画面も特徴的だったようですね。

ジャンクマン： そうですね。自分が操作するパーティが画面右側に並び、左側の敵と向かい合う形式でした。巨大なボスが現れたとき、自分のキャラクターとの対比で「敵のデカさや威圧感」がダイレクトに伝わってくるんです。「今、自分は強大な敵と対峙しているんだ」という視覚的な没入感を得られたのは、当時の僕にとってすごく新鮮でした。

「じゃっき」と挑んだ、容赦のないモンスターたち

(C) SQUARE ENIX

――ジャンクマンさんはどのようなパーティ構成でプレイしていましたか？

ジャンクマン：僕のパーティ構成は「戦士・モンク・赤魔道士・白魔道士」でした。途中でジョブ変更ができない仕組みだったんですが、僕自身「ひとつの職業を極めたい」タイプだったので特に不満もなく、自分とは相性が良いシステムだったと思いますね。

ちなみに格闘家タイプのモンクには、必ず「じゃっき」と名前をつけていました（笑）。当時、週末になるとテレビでジャッキー・チェンの映画がよく放送されていて、月曜日になると学校でみんなカンフーの真似をしていたんですよ。だから格闘家キャラには絶対「じゃっき」。同世代の子供たちはみんなそうしていたんじゃないかな。

――可愛らしいエピソードですね（笑）。そして、当時のモンスターは結構骨太なデザインですね。

ジャンクマン：FF1のモンスターって全然デフォルメされていなくて、可愛げがないんです（笑）。グリーンスライムなんかも、かなりリアル寄りでちょっと気持ち悪い見た目をしている。

なかでも、飛空艇に乗るために必要な「浮遊石」を探しに入った「氷の洞窟」は本当に大変でした。モンスターが強い上に、数も多い。でも、あのリアルで怖いモンスターを乗り越えて浮遊石を手に入れ、ついに飛空艇を入手できた瞬間の達成感と開放感はすごかったですね。

音とアニメーションに宿る、職人技のこだわり

(C) SQUARE ENIX

――苦労して手に入れた飛空艇ですが、乗ったときの感想はいかがでしたか？

ジャンクマン： 演出がとにかく凄かったですね。プロペラが回転するアニメーションはもちろん、特に驚いたのは「音」のこだわりでした。離陸時と着陸時で、異なるプロペラ音が使われていたんですよ。

離陸するときは、停止していたプロペラが徐々に回転数を上げていき、音のトーンが高くなっていく。逆に着陸するときは、高速回転していたプロペラがゆっくり落ちていき、音が低くなっていく。ファミコンの音源でその使い分けを表現していて、子どもながらに「リアルさ」を感じて圧倒されました。音楽やBGMも含めて、FF1は一作目の時点で既に「音」に対する並々ならぬこだわりが詰まっていたと感じます。

FFは、後に『VII』で世界的な社会現象を起こすわけですが、そうした時代を先取りするポテンシャルが初代の時点からありました。ハードの進化とともにFFというシリーズがどう変貌を遂げていったのか、それをリアルタイムで体験できたことは、僕のゲーム人生にとって本当に大きな財産です。

（取材・文：THE21オンライン編集部）

昨今の日本では、「S&P500に投資しておけば間違いない」といった語られ方をすることもあります。しかし、投資信託にはそれぞれ異なる特性があり、当然ながらリスクも一様ではありません。投資に不安を感じるのであれば、まずはその商品の特徴やリスクを正しく把握することが大切です。書籍『投資がうまくいく人の当たり前』より解説します。

※本稿は、新井和宏著『投資がうまくいく人の当たり前』(アスコム)より内容を一部抜粋・編集したものです。

※本稿は2026年10月時点の情報に基づき、投資に対する考え方を示したものであり、個別の金融商品を推奨するものではありません。金融商品の価値は状況によって変動しますので、購入の可否を含む投資の判断はご自身の責任で行うようお願いいたします。

「結い2101」が支持された理由

投資信託には、それぞれに特性があります。

リスクの取り方や運用方針、運用者の考え方によって、得られる成果も、投資家の満足感も違ってきます。値動きが大きい商品は刺激的ですが不安も大きく、安定運用を志向する商品には派手さはないものの安心感があります。

その違いを理解しておくことが、落ち着いて投資を続けるための条件です。

私が独立系の運用会社を立ち上げた頃、目指したのは株式市場よりもリスクを抑えた安定運用でした。基準価額の変動リスク（さまざまな要因で、金融資産の価格が上下に動く可能性のこと）をおおむね10％以内（株式市場の値動きの半分ほど）にする。

かつて私が信託銀行に勤めていた時（1990年代前半）の利回りは、定期預金で年5％前後。長期で預ければ自然に財産が増えていく、そんな時代がありました。

市場平均を上回るような高いリターンを狙うのではなく、投資先企業の実力に見合った成長を着実に反映させ、基準価額の下落幅を抑えることを重視したのです。

日本の多くの投資家は「株は怖い」「損をしたくない」と感じており、リスク資産に慣れていません。投資に慣れていない人でも始めやすく、長く安心して持ち続けられるようにするのが狙いです。

こうした設計の「結い2101」は急上昇する相場では他のファンドほどのリターンを上げません。しかしその分、相場が下落したときに安定性を発揮します。大きく跳ねることよりも、下げを抑えながら資産を増やしていく考え方です。

値動きの幅を小さく抑えることで、受益者が不安にならずに長期保有を続けられるようにする。それが「結い2101」の特性です。

実際に運用していた当時、東日本大震災など市場全体が大きく揺れた局面では、「結い2101」への支持が高まりました。

投資信託の「性格」を知らないから不安が消えない

運用方針やリスクの設計は、投資信託によってまったく異なります。高いリターンを狙う投資信託もあれば、値動きを抑えて安定性を重視するファンドもあります。

その違いを知らずに「なんとなく有名だから」「人気だから」と選んでしまうと、上がれば安心、下がれば不安という値動きだけの投資になってしまいます。

「この投資信託は、もともとこういう値動きを想定している」と知っているだけで、不安の感じ方がまるで違います。逆に「なぜ上がったのか、なぜ下がったのか」がわからない状態は、投資を継続するうえでもっとも危険です。

多くの投資信託は、目論見書や運用報告書に方針やリスクが書かれています。目論見書では「何に投資するのか・手数料はいくらか・どんなリスクがあるか」を確認でき、運用報告書では「実際に何に投資し、成績や運用状況がどうだったか」を確認できます。しかし、こうした書類は金融庁の定型フォーマットで作成されているため、どうしても無機質になりがちです。運用者の考えや哲学までは伝わりにくい。

ですから、とくにアクティブファンドに関しては「説明会に足を運ぶ」のが得策です。どんな人がどんな思いで運用しているのか、直接感じることで、その投資信託が自分に合っているかどうかがわかるはずです。

「インデックスファンドと、アクティブファンドのどちらがよいか」は、たびたび議論の的になりますが、優劣の問題ではありません。

インデックスファンドは市場全体の動きに合わせて成果を得たい人に向いており、アクティブファンドは「どんな企業を応援したいか」を重視する人に向いています。

入り口としてインデックスファンドから始め、次にアクティブファンドを検討し、さらに関心が深まれば個別株に進む。自分の考えに合わせて投資のスタイルを変えていくのもひとつの成長プロセスです。

投資信託はプロに運用を任せる商品ですが、そのお金の行き先には実際の企業があります。投資先の企業がどんな活動をしているのかに目を向けると、投資信託にお金を預けることは、社会で挑戦する人たちを支える行為へと変わります。

どんなに優れた商品でも、その特性を理解せずに持っていると、不安は消えません。

たとえば、S＆P 500は日本では唯一の正解のように語られがちです。もちろん優れた指数ですが、時期によって特定の業種の比重が大きくなることがあります。

近年はIT系（例：ソフトウェア、半導体、ネット関連など）の大型企業の影響が強く、指数全体の値動きがITの調子に引っぱられやすい状態です。分散しているように見えても、裏側では「ITが崩れると全体も揺れやすい」というリスクを含みます。

上げ下げに一喜一憂せずに長く投資を続けるためには、「その商品がどんな考えで運用されているのか」「どのような場面で強いのか」を知ることが欠かせません。商品の設計思想を知り、自分の考えと合っているかを確認する。それだけで、投資との向き合い方が変わります。

脳神経外科などの手術現場で、導入が進みつつある「外視鏡」。従来の手術用顕微鏡とは何が違うのか。その仕組みやメリットを、医療ジャーナリストの木原洋美さんに解説していただきます。

※本稿は、『からだスマイル』2026年11月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。
※写真はイメージです。

内視鏡ではなく顕微鏡の進化

「内視鏡」という言葉は、検査でも手術でも身近になりました。一方で、「外視鏡」と聞いてすぐイメージできる人はまだ少ないかもしれません。名前だけ見ると体の中に細いカメラを入れる内視鏡に代わる新しい道具のようですが、実際には役割が違います。

外視鏡は、脳神経外科などで使われてきた手術用顕微鏡を、さらに進歩させた手術支援システムと考えるとわかりやすいでしょう。

手術用顕微鏡は、執刀医が接眼レンズをのぞき込み、細い血管や神経を拡大して見る装置です。1960年代以降、精密な脳神経外科手術を支えてきました。

外視鏡では、その「のぞき込む姿勢」が大きく変わります。小型の高性能カメラで術野（手術を行なう部分）を撮影し、拡大された立体画像を大画面の3Dモニターに映し出し、医師は画面を見ながら手術を進めます。

戸田弘紀医師は「執刀医は大きく体勢を変えずに、カメラを動かすだけで自在な角度から術野を確認できます」と話します。

この変化は、患者からは見えにくいものです。ロボット支援手術のように「傷が小さい」「入院期間が短い」といった利点が前面に出るわけではありません。しかし、手術室の中では大きな意味を持ちます。

従来は、執刀医は見たい角度に合わせて首や腰を曲げ、無理な姿勢をとることもありました。長時間の精密な手術では、こうした負担が集中力にも影響します。しかし、外視鏡では正面のモニターを見ながら行なうため、戸田医師は「真正面を見て行なう、いわばヘッドアップサージェリー（顔を上げた姿勢で行なう手術）です」と表現します。

鮮明な画像をチーム全員で共有できる

もう一つの特長は、手術に関わる人全員が同じ画像を共有できることです。顕微鏡では、実際にのぞき込んでいる医師にしか術野の像が見えません。しかし外視鏡では、執刀医、助手、看護師、若手医師が同じ鮮明な画像を見ながら進められます。

「同じものを見て、ここはこうですから、こうしてくださいとコミュニケーションを取りながら手術できることは大きなメリットです」と戸田医師。安全性を支えるチームワークや、若い医師の教育にも役立ちます。

外視鏡が役立つ手術の一つに、顔面けいれんや三叉神経痛などに行なう微小血管減圧術があります。神経を圧迫している血管をそっと動かす、非常に細かな操作が必要な手術です。脳の神経や血管のまわりには「くも膜」という薄い膜があります。その膜の綿の繊維のように細いすじを少しずつほどくように切り分けて、血管を動かします。すぐそばには傷つけてはいけない細い神経も走っています。

戸田医師は外視鏡の画面について「大画面モニターには、そこに入り込むような没入感があります。遠くを見ているというより、すぐそこにあるものを見ている感じです」と話します。微細な構造を立体的かつ鮮明に見られることが、慎重な手技を支えています。

また、従来の脳神経外科の手術では、患者は横向きなどの体勢でしたが、外視鏡を使う手術ではカメラの角度を工夫することで、仰向けに近い姿勢で行なえる場合があります。「本来、人間は仰向けが一番負担の少ない姿勢です。そうした姿勢を中心に手術できることは、患者さんの負担軽減にもつながると思います」（戸田医師）。

活用が広がっているのは、脳神経外科だけではありません。これまで顕微鏡を使ってきた脊椎手術、耳鼻科、形成外科などでも導入が進みつつあります。脊椎手術では、患者はうつぶせで、執刀医と助手が両側に立ち、それぞれ正面のモニターを見ながら進められます。

医師にやさしく患者にもやさしく

脳神経外科は、精密な技術が求められる一方で、医師の負担も大きい分野です。若い医師が技術を学び、次の世代へ受け継いでいくためにも、外視鏡は重要な役割を担う可能性があります。「世代が変わっていくと、画像がきれいで共有しやすい外視鏡は、非常に普及すると思います」（戸田医師）。

患者が直接変化に気づくことは少なくても、医師にやさしい手術は、結果として患者にやさしい医療にもつながります。外視鏡手術という言葉を耳にする機会は、今後増えていくでしょう。

◎監修：戸田弘紀医師（医学研究所北野病院副院長 兼 脳神経外科主任部長）

なぜ、ホルムズ海峡が封鎖されるだけで世界経済は大混乱に陥るのか。新刊『地図で学ぶ「深読み」世界史』の著者である伊藤敏氏に、その重要性をわかりやすく解説してもらった。

世界経済を握るホルムズ海峡

ーー現在渦中のホルムズ海峡。なぜ、ホルムズ海峡が封鎖されることで、世界中がここまで混乱するのでしょうか？

【伊藤】ホルムズ海峡の奥にはペルシャ湾が位置しており、そのペルシャ湾が世界的な石油の埋蔵地域だからです。

従って、石油のような物資を海外に輸出するにあたっては、どうしてもタンカーのような大型船を使わなければいけない。その産地であるペルシャ湾の出入り口に当たるのがホルムズ海峡であると。

たまたまここが本当に狭いものですから、石油を世界中に輸送するうえで、ホルムズ海峡は非常に重要な場所なんです。ですから、ここが封鎖されるような事態になると、世界経済の喉元に匕首を突きつけることにもなりかねないわけですね。

ーーペルシャ湾は石油の大きな原産地とのことですが、地球全体における現在の石油の採掘量でいうと、どれぐらい大きなシェアを占めているんでしょうか。

【伊藤】ペルシャ湾に面しているイランに限定した話をしますと、イランの原油は一日当たり330万～360万バレルです。これは世界的に見れば、OPEC加盟国の中では第3位、世界全体の石油供給量の大体4.5%を占めると言われています。

ーー4.5%と聞くと、一見少なめで、何なら他のところから取り寄せればなんとかなりそうな印象を持ってしまいます。

【伊藤】そうですね。というのも、世界で一番原油の生産量が多いのがアメリカで、ロシア、サウジアラビアと続きます。これらはいずれもイランの生産量の3～5倍程度の生産量があるのですが、特にアメリカやロシアに関しては、国内での消費量も多いため、生産量の多さがそのまま輸出余力の大きさを意味するわけではない、という点に注目しなければいけません。

ですから、結果としてイランやサウジアラビアといった中東の国々が石油の輸出に特化し、世界経済にとっては欠かせないということになってくるわけですね。

イランにとってもデメリット？

ーーこのホルムズ海峡以外にペルシャ湾につながる海峡は地理的に存在しないのでしょうか？

【伊藤】海でつながっているのは、ホルムズ海峡以外には存在しえません。

ですから、ホルムズ海峡の封鎖という事態が断続的に続いている中で、例えばオマーン政府などのアラビア半島諸国がホルムズ海峡を迂回する運河水路を作ろうかという話が盛り上がっています。

しかしながら、それが実現するとなると国際運河になりますから、建設費や管理負担をどの国がどの程度負うのかといった問題も大きく、これまではなかなか実現化が難しかったという背景があります。

ですけれども、今回のような事態が今後も長く続くのであれば、ホルムズ海峡に代わる新たな国際運河の可能性も現実味を帯びてくるんじゃないかと個人的には考えています。

ーー新たに国際運河が完成すれば、イランは困ってしまいますか。

【伊藤】そうとは限りません。ホルムズ海峡の交通量は間違いなく減るでしょうからアメリカへの圧力はかけにくくなります。

一方、ペルシャ湾への運航量そのものは間違いなく増えます。現状、唯一の航路であるホルムズ海峡が狭く渋滞しがちなので、それが解消されるのは輸出国としてはメリットになります。

ーーホルムズ海峡が閉鎖されることによって、イランにはデメリットは生まれないのでしょうか？

【伊藤】実はイラン側も結構頭を悩ませているのではないでしょうか。というのも、イランにとって石油は国の財政を支える「目玉商品」なんです。石油が手に入らずアメリカや日本が困るのは当然なのですが、その間外貨が得られないイランも苦しいんです。

アメリカに圧力をかけたいという意思はあれど、どこまで長引かせるものかというのは、また違った問題でしょう。

損益計算書の利益は、本当の利益とは限らない。借入金返済や在庫が生む「黒字なのに現金が減る」仕組みを解説してもらった。

※本稿は、太田朝子 著『売上が下がっても利益が増える 会社のお金の残し方』（日本実業出版社）の内容を一部抜粋・編集したものです。

損益計算書の「利益」は、本当の利益なのか？

損益計算書の利益を分析することはとても大切です。しかし、そこに書かれた利益は、「本当の利益とズレている」ことがあります。

名づけて「損益計算書の罠」。これにハマると、「利益は出ているのにキャッシュがない⁉」という摩訶不思議な現象が起きます。私も最初のころは、この罠に見事に引っ掛かり、通帳を見て青ざめた1人でした。損益計算書の利益を信じすぎるのは危険です。ここでは代表的な2つの罠、「借入金返済」と「在庫」を見ていきます。

「借入金返済」は損益計算書の「外」で消える

経営に本格的に携わって2年目の決算。「やった！赤字脱出、純利益1800万円！通帳残高も増えているはず...」

ワクワクしながら数字を見た瞬間、目を疑いました。

「...あれ？増えるどころか減ってる⁉」

そのとき、私は典型的な「損益計算書の罠」にハマっていたのです。残高が減った理由は実に単純です。損益計算書には借入金の「返済元本」が出てこないからです。しかし、そうとも知らず、当時の私は、頭の中がお花畑でした。

「損益計算書に『利息』の記載はある。利息があるなら、元本もどこかに書かれているはず。私が、たまたま見つけられないだけだろう」本気でそう信じていました。

しかし、残念ながら元本はどこにも書かれていません。利息は経費になるので損益計算書に出てきますが、元本は経費にならないので損益計算書には出てこないのです。

一方、通帳のなかでは次のようなことが起きています。

話をわかりやすくするために、「利益」と「返済元本」だけで「ざっくり」計算すると、利益が1800万円出ていても、同じ年に元本を1億円返していたら、通帳の残高は8200万円分減ることになります。

黒字なのにお金が減る。これを損益計算書の罠と呼ばずに、何と呼びましょう。

まるで、満席で大忙しの飲食店なのに、閉店後のレジに現金がほとんど残っていない。そんな状態です。

「じゃあ元本はどこへ行ったの？」と思いますよね。

答えは、損益計算書の「外」。貸借対照表の借入金が減っているだけです。

つまり、損益計算書は「どれだけ儲けたか」はわかっても、「キャッシュが増えたか」はわかりません。

私は当時、「利益＝キャッシュ」と無邪気に信じていましたが、この経験で視点が変わりました。

利益とキャッシュは別物です。だからこそ「返済元本」の存在を忘れてはなりません。

利益を狂わせる「見えない敵」

在庫が増えると、帳簿上の利益はなぜか増えて見えます。

この在庫と利益の関係を理解していないと、損益計算書を見たときに大きな勘違いをして、罠にはまります。もちろん、私もモレなくはまった１人です。

まず前提として、在庫とは「会社に残っている商品や材料」のことです。

まだ売れていない、まだ使いきっていない、いわば「会社のなかで待機中のもの」です。この「在庫」は、「会社の持ち物」なので貸借対照表に載ります（貸借対照表は持ち物リストでしたね）。

そのため、「在庫」そのものは損益計算書には登場しません。代わりに登場するのは、「今期に売った分の原価」です。ここでいう原価とは、今期に売れた分にかかった「仕入代」や「材料代」などのことを指します（損益計算書でわかるのは今期の成績でしたね）。

では、売れ残った分はどうなるか。そう、「在庫」として残ります。

つまり、「売れた分」は原価になり、「残った分」は「在庫」になるのです。

たとえば、商品を100万円分仕入れ、そのうち60万円分が売れたら、その60万円は今期の原価になりますが、倉庫に残った40万円分の商品は在庫になります。

一方、同じ100万円分を仕入れても、60万円分の在庫がある場合は、40万円が今期の原価になります。

このように、在庫と原価はシーソーのように連動して動きます。

帳簿上では、在庫が増えるほど今期の原価は小さくなり、在庫が減るほど今期の原価は大きくなります。

原価は、利益を計算するときに売上から差し引かれる金額です。

そのため、原価が増えれば利益は減り、原価が減れば利益は増えます。

これを踏まえると、在庫と利益の関係は次のようになります。

・在庫が増えると、原価が減り、利益が増える
・在庫が減ると、原価が増えて、利益が減る

つまり、在庫が増えると利益が増えるという理屈になるわけです。そのため、在庫を高く評価しすぎると、利益が実態より大きく見えてしまうことがあります。

ただし、これはあくまで帳簿上の理屈です。現実には、仕入れた時点でお金はすでに出ていることを忘れてはいけません。

先ほどの例でいえば、売れた分が60万円で在庫が40万円分でも、仕入にかかったお金は100万円です。売れた分が40万円で在庫が60万円分でも、同じく100万円が出ていっていることに変わりはありません。

そのため、損益計算書上で利益があるからといって、通帳の中の現金が増えているとは限らないのです。しかも、帳簿上の利益が増えれば、税金という名のキャッシュが多く出ていく場合もあります。

つまり、在庫を抱えすぎると「帳簿では黒字なのに、通帳の残高は減っていく」という罠にはまってしまうのです。この状態を放っておくと、「黒字倒産」という、「会計界のホラー映画」の上映がスタートしてしまいます。

投資がうまくいく人は、投資信託を選ぶときに何を見ているのでしょうか。鎌倉投信の創業者の一人である、新井和宏氏は、「月次レポート」や「運用報告書」を読む習慣が重要だと語ります。書籍『投資がうまくいく人の当たり前』より解説します。

※本稿は、新井和宏著『投資がうまくいく人の当たり前』(アスコム)より内容を一部抜粋・編集したものです。

※本稿は2026年10月時点の情報に基づき、投資に対する考え方を示したものであり、個別の金融商品を推奨するものではありません。金融商品の価値は状況によって変動しますので、購入の可否を含む投資の判断はご自身の責任で行うようお願いいたします。

レポートを読まない投資は「目隠し運転」と同じ

ファンドの投資先の情報をつかみたいときに、基本となるのは運用会社が出している「レポート」です。レポートは、運用状況についてのお知らせで、自分が託したお金が今どのように働いているかを把握できます。

多くのファンドでは、定期的にレポートを発行しています。

レポートは大きく4種類に分かれます。

【ファンドのレポートの種類】

・月次レポート
1か月ごとの運用状況をまとめたもの。どんな会社に投資しているか、値動きや今後の見通しなどが簡潔に書かれている。

・四半期レポート
3か月ごとの詳細な報告。市場動向や、ファンドマネジャー（運用責任者）の考えなどがより丁寧に書かれている。

・年次レポート（運用報告書）
1年の総まとめ。利益や損失の結果、資産の増減、今後の方針を網羅的に報告する。

・インパクトレポート
「お金の結果」だけでなく、「社会への影響」を伝える報告。社会貢献や環境への取り組みを重視するファンドで発行される。

かつて私が在籍していた独立系の運用会社や、一部の金融機関のファンドのように、「社会を良くする投資」を重視している会社は、このインパクトレポートを大切にしています。

数字だけでなく、「なぜこの会社に投資したのか」「どんな未来を目指しているのか」という思いの部分まで書かれているのが特徴です。

初心者が良く混同するのが、「目論見書」との違いです。

目論見書は、「これから投資信託を買う前」に読む資料です。ファンドの仕組み・手数料・リスクなどが書かれた「契約の説明書」のようなものです。

一方のレポートは、「買ったあと」に定期的に届く運用報告。お金がどのように運用され、どんな成果や考え方があるのかを伝える「進捗報告書」のようなものです。レポートは単なる報告書ではなく、資産が育っていく道筋を確認するための資料でもあります。

レポートは数字より文章を見ろ

レポートの中には、「販売促進のための資料」にとどまるものもありますが、投資哲学を明確に持ち、丁寧に発信している会社もあります。そうしたレポートを読み続けると、「お金の流れ」だけでなく、その会社がどのような考え方で運用しているのかが見えてきます。

市場が大きく下落したときにどう受け止めているのか、どんな価値を大切にしているのか。姿勢の違いが言葉の端々から自然に読み取れます。

運用方針を「イングリッシュガーデン（英国式の庭）」になぞらえて説明する会社もあります。「少しずつ手を入れ、美しく整えていく」「何があっても慌てず、自然の変化を受け止めながら育てる」。

こうした表現からは、長期的な視点と落ち着いた運用姿勢が感じられます。

数字やチャートでは伝わらない、運用会社ならではの世界観や哲学を知る。それが、レポートを読む醍醐味です。結局、資産の増減を分けるのは短期の値動きではなく、こうした運用の軸の強さなのです。

状況がわかると、下げ相場でも不安にならない

インパクト投資は、社会や環境に良い影響（インパクト）を与えることを目的とした投資です。利益だけでなく、社会課題の解決を目指します。

りそな銀行が手がける「インパクト投資」のファンドもその一例で、非常に丁寧な「インパクトレポート」を作成しています。日本や海外の社会課題を整理し、

・どんな課題を解決したいのか
・なぜこの会社に投資したのか
・投資によってどんな変化が生まれたのか

これらを具体的に示しています。

地味に見えるファンドほど、社会と誠実に向き合っている証拠が隠れていることもあります。そんなレポートを見つけると、「この人たちを応援したい」と心が動くのではないでしょうか。

私がいた運用会社も、月次レポートを大切にしています。数字だけでなく、「どんな思いで投資しているのか」「何を大切にしているのか」を語る。それは単純な報告ではなく、投資家との信頼をつなぐ役割を果たしています。

こうしたレポートを読み続けると、ファンドの値動きに一喜一憂して振り回されなくなります。状況がわかっていると、下げ相場でも「安心してお金を託せる」と思えるようになります。

アクティブファンドのレポートは人の温度が感じられる

ファンドには次の２種類があります。

・インデックスファンド（市場全体の動きに連動するタイプ）
・アクティブファンド（プロが銘柄を選んで市場平均以上を目指すタイプ）

インデックスファンドは、どんな状況でも「指数に沿って動く」仕組みです。コストが低く効率的に投資ができる一方で、レポートでは、運用者の思想やストーリーは感じにくいのも事実です。

「指数に沿っているから」といわれればそれまでですが、良くも悪くも淡々としています。もちろん、インデックスファンドは年金など、他人のお金を客観的に管理する目的にはとても優れています。

一方のアクティブファンドのレポートには、運用者の判断の背景や価値観が強く表れます。自分のお金を自分の意志で託すなら、この「人の温度」から得られる充実感も、投資を続けるうえで大切な要素になります。納得して続けられる投資こそ、長期的にはお金を増やす最大の条件です。

「黒字なのに、お金がない」――多くの経営者が抱える、この矛盾はなぜ起きるのか。利益とキャッシュの違いをわかりやすく解説してもらった。

※本稿は、太田朝子 著『売上が下がっても利益が増える 会社のお金の残し方』（日本実業出版社）の内容を一部抜粋・編集したものです。

利益とお金が噛み合わない？

ここからは、「黒字なのに通帳の残高が減る」理由をお伝えします。読み終えるころには、損益計算書を「キャッシュ目線」で読めるようになります。

ここまで、仕分のルールと運用の仕方をお伝えし、正しい数字の土台は整いました。経営において本当に大切なのは、この整えた数字を「どう読むか」です。

ところがここで、多くの人に「利益が出ているのに、なんでお金が減っているんだ⁉」という謎が立ちはだかります。税理士さんに確認しても「ほら、『損益計算書』を見てください。ここにちゃんと利益が書いてありますよね」といわれ、あなたは「うーん、そうですね...」といぶかしげにその書類を見つめます。

たしかにそこには「利益」が載っています。でも通帳を見ると、残高は去年の今ごろよりずっと減っています。利益と通帳の残高が、どうにも噛み合わない。

この不思議な現象の謎を解き明かしていきます。

損益計算書は、テストの「解答用紙」のようなものです。ただし、解答用紙の価値は「点数」だけではありません。点数の上げ方が書いてあるところに、本当の役目があるのです。

まずは、損益計算書が「何を示す書類なのか」を、もう一度整理しておきましょう。

損益計算書は利益を増やすための「分析ノート」

損益計算書には1年間（一定期間）の売上・経費・利益が表としてまとまっています。

わかりやすくするために、学園祭でジュースを販売する例で考えてみましょう。たとえば、学園祭でジュースを1万円分売ったとします。材料費やコップ代に8000円かかったら、残りが儲け。つまり2000円が利益です。この形が、損益計算書の基本です。

実際の損益計算書には、さらに経常利益などの項目が出てきますが、「売上−経費＝利益」とシンプルにとらえれば、まずは十分です。

ただし、この算数で終わらせてしまっては、もったいない。

なぜなら、損益計算書は、点数（利益）を確認する「解答用紙」であると同時に、次のテストで点数を上げるための「分析ノート」でもあるからです。もし、同じジュースを売って自分たちの2000円より1000円多い3000円儲けたクラスがあったらどうでしょう。

「どこが違った？」を分析すれば、次の学園祭では、もっと利益を出せます。経営もまったく同じ。数字を見直せば、次の手が見えてくるのです。

思い出してください。学生時代のテスト。点数を見て一喜一憂し、答案をカバンに突っ込んで終わり...。そんなこと、ありませんでしたか？

恥ずかしながら、私は常習犯でした。でも、間違えた問題を見直して、苦手分野を潰し、ミスのパターンを分析していたら...きっと神童と呼ばれていたことでしょう（完全にタラレバですが）。

経営も同じです。損益計算書を見て「売上が伸びた」「利益が出た」で終わってしまうと、経営は行き当たりばったり。最後は「神頼み経営」になってしまいます。神童にはなれなくても、せめて神頼みからは卒業したいものです。

特に危険なのは、「売上」だけを追いかけることです。

「うちの会社、売上100億円あるんだ！利益はゼロだけどね」

これ、自慢になっていませんよね。

会社の売上＝キャッシュではありません。大切なのは「売上」より「利益」。いくら解答欄を埋めても、正解できなければ点数は伸びないように、どれだけ売上が大きくても、利益が減っていたら、それは「経営の方向」がズレているサインです。

売上を上げるために大幅な値引きをしたり、過剰なサービスをして「売れば売るほど赤字になる」ような現場もあります。

テストは全部間違えても0点止まり。でも、経営にはマイナスがあります。

キャッシュは利益があってこそ。キャッシュを生み出すのは売上ではなく「利益」です。この原則を忘れてはいけません。

損益計算書は、点数を見るための解答用紙です。しかし、本当の役割は「なぜ、その点数になったのか」を、読み解くことにあります。

「なぜこの売上だったのか」「お金の使い方は適切だったか」「利益を増やすためには、どうすればよかったのか」を考えることで、経営の改善点が見えてきます。解答用紙を見直して勉強法を変えれば点数が上がるように、損益計算書を見直せば利益も伸ばせます。

だからこそ、損益計算書は、次の利益を生むための「経営分析のツール」なのです。

なぜ大企業でも倒産するのか。その答えは、貸借対照表の見方にある。会社の“持ち物”と“お金の出どころ”をやさしく解説してもらった。

※本稿は、太田朝子 著『売上が下がっても利益が増える 会社のお金の残し方』（日本実業出版社）の内容を一部抜粋・編集したものです。

貸借対照表を例えると？

貸借対照表は、「利益」とは別に、「今この瞬間、会社に何が残っているか」を見る書類です。日々の経営の結果が、今どんな形で残っているかを示します。学校でいえば、「今の机の中の持ち物リスト」です。

学校の机の中にはいろんな物が入っています。教科書やノートのように自分の物もあれば、図書室から借りた本や、友達から借りたマンガも入っています。

当然、借りている物は返さなくてはいけません。

そこで、「自分の物」と、「借りている物」がひと目でわかるように整理すれば、返すときもスムーズになります。

会社の貸借対照表もまったく同じ仕組みです。貸借対照表を見れば「今、会社にどんな財産（資産）がある」のか、そしてその財産は返さなくてもよいお金（純資産）でそろえたものか、あるいはいつか誰かに返さなくてはならないお金（負債）でそろえたのかが、わかります。

左側に「現金、在庫、土地、機械などの会社の持ち物」が並び、右側にその持ち物をそろえたお金の出どころが示されています。つまり「今の持ち物」と、その「出どころ」をペアで確認できるのが貸借対照表なのです。

お金と経営状況のトリック

ここで気をつけたいのは、「持ち物が多い会社＝優秀な会社」ではないという点です。持ち物が少なくても、返さなくてもよいお金でそろえていれば健全な会社です。

逆に、持ち物がどんなに多くても、そのほとんどが借りたお金で買ったとなると...。そう、返せなくなった瞬間に「ゲームオーバー」です。

だから、大企業でも倒産するのです。「あれだけ大きな会社なのに、なぜ？」というニュースの裏には、借りた物でパンパンの机が隠れていることが多いのです。

なお、少々専門的な話になりますが、ここで忘れてはいけないのが「在庫（まだ売っていない＝まだ使っていない物）」や「前払費用（家賃や保険料など、先に払って、あとから使うお金）」という持ち物です。

貸借対照表に載るこれらの金額は、製造原価報告書や販管費内訳書の数字から決まります。

つまり、貸借対照表もまた、この２つの書類と切っても切れない関係にあるのです。

木村政彦vs力道山は、なぜ今なお語り継がれるのか。武藤敬司が、柔道とプロレス、それぞれの強さと哲学を読み解く。

※本稿は、Gスピリッツ編集部 著『Gスピリッツ選集 第三巻「武藤敬司」』（辰巳出版）の内容を一部抜粋・編集したものです。

※初出：『Gスピリッツ』2012年6月号「戦評―“昭和の巌流島”力道山vs 木村政彦」

木村政彦と力道山 伝説の一戦

【武藤】昔、柔道をやっていた時に木村先生の指導を受けたことがあって、高校時代に3～4回はお会いしているんですよ。

ちょうど『空手バカ一代』なんかにハマっていた時代に、その中にも登場する木村政彦が来たわけだから興奮するよね。当時の木村先生は拓殖大学の柔道部の監督で、もう還暦は過ぎていたと思うけど、やっぱり「昔は凄い強かったんだろうな」というオーラはありましたよ。

この一戦は「これが事実だ！」みたいなことがいろいろ語られる伝説の試合だけど、最後の場面に行くまでは、この展開からどう決着つけようとしているのかイマイチ見えてこないよな。今のプロレスと違うからさ。当時のプロレスは突発的に終わっていたんだろうなというのは、想像できるよね。

だって、この試合にしたって、どう相手を追い詰めていくかという戦略、組み立てが見えないんだよ。きっと終盤で木村先生が動けなくなっちゃったフロントネックロックで終わったとしても、お客は不満を言わないんじゃない？

まだプロレスが日本に入ってきたばかりの時期だから、きっと試合の過程や中身を楽しむというのは、まだ観る側になかったと思うよ。ある意味、いい時代といえば、いい時代ですよね。お客さんは勝敗だけに集中してくれているから、やる側としたら、とりあえず勝ちゃあいいわけだからさ。俺らが言うサイコロジーは必要なかったかもしれない。

まあ、この試合は〝柔道の木村〟と〝相撲の力道山〟の対決というニュアンスが強かっただろうから、お互いに倒れることを毛嫌いしているような展開だよね。そんな中でも力道山の方が人に見られている意識というかさ、人にどう見せるかということには長けていたと思うよ。

何気なく相手をカナディアン・バックブリーカーの形で持ち上げてエプロンに下ろす場面があったけど、あれも視覚的にはお客を驚かせる見せ場でもあるし、暗に木村先生との格の違いを見せているよね。終盤の空手チョップの構えもそうだよ。「行くぞ！」と見せているだけで、当たる距離になっても打ちに行かないもん。

両者にとってのプロレス

【武藤】きっと木村先生の方が純粋というか、ストイックなんだよ。もっと武士的というかさ。だから、木村先生は「力道山のプロレスはジェスチャーの多いショーだ」と言ったんじゃないの？　

でも、実際にはプロレスのサイコロジーという面では力道山の方が長けているんだよね。だから、日本にプロレスという新しいものを持ち込んで成功したんだと思うよ。試合をするプレイヤーとしてはもちろんだけど、興行の仕組みやプロデュースの仕方までプロレス全体の仕組みを丸ごと学んで、ひとつのビジネスとして日本に持ってきたわけだからね。

木村先生はプロレスを始めたのは力道山より早かったのかもしれないけど、競技としてのプロレスしか頭になかったんだと思うよ。木村先生は柔道家として凄く強くて、「木村の前に木村なく、木村の後に木村なし」と言われていたくらいだから競技者としてのプライドが強かったんだよ、きっと。

柔道という括りの中では、最強だったはずなんですよ。柔道に関しては、本当にストイック。ただ、逆に言ったらプロレスはそこから外れている世界だから、その脆さがあったかもしれないですね。

でもまあ、残っている映像は木村先生が攻められているシーンばっかりだよな。これ、やっぱりかなり編集されているよね？

中盤の木村先生が腕緘み（ダブルリストロック＝チキンウイング・アームロック）に行って、力道山が
堪えるシーンの最後の方もカットされてない？そこを見たかったよ。だってアレ、木村先生の得意技だからね。

どっちが強かったかという比較は難しいよ。やっぱり、それぞれに特性ってものがあるよね。柔道をやっていた側からすれば、寝かせてしまえば腕を取るだけじゃなくてチョークもあるよね。

昔の柔道だったら足関節...足緘み（ヒールホールド）もあっただろうし。木村先生は、寝技がメチャクチャ強かったというしね。寝技ばっかりの高専柔道というのでも強かったって聞いてるよ。

決算書を難しく感じるのは、専門用語が多いからかもしれない。学校生活を例に、経営判断に欠かせない会計書類の役割をわかりやすく解説してもらった。

※本稿は、太田朝子 著『売上が下がっても利益が増える 会社のお金の残し方』（日本実業出版社）の内容を一部抜粋・編集したものです。

学校生活でたとえる会計書類

ここから学校生活にたとえながら、書類を1枚ずつ見ていきましょう。

まずは、「製造原価報告書」と「販売費及び一般管理費内訳書」です。

学校は授業料が無償でも、実習にはお金がかかります。家庭科の調理実習でハンバーグをつくる場合、ひき肉・玉ねぎ・卵、パン粉などを買わねばなりません。これが材料費です。

調理中はガス代や電気代もかかりますし、調理する生徒の「手間」も必要です。これらも含めて「ハンバーグをつくるためにかかったコスト」と考えます。

このハンバーグを学園祭で売るとしたら、最低でもこのコストを上回るように値段を決める必要があります。

製造業も同じです。物をつくるためにはお金が必要です。材料費、工具代、機械を動かす電気代、そして工場で働く従業員の人件費...。これらの金額がわからないと、「物をつくるのにいくらかかったか（原価）」がわかりません。

だから、製造原価報告書が必要になるのです。

逆に製造原価報告書がなければ、いくらで売れば利益が出るのかがわからず、経営は勘と気合い頼みの、危ういものになってしまいます。

つまり製造原価報告書とは、「商品をつくるのに、台所でいくら使ったか」を見える化した表、いわば、ものづくりのための「台所帳簿」なのです。

ちなみに調味料は、前回の残りと今回の購入分のうち使った分だけが材料費になります。

残りは次回に回します。そして会計用語では、材料費の欄にあるように、前回の残りのことを「期首材料棚卸高」、残って次回に回す分を「期末材料棚卸高」と呼びます。

販売費及び一般管理費内訳書を例えると？

「販売費及び一般管理費内訳書」略して、「販管費内訳書」。名前だけで、お腹いっぱいになりそうですが、要は「学園祭を運営するためにかかったお金のリスト」のようなものです。

学園祭の屋台でモノを売る場合、チラシ代、看板代、連絡に使う電話代、屋台の設置代などがかかります。お客さんに売って、学園祭を無事に成り立たせるには、こうした裏方のお金が必要です。

会社も同じです。商品をつくるお金とは別に、「売るためのお金」と「会社を支えるお金」がかかります。

たとえば、事務所の家賃、営業車の維持費、電話代、コピー代などです。このような、見えにくい会社の裏方コストをまとめたものが販管費内訳書です。

いってみれば、販管費内訳書は、会社の「運営帳簿」。製造原価がどれだけ正確でも、この運営帳簿を把握していなければ、裏方の費用がいつの間にか膨らんで静かに赤字の道に...。

逆に、この帳簿を見れば「この売値で、本当に利益が残るのか」と気づけます。まさに「裏方コストの見える化リスト」です。

ここまでの2つが「①つくる」「②売る」ためのお金を見る書類だとすれば、これから登場する損益計算書と貸借対照表は、その結果、「③いくらもうかり」「④何が残ったか」を確認するための書類です。

損益計算書を例えると？

損益計算書は、学校でいえば「テストの解答用紙」です。

返ってきた解答用紙には、〇・×・空欄、そして点数が書かれています。

時間内に何問解いて、何問間違えて、何問正解したか、結果がひと目でわかりますね。

会社でも同じです。損益計算書を見れば、一定期間に、どれだけ売ったか（売上）、どれだけお金を使ったか（経費）、そして最終的にどれだけ残ったか（利益）がわかります。つまり損益計算書は、会社の１年間（一定期間）の成果がわかる「テストの解答用紙」です。

会社がどれだけ頑張ったかを「利益」という結果で確認できるのです。

営業成績はトップ。顧客からの信頼も厚い。ところが部下を育てる段になると、なぜかうまくいかない。「相手をよく見ろ」「空気を読め」と言うばかりで、部下は何をすればいいのかわからない――。多くの組織に、こうした「教えられないエース」がいるのではないでしょうか。

これは本人の性格や指導力の問題ではありません。大手コンサルティング会社で3年連続の年間受注記録を更新し、殿堂入りを果たした奥村友裕氏は、「優秀な人ほど、自分が何をやっているのか、本人がつかめていない」と語ります。

※本稿は、奥村友裕著『決断の正体　説得しなくても相手が動き出す条件』（Publish &）の内容を基に書き下ろしたものです。

頭の中で曲が鳴っている人には、相手にも聞こえているように思える

スタンフォード大学のエリザベス・ニュートンが行った有名な実験がある。参加者を「叩き手」と「聞き手」に分け、叩き手が有名な曲のリズムを机で叩き、聞き手に曲名を当てさせる。実験の前、叩き手たちは「半分くらいは当ててもらえるだろう」と予測した。実際に当たったのは、2.5％だった。

頭の中で曲が鳴っている人には、それが相手にも聞こえているように感じられる。だが相手に届いているのは、机を叩く音でしかない。私はこの実験を知ったとき、かつての自分を思い出した。営業として結果を出していたころの私は、後輩に向かって、まさに「相手をよく見ろ」と言っていたからだ。

エースが「相手をよく見ろ」と言うとき、エースの頭の中では、具体的な観察と判断の流れが鳴っている。相手の視線がどこで動いたか、声の調子がどこで変わったか、どの一言で押すのをやめたか。だが部下に届いているのは、「よく見ろ」という4文字だけだ。多くのエースは、自分の頭の中の曲が聞こえていないことに、気づけない。

「できる側」から「伝える側」に回って、初めてわかったこと

私は大手コンサルティング会社で営業として結果を出したあと、社内でトップエバンジェリストと呼ばれる役割に就いた。コンサルティング業界を代表する立場として、導入に抵抗のある経営者にその価値を伝え、経営にコンサルティングを取り入れることを当たり前にしていく役割である。

一方、営業の現場で部下を指導する中では、別の壁にもぶつかった。
「自分ができること」と、「なぜできるのかを言語化して他人に渡すこと」は、まったく別の能力だったのである。

商談の場では、私は相手の反論しかけた瞬間に別の角度から問いを置く、ということを自然にやっていた。だが「なぜあの瞬間にその問いを出したのか」と聞かれると、出てくる答えは「なんとなく、あそこで押しちゃいけない気がした」だった。それ以上の説明が、自分の中から出てこなかった。

私が伝えていたのは、「相手をよく見ろ」「懐に入れ」「空気を読め」。どれも間違ってはいない。だが、これらの言葉で育つ人は一人もいなかった。何を見ればいいのか、どこで何を判断すればいいのかがまったく含まれていないからだ。優秀な人ほど、相手の表情、声色、間の取り方を無意識に読み取っている。それがあまりに自然なので、本人はそれを「技術」だと思っていない。私自身がそうだったのだ。

「語れる以上のことを知っている」という厄介さ

科学哲学者マイケル・ポランニーは、「我々は語れる以上のことを知っている」と述べ、これを「暗黙知」と呼んだ。自転車に乗れる人が、なぜ倒れないのかを説明できないのと同じで、熟練者の技能は本人の言語化能力を超えたところで働いている。「なんとなく押しちゃいけない気がした」は、まさにこの暗黙知である。

ここに、優秀な人ほど教えられないという現象の本当の理由がある。教える気がないのではない。教え方がヘタなのでもない。自分が何をやっているのかを、本人がつかめていないのだ。「当たり前のことをやれと言っているだけなのに、なんでできないのか」。エースたちが口にするこの言葉は、部下への苛立ちではなく、自分の技術が見えていないことの告白なのである。

自分の頭の中を「解剖」する

私が部下の指導でやっていたのは、実際の商談に同席させ、受注できたあとに、その商談をかなり細かく振り返ることだった。「なぜあのタイミングであの質問をしたのか」「なぜあそこで説明をやめたのか」「なぜあの言葉を使ったのか」。一つずつ解説した。

正直に言えば、これはかなり骨の折れる指導だった。自分では無意識にやっている判断を、あとから言葉にしなければならないからだ。最初は「なんとなく」としか言えない。だが問いを重ねていくと、少しずつ言葉が出てくる。自分でも驚いた。こんなことを考えていたのか、と。

このとき意識したのは、「見たもの」と「解釈したもの」を分けることだった。相手が急に黙った。これは事実である。「責任を恐れている」「納得していない」。これは解釈である。優秀な人ほど、この二つを無意識に一瞬で処理している。だからこそ、一度切り分けて言葉にすると、初めて他人に渡せる形になる。

そして、こうして出てきた判断の一つひとつに、名前をつけていった。「相手が資料から目を上げたら、その論点は終わり」「一般論が出てきたら、本当の論点は別にある」。抽象的な「相手をよく見ろ」が、具体的な観察項目に変わった。伝えるべきものが、ようやく手の中に現れた瞬間だった。

部下が真似したのは「言葉」だった。渡すべきは「判断」だった

ここで私の失敗談を紹介しよう。

私の商談に何度か同席していた部下が、私の言葉遣いや態度をそのまま真似するようになった。私が経営者に少し強い言葉を使ったり、かなり踏み込んだことを言ったりするのを見て、「経営者にはここまで踏み込んでいいんだ」と理解したのだと思う。

ところが私の中では、その言葉だけが単独で存在していたわけではない。そこまでの対話で信頼関係をつくり、相手の反応を見ながら、「この関係性なら、ここまで言っても大丈夫だ」と判断したうえで発している言葉だった。だが部下から見えていたのは、最後に私が発した「言葉」と「態度」だけだった。

結果、彼は単独で営業に行った際、信頼関係のできていない経営者に私と同じ言葉と態度で接してしまい、見事に炎上して帰ってきた。彼が真似したのは、私の「言葉」だった。だが本当に伝えなければならなかったのは、その言葉を選ぶまでの「判断」だった。

「できる人」から「できる理由を渡せる人」へ

組織が本当に必要としているのは、一人の天才ではない。天才が生み出した成果を、再現できる仕組みである。個人としてどれほど正しい答えにたどり着けても、その思考が他者に共有されなければ、組織には何も蓄積されない。エースが辞めた瞬間に技術ごと消えてしまう。

もしあなたが「自分はできるのに、なぜ部下はできないのか」と感じているなら、それは部下の問題ではなく、あなたの技術がまだ言語化されていないというサインだ。「なんとなく」でやれてしまう人ほど、言語化の必要に迫られてこなかっただけである。

商談を細かく振り返る。見たものと解釈を分ける。判断に名前をつける。この地味な作業を通じて、「個人の才能」は「組織の資産」に変わる。教えるのがヘタなのは、能力が足りないからではない。自分が何をやっているのかを、まだ知らないからだ。

柔道少年だった武藤敬司は、アントニオ猪木vsウィリエム・ルスカ戦をどう見ていたのか。プロレスとの出会いと原点を振り返る。

※本稿は、Gスピリッツ編集部 著『Gスピリッツ選集 第三巻「武藤敬司」』（辰巳出版）の内容を一部抜粋・編集したものです。

※初出：『Gスピリッツ』2009年6月号「戦評―アントニオ猪木vs モハメド・アリ」

少年・武藤敬司から見たアントニオ猪木

ーー武藤さんがプロレスを観るようになったきっかけは、この一戦の4ヵ月前、76年2月6日に行われたアントニオ猪木vsウィリエム・ルスカ戦だったと聞いていますが。

【武藤】うん、俺はルスカを応援していたよね。あれはプロレスvs柔道という形だったでしょ。俺、小学校2年から柔道をやっていたから。始めたきっかけは、『柔道一直線』かな。

俺らの時代はアニメーションから入るから、『空手バカ一代』にも感化されたよ。でも、住んでいたのが山梨の田舎だから空手なんてないじゃん。柔道の方が身近だったよね。

ーープロレスラーには憧れなかったんですか？

【武藤】プロレスというのは、やっぱりファンタジーの世界だったね。あくまでもブラウン管の中の世界という感じで。身近にないもん、プロレスというものは。

今でこそブラウン管の中の人たちも身近になっちゃって真のスターと呼べる人はいないし、プロレスでも総合格闘技でもピンで客を呼べる人材が段々いなくなってさ。新たなスターを作るのは難しい状況だけど、当時はプロレスラーになりたいというのはウルトラマンになりたいというのと同じ感覚だよね。

ーーでは、柔道をやっていた武藤少年の目に猪木vsルスカは、どう映りましたか？

【武藤】当時は、〝あんなバックドロップで何で柔道家が...〟なんて思ったりして。

ーー最後は、猪木さんがバックドロップ3連発で勝利しました。
【武藤】〝柔道だって裏投げがあるんだからさ〟と思ってたよ。逆十字にしても、かなりの実力差がなければ腕を戻せないからね。当たり前じゃん、背筋力と腕の力が違うわけだから。

ーーじゃあ、納得がいかなかった？

【武藤】当時はね。ただ、またそこにファンタジーを感じたし。逆に言うなら。

ーーその頃、柔道をやりながら、〝一体、どの格闘技が一番強いんだろう？〟という疑問なり、興味なりは持ちました？

【武藤】ガキの頃にテレビで『姿三四郎』がやっていて、空手とかがヒールになったりして…でも、おそらく一競技をやっている人はね、どの格闘技が一番強いかなんて思わないですよ。例えば、俺は柔道をやっていたけど、メチャクチャ強かったわけじゃなくて、先輩の方が強いわけであって。

そんな俺より強い人がナンボでもいる中で、〝空手とやったら、どうやって勝つか？〟なんて思ったらチャンチャラおかしいって。本当に強い人は強いよ。何をやっても勝てない、柔道というカテゴリーの中だったら。だって、こっちは立っていられないんだからさ。

いや、俺もメチャクチャ強かったとは言わないけど、中学3年の時には県で一番強かったし、関東大会に行っても、そこそこ強かったんだよ。しかも、指導者がいない中でだよ。普通に学校の柔道部でやっていてだからね。

伝説の柔道家に師事した過去

ーー高校生の時には、木村政彦さんに会われていますよね。

【武藤】山梨は国体とかがあるから柔道連盟と関係の深い企業があって、そこと拓殖大学のコネクションが強くてね。拓殖大学の合宿というと山梨に来ていたから、そこで一緒に練習をやらされましたね。

ーー直接、柔道を教わったんですか？

【武藤】教わったというか、打ち込みの受けぐらいはしたことがあるよ。ゴツイって感じがした。あの人はまさしく、その時代の本当のパワー柔道という感じだったんだろうね。本来の〝柔よく剛を制す〟とは逆の〝剛よく柔を断つ〟という柔道をやっていたんじゃないかなって組んでいて思いましたよ。

それに教えることがそういう感じだもん。あとは〝普通の人が1時間やるんだったら、俺はドン臭いから2時間は普通だし、3時間ぐらい練習した〟とか言っていましたね。

ーープロレスの話はしていましたか？

【武藤】していましたよ。その時、俺もちょっとプロレスに興味があったからね。どんな話？言えねえよ（苦笑）。ただ、力道山戦のこととかには一切触れられない。周りの人が〝その話は絶対にするな〟という感じだったから。

極真空手の大山倍達さんの話はちょこっと聞いたというか、木村先生から話をしていたけどね。プロレスは好きじゃなかったですね、おそらく。

「アンサングヒーローがいる集団は強い」「オーバーアチーバーは管理する必要も、査定する必要もない」と語る思想家・武道家の内田樹氏。東京大学史上初の経営学博士で、上場企業の社長も務める岩尾俊兵氏との対談からは、成果主義や能力主義の組織が見落としがちなものが浮かび上がります。

各界のプロフェッショナル7人との対話から「経営する力」の本質に迫った岩尾氏の著書『武器としての経営思考』より、内田氏との対談の一部を紹介します。
※本稿は、岩尾俊兵著『武器としての経営思考』（PHP新書）より、内容を一部抜粋・編集したものです

床に落ちているゴミさえ拾わない人たちばかりの集団はいずれ滅びる

【内田】経営学や組織論ではまず見ることのない文字列があります。「アンサングヒーロー（歌われざる英雄）」です。誰にも知られず、本人さえ気づかないまま集団を救う存在のことです。

たとえば、堤防から水が漏れているのを見て、なんとなくそこに小石を詰めておいた。その人のおかげで、その集落は台風のときに堤防決壊せず洪水を免れた。でも、この人が村を救ったことを誰も知らない。本人も知らない。でも、そういう人がいる集団は強い。

ビジネスでも、ほとんどのトラブルは「ジョブとジョブのあいだ」に起きます。誰の仕事でもないのだけれど、「誰もやらないなら、オレがやっとくわ」と言ってさりげなく引き受けた人のおかげで会社に大損害をもたらすトラブルが未然に防げたというようなことは現実にしばしばあるわけです。

でも、その人が会社にもたらした利益を誰も知らない。本人も知らない。あらゆる集団はこの「歌われざる英雄」によって、「起きたかもしれないトラブル」を免れています。でも、「歌われない」から誰も知らない。

成果主義や能力主義が基本の組織では、「歌われざる英雄」が貢献度をゼロ査定されるということもありえます。

「歌われざる英雄」たちがひそやかに集団を支えているのだということに考えが至らない人たちが評価する組織では、トラブルが顕在化する前に補正して、その後の大きなダメージを回避してくれる人はしだいにいなくなります。「そんなのは私のジョブ・ディスクリプションには書かれていない」と言って、床に落ちているゴミさえ拾わない人たちばかりの集団は遠からず滅びます。

【岩尾】強く同意します。たとえば、真に創造的な仕事が生まれるときは、皆が盛んにアイデアを出し合うので、誰の貢献かが見えづらいことが多い。誰とはなしにいつの間にか三々五々、仲間が集まり、知らないうちに良いプロダクトやサービスができていた――。そんな環境が、じつはいちばん理想的です。

アンサングヒーロー、オーバーアチーバーがいなくなると……

【岩尾】しかしながら、多くの経営者は活躍の「場」をつくった偶然や関係者をあまり評価しません。株主も「目に見える実績が出ていない人はプロとして即クビ」と平然と言い放ったりする。その結果、善意で組織を維持していたアンサングヒーローがいなくなり、残っても組織のために貢献する意欲をなくします。そして最終的に、会社は慢性的な赤字に陥っていく。

【内田】組織に利益と発展をもたらすうえで欠かせない存在がもう一人います。それが「オーバーアチーバー（over-achiever）」です。「給料以上の仕事をする人」、期待され指示された以上の仕事を進んで行なう人のことです。

組織を牽引（けんいん）し、利益をもたらすのはこのオーバーアチーバーなのですが、組織論の本でも、ビジネス書でも、まず「オーバーアチーバー」という文字列を目にすることはありません。

逆に、多くの組織では、評価・査定制度によって「給料以下の働きしかしていない」アンダーアチーバーの検出と処罰にリソースを割いています。まことに愚かなことだと思います。そんな暇があったら、どうやってオーバーアチーバーに気分よく仕事をしてもらうか、それを考えるべきなのに。

どんな組織にも「フリーライダー」はいます。これは根絶できません。全体の20%くらいは必ず、「ぶら下がるやつ」がいる。そんなのは放っておけばいいんです。フリーライダーを探し出して、処罰しても、何の価値も生まれません。

莫大な「管理コスト・評価コスト」をかけて「働く気のないやつ」をいじめるよりも、オーバーアチーバーが好きに仕事ができる環境を整備するほうが、生産性がはるかに高い。

経営者の仕事の根本は「モラル」を高めることにある

【内田】オーバーアチーバーたちは手がかからないんです。だって彼らが求めるのは何よりも「自由」だからです。「好きにさせてくれ」というのが彼らの最優先の要求で、それさえ満たされたら、ほとんど文句はないんです。管理する必要も、査定する必要もない。放っておけばいい。

アンダーアチーバーもオーバーアチーバーも、どちらも「放っておけばいい」んです。つまり、マネージャーはほとんどする仕事がないというのが理想的な組織なんだと僕は思います。

そもそも経営者の最優先の仕事は「未来を見ること」です。仮にいまのビジネスモデルが成功していたとしても、決して「勝ちに居着かない」で、連続的な自己刷新をめざす。遠い目をしてぼうっとしていること、そのような「無刀流」が経営においては理想だと僕は思います。

【岩尾】内田先生のお話をほぼすべて首肯（しゅこう）しながら伺っていましたが、「経営の本質は無刀流」という点について一言、補足させてください。

管理をせずに裁量を任せればうまくいくと考えるのは、先生が根本となる道徳や哲学をおもちだからではないでしょうか。

仮に道徳や哲学に乏しい経営者が同じことをすると、社長も含めて誰も働かない風土だけが形成されてしまう。アンサングヒーローもオーバーアチーバーも現れず、社員が次々と去っていく組織になってしまう恐れがあります。

その意味で、やはり経営者の仕事の根本は「モラル」を高めることにあるように思います。

【内田】そうですね。経営者やリーダーに必要なのは「本気で遠い目標をめざしている」ということだと思います。それを「道徳」と呼んでもいいし、「哲学」と呼んでもいい。

ふつうの人なら恥ずかしくて口にできないような「きれいごと」を本気で実現しようとしている。そのスケールの大きさが人を牽引し、組織を結束させる。そういうものだと思います。

投資にリスクはつきものですが、そのリスクを抑えるための基本とされるのが「分散投資」です。ただし、鎌倉投信の創業者の一人である、新井和宏氏は、購入時だけでなく、売却するタイミングも分散することが重要だと指摘します。書籍『投資がうまくいく人の当たり前』より解説します。

※本稿は、新井和宏著『投資がうまくいく人の当たり前』(アスコム)より内容を一部抜粋・編集したものです。

※本稿は2026年10月時点の情報に基づき、投資に対する考え方を示したものであり、個別の金融商品を推奨するものではありません。金融商品の価値は状況によって変動しますので、購入の可否を含む投資の判断はご自身の責任で行うようお願いいたします。

分散しない人ほど、市場から一発退場していく

投資のリスクをゼロにすることはできませんが、リスクを減らす方法はあります。その代表的な方法のひとつが、分散投資です。

分散投資とは、株式と債券、国内と海外など、複数の投資先に、時間をずらして投資を行うことです。

・複数の投資先に投資する

ひとつの銘柄だけに資金を集中させると、その銘柄が暴落したときに、大きな損失を被る可能性があります。

しかし、複数の銘柄に分けておけば、ある銘柄が値下がりしても、別の銘柄の値上がりが下落分を一部吸収し、全体としてリスクを抑えやすくなります。値動きの波をならすことで、資産は大きく増えすぎることも、大きく減りすぎることも避けながら、着実に育ちやすくなります。

株式、債券、不動産、金など、値動きの異なる資産や性質の異なる対象を組み合わせるのが基本です。

投資信託は複数の株式や債券をひとつにまとめた「福袋」のような仕組みなので、自然に分散が利く利点があります。

・時間をずらして投資する

分散投資の手法のひとつに「時間の分散」があります。

金融商品の価格は常に変動します。一度にまとめて投資するのではなく、購入のタイミングを分けるのが賢明です。

たとえば、毎月一定額を積み立てる「積立投資」は、価格が高いときは購入量を減らし、安いときは多く買うことになるため、結果として購入単価が平準化されます（平準化とは水準の違いによる差がなくなること）。時間を分けることでタイミングのぶれをならし、長期のリスクを抑えられます。

100株を複数回に分けて売る。迷ったら結局一番強いのはこれ

投資の世界では「買うタイミング」（いくらのときに買うか）ばかりが語られますが、じつは売り時の判断こそ難しいものです。

上がっているときは「まだまだ上がるかもしれない」と欲が出て売れず、下がっているときは「損を確定させたくない」とためらってしまう。

この心理的な揺れを抑える有効な方法が、「売るタイミングの分散」です。買い時と同様に、売り時も分散させることでリスク回避につながります。

積立投資が「購入価格の平準化」を狙うように、売却も複数回に分けることで売却価格の平準化が起こります。

たとえば、「価格が高いときに少し多めに売り、安いときは少なめに売る（高いときは売却株数が少なくなり、安いときは売却株数が多くなる）」と、極端な高値や安値の影響を受けにくくなります。

【分散して売却する一例】
100株を4回に分けて25株ずつ売るケース

・相場の推移／900円 →1000円 →1200円→1100円
・4回の平均売却単価＝（900＋1000＋1200＋1100）÷4＝1050円

最初の900円のときに一括売却すると不利になりやすい。1200円のときに一括売却できれば最良ですが、「いつ最高値になるのか」をピンポイントで当てるのは難しい。分散しておけば、極端な高値狙い・安値回避の成否に左右されにくくなり、結果として「ほどよい価格」に近づけます。価格を読み切れなくても、安定したリターンを確保しやすくなるのが分散の強みです。

心理的にも、一度で決断するプレッシャーが減り、「あのとき全部売っておけば」「あのとき売らなければ」という後悔が小さくなります。

分散売却は、「最高の一撃」を狙うのではなく、「最悪の一撃を避ける」ための設計です。売却を一度に行わず、用途や時期に合わせて段階的に資金を戻すことで、

「老後資金の一部を取り崩す」
「子どもの教育費をまかなう」
「再投資に回す」

といった、ライフイベントに応じた柔軟な出口戦略を取ることができます。

「あの試合がターニングポイントだった」。武藤敬司が、髙田延彦との頂上決戦と、その後のレスラー人生を支えた戦い方を振り返る。

※本稿は、Gスピリッツ編集部 著『Gスピリッツ選集 第三巻「武藤敬司」』（辰巳出版）の内容を一部抜粋・編集したものです。

今でも語り草の髙田延彦戦

ーー10月9日、東京ドームで行われたUWFインターナショナルとの全面対抗戦で髙田と対峙します。

【武藤】その年の髙田延彦戦はもう何十年も経っているのに、いまだにさ、それの取材を受けたり、Xなんかでも〝今日、10月9日は...〟とか騒がれてるよね。プロレス大賞のベストバウトでも何でもないのに、いまだに語られたりしてるんだよ。

ーーこの時の全面対抗戦は長州‐髙田のトップ会談で電撃決定し、しかもいきなり武藤vs髙田の頂上決戦が実現しました。

【武藤】やらざるを得ないよ。俺ら、サラリーマンじゃん（笑）。まあ、やっぱりプレッシャーは他の試合とは比べてもあったと思うよ。ただ、まだ少し若かったし、膝も調子は悪かったけど、それでもまだ動けていたし。

ーー例えば、プレッシャーで眠れないというようなことは？

【武藤】そんなことを言ってたら、プロレスラーは試合がいっぱいあるんだから痩せちまうよ（笑）。で、あの試合で猪木さんに怒られてるんだから、俺。入場して両手でポーズを作ったりしたら、〝何だ、ありゃ！〟って怒られてるんだよ。

猪木さんはその日の1試合目（永田裕志＆石沢常光vs金原弘光＆桜庭和志）みたいなガチガチしたのが好きで、ああいうのを求めたんだけど、俺も髙田さんも大人のレスラーじゃん。もしかしたら、あの試合でムーンサルトを出したのも怒ってるかもしれないよ。

ーー武藤vs髙田は団体対抗戦、しかも頂上決戦ならではの緊張感はありましたが、いわゆるギスギスした試合ではなかったですよね。

【武藤】そうそう。だって、髙田さんもプロレスラーじゃん、一流の。若い奴には、そういうのを教えていなかったかもしれないけど。

試合を分けたドラゴンスクリュー

ーーあの一戦が語り草になっているのはドラゴンスクリューという古い技が試合の流れを左右するキーポイントになり、最後も古典的なプロレス技の足4の字固めで決着をつけたことにあると思います。なぜ、あのフィニッシュをチョイスしたんですか？

【武藤】若手の頃に何度か使ったことあるんだよ、ドラゴンスクリューって。あれって要は柔道の一本背負いみたいなものじゃん。俺としては得意とする回転であり、何回も反復練習している動きじゃん。だから、たぶん自信を持ってできる技だったんですよ。足4の字はリック・フレアーと何回も試合をしている中で、〝これは便利な技だな〟ってずっと思ってたんだよ。

あれは試合を構成するにあたって、非常に便利だよ。それに足4の字ってホント痛いしね。

ーーあの技は仕掛けている選手とやられて苦悶している選手の両方の顔が見えますし、反転すれば仕掛けている方が痛くなるという攻防の妙もありますよね。

【武藤】結果的にはあのドラゴンスクリューと足4の字があったからこそ、その後30年近く持ったんだよ、俺。あの技があったからこそ、試合を構成できた。膝が動かなくなっても、納得できるような感じにうまくできたんだ。

これをやれなかったのが棚橋（弘至）だよね。棚橋はチャラチャラしたイメージで、エクステンションを付けたりして美少年みたいなイメージで、動きもずっと変えないでさ。俺なんか途中から禿げたりして、ジジイなりの動きになっていっているのに、あいつは変わらないイメージをやったから苦しくなっちゃったよな、途中で。

俺なんかムーンサルトを年に1回か2回しか出さなかったよ、後半なんか。だから、95年の髙田延彦戦が俺のひとつのターニングポイントだったよね。

THE21編集部が、プロ野球のシーズン記録に関するトリビアを紹介します。

※NPB公式サイトより出典

沢村賞級エースが群雄割拠したパ・リーグ

「個人の勝ち星／チームの勝ち星＝25%以上」を達成した選手を、2000年以降のパ・リーグに限定し紹介。

2008年
岩隈久志：21勝　東北楽天ゴールデンイーグルス：65勝（5位）
21/65＝32.3％

08年の楽天は創設4年目。他球団と比較してまだまだ戦力に差がある時代だった。そんな中エースとして一人気を吐き続けたのが岩隈。この年は両リーグトップの21勝を挙げ、なんとチーム全体の勝利の3割以上を一人で稼いだ。リーグMVPにも輝いた岩隈だが、優勝チーム以外から選出されるのは日本では稀で、それだけ岩隈が傑出していたということだろう。

2011年
田中将大：19勝　楽天：66勝（5位）
19/66＝28.8％

同11年
ダルビッシュ有：18勝　北海道日本ハムファイターズ：72勝（2位）
18/72＝25.0％

パ・リーグの2大エースとして一時代を築いた田中とダルビッシュ。この年はハイレベルな最多勝争いで、ともにチームの大黒柱として活躍した。最終的に田中が勝利・勝率・防御率、ダルビッシュが奪三振とタイトルを分け合った。なお、ダルビッシュはこの年のオフにメジャーリーグに挑戦。2人が日本で相まみえた最後のシーズンとなった。

優勝チームのMVP投手

2013年
田中将大：24勝　楽天：82勝（優勝）
24/82＝29.3％

「24勝0敗1セーブ」という伝説的なシーズンを送った13年の田中。チームが82勝と大勝しリーグ優勝を遂げたなかで、なおそのうち約3割の勝利数を記録した。ちなみに、この年の楽天は貯金23。田中が貯金24のため、単純計算では田中一人でチームの貯金すべてを稼いだことになる。

2021年
山本由伸：18勝　オリックスバファローズ：70勝（優勝）
18/70＝25.7％

現在ロサンゼルス・ドジャースで活躍する山本も、チームの優勝シーズンに25%以上の勝利を挙げた。21年は新型コロナ対策で延長戦が行われない特例シーズンだったため引き分けが増加し、優勝ラインが下がったことも要因だろう。山本はこの年投手四冠をはじめ各賞を独占。押しも押されぬ日本最強投手となった。

G1クライマックスでの躍進を機に、一気に時代の主役へと駆け上がった闘魂三銃士。武藤敬司が、新日本プロレスの転換点を振り返る。

※本稿は、Gスピリッツ編集部 著『Gスピリッツ選集 第三巻「武藤敬司」』（辰巳出版）の内容を一部抜粋・編集したものです。

闘魂三銃士 一躍大ブレイク

ーー闘魂三銃士が大きくクローズアップされたのは、91年夏に初開催された『G1クライマックス』でした。まず公式戦では、武藤さんが藤波さんからシングル初勝利を挙げましたよね。

【武藤】しんどかったんだよ、藤波さんとの試合の時。何かで熱を出しちゃっててさ。だるくてだるくて、その中で試合をしてるから、しんどかったというのだけは憶えてるんだよ。試合をやっちまったら、もうどうでもいいんだけど、試合前は億劫で億劫で。

ーー執念の首固め3連発で勝利しましたが、武藤さんにとって藤波辰爾というレスラーはどういう存在でしたか？スペース・ローン・ウルフの凱旋帰国第1戦の相手でもありましたが。

【武藤】やっぱり新日本プロレスの昭和のストロングスタイルの基礎というか、全部を持っている人だよね。そういう部分では長州さん以上にいろんな技術というか、テクニックを持っていましたよ。

試合をまとめるのも非常に上手かったし、ガイジンとも試合ができるし。だから、WWEのホール・オブ・フェイマーになってるんだよ、たぶん。

藤波さんに勝った次の日、ベイダーにも勝ったんだよな。それでお客の投げた座布団に埋まっちゃったんだ。あれがベイダーに初勝利だったはずだよ。

ーーそして8月11日、両国国技館の最終日ではAリーグ代表の武藤さんと橋本との進出者決定戦に勝ち上がってBリーグ代表になった蝶野が優勝戦で激突しました。最後は蝶野が優勝し、橋本が2人の手を挙げて三銃士が並び立つ絵が生まれましたが、あれは新時代到来を告げる名シーンでしたよ。

【武藤】これ、1人じゃないからいいんだよね。3人いるからさ、厚みがあるよ。1人だけだと薄っぺらくて、崩れたら終わっちまうもん。あのインパクトがあって、それがいまだに続いてるんだから。

ーー3人で手を挙げて、館内が歓声で包まれた時に〝俺らの時代が来たな〟と思いました？

【武藤】思わないよ、そんなの（苦笑）。

WWE殿堂も果たしたグレート・ムタ

ーーその1年後の92年8月16日、福岡国際センターで長州力に勝利し、三銃士で最初にIWGPヘビー級王者（グレーテスト18クラブ王座も奪取）になりましたが、武藤敬司ではなくグレート・ムタでの戴冠でした。それは本人の中では、どうだったのかなと。

【武藤】どっちにしろ俺だから、別にいいんだけど。俺はムタを作っておいて、本当に良かったと思って。必然的に生まれたんだけど、今でもWWEからムタのステッカーが600枚以上送られてきて、それにサインを書いて返すんだよ。グレート・ムタって顔がいくつも違うから、フィギュアにしても何個も出るんだよ。

ーーそうしたロイヤリティ収入は大きいですよね。

【武藤】馬鹿にできないよ。WWEは世界を相手に商売しているわけだから。nWoムタのフィギュアが売り切れとかさ。大きいよ、これ。

漢字だらけの会計資料に苦手意識はないだろうか。経営判断に必要な4つの書類を、わかりやすく解説してもらった。

※本稿は、太田朝子 著『売上が下がっても利益が増える 会社のお金の残し方』（日本実業出版社）の内容を一部抜粋・編集したものです。

漢字の羅列も怖くない

さて、これから「残念な決算書」を修正して、会社の未来を導く「経営の地図」に変えていく方法をお伝えしていきます。

でも、その前に、会計資料の全体像を整理しておきましょう。

「えっ、待ってください。会計資料って『貸借対照表（たいしゃくたいしょうひょう）』『損益計算書（そんえきけいさんしょ）』...あの呪文みたいな漢字の羅列ですよね。もうやめてくださいよ」

そんな声が聞こえてきそうですが、安心してください。

見た目の圧は強くても、中身は意外とシンプル。いわば「難しい言葉を使っていばっている先生」みたいなものです。大まかなイメージさえつかめれば、経営の味方になります。

面倒くさい書類カルテットの登場

中小企業の経営者が押さえておくべき会計書類は、次の4つです。

・販売費及び一般管理費内訳書（販管費内訳書）
・製造原価報告書（※製造業のみ）
・損益計算書
・貸借対照表

登場しました、「面倒くさい書類カルテット」。

会計に詳しい人からは「え、普通は貸借対照表からでしょ？（でもそこで挫折するんだよね...）」というツッコミが入りそうですが、ごもっともです。

ただ、私の経験上、中小企業にとって本当に大切なのは、最初の2つ。

「販管費内訳書」と「製造原価報告書」です。

「なにそれ？もっと聞いたことがないんだけど？」という人もいらっしゃるかもしれませんが、この2つはとても身近な数字が並んだ書類なので安心してください。

なお、販管費内訳書について、1つ補足です。この本では、わかりやすさを重視して、販管費内訳書は1つの書類として扱います。ただ本来は、損益計算書の「販管費」を詳しく示した明細です。いわば、損益計算書の一部を虫めがねで拡大したものだと考えてください。

そしてここまで何度も「正しい数字を確保しましょう」とお伝えしてきましたが、この本でいう「正しい数字」で特に重要なのは、まさにこの2つの書類の数字です。この数字が正しければ、自ずと他の書類の数字も正しくなります。

理由はシンプルです。

この4つの書類は別々に見えて、実は1本の流れでつながっているからです。書類の細かい説明は、のちほどにして、まずは全体像をパン屋さんの事例でつかみましょう。

パン屋さんの事例で見る「4つの書類の流れ」

あなたがパン屋さんを始めるとしたら、どのようにお金を管理するでしょうか？

まずは、「①つくる」工程です。

パンをつくるために必要な小麦粉・砂糖・調理器具にかかる費用、人件費、光熱費などの経費をまとめます。これこそが、製造原価報告書です。ここを把握しないと「1個100円で売ったら、実は120円かかってました！」という悲劇が待っています。

なお、商品ごとの細かい原価は後回しで構いません。まずは「パンをつくるのに、全部でいくらかかっているのか」を知ることが大切です。

パンは焼いただけでは、ただの趣味。売らなければ商売になりません。そこで、次に「②売る」工程に移ります。売るためにも、お金が必要です。

そこで、つくったパンを売るために必要な店舗の家賃・包装紙・販売スタッフの人件費などの経費をまとめます。これが販売費及び一般管理費内訳書（販管費内訳書）です。

ここを見落とすと「おしゃれな紙袋に全部利益が吸い込まれてた！」なんてことにも。そうならないために、トータルの経費（パンづくりの経費＋パンを売るための経費）を上回るように、パンの値段を決めます。

ここまで来たら、いよいよ開店です。開店したら売上と経費を整理して、「③いくら儲かったかを確認」します。このときに使うのが損益計算書です。

そして、パン屋さんを開店して無事に1年が経過したとき。パン屋さんに、「④今、何が残っているかを確認」してみましょう。

厨房には、オーブン、冷蔵庫、調理器具。まだ使っていない小麦粉や砂糖などの材料もあります。冷凍庫の中には、明日、焼くためのパン生地も入っています。お店を見回すと、パン棚、トレー、包装紙。レジの中には現金。銀行の口座には売上金が入っています。さらに、お店を開店するときに銀行から借りたお金、親から借りたお金。これは、まだ返せていません。

これらをまとめて、「左側＝持ち物」「右側＝ずっと返さなくてもよいお金と、返さなくてはいけないお金」に分けて整理したものが貸借対照表です。

どうでしょう。一見バラバラに見える4つの書類。実は「つくる→売る→利益→残す」という1本の流れでつながっています。

そして、この流れからわかるように、スタートは「つくる（製造原価報告書）」と「売る（販管費内訳書）」です。この2つの書類の数字が正確でなければ、妥当な値決めも、利益の見極めもできません。

つまり、この2つの書類の数字を正確に出し「正しい経費の分類」ができなければ、決算書は見かけは立派でも、中身は「残念な決算書」のまま終わってしまうのです。

思想家、教育論者、フランス文学者、武道家……多方面で活躍し続ける内田樹氏。一見すると経営学や資本主義に距離を置く思想家でありながら、経営学が「見失いつつあるもの」を最も鋭く見つめている人――岩尾俊兵氏は対談を通じて、そう確信したといいます。

それは一体何なのか。各界のプロフェッショナル7人との対話から「経営する力」の本質に迫った岩尾氏の著書『武器としての経営思考』より、内田氏との対談の一部を紹介します。

※本稿は、岩尾俊兵著『武器としての経営思考』（PHP新書）より、内容を一部抜粋・編集したものです

三島由紀夫を感動させた、昭和天皇の超人的な自制心

【岩尾】内田先生のお話を伺って思い出されるのが、三島由紀夫が自決前に記した、「果たし得てゐない約束――私の中の二十五年」の次の一節です。

「此（こ）のまま行ったら日本はなくなって、其（そ）の代わりに、無機的な、からっぽな、ニュートラルな、中間色の、富裕な、抜目がない、或（あ）る経済的大国が極東の一角に残るのであろう」

私はかつて文学少年で、三島由紀夫の小説はすべて読みました。三島が最期に危惧（きぐ）していたのは、まさにかつてこの国がもっていた「強み」、すなわち道義や美意識、精神的な支柱が、戦後のアメリカニズムや経済合理主義の浸透とともに失われていくことだったのではないでしょうか。そして、その危機を乗り越える拠り所として、最後に希望を託したのが「天皇制」だった。

【内田】おっしゃるとおりです。三島が「天皇制」に求めていたのは、歴史的条件によって揺らぐことのない「道義性と美」だったと思います。

三島が学習院の生徒だったころ、昭和天皇が行幸したことがありました。儀式のあいだ、白馬にまたがって三時間ほど微動だにしない天皇の姿を見て、三島は強い感動を覚えたそうです。

疲れや不快感が表情に表れるはずなのに、彫像のように動かない。この人は人間の生理的反応や生物的な弱さを意志の力で抑え込んでいる。三島を感動させたのはこの超人的な自制心でした。

この例からわかるように、道義性とは「やせ我慢」のことです。人の上に立つ者は、自分の情動や欲望、私利私欲を抑え、おのれに負託された公的使命を演じ切らなければならない。そのためにも、死力を尽くさなければなりません。その覚悟のうちに三島は天皇の道義性を見たのだと思います。

経営者は、誰が見ても公明正大に見える金の使い方をしなければならない

【岩尾】私がお伝えしたかったのも、まさに人の上に立つ経営者に求められる道義性、モラルです。内田先生の言葉を借りれば「やせ我慢」ということです。天皇陛下は資本主義社会のなかで、唯一、私有財産から超越した存在です。

私は現在、経営学者と二足の草鞋を履き、上場企業の社長として会社経営に取り組んでいます。自分が何をすべきかは明確で、端的にいえば「道徳を体現した経営者になる」ことです。

たとえば経営者になれば、しばしば友人や知人から「一緒に事業をやりましょう」などの申し出を受けます。土下座（どげざ）に近いことをされることもあります。

しかし経営者は、私情を抜きにして、誰が見ても公明正大に見える金の使い方をしなければならない。友人の誘いを断るのは一見、単純なことのように感じますが、毎日毎日これに類したことが起こるので、公明正大な意思決定にはやはり相当な「やせ我慢」が必要なのです。

日本ではマネジメントの専門知が求められないうえ、精神的なやせ我慢ができる経営者も多くない。むしろ自分の欲望のままに他者を傷つける、道徳が崩壊した経営者が増えているような気がしてなりません。

つまるところ、国も経営も、最後は「道徳」に行きつくのです。多様な個人が一つの共同体となるためには、リーダーが多少なりともやせ我慢をして、公的な役割に徹する姿勢を見せなければならない。

【内田】「やせ我慢」とは「公共への気遣いを私利私欲よりも優先させること」ですが、それだけの自制心をもつ人は決して多くはありません。誰だって本音では自分がかわいい。

でも、その自然な感情を抑制して、「きれいごと」に身体を張る人が集団には一定数必要です。別に全員に「やせ我慢しろ」と命じる必要はありません。公益を私益に優先させられる人なんてそんなにたくさんはいませんし、たくさんいる必要もない。器の大きい人が何人かいればいい。でも、その「やせ我慢」ができる人だけが公権力を行使し、公共財を分配する要路に立っていなければならない。

いまの日本のシステムはそうなっていません。権力をもっている人たちは、単なる「権力をもった私人」であって、「公人」と呼べるほどの器の人はもうほとんどいなくなりました。

武道の教え、ドラッカーからの学び

【内田】「やせ我慢する公人」のほかに、もう一つ共同体を構築するうえで重要なものがあります。それは実現困難な「遠い目標」です。

何光年も遠いシリウスを目標に進む者は、周りを見て「俺はあいつより10メートル先を行っている」とか「区間記録でいちばん速かった」などと思いません。目標が遠いときには相対的な優劣は意識にさえのぼらない。相対的な優劣が気になるのは目標がすぐ目の前にある場合だけです。

大きな目標をもつ人間は、他人と自分を比較してその優劣や強弱を気にしない。現代の日本人が相対的な優劣ばかり気にするのは、要するに「目標が目の前のもの」だけだからです。

共同体を安定的に運営するうえで、メンバー同士が相対的な優劣を競うことに意味はありません。ですから、武道では「天下無敵」を目標に掲げる。どんな武道家も「天下無敵」の境位には達せません。でも、あえてそれをめざす。全員が同じ目標に向かって歩む「道友」になる。勝敗・優劣・巧拙を論じない。

それは企業組織でも変わらないと思います。「幸福な社会を実現する」といった遠い目標を本気で掲げる企業内では、勝ち負けや優劣は論じられないはずです。

武道では「勝負を争わず」ということが最初に教えられます。敗（ま）けると「敗けに居着く」し、勝てば「勝ちに居着く」。敗けると、そのトラウマ的経験に居着いて、次の一歩を踏み出せなくなる。勝つとそれが成功体験になり、手離せなくなる。結果、同じ「勝ちパターン」を繰り返すことになる。しかし、修行とは連続的な自己刷新のことです。

生き物の本性は変化することです。「居着く」というのは変化を止めて、ある時点での自分に釘付けになることですが、われわれはこれを「我執（がしゅう）」と呼んで嫌います。武道修行の目的は「我執を去って、自在を得る」ことです。

【岩尾】経営学者のピーター・ドラッカーも似たことを述べています。「経営の本質とは人の悪いところではなく、良いところを見ることだ」と。しかしながら、多くの組織は他者の悪い面にのみ注目し、減点方式で評価を進めています。誰かの短所を別の誰かの長所で補い合う「加点方式」の発想が必要でしょう。

平成初頭、日本テレビで伝説的な人気を博した「電波少年」シリーズ。手がけたのは、テレビプロデューサーの土屋敏男さんだ。同局を離れた後も、映画のプロデュースやローカル番組の企画など、精力的に活動を続けている。

そんな土屋さんの代表作の一つが、映画『わたのまち、応答セヨ』。愛知県蒲郡市を舞台に、かつて栄えた繊維産業にフォーカスを当てたドキュメンタリーだ。2025年に全国の劇場で上映された本作が、10月に全国112社のケーブルテレビ局で一斉放送、うち97社で10月12日（月・祝）に同時放送される。

土屋さんはなぜ、人の「本気」にこだわり続けるのか。イッツコム主催の取材会で、作品づくりの根底にある信念を聞いた。

リスクを超えた先にしかないもの

――過去のインタビューで「奇跡は運と努力と才能と勇気があるところにしか降りてこない」というご発言がありました。努力や才能があっても、なかなか最後の勇気を出せずに足踏みしてしまっている方も多いと思うんですが、土屋さんご自身はそういうリスクがある場面で、どうやって勇気を振り絞ってきたのでしょうか。

【土屋】リスクを超えたところの先にしかやっぱり面白いものはない、というのが自分の中の実感でしょうね。みんながやること、みんながやりそうなこと、みんなが賛成することの先には、大したものはないんですよ。

――予定調和には面白みがない、というご実感なのですね。

【土屋】自分にしか見つけられていないものの先にしか、やっぱりない。僕の場合は電波少年がそうでした。大人たちは「テレビでこれ?」と思っていたんだけど、当時の中学生・高校生たちは最初「こんなのテレビでやっていいの?」って言いながらも、熱心に見続けてくれて、それが次のテレビになったわけです。

だから、今、地上波テレビが元気がなくなってきているのは、要は新しいテレビを生んでいないからだと思うんですよ。今うけているもの、みんなが当たっているものを、ある種、焼き直していいると思うんです。それだと次のテレビが生まれない。テレビ自体が過去のものになったら困りますよね。

――確かに、焼き直しは多いですもんね。どこの局の番組かわからない、個性がない感じは確かにあります。

【土屋】必要なのは"個の強さ"なんですよね。みんなで相談するとか、上からOKをもらうとか、そういうことから離れたものだと思うんです。でも最後は勇気なんですよ。ちゃんと一歩出て、そこに地面があるかどうかわからないんだから。落ちるかもしれない。

保見団地のブラジル人に声をかけ続け、生まれた感動

――みんながやってるものじゃダメなんだ、という信念ですね。

【土屋】だから、失敗ももちろんしますよね。失敗もするけど、やっぱりそれが未来を作るんだと思うので。愛知県豊田市（ひまわりネットワーク）で僕がやっていた番組にしても、今までのケーブルにはない番組を作ろうとしていて、「地域吸着番組」というものを作っていたんですよね。

――地域吸着番組。どんな番組ですか。

【土屋】ケーブルテレビって地域密着って言うじゃないですか。その上をいかなきゃダメだな、と。吸い付く、街を変える、ということをやろうとしていたんです。

豊田市に保見団地という、映画にもなった団地があるんですけど、トヨタなど自動車産業がどんどん大きくなっていくと下請けが増えて、日本人だけでは足りなくなってブラジル人を連れてきて働かせる、という三次下請けの時代が1980年代、90年代くらいにあったんですね。一番安いから団地に住むわけです。保見団地は結構大きいところなんですけど、6割、7割が実はブラジル人ということになっていた。

そこは孤立していくし、教育レベルも低かったりして、地元の暴走族とそこで育った若い子たちで喧嘩が起こるような、ものすごく荒れている時代もあって。「あそこには近づいちゃいけない」という、触れてはいけないエリアみたいなところだったんです。

もう一方で、年に一回豊田で「豊田おいでんまつり」というのがあって、いろんな人がチームを作って踊りを競い合う祭りがあるんですよね。これに保見団地のチームを作って参加させようと。ブラジル人だからリオのカーニバル、ダンスが好きに違いない、と一年かけてやったんです。

――面白い発想ですね。それは、どうやって進めていったんですか。

【土屋】毎週毎週、ロケに行って、何の手がかりもないところで「こういうお祭りに出ませんか?」ってずっとやっていったんですよ。それこそ全身タトゥーの若い子に脅されたりもしたんですけど、優しい人たちもいて「私たちのチームで出るわ」って言ってくれたりして。豊田出身のお笑い芸人をレポーターとして毎週行かせていたんですけど、ブラジル人のチームが出場して、準優勝するんです。

感動でしたね。密着しているとディテールが見えてくるんです。人を知ることもそうだし、もう一歩先へ行って、街を良くする、街を変えていくことをドキュメントバラエティとしてやっていました。

予算や場所よりも「本気が面白い」

――第三者としての密着じゃなくて、第二者のような形で関わっていく。面白いですね。
もう一つお伺いしたいんですけれども。土屋さんというと、日テレでメディアの最前線に立ち、大きな予算でムーブメントを起こしてきた方というイメージがとても強いんです。そんな中で地域で働くこと、地場産業、ローカルな仕事が持つ面白さ、あるいはこんなところに可能性があるなと思ったところは何でしょうか。

【土屋】どこにでも本気の人はいるということです。電波少年って何かというと、人をいかに本気にさせるかということなんです。「猿岩石」もやりましたけど、「ウッチャンナンチャンのウリナリ!!」で社交ダンスの大会に芸能人たちがチームを組んで本気で挑む、ドーバー海峡を横断する、とても無理だと思われるようなことにチームを組んで必死に練習して挑む、というのもそうじゃないですか。本気が面白いと思っているんです。

だから「わたのまち、応答セヨ」も、地元の繊維業者の鈴木さんや石川さんをはじめ、本気の人たちがいたし、さっきの豊田市の番組も、あいつが本気になるから保見団地のブラジル人たちも本気になって挑戦して練習して、準優勝した時に泣くわけですよ。

――本気だからこそですよね。

【土屋】それはやっぱり見せるに値するものになるわけですよね。どこでも本気が撮れれば面白くなる、というのは、僕が何十年と作ってきたテーマでもあるかなと思いますね。

――予算の大きさや、どこで何を発表するかというのはもちろん重要ではあるけれど、それよりも。

【土屋】そうです。人間の本気は人を動かすんだな、というのを今回もすごく感じさせられました。それを見てくれた若い子たちが、自分も本気で何かやろうと思ったら、いろんなことが変わると思うんですよね。

【放送概要】
番組名：映画『わたのまち、応答セヨ』
放送日時：2026 年 10 月 12 日（月・祝）20:00～ ※伊豆急ケーブルネットワークは 21:00～
放送チャンネル：
[イッツコム] イッツコムチャンネル 10（地デジ 10ch）
[ケーブルテレビ品川] シナガワン TV10 チャンネル 10 しながわ（地デジ 10ch）
[伊豆急ケーブルネットワーク] いるかチャンネル（地デジ 12ch）
ほか上記3社含む全国のケーブルテレビ局97社で10月12日（月・祝）に同時放送。また、全国112社で10月に一斉放送。

THE21編集部が、プロ野球のシーズン記録に関するトリビアを紹介します。

※NPB公式サイトより出典

チーム低迷期に孤軍奮闘したエース

本日（10/8）をもって2026年のレギュラーシーズンも終了。

気の早いファンは来季の構想を思い描き、「Aで15勝、BとCでそれぞれ10勝、新外国人も10勝...締めて80勝でリーグ優勝間違いなしだな！」とすでに皮算用をし始めているかもしれない。

勝ち星の計算できるエースはファンにとっても心の支え。過去には、チームが低迷するなかでも一人気を吐き、チーム全体の勝ち星の多くを一人で稼いでしまった投手もいる。

「個人の勝ち星／チームの勝ち星＝25%以上」に限定し、紹介していく。

2005年
黒田博樹：15勝　広島東洋カープ：58勝（最下位）
15/58=25.9%

この年の黒田は15勝で最多勝を獲得。同僚の新井貴浩も本塁打王を獲得するなど投打の柱がそろったが、チーム成績は振るわなかった。

2007年
グライシンガー：16勝　東京ヤクルトスワローズ：60勝（最下位）
16/60=26.7%

韓国リーグを経由し同年ヤクルトに入団したグライシンガー。いきなりの16勝で最多勝に輝いたがチームは無念の最下位。古田敦也選手兼任監督（当時）は引責辞任・引退となった。グライシンガーはこの年限りでヤクルトを退団し巨人に移籍。主砲のラミレスも同じく巨人に移籍し、ヤクルトファンにとっては踏んだり蹴ったりのシーズンとなってしまった。

2010年
前田健太：15勝　広島東洋カープ：58勝（5位）
15/58=25.9%

奇しくも05年の黒田と同じ勝利数で同じく58勝のチームを支えたのが次世代エースの前田健太。広島在籍時代は実働8年でBクラス6度、最高順位3位と不遇な印象も強いかもしれない。この年は投手三冠で自身初の沢村賞を受賞。日本を代表する投手として覚醒を遂げた。

Aクラスチームの大黒柱

2011年
内海哲也：18勝　読売ジャイアンツ：71勝（3位）
18/71=25.4%

ここまで紹介した3例はいずれもチームが5位以下に低迷していた年のエースだが、11年の内海はチームが首位と3.5G差の3位につけたにもかかわらずその25%の勝ち星を稼いだ。17勝で迎えたシーズン最終戦は5回からリリーフ登板。9回裏に長野久義が劇的なサヨナラホームランを放ち、吉見一起（中日）と並び最多勝に輝いた。

ルーキーがいきなりの大活躍

2013年
小川泰弘：16勝　東京ヤクルトスワローズ：57勝（最下位）
16/57=28.1%

12年ドラフトで2位指名を受けヤクルト入りした小川。ルーキーイヤーからいきなり16勝を挙げる大活躍を見せた。菅野智之（巨人）や藤浪晋太郎（阪神）を抑えて新人王に輝いた。

衰退した地方の街に、映画は何を起こせるのか。「電波少年」シリーズを手がけた土屋敏男さんが企画・プロデュースしたドキュメンタリー映画『わたのまち、応答セヨ』が、10月に全国112社のケーブルテレビ局で一斉放送、うち97社で10月12日（月・祝）に同時放送される。愛知県蒲郡市の繊維産業を追った本作の制作過程について、イッツコム主催の取材会で土屋さんに話を聞いた。

蒲郡市に出した条件は「一切口出しをしない」こと

――土屋さんが『わたのまち、応答セヨ』という、どちらかというと硬めな印象のドキュメンタリーの企画に関わられたのは意外かもしれません。「蒲郡市の繊維産業に光を当てる映画を作ってほしい」と聞いた時は、どう思われたんですか。

【土屋】僕は頼まれると、あんまり嫌とは言わないんです。そこには何かあるんだろうなと思うから、「やります」って。それで岩間玄という監督がいて、日本テレビ時代は一緒に仕事をしたことはないけど、なんとなく馬が合うというか。その時期、彼ももう日本テレビを辞めていてドキュメンタリーを撮っていたので、彼に声をかけて蒲郡に一緒に行きましょう、と。

制作にあたって、市には条件を一つだけ出しました。"一切口出しをしない"こと。彼らは基本的に市民全体のバランスを考えるじゃないですか。すると「ここを取り上げるならここもやってくれ」とか、「ここが気になるから切ってくれ」とか、際限ないですよね。それはもう作品にならないな、と。

これは電波少年をやってる頃から僕のスタイルで。一切報告しない、連絡しない、相談しない、いわゆる報連相をしない形でやっていたんです。もし会社に「誰も知らない若手芸人（猿岩石／有吉弘行・森脇和成）に香港からロンドンまでヒッチハイクでいかせますけど、どうですかね」と相談してたら「なんじゃそりゃ？ 危ないだろうからやめとけ」となりますよね。今回は特に相手が行政だからこそ、それを条件にしました。ケーブルテレビ局（三河湾ネットワーク株式会社）が間に入ってくれたのも良かったと思います。

――最初は東京ガールズコレクションの若者たちを追うようなシナリオがありましたが、途中から地元で三河木綿を織る職人・鈴木さんに焦点を当て、その後、繊維業者の石川さんへと視点を変えていきましたよね。

【土屋】当初、東京ガールズコレクションを軸にと思っていたんですけど、これだけじゃ映画にならないなと思ったんです。それで岩間監督が走り回って鈴木さんに出会い、そのことで蒲郡の繊維産業の人たちがざわざわし始めた。

石川さんが「三河木綿って何?」と気になって、自分で資料を見つけて、「これか、自分たちが何百年も前にこんなものを作っていたんだ」ということに行き着く。それを現代に復刻して世界に持っていこうという話が、偶然いろんなところでバラバラに起きていったんです。

ロンドン・デザインウィークに三河木綿復刻プロジェクトとしてギャラリーを借りて出したことも、蒲郡市には伝えなかった。たぶん僕のインスタか何かを見て、どうもロンドンに行ってるらしいと知った、くらいの感じです。

「余計なことをするな」と言われ、くらった瞬間も

――制作の中でへこんだ瞬間もあったそうですね。それを乗り越えようと思えたきっかけはあったのでしょうか。

【土屋】現在、繊維産業に携わっている会社は、最盛期に約1000あったのが今は10社ほどになっちゃっているんですよね。その10社の人たちは、今でも繊維産業に関わっているある種のサバイバーで、皆さんすごく戦っているんですよ。ガーゼを使って工夫してみたり、いろんなことをやっている。それはそれで面白いんですけど、バラバラなんです。

だから、皆さんが作っているのは間違いなく良いものだから世界に出ていきましょうよ、という話をしたら、「そんなことは考えない、自分たちはこれが精一杯だから、そんなお金もないし」という反応で。「俺たちはそんな風に考えてない、余計なことするな」と言われてしまったんです。

こちらとしては、なんとかいいものを作りたいし、蒲郡に未来があることを地域の子どもたちに見せたいと思っていたので、「余計なことをするな」と言われた瞬間は結構こたえました。

監督と二人でそれを食らって、本当に黙って帰ってきて、LINEのやりとりを朝までしました。その中で僕は「もうやめよう、あんなこと言われてまでやることはない、今まで使った金は返す」と言ったんです。

そしたら監督は「もう一回考えさせてください」と言って。彼がもう一度考えたとき、鈴木さんという人物にかけることにしたそうなんです。「この人をさらに追って、種から三河木綿を作る人を撮ってみよう」となったんです。

――鈴木さんの人柄としてにこやかながらも、芯がある部分を感じました。

【土屋】そうなんですよ。やっぱり町の変わり者なんです、良い意味で。繊維産業のサバイバーの方たちは、あくまでも自分たちが生き残るため、商売のために戦っている。鈴木さんは、ここに綿が伝来した、その綿にこだわることが自分たちの根っこなんだという、ある種のフィロソフィーを持っている人なんです。

商売になるのかという話もあるし、毛足も短くてゴワゴワするような風合いで、今は柔らかいものが求められている中で、「それは商売にならない、やったってしょうがない」と言う人たちとの戦いがありました。

三河木綿職人・鈴木さんと土屋さんの中にあった共通点

――土屋さんがものを作る際に大切にしている「本気」というのが、鈴木さんにはあった。

【土屋】もちろん鈴木さんにもあったし、さっきのサバイバーの方たちにもあったんですよ。ただ、それは目先の自分たちの生活のためのものでもあって、それは決して悪いことじゃない。テレビだって視聴率を取らないと続かないですよね。見てもらって、買ってもらってなんぼの商売ですから。

でももう一つ、フィロソフィーとか哲学が必要ですよね。テレビって何だ、今やっているテレビだけがテレビでいいのか、と。僕が電波少年でやろうとしたのは、見たことのないテレビを作りたいということで、アポなしにしてもヒッチハイクにしても懸賞生活にしても、それまでの常識を破ろうとしていた。それが大事だと思うんです。

今まで見たことのないものや未来を作るということは、自分たちのビジネスを優先することとは違って、自分たちがこだわるものやルーツみたいなものだと思うんです。その強さが鈴木さんの中にあったし、そこをとらえて一緒に世界に出てみようと。それに石川さんが呼応してくれた、というかたちですね。

――長年守られてきた地綿へのこだわりは、まさに目先の利益ではなく哲学ですよね。

【土屋】自分たちのルーツで、それが世界中どこにもないリソース、根っこなんだ、という考え方ですよね。

――そういう意味では、まさに土屋さんと通じる部分があったんですね。

【土屋】共通している部分はすごくありました。僕の場合は、いかに猿岩石を本気にさせるか、なすびを本気にさせるか。死にたくないから必死に生きる姿を番組にするわけですけど、その必死さですよね。鈴木さんの中にもそれがあった。

鈴木さんも一人でやってきた、奥さんと二人である種の孤立無援の中でやってきた。「これで一生終わるのかな」と思ったところに、よそ者が来て、最初は「こいつらが何ができるんだ」と思ったけれど、「どうもこいつらも本気だぞ」と。「よし、じゃあその本気の奴に俺の本気を見せてやる」となったんですよね。

岩間監督が本気で毎週蒲郡に通って、自転車で走り回って話を聞いている。「あ、こいつ本気だな」と思ってもらえた。それこそ地場産業を持っている日本中の地方の町に見ていただいて、自分たちの本気を思い出してほしいですね。

「綿の神様と映画の神様がいるんだ、と思った」

(c)Gontents

――鈴木さんのその本気な部分に感化され、石川さんもこの三河木綿復刻プロジェクトに携わってロンドンに向かうことになったんですね。その辺りは制作の中でどう感じていましたか。

【土屋】本気でやっていたら、そんな奇跡が起きるんだなという感じですね。ロンドンの生地屋さんに復刻した木綿生地を持っていった時の感触がまるで違うわけです。「これすごいね」って言われて。イギリスにも歴史があるから、こちらにも歴史が裏付けとしてあると、ものすごく心を打たれるわけです。1000年以上の歴史の中でこれを復刻したところに、イギリス人は感激してくれたんですよね。

それが入り口になって、値段の付き方も変わっていって。まさに僕らも奇跡に遭遇しているように見ていました。そしてあのラストシーンですよね。最後にそれはもう、ぞわっとする感じでした。

――試行錯誤の末に、自分たちの根っこにあるものへ立ち返った。それを新たな舞台に持っていったところ、実はそれこそが求められていたわけですよね。本当に奇跡だと思います。

【土屋】恐ろしいですよ、本当に。この円環が本当にぴたっと合う感じというか。綿の神様と映画の神様がいるんだ、と思いました。ドキュメンタリーの醍醐味というのは、もちろん撮りたいと思って監督が撮っていくんだけど、撮らせてくれるというのもあるんですよね。何に出会えるかということじゃないですか。こっちを進んでいったら、あれに出会ったところで、「お前らが頑張ったからここで待ってたぜ」みたいな。

――改めて、見どころを伺ってもよろしいでしょうか。ぜひここに注目してほしい、というところを教えてください。

【土屋】最後にとんでもない奇跡が起きます。なんとなく地方都市の、それも渋めな作品かと思うかもしれないですけど、それをずっと見続けて追っかけてきたら、最後にとんでもない奇跡が起きます。それをぜひ観てほしいですね。それを見せてくれたのは、そこに集まってきた人たちの本気が連なった時に現れたものだから。

最後のシーンで映画館でも涙してくれる人が結構いたんですよ。

【放送概要】
番組名：映画『わたのまち、応答セヨ』
放送日時：2026 年 10 月 12 日（月・祝）20:00～ ※伊豆急ケーブルネットワークは 21:00～
放送チャンネル：
[イッツコム] イッツコムチャンネル 10（地デジ 10ch）
[ケーブルテレビ品川] シナガワン TV10 チャンネル 10 しながわ（地デジ 10ch）
[伊豆急ケーブルネットワーク] いるかチャンネル（地デジ 12ch）
ほか上記3社含む全国のケーブルテレビ局97社で10月12日（月・祝）に同時放送。また、全国112社で10月に一斉放送。

鎌倉投信の創業者の一人である、新井和宏氏は、「性格によって向いている投資は異なる」と指摘します。無理なく資産形成を続けるには、自分の性格に合った方法を選ぶことが大切です。書籍『投資がうまくいく人の当たり前』から解説します。

※本稿は、新井和宏著『投資がうまくいく人の当たり前』(アスコム)より内容を一部抜粋・編集したものです。

※本稿は2026年10月時点の情報に基づき、投資に対する考え方を示したものであり、個別の金融商品を推奨するものではありません。金融商品の価値は状況によって変動しますので、購入の可否を含む投資の判断はご自身の責任で行うようお願いいたします。

性格によって、向いている投資は違う

投資を始めると、人によって驚くほど反応が違います。価格が上下しても平然としている人もいれば、数字を見るたびに落ち着かなくなる人もいます。ほったらかしが得意な人もいれば、株価や基準価額を何度も確認する人もいます。

こうした違いには、知識や経験だけでは埋めにくい「性格」の影響が大きく表れます。値動きが気になるタイプが個別株を頻繁に売買すると、日々の上下に合わせて感情が揺さぶられます。

「今日も下がっていないか」「売るべきか」と落ち着かず、心が休まる暇がありません。値動きが気になりやすいなら、インデックスファンドを毎月コツコツ積み立てる方が合っています。インデックスファンドは市場平均に連動するため、個別株より手間を抑えやすく、長期の積み立てと相性が良い商品です。

反対に、数字を追うのが好きな人なら、自分で企業を調べ、短期的な変化を楽しむ投資も悪くありません。

大切なのは、どんな手法が正しいかではなく、「自分に合っているかどうか」です。性格に合わない投資はストレスが大きく、いずれ続けられなくなります。続けられなければ、資産は増えません。自分に合った方法を選ぶことが、結果として資産を育てる近道になります。

投資は数字の世界であると同時に、心理に左右される世界でもあります。人は損失局面では冷静さを失い、利益局面ではリスクを過小評価しがちです。

「自分の性格を知る」とは、自分の感情の傾向を知ることです。自分がどんなときに焦るのか、どんな状況で欲が出やすいのかを知っておけば、感情に流されずに判断できます。

ほったらかしにできる金額はいくらか？

立ち直れないほどのダメージを受けないためには、自分の「リスク許容度」を知っておくことが大切です。リスク許容度とは、「どの程度の価格変動や損失なら、生活や心の安定を損なわずに受け止められるか」の度合いです。

ここで１分チェック あなたの"心が揺れる境界線"はどれに近い？

次の中から、「自分が一番しっくりくる」ものを1つ選んでください。

Ａ：2000円の想定外の出費でも、わりと気になって引きずる（例：予定外の雑費、カフェ代など）
Ｂ：1万円くらいから、不安や後悔が出てくる（例：急な修理、なくした小物の買い直しなど）
Ｃ：10万円くらいだと、気持ちが大きく揺れて生活にも影響しそう（例：家電の故障、スマホ破損など）
Ｄ：100万円規模でも、気持ちは揺れるが冷静に対処できる（例：まとまった修理、予想外の大きな出費など）

選んだ記号が、あなたの「境界線の目安」です。ここで選んだ金額に正解はありません。大事なのは、どのラインから心が揺れるのかを自分で知っておくことです。

リスク許容度を超えた資産運用をしていると、値下がりが発生した際、不安な気持ちが続いたり、生活に支障が出るほどの損失を抱えてしまったりすることがあります。

同じ金額の損失でも、感じ方は人それぞれです。ポイントは「金額」ではなく「心の耐性」です。2000円なら平気でも、1万円で不安になることはありますし、10万円で眠れなくなる人もいれば、100万円でも冷静に見守れる人もいます。

どの金額から心が揺れるのか、その境界線を知っておくことで、自分に合った投資のスタイルが見えてきます。

大切なのは、他人の基準ではなく、自分の基準で考えること。どのくらいの金額なら、値下がりしても生活や気持ちが乱れないか。それを把握していれば、投資の選択肢が自然に定まります。

自分にとって「このくらいなら大丈夫」と思える範囲で運用額を決めることが、長く続けるための心の安全装置になります。

投資とは、数字を読むだけでなく、自分を知ることでもあります。理論や平均値に頼るより、自分のライフスタイルや心の癖に合った方法を見つけた人ほど、安心して投資を続けられるのです。

我慢強くない人ほど、短期のノイズで自爆する

社会を支える事業の多くは、成果が出るまでに時間がかかります。

新しい技術の開発、環境や地域に根ざした取り組み、人を育てる活動。どれも短期間で結果が出るものではありません。

社会にとって意味のある挑戦ほど、時間とともに実を結んでいくものです。

だから投資家には「忍耐」が求められます。時間は、企業の成長を通じて資産を増やす力になります。

価格が下がったからといって慌てて手放すのではなく、「なぜ自分はこの会社に投資したのか」という原点を思い出す。

企業が倒産したり、思うような成果が出なかったりすれば、金銭的には損失を抱えることもあります。けれど、「学び」や「つながり」が残っていれば、その経験は決して無駄ではありません。

忍耐強く応援を続けるためには、心のゆとりが欠かせません。そのためには、損をしても人生が揺らがない配分で投資することが大切です。

たとえば投資総額100万円のうち、「特定の1社に5万円」という配分なら、万一その会社が倒れても生活は揺らぎにくい。

一方で、全財産を1社に預けてしまうと、その会社の行方が人生を左右してしまいます。「応援していた会社がなくなってしまった」とき、それが自分の生活の崩壊につながってしまえば、せっかくの投資が悲劇に変わってしまいます。

応援する気持ちを大事にしながらも、どれくらいの範囲で託すかを先に決めておくことが大切です。

投資とは、誰かを応援する行為です。応援を続けるには、自分自身の安定が前提です。どんなに共感できる企業でも、投資額の割合を調整し、自分の生活が脅かされない範囲で関わることが大切です。

その余裕があってこそ、相手を思いやる投資ができます。

成果ばかりを追い求める組織ほど、なぜ失速してしまうのか。ダニエル・キム氏の「組織の成功循環モデル」から、強いチームの条件を解説してもらった。

※本稿は、北 宏志 著『新しい任せ方の教科書　Z世代の部下が動き出す全技術』（ぱる出版）の内容を一部抜粋・編集したものです。

組織における成功と失敗の循環

部下に興味を持ち、知ろうとすることから築き始めた人間関係を、より良いものにしていく。それは、組織の強化につながります。

皆さんは「組織の成功循環モデル」をご存じですか。

これはダニエル・キム氏が提唱した組織開発のフレームワークです。組織には「関係の質」「思考の質」「行動の質」「結果の質」という4つの質があり、「関係の質」を高めることが、組織に好循環をもたらすと言われています。

もう少し深掘りしてみましょう。

関係の質が高い、つまりコミュニケーションが促進され、良い人間関係が構築できている状態になれば、必然的にさまざまな意見が飛び交い、思考の質が向上します。思考の質が高くなれば、ポジティブ思考になり、自発的な行動が増え、行動の質が向上します。

行動の質が高くなれば、結果に結び付きやすくなり、結果の質が向上します。良い結果が出れば、さらに信頼関係が良くなり、関係の質の向上につながります。これが好循環の例です。

このモデルには、悪循環の例もあります。

こちらの起点は結果の質です。結果を追い求めることばかりに着目している組織は、目先の成果を得るためのノルマや命令が増え、関係の質が低下します。

関係の質が低くなれば、活発なコミュニケーションが生まれづらくなり、思考の質も低下します。

思考の質が低くなれば、自発的な行動が生まれづらくなり、行動の質も低下します。

行動の質が低くなれば当然、良い結果は生まれづらくなり、結果の質も下がります。これが悪循環です。

良好な人間関係を築くには

組織の強化というと、大きな結果を出すことに目が向きがちです。しかし、結果よりも前に、関係の質を高めることこそが、今、上司がすべきことなのだと、私は考えています。

全ての組織の肝は、良好な人間関係です。上司と部下というのは、組織上与えられた役割であって、そこに人としての〝上下〞はありません。また、いくら年齢が離れていても、人は人。どちらかが上であるとか、一方だけが正しいということはありません。

今、Z世代の部下を育成していく上司に求められているのは、Z世代を理解し、寄り添い、彼らと対等で良好な人間関係を構築できる能力です。

いつまでも〝かつての会社像や上司像〞を引きずっていては、上司として失格の烙印を押されてしまうかもしれません。皆さんにはそれくらいの危機感を持って、自らを変えていける上司であっていただきたい。そのような願いを込めて、本章を結びたいと思います。

福田恆存の「利己心のすすめ」、九鬼周造の『「いき」の構造』といった日本の名作に示される思想や哲学を取り上げつつ、現代の組織に求められる発想について議論を重ねる浜崎洋介氏。その見解と、岩尾俊兵氏が提示する「経営思考」とが重なり合い、響き合うなかで見えてきた、組織と経営者のあるべき姿とは――。
※本稿は、岩尾俊兵著『武器としての経営思考』（PHP新書）より、内容を一部抜粋・編集したものです

組織に必要になる「ギバー」「ギブの思想」とは何か

【浜崎】今回、岩尾さんと深く話したいのは、「価値創造」の話なんです。じつのところ、価値創造の重要性に人びとが気づくには、もう一段階、考えの変容が必要なのではないかと思ったんです。

たとえば、組織内でＡ氏とＢ氏が対立している状況を考えてみましょう。2人に「皆が幸せになるような共通の目標を掲げて実行しよう」と説くだけでは、行動変容は起きないでしょう。

なぜなら、そもそもの問題はＡ氏とＢ氏が「自分のやり方が正しい」という思い込みに囚われていることだから。つまり、どうやって「思い込み」を解くのか、それが最も困難な課題なのではないかと。

【岩尾】頭ごなしに「対立はよくない」と伝えるだけでは、互いに強固な価値観をもっている以上、価値創造に向かわないと。

【浜崎】ええ。「価値創造」の一歩手前の段階で、その「価値創造」こそが価値であることを納得し、互いが自然と歩み寄れるような発想が求められるわけです。

【岩尾】どのような考え方がありうるでしょうか。

【浜崎】これは釈迦（しゃか）に説法なんですが（笑）、以前、岩尾さんにお会いしたときにご紹介いただいた、組織心理学の研究者アダム・グラント著『ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代』（三笠書房）が、ヒントになる気がします。

アダム・グラントは、人間の行動様式を以下の3類型に分類します。

1、ギバー（ＧＩＶＥＲ=与える人）

2、テイカー（ＴＡＫＥＲ=受け取る人）

3、マッチャー（ＭＡＴＣＨＥＲ＝ギブとテイクの量的なバランスをとる人）

グラントがフォーカスしたのが、1のなかでもとくに、「自己犠牲ギバー」のほうではなく、「他者志向ギバー」のほうです。つまり、他者と組み合うことの喜びに基づいて、見返りをカッコに入れても、まずは与える人。そして、このとき重要なのは、ギバーは、図らずもどこからかお返しがやってくるということを予（あらかじ）め知っているということです。

この議論は、マルセル・モースの『贈与論』（岩波文庫ほか）とも重なりますが、ギブによって人びとの頑（かたく）なさはほぐされていく。モノは有限ですが、相手への配慮や心配りには限界がない。グラントの研究が正しければ、ギブから始めることで、「価値創造」の道が開かれるのではないかと。

ギブの生き方に転じると、限られた資源やお金を奪い合うという発想が解かれ、共同体に余裕が生まれます。そして、その余裕がまた人びとを活気づけ、ともに折り合うことの意味や調和をもたらすのではないでしょうか。

【岩尾】大きな共通目標を掲げる前に、ギブの思想を人びとのあいだに醸成することが大事ではないか、ということですね。たしかにギバーが増えることで、組織や社会に信頼感や安心感が生まれ、「他者は全員で一緒に幸せになる仲間だ」という意識が芽生えてくるのかもしれません。

さらにギブを考える――利己心と偽善、欲望と精神的充足、快楽と幸福……

【浜崎】ただ誤解のないように申し上げれば、僕は「自分を犠牲にしてでも、皆を幸せにしたい」という偽善者は嫌いなんですよ（笑）。

【岩尾】えっ、なぜでしょうか。

【浜崎】自己犠牲の念に駆（か）られる人は、往々にして自分自身の経験的な喜びをカッコに入れて、道徳的な理念によって動いてしまうからです。

善いことを「しなければならない」という義務感や道徳心に基づいたギブは、むしろ見返りという概念に囚われた「テイカー」の行動に近い。

戦後日本を代表する保守思想家の福田恆存には、「利己心のすすめ」というエッセイがありますが、それは、利己心を徹底することで、逆説的に偽善のないかたちで他者に開かれることを説いています。

というのも、利己心を追求していけば、どこかで必ず他者の問題、調和の問題に突き当たるからです。要するに「情けは人のためならず」ということですが、自分の心に噓をつかない贈与こそ「成功」への道であり、それこそ私たちの実感ともズレていません。

【岩尾】福田先生の言葉に寄せるのは畏れ多いですが、じつは私も経営者向けの講演会で、利己心のすすめならぬ「強欲のすすめ」をあえて語ることがあります。もちろん逆説で、いわゆる強欲は嫌悪しています。

まず「人は欲望を突き詰めたらどうなるか」を問い掛ける。すると第一に「金銭的な制約」に直面する。仮に1億円を得て第一の制約を乗り越えても、第二の「時間の制約」が現れる。自由を得て時間の制約がなくなったとしても、やがて第三の「肉体の制約」に突き当たる。

では、肉体的な限界を超える欲求とは何か。じつは、他者への貢献などによってもたらされる「精神的な充足」だというのが結論です。利己心を追求した場合も、やはり同じ道をたどるのではないでしょうか。

【浜崎】おっしゃるとおりです。金銭的・肉体的な欲求の充足は、福田の言葉を借りれば「快楽」だと言い換えられます。快楽は末梢神経の刺激でしかないし、行きすぎれば中毒となる。その点、金銭はまさしく快楽という毒です。

他方で「幸福」とは、「私の人生はこのためにあったんだ」と納得して死ぬことができるような自足した状態です。僕の解釈でいえば、「他者と組み合った際の調和感」こそが、人間にとっての幸福であり、善悪の基準でしょう。

経営では、「いき」の思想、精神が生かせるのではないか

【岩尾】自分で言うのは気が引けますが、私はよく周囲から「ギバー（与える人）」だと言われるんです（笑）。一方、実際、上場企業の経営再建に携わるなかで、「岩尾社長は冷たい」と言われることもたびたびありました。

私が社長に就任する前は、社内に情実や気分で動く人事や金の流れが横行しており、その体制を刷新してしまったからです。皆が幸せになるという最大目標を達成するために「公明正大な人の流れ、金の流れが何より大切」と毎日社内で訴え、不合理な仕組みはすべて廃止を宣言、実行しました。

「情」から「理」への転換を図った結果、赤字続きだった会社は3カ月で黒字になり、売上高も2・2倍に急増しました。このように、組織が理で動くようにすると、組織が豊かになり、その結果として働く個人も豊かになります。

短期的には情が働くと個人も満足度を上げるように見えますが、それは長期的には成り立たないかもしれない。しかし、情も使いどころでは必要で、バランスが大事だと。それ以来、私にとって最大のテーマが「理と情の経営」となりました。

【浜崎】いまの話で思い起こされるのが、哲学者の九鬼周造（くきしゅうぞう）の『「いき」の構造』（岩波文庫ほか）ですね。僕は、人と人との関係をマネジメントする経営には、「いき」の思想が生かせるのではないかと考えていて。

九鬼によれば、「いき」は媚態（びたい）、意気地（いきじ）、諦めの3つの要素で構成されています。目の前の人への最低限の「媚態」＝サービスは必要ですが、でも、空気に流されると野暮（やぼ）になる。

だからときには武士のような「意気地」が必要になるんですが、これも行きすぎると自己絶対化に陥って野暮に堕（だ）す。そして、意気地を相対化するために「諦念（ていねん）」が必要になるんですが、しかし、これも行きすぎるとシニシズムに陥って野暮になる。で、最後にはまた、目の前の人に対する「媚態」へと戻ってくると。

つまり「いき」とは、媚態にも意気地にも諦めにも偏ることなく、それらを時と処（ところ）と立場で使い分けて生きていくことなんです。岩尾さんの話に即していえば、まさに「理と情」のバランスが重要なのではないかなと。

【岩尾】情に流されすぎてもいけないし、理に偏りすぎても野暮になると。糸井重里さんとの対談では、「ダサい」という言葉が経営者にとって最もこたえるという話になりました。浜崎先生のお話と重ね合わせると、経営者は「ダサさ」を避け、「いき」の精神で行くべきかもしれない。

なぜZ世代は、「厳しい上司」より「育ててくれる上司」を求めるのか。価値観の違いから考える、これからのリーダー像を解説してもらった。

※本稿は、北 宏志 著『新しい任せ方の教科書　Z世代の部下が動き出す全技術』（ぱる出版）の内容を一部抜粋・編集したものです。

Z世代の重要視ポイント

Z世代は自身の成長、つまりスキルアップやキャリアアップを重要視する世代です。一方で、かつての日本企業のように〝背中を見て学べ〞〝察しろ〞といった学び方は、彼らの不得意な部分です。

Z世代の部下を組織の戦力としていくためには、上司側が彼らに歩み寄る必要があります。つまり、上司側が自身の考えを変えることが必要です。その意識変革の筆頭が、「会社とは」「上司とは」という固定観念の転換です。

「会社とは」と聞かれて皆さんの頭に浮かぶのはどんな言葉でしょうか。「人生」「生活」「鍛錬の場」...さまざまな答えがあるでしょう。

Z世代の若者にとって、会社とは「学校」です。研修などを受講させ、成長させてほしい。丁寧に仕事を教えてほしい。がんばったら褒めて認めてほしい。こういった考え方をするのが、Z世代の若者たちの特徴です。

会社は、学びを〝与えて〞くれる場。逆に言うと、自ら〝学ぶ〞場ではないということになります。上司が〝背中を見て学べ〞〝察しろ〞と思って接していると、部下は「上司は何も教えてくれない」という発想になるわけです。

このような考え方のギャップを埋めるためにも、上司は〝会社は学校〞だと認識を改める必要があります。

いま求められる上司像は？

もう1つ、「上司とは」も、上司世代が持つイメージと、Z世代の若者が持つイメージとでは大きく異なります。上司とは、「理想像」「従うべき存在」「厳しい」...皆さんの頭にはこのようなイメージが浮かぶかと思います。

一方、Z世代の若者にとっての上司像は、「よく働き、よく遊ぶ」。仕事面で言えば、丁寧に仕事を教えてくれて、言動が一致している上司に憧れます。

プライベート面では、趣味や家族との時間を大切にしている上司ですね。逆に、猛烈に残業し、休みも返上して働いて成果を出している上司の姿を見ても、「ああはなりたくない」と感じるだけで、憧れることはありません。

まとめると、理想の上司は「成長を促す教育者」。会社が学校であるのと同様に、Z世代の若者たちは上司に〝先生〞のように伴走し、自らを成長させてくれることを望んでいるのです。

このように、上司世代とZ世代の若者とは、会社や上司に求めるものが大きく異なります。会社や上司に対する価値観が一致していないうちは、部下が成長する土台も整いません。上司側が自身の認識をZ世代に寄せることができて初めて、良い関係を築くスタートラインに立てるのです。

皆さんはこのことを肝に銘じ、部下の成長を促す良き先生になっていただければと思います。

たった1つしかない経営の目的とは？ なぜ人は組織をつくり出すのか？ 経営学者の岩尾俊兵氏は、ニワトリや犬、類人猿が檻の外のエサにどう近づくかを例に、ヒトだけがもつ「回り道」の力を説きます。各界のプロフェッショナル7人との対話から「経営する力」の本質に迫った著書『武器としての経営思考』より、その考えに触れた一節を紹介します。

※本稿は、岩尾俊兵著『武器としての経営思考』（PHP新書）より、内容を一部抜粋・編集したものです

力なき時代を生きる

人は、経営者に「なる」のではない。すべての人は生まれながらに「経営人」なのである。だが、誰もがもっているはずの「経営する力」は、現代ではあまりにも弱く、深い眠りについてしまっている。核となる「経営思考」、すなわち「価値無限思考」もまた、人びとから失われつつあるといえよう。

経営思考とは、いったい何なのか。

経営思考とは「金儲け」の道具ではない。

考えてもみてほしい。イギリス東インド会社やオランダ東インド会社に始まる株式会社の歴史など、せいぜい400年あまりにすぎない。「経営」の語源は、古代中国の徳治政治にあり、3000年以上前に遡る。経営という言葉が「企業の金儲け」を想起させるようになったのは、ほんの最近の、しかも誤った流行にすぎない。

元来、経営とは、社会集団を共同体としてまとめ上げ、協働して価値創造を実現する営みを指していた。かつては、国家にも、都市にも、学校にも、病院にも、ボランティア団体にも、家庭にさえも経営があった。経営という思考法を身につけたからこそ、あるいは進化のなかで経営に適した脳を手に入れたからこそ、人は分断され孤立して生きるよりも、互いに協働し、集団として生きるほうがより幸せに生きられるようになった。

経営の目的は、1つしかない。それは新たな価値を創り出すことだ。既存の資源を組み替え、製品市場・労働市場・資本市場で評価される価値を提供することで、顧客が集まり、従業員が集まり、株主が集まり、ヒト・モノ・カネ・情報といった資源がより多く集まり、価値が循環していく。価値あるものに新たな価値が付加され、より多くの人びとが惹きつけられていく。結果、1人では不可能な仕事が、組織では可能となる。

こうした経営という営為は、ヒトという種に特殊な、ヒトを類人猿から分かつものである。

ヒトという種を特徴づける経営思考

喩えるなら、経営とは、「回り道」だ。

ヒトという種は本来、目先の利益を奪うほうが短期的には得に思えても、長期的な共同体全体の利益のために、苦労の多い道を選べる生き物である。反対に、単純な動物ほど、「回り道」は難しい。

ニワトリを例に考えてみよう。ニワトリは、檻の外側にエサをまかれたとき、檻の裏の扉がたとえ開け放されていても、そのことに気づかないまま、目の前のエサをめがけて金網に頭をぶつけ続ける。やがて金網に小さな穴があき、わずかばかりのエサは口にできるかもしれない。しかし同時に、哀れにもこうして破れた金網の針金が、そのニワトリの頭を血だらけにしてしまうだろう。

犬ならどうか。犬も最初は、檻の向こう側にあるエサに飛びつこうとする。だが、しばらく周囲を見回すうちに、裏の扉が開いていることに気づく。目でエサを捉えたまま裏の扉から外に出て、回り道をして無傷で手に入れる。チンパンジーやボノボといった類人猿なら、迷わずに裏の扉から外に出るだろう。

では、裏の扉が開いておらず、檻から1メートル以上離れてエサが置かれていたらどうか。檻のなかには、棒やロープが落ちているとする。ニワトリや犬は、途方に暮れるだけだ。彼らはエサを諦め、恨めしそうににらむ。

ところが、類人猿は違う。棒やロープを使って、エサを手に入れる。1つの道具では届かない場合も、複数の棒やロープを組み合わせ、新たな道具をつくってエサを手に入れることさえできる。

高等動物になるほど、物理的な回り道だけでなく、道具をつくるという精神的な回り道も可能になる。高等動物は、目的にたどり着くまでに、何度も迂回できるのだ。

ただし、類人猿が不得意な「回り道」もある。それは、「他者との協力」だ。

2匹の類人猿が、別々の檻に入れられているとする。離れた場所にあるエサにはロープがかかっており、両端はそれぞれ2匹の類人猿のもとに置かれている。試行錯誤の末、「2匹で同時に引っ張れば、エサを手前に引き寄せられる」と気づく。だが、気づいてもなお、類人猿はうまく協力して実行することができない。

ヒトであれば、エサを折半することを約束するなどして、協力できるだろう。協力したほうが得、もしくは、協力しなければ両方ともエサは手に入らないと理解しているからだ。

もちろん、なかには、エサが手に入る最後の瞬間に相手を裏切り、エサを独り占めしようとする者もいるかもしれない。だが、大抵の人間は、裏切れば次からは周囲の信頼を失い、協力を得られなくなることを理解している。

私が思うに、現代の人間から失われているのは、この「回り道の力」ではないか。目先の利益を優先し、他者を出し抜き、奪い、騙すことさえ厭わない短絡的な利己主義が、社会を覆いつつある。

経営思考に必要な「回り道」と「パズル」

別の言葉で喩えるならば、経営とは「パズル」のようなものだ。その場所ではありふれたものでも、組み合わせや場所を変えれば新しい価値になる。1時点・1地点・1形態では希少性が低いものを、それを求める人が多い別の時点・別の地点・別の形態へ移すことで、突如として価値が生まれる。何を、どこへ、いつ、どのようなかたちで移すのか――ピースを集め、パズルを解くことで商売が成立する。

世の中の資源も「組み合わせ」、すなわち設計を変えることで、新たな機能を生み出せる。たとえば、ただの土の塊も、くぼみをつくれば水を貯える機能が新たに生まれるだろう。

さらに、機能Ａと別の機能Ｂを掛け合わせれば、新たな別の機能Ｃが生まれる。こうした機能のなかに、人間が価値を見出すものがあれば、価値はさらに増大していくわけだ。

組織づくりも同様である。どんな人にも強みと弱み、長所と短所が必ず存在する。だから、誰かの弱みを別の誰かの強みで補い合う。Ａさんの弱みをＢさんの強みが補い、Ｂさんの弱みをＣさんの強みが補い、Ｃさんの弱みをＡさんの強みが補えば、3人というチームで見たときの「組織の弱み」は消える。これこそが、人が組織をつくり出す理由だ。

たとえば、絵は下手だが文章は上手い人と、文章は苦手だが絵は上手い人が協力すれば、素晴らしい絵本を生み出せる。だが、彼らがバラバラに生き、互いに協力し合わなければ、そこから良い絵本は生まれない。出来事への対処も同じである。どんな出来事にも、必ず良い点と悪い点がある。良い点で悪い点を補い、トータルで見たときに「悪い面」を打ち消すような継続的な一手、次なる工夫が求められる。

経営においても、想定外の出来事、想定していた出来事の意外な副作用、思わぬ幸運、思わぬ事故など、さまざまなことが起こる。一時点では幸運だったはずのことが、あとから振り返れば不運だったり、不運に苦しんだことがのちに幸運へと変わったりもする。だからこそ、人間は回り道とパズルを繰り返しながら価値を生み出してきた。

もちろん、営利企業の金儲けもまた、本来はここでいう経営の本質、すなわち自他ともの幸せを追求するためにあったといえるだろう。また、株式会社が、現代における経営の最も発達した形態であることも、否定するつもりはない。

だが、経営の本質とは、やはり「回り道」と「パズル」なのだ。他のどんな動物にもできない二つを難なくやってのけるのが、真の経営者であり、人間であろう。

経営とは、ヒトをヒトたらしめている根源的な力だ。だが、この力は世界において、とりわけ日本において、急速に弱体化してしまった。経営する力の本質にある経営思考、すなわち価値無限思考。これを取り戻すために、私たちはどう生きるべきか。

本稿をきっかけに、皆さんのそれぞれの人生の現場で、この難問に一緒に取り組んでいきたい。

提案を聞いた相手は何度もうなずき、質問にも的確に答えてくれた。ところが最後に返ってきたのは、「社内で検討します」のひと言。その後、何度連絡しても返事はない――。営業や商談の場で、こうした経験に心当たりのある方は多いのではないでしょうか。

「検討します」で終わる人と、その場で相手に決断させる人。両者を分けるものは、話術でも提案の質でもありません。大手コンサルティング会社で3年連続の年間受注記録を更新し、殿堂入りを果たした奥村友裕氏は、「違いはたった1つ。説明を始める前に、何を見ているかだ」と語ります。

※本稿は、奥村友裕著『決断の正体　説得しなくても相手が動き出す条件』（Publish &）の内容を基に書き下ろしたものです。

「検討します」と言われてからがセールスだと思っていた

私は長いあいだ、人が「決める瞬間」と「決められない瞬間」を観察してきた。営業として、コンサルタントとして、そして経営者として。

その中で、ほぼ確信をもって言えることがある。
「検討します」は、断りの意思表示ではない。

多くの人はこの言葉を「やんわりとした拒否」と受け取り、追加の資料を送り、事例を足し、値引きを持ちかける。だがその大半において、相手は提案を退けているのではなく、「決めたい気持ちはあるのに、決めきれない」状態に置かれている。

これを裏づける調査がある。営業研究の古典であるニール・ラッカムの「SPIN」研究は、35,000件超の商談を分析し、「大型案件ではクロージング技術を多用する営業ほど成約率が下がる」という結果を報告した。説得の圧力を高めるほど、相手は決められなくなる。「検討します」の正体は、説明不足ではないのである。

とはいえ、私がこのことを本当に理解したのは、ずいぶん後になってからだ。若いころの私は、「『検討します』と言われてからがセールスだ」と、本気で思っていた。

5時間の商談を経て届いた一通のメッセージ

コンサルティング会社で営業をしていたころ、ある地方都市の経営者との大型商談に、期待していた部下を同席させたことがある。「目の前で受注する姿を見せることが、彼の飛躍の一助になれば」という気持ちもあった。かなり息巻いて、その商談に臨んだのを覚えている。

私は導入すべき理由を理路整然と並べた。それでも相手が迷えば、別の角度から説明した。最後には、「今やらないと男じゃない」というくらい感情にも訴えた。論理でも感情でも、四方八方から受注に向けて攻め続け、商談は合計で約5時間に及んだ。そして結果として、私は大型の受注を取りつけた。

ところが、帰りの地方路線バスに揺られていると、その経営者からショートメッセージが届いた。

「先程の話は、白紙に戻してください」

その瞬間、私はめちゃくちゃに腹が立った。「あれだけ営業したのに」と。

「あれだけ営業したのに」という怒りが、すべてを物語っていた

振り返ると、この「あれだけ営業したのに」という感情そのものが、当時の私が完全に自分本位だったことを象徴している。5時間も話していながら、私はずっと「どうすればこの人を説得できるか」を考えていた。「この人は何を守ろうとしているのか」を、一度も考えていなかったのだ。

さらに、今でも引っかかっていることがある。その経営者は商談の途中で、息子さんの話をしていた。将来的には息子に経営を継がせたい。しかし、まだ会社に馴染めておらず、今は社内で別の仕事をさせている、と。私はその話を聞き流した。それが白紙撤回の直接の理由だったかどうかは今もわからない。ただ、今の私なら、その言葉を絶対に素通りしない。

息子に会社を継いでもらいたい経営者にとって、新しいシステムやサービスを入れるという判断は、「自分が決めること」ではなく、「息子の代に何を残すか」という判断だったのかもしれない。もしそうなら、そこにはためらいがあり、社内への配慮があり、時間軸があったはずだ。もちろん、それが本当の理由だったかどうかは本人に確かめていない以上、予測の範囲を出ないだろう。だが、相手の言葉からそうした仮説を置き、決めつけずに問いかけて確かめる。それが、当時の私にはできていなかったのだ。

「どう説得するか」を考えた時点で、もう負けている

「検討します」で終わる人は、「どう説明すれば納得してもらえるか」を考えている。一方でその場で決断させられる人は、「この人は何を守ろうとしているのか」を考えている。これが両者を分ける、唯一の違いである。

人は、目の前の提案が客観的に優れているかどうかで決めているわけではない。自分が抱えている制約の中で、「これなら大丈夫だ」と感じられるかどうかで決めている。だとすれば、必要なのは提案の優位性を証明することではない。相手が何を失うことを恐れ、何を守ろうとしているかを理解し、その内側で安心して踏み出せる道筋を示すことだ。

前述の商談で言えば、息子さんの話が出た瞬間に、私は説明をやめて、こう尋ねるべきだった。「息子さんが継がれることを考えると、今のタイミングで新しい仕組みを入れることに、迷いがありますか」。

相手が強く反応すれば、仮説は当たっている。反応が薄ければ、別の角度から問い直せばいい。相手から出る懸念や、ふと漏れる余談は、反論ではなく、その人の判断構造を読むための最良の手がかりなのである。

YESは取れたけれど、決断は取れていなかった

あの日の私は、持っている営業技術を総動員して、YESを取りにいった。そしてYESは取れた。だが、本当の意味での決断は、取れていなかった。相手は説得に押されてうなずいただけで、自分の中で「やる理由」を完成させていなかったのだ。だから、私が視界から消えた瞬間に、YESは消えた。

私の言う「即決」とは、その場でイエスを取りつけることではない。相手の内側で引っかかっていたものが言葉になり、本人が自分で決められる状態をつくることだ。構造が見えると、相手は「この人は、自分が守ろうとしているものをわかっている」と感じる。人は、自分の事情を理解していない相手に判断を委ねようとは思わない。逆に、理解してくれる相手には自然と信頼を寄せ、その信頼の上でなら、自ら一歩を踏み出せる。そのとき「検討します」は出てこない。検討すべき論点が、もうその場で言語化されているからである。

追加資料を送る前に、自分に問うべきたった一つのこと

「検討します」と言われたら、資料を送る前に一つだけ問い直してほしい。自分は「どう説明するか」を考えていなかったか。「この人は何を守ろうとしているのか」を、先に考えていたか。その順番の違いが、たった1つの違いである。

これは営業に限らない。会議での合意形成も、部下への指示も同じだ。人が動くのは説得されたときではなく、自分の中で「やる理由」が完成したときであり、その理由は、相手が守ろうとしているものの延長線上にしか生まれない。5時間かけてYESを取り、バスの中でそれを失った日から、私はそのことを考え続けている。

THE21編集部が、プロ野球のシーズン記録に関するトリビアを紹介します。

※NPB公式サイトより出典

ミスタータイガース・藤村富美男

もの干し竿と形容された長いバットを操りホームランを量産し、「初代ミスタータイガース」と呼ばれた藤村富美男。

当時の球界トップ打者だった藤村は、1949年シーズンに複数の打者指標で当時のプロ野球記録を更新した。

本塁打：46本
打点：142点
塁打：366

ところがこれらの記録はすべてその翌年に塗り替えられることになる。激動の1950年を振り返る。

プロ野球の転機となった年

前提として、50年はプロ野球全体の構造が大きく移り変わった年だ。

それまで1リーグ8球団だったのが2リーグ15球団に再編され、現在の2リーグ12球団制の原型となっている。

新規球団の参入もあり、前年と比べ対戦相手も大きく変わったであろうことが予測される。そのうえで藤村が残した記録の行く末を見ていこう。

本塁打
藤村：46本　→　小鶴誠（松竹）：51本

打点
藤村：142点　→　小鶴：161点
※50年藤村：146点

塁打
藤村：366　→　小鶴：376

49年に更新した3部門、すべて小鶴誠に更新されてしまった。

打点にいたっては藤村自身が新記録を出したにもかかわらず、さらにその上の数字を出される事態に。

藤村の不遇はこれに留まらない。

得点
別当薫（阪神）：129　→　小鶴：143
※50年藤村：130

本来であれば得点のプロ野球記録を更新していたはずが、ここでも小鶴に阻まれる。

50年の藤村は、「自身の保持していた記録」「自分自身で更新するはずだった記録」「塗り替えるはずだった記録」のすべてを、小鶴という一人の選手に塗り替えられたことになる。

ちなみに、小鶴の「打点・塁打・得点」はいずれも、26年現在でもプロ野球記録。

日本プロ野球の節目となった50年は、小鶴が最も偉大な打者成績を残し、藤村が最も不運だった年かもしれない。

部下に仕事を任せるなら、「あとはよろしく」では伝わらない。5W1Hと「守破離」を活用した指示の出し方を解説してもらった。

※本稿は、北 宏志 著『新しい任せ方の教科書　Z世代の部下が動き出す全技術』（ぱる出版）の内容を一部抜粋・編集したものです。

細かい指示出しはダメ？

前述した、指示出しの方法に悩みを抱えていたFさん。部下に寄り添った指示出しを試行錯誤し始めた段階で、新たなご相談をいただきました。

「何をどこまでやるかを伝えることを意識すると、どうしても指示が細かくなってしまって、話も長くなりがちです。これでは部下に嫌がられてしまうのではないでしょうか」

たしかに、Fさんの気持ちもよく分かります。私も若い頃、上司から仕事の指示を受ける際、今となっては大変失礼ですが、「もっと簡潔に説明してくれればいいのに、話が長いなぁ」と思ったことがありました。

あまりにも細かい指示が毎回続くと、とられる時間も増えてしまい、相手が負担に感じることも起こり得ます。しかし、業務を任せ始めた段階では、やはり細かく、丁寧な指示を出すことが重要です。

とくにZ世代の若者たちは仕事の目的からゴール、その先のイメージまで、〝これが正解〞という答えを事前に把握しておきたいと考えています。そのため、新しい業務に着手する際に、上司側が細かすぎるほどしっかりとした指示を出したり、丁寧に確認したりすることを嫌がりません。

むしろ、細かな指示を出してもらった方が安心だと考えているのです。

指示出しは「5W1H」で

そこで私はFさんに「5W1H」での指示出しを意識することを提案しました。5W1Hとは、When（いつ）、Where（どこで）、Who（誰が）、What（何を）、Why（なぜ）、How（どのように）で物事を考え、伝えるためのフレームワークです。

先ほどから何度か例に挙がっている年間提案のたたき台づくりでもう少し考えてみましょう。

年間提案のたたき台づくりの5W1Hには次のようなものが考えられます。

いつ：たたき台の提出日や提案資料の完成予定日、年間提案の日やその結果が分かる日など
どこで：たたき台をつくる場所や提案を行う場所、あるいは作成したたたき台を〝どこに〞保存しておくかなど
誰が：たたき台をつくる人、チェックする人、提案をする人、あるいは提案相手についてなど
何を：新たなたたき台、あるいはベースにすべき昨年のたたき台など
なぜ：提案の目的
どのように：新規作成するのか昨年のものをベースにするのか、ファイル形式に指定はあるか、メール送付か郵送かなど

指示を出す際には常にこの5W1Hが足りているかを意識すると良いでしょう。

さらに、指示を出す際に気を付けるべき点があります。それが「守破離」です。守破離とは、武道や茶道などの世界における修行のプロセスで重視すべきことを示した言葉で、師の教えを忠実に守り、それを破って自身で工夫をし、やがて師の下を離れ、自身の新しい世界を確立することを意味します。

そんな守破離における基本となるのが「守」、すなわち教えに忠実であることです。学ぶは真似る、物事の習得は真似ることから始まります。

これをZ世代の部下への指示出しに当てはめると、どうなるか。5W1Hで細かく丁寧に伝えたうえで、「最初はこのやり方をそのまま真似してください」と言い添えるのです。

ポイントは〝完コピ〞となります。正解を知ってから取り組み始めたいZ世代の若者たちにとって、自己流で進めるように言われ、失敗をするのはもっともNGなこと。最初はあくまでも絶対に失敗しない、正解のスタイルで取り組ませるべきなのです。

THE21編集部が、プロ野球のシーズン記録に関するトリビアを紹介します。

※NPB公式サイトより出典

昭和初期だからこその完投記録

1939年　スタルヒン（巨人）、野口二郎（セネタース）：38完投
↓
1940年　亀田忠（黒鷲）：43完投

投手分業制が進んで以降、めっきり減った完投。

25年は床田寛樹（広島）、伊藤大海（日本ハム）の6完投が両リーグ最多。

沢村賞の旧選考基準である10完投はほぼ見なくなり、今年から8完投に基準が引き下げになったのも頷ける。

反面、ひたすらに完投していたのが昭和初期。毎年のように歴代ランキング入りする完投数が記録され、1位更新も珍しくなかった。

現在の歴代1位記録は別所昭（南海）が47年に記録した47完投。この年は実に448.1回を投げたが、それでもシーズン投球回では歴代7位。昭和の恐ろしさを感じる記録となった。

今年更新されたばかりの連続記録

2025年　及川雅貴（阪神）：18試合連続ホールド
↓
2026年　ウィンゲンター（西武）：20試合連続ホールド

先発完投の減少とともに重要度が増していったのがリリーフ投手の存在。現在では馴染み深いホールドやセーブといった記録もその過程で注目されるようになった。

そんなリリーフ投手の偉大な記録が、昨年、今年と連続して生まれていた。

25年の及川はこの年リーグ2位の52HP（ホールドポイント）を記録。最優秀中継ぎのタイトルこそ54HPの大勢（巨人）に譲ったが、歴代6位タイにつけた。

今年、その及川の連続ホールド記録をいきなり更新したのが西武の助っ人・ウィンゲンター。夏場に大車輪の活躍を見せたが、その後コンディション不良で戦線離脱。10月5日現在、シーズンでは24HPに留まっている。来季の完全復活に期待だ。

部下への仕事の任せ方に迷うなら、まず自分の業務を見える化しよう。成果につながる優先順位の付け方を解説してもらった。

※本稿は、北 宏志 著『新しい任せ方の教科書　Z世代の部下が動き出す全技術』（ぱる出版）の内容を一部抜粋・編集したものです。

1週間の仕事を可視化しよう

自身の仕事内容の棚卸しが終わったら、次はそれらの業務を時間軸で分解していきます。

仕事における比較的分かりやすい時間軸は、1週間という単位です。土日がお休みの場合は、月曜日から金曜日までを1つのスパンと考え、自身の業務を分解しましょう。

例えば、月曜日には定例会議があり、そのための資料準備は金曜日までに仕上げる必要がある。実際に自分の手元で作業が発生するのは水曜日で、木曜日には上司にチェックを仰ぐ、修正があれば金曜日に対応するといったように、1つ1つの業務を行うタイミングを洗い出し、可視化します。

このように時間軸で業務を可視化する中で、同じ1つの業務であっても、その〝重さ〞が異なることが見えてくるでしょう。急いでやらなければいけないもの、やるタイミングが決まっているもの、すぐにアウトプットする必要はないが時間をかけて成果を出さなければいけないものなど、業務にはそれぞれ〝重さ〞があるのです。

さて、皆さんは「時間管理のマトリックス」をご存じでしょうか。これはスティーブン・R・コヴィー氏が著書『7つの習慣』で提唱したものです。このマトリックスでは重要度と緊急度の2つの軸を基に、タスクを4つの領域に分類、そのうえで優先順位を判断します。

簡単に分類すれば、重要度が高く緊急度も高いものは、すぐに着手する必要があり、重要度が低く緊急度も低いものは、後回しにしても問題がないと判断ができるわけです。

このマトリックスは、仕事を任せる際にも有用な判断軸となります。重要度の高いものとは、任せることで部下の成長に直結する業務や、できるようになることで他の業務もスムーズに進めることができる業務を指します。

重要度の低いものには、例えば、アルバイトや派遣社員などでもすぐに代行できるような業務、外部に委託をしてもクオリティに変化なくアウトプットが可能な業務などがあるでしょう。

緊急度の高いものとしては、納期が迫っているのに人手不足で回っていない業務や、短い期間で特定のスキルを身につける必要がある業務などが考えられます。

緊急度の低いものとしては、長いスパンで取り組むべき業務や、多くの人が同じスキルを持っているため現状は問題なく進められている業務などがあるでしょう。

マトリックスの注意点

なお、ここで1つ注意すべき点を示しておきます。

このマトリックスでは、重要度が高く緊急度が低いものを「第2領域」、重要度が低く緊急度が高いものを「第3領域」と呼んでいますが、皆さんならこの2つのどちらから着手しますか。多くの方が緊急度が高い第3領域から着手しがちですが、本来優先すべきは第2領域、重要度が高いものになります。この点を念頭に置いておきましょう。

では、この2軸で任せるべき業務を可視化していきます。前述した既存顧客のフォローを、改めてこのマトリックスで考えてみましょう。

例えば、今顧客にトラブルが発生しており、すぐに対応が必要な場合は、重要度も緊急度も高いと言えます。一方で、顧客が今のサービスに満足している場合、慌てて新規のサービスを提案する必要はなく、緊急度は低いと判断できます。

しかし、長期的な視点を持つと、より上位のサービスを提案していくことは非常に大切であり、重要度は高いと考えることができますね。

では、重要度も緊急度も高いものをすぐに部下に任せることは正解でしょうか。例えば、先ほどの顧客のトラブル解決。これをいきなり部下に任せて「解決してこい」と言うのは、少し無理があります。

ここでポイントとなるのが〝重さ〞です。任せる仕事を判断する際には、重要度と緊急度に加え、その業務の〝重さ〞までランク分けをすることが必要です。それでこそ、部下に適切に仕事を任せることが可能になります。

まずは自身の1週間の仕事内容やスケジュールを見える化し、重要度と緊急度と重さで評価して優先順位を付ける。こうして自身の頭の中を整理整頓することが大切です。

ここで少し余談を挟みましょう。日頃、Z世代向けの人材育成プログラムを受け持っていて感じるのは、多くの若手社員が仕事の優先順位付けが非常に苦手だということです。

優先順位を判断するクセを付けるには、トレーニングが必要になります。私が担当する「自己管理力養成研修」には、仕事の優先順位が明確になるTODOリストのつくり方や、タスク・時間管理の方法を学ぶプログラムもあります。

業務の優先順位付けは任せる上司側だけでなく、任せられる部下側にも不可欠ですので、このようなトレーニングを活用することもご一考ください。

THE21編集部が、プロ野球のシーズン記録に関するトリビアを紹介します。

※NPB公式サイトより出典

「世界の王」の圧倒的記録

王貞治（巨人）
1965年：138四球　→　1966年：142四球

長距離砲の宿命とも言える「四球攻め」。通算868本塁打を誇る王貞治選手も当然、勝負を避けられ続けた。

65年、自身の保持していた123四球を更新するシーズン138四球をたたき出すと、翌年は142四球であっさり記録更新。

さらにその8年後には158四球でさらに記録を伸ばし、これは現在でもプロ野球記録。

そもそも、2026年現在、シーズン記録トップ20のうち13は王選手の記録。そのほかは村上宗隆選手（ヤクルト）や松井秀喜選手（巨人）ら錚々たる面々が並んでいるが、いずれもトップ20には一度きりのノミネートである。

当然、通算四球数でも王選手は2390で断トツの歴代1位。2位の落合博満選手（ロッテなど）には900以上の差をつけている。

通算437本塁打の名プレイヤー、秋山幸二選手（西武など）が通算910四球なので、2人の間には秋山選手丸1人分の差があることになる。

破壊力抜群の三振王

R.ブライアント（近鉄）
1989年：187三振　→　1990年：198三振

本塁打王やMVPを獲得し、近鉄バファローズの優勝に貢献した助っ人、R.ブライアント選手。

本塁打を量産した代償か三振も異常に多く、26年現在、シーズン記録トップ3を独占している。

89、90年の連続記録更新もそのうちに含まれる。三振数だけでは11の増加だが、出場試合数は「129→108」とむしろ減少しており、見かけの数値以上に三振率が増している。

ちなみに現在の歴代1位は90年の記録ではなく、93年に記録した204三振。プロ野球の歴史上唯一の200三振超である。

2019年に村上宗隆選手が歴代4位の184三振をマークしブライアント選手の記録に肉薄したが、翌年は115三振まで減らし打率.307を記録。22年には自身初の首位打者を獲得し、確実性を兼ね備えたホームランバッターに覚醒した。

Z世代は、仕事を「負担」ではなく「成長の機会」と捉えている。リーダー世代との価値観の違いと、仕事の任せ方を解説してもらった。

※本稿は、北 宏志 著『新しい任せ方の教科書　Z世代の部下が動き出す全技術』（ぱる出版）の内容を一部抜粋・編集したものです。

Z世代の意外な本音

一定数のリーダーの方から「部下がネガティブな感情を持つのではないか」と懸念する声が上がります。これは、リーダー世代にとって当然の反応です。

なぜなら、自分たちが仕事を「面倒」で「負担になるもの」だと考えて仕事をしてきたから。だからこそ、部下に仕事を任せることを躊躇してしまうのです。

ところが、Z世代の若者たちは違います。彼らは仕事を負担だとは思っていません。

むしろ、彼らにとって仕事は「新しいスキルを身につけられる大きなチャンス」であり「大切な成長の機会」なのです。だからこそ、「キャリアにつながることにはどんどんチャレンジしたい」と考えています。

上司がそんな若者たちの考えを理解せず、「負担になると思われたくないから仕事を任せない」というスタンスのままでいては、永遠にミスコミュニケーションが続きます。これでは、双方にとって良いことはまったくありません。

新卒で入ったIT系企業を2年足らずで退職し、第二新卒として入社した物流業で営業職を務めるCさん。私がこの企業の人材育成をお手伝いさせていただいているため、Cさんとも月に一度、1on1面談をしています。初めての1on1面談で目標設定について話をしていると、彼はこんなことを言いました。

「最初に入った会社は1年経っても新人扱いで、ちっとも仕事を任せてもらえませんでした。もちろん迷ったり、失敗したりすることもあるかもしれませんが、自分でできる、やってみたいと思う仕事をする機会が与えられなかったことが不満で、退職したんです」

新卒1年目であれば、上司やリーダーが手取り足取り指導をしながら少しずつ業務に慣れ、できることを増やしていく期間です。

1年を通じて指導をすることで、定期的な業務と不定期の業務のどちらも経験することができます。そして2年目は、1年目で学んだことをいよいよ発揮する時期。そのはずが、そうではなかったことが、Cさんの不満につながりました。

黒でも白でもない「パープル企業」

皆さんは「パープル企業」という言葉をご存じですか。これは働きやすいホワイト企業でありながら、働きがいのないブラック企業である会社を指しています。Cさんが勤めていた企業は、まさにこのパープル企業だと言えます。

多くのリーダー世代の方たちは、仕事に対するネガティブなイメージを捨てられないまま、Z世代の部下たちに接してしまいます。すると、適切に仕事を任せることができず、却って部下たちのフラストレーションを増幅させてしまいます。繰り返しお伝えします。

Z世代の若者たちは、キャリアにつながる仕事にはどんどんチャレンジしたいと考えています。そのことを改めてしっかりと認識しましょう。

その一方、仕事を任せる際、気を付けるべき点もあります。それは、何でも任せればいいというわけではないこと。重要なのは〝キャリアにつながる〞という点です。

部下から見て無駄だと感じる仕事は、任せられれば任せられるほど、不満につながってしまう危険もあります。その代表格が、何となく継承されているアナログな業務でしょう。

最初からデジタルが当たり前のZ世代にとって、無駄が多く感じるアナログな業務は、任せられたところで迷惑でしかない。そのことも念頭に置いた仕事の任せ方が必要になります。

THE21編集部が、プロ野球のシーズン記録に関するトリビアを紹介します。

※NPB公式サイトより出典

もっとも有名？本塁打記録

1963年　野村克也（南海）：52本
↓
1964年　王貞治（巨人）：55本

戦後初・そして捕手として唯一の三冠王を成し遂げた野村克也選手。小鶴誠選手（松竹）が保持していたシーズン51本塁打の記録を13年ぶりに更新しました。

ところが翌年、「世界の王」王貞治選手がいきなりの記録更新。このときの55本塁打という記録は、2013年にバレンティン選手（ヤクルト）が更新するまで実に49年間破られず、日本球界の金字塔となりました。

野村選手は通算記録においても偉大な数字を残しながら王選手の後塵を拝すことが多く（本塁打、打点、塁打数などが王選手に次ぐ歴代2位）、当時の人気格差なども踏まえ自身を目立たない「月見草」と称しました。

後年はこれらの不遇な経験が「ボヤキ」の格好のネタとなり、それゆえに、更新された記録としてはもっとも有名な１つではないでしょうか。

セ・パの三冠王が立て続けに更新した長打率

1985年　落合博満（ロッテ）：.763
↓
1986年　R.バース（阪神）：.777

「塁打数 ÷ 打数」の計算式で算出され、文字通り長打力を測ることのできる指標が長打率です。

王選手の保持していた記録「.761」を更新したのが、85年の落合博満選手。この年は「打率.367 本塁打52 打点146」という圧倒的な成績で自身2度目となる三冠王に輝きました。

翌年、その記録をいきなり破ったのも三冠王でした。伝説の助っ人外国人、R.バース選手が長打率記録を一気に1分以上更新。主要打撃成績も「打率.389 本塁打47 打点109」で2年連続2度目の打撃三冠を獲得しました。（なお、シーズン打率.389は2026年現在もなおプロ野球記録です）

ちなみに86年は落合選手もパ・リーグで3度目の三冠王を獲得。2年連続で両リーグに三冠王が生まれるという歴史的な期間でした。

また、落合選手の誕生日は1953年12月9日、バース選手の誕生日1954年3月13日。生まれ年の違いはあれど、実は同級生の2人なのでした。

AI、キャッシュレス、データ活用――。コンビニ各社は次の成長戦略へとかじを切っている。コンビニ店長の奮闘を描いた新刊『店長、パスタに箸をつけたらお客様がキレました。 コンビニで働く外国人たちと店主一家の23年』の著者である村尾信一氏が、コンビニの未来を読み解く。

激しい変化を遂げるコンビニ像

コンビニといえば、つねに身近にあって、馴染みの店には会話できる従業員さんがいて...。筆者はそんな日常を心地よく感じます。

ですが都会ではもはや、そんな接客は求められていません。むしろ会話を避ける客さえ多く、そそくさと買い物を済ませると、ビジネスパーソンたちはオフィスビルの谷間に消えて行きます。（もちろん地方や下町にはまだまだ人情は残っていますが...）

昨今のコンビニ報道を眺めていると、省人化設備の導入、AI開発による店舗運営の効率化、キャッシュレス決済の促進、従業員の負担軽減、といったトピックスが並びます。

もっと言うと、それらを推進するために外部資本との提携など、企業目線の大きな話が中心です。

コンビニ成長期には、現場の接客、清掃、品揃えといった店舗レベルの向上に力が注がれました。商品開発も各社が切磋琢磨して、オリジナリティの高い高付加価値商品が数多く生まれました。

今日、訪日外国人が日本コンビニに羨望の眼差しを向けています。それは長年に渡る各社の努力の賜物です。ところが今、コンビニ各社の視点は別のところにあるようです。競合他社と争うより、自社の強みを磨いて独自性を出すという発想です。

たとえば、ローソンはエンタメ、KDDIとの連携、店内調理。ファミマはアパレル、デジタルサイネージ、ユニークな商品開発。セブンはデイリー商品の品質向上。これらが意味するところとはいったい何でしょうか。

世界に羽ばたく日本のコンビニ

ソフトバンクの孫正義氏や伊藤忠商事の岡藤正弘氏のような大物経営者の、過去のインタビュー記事やメディア発表などを辿ると、彼らが描いている壮大な構想の輪郭がうっすらと浮かび上がります。

7月31日、セブン＆アイ・ホールディングスはソフトバンク、PayPayなどとの資本提携を発表しました。PayPayと顧客データを統合するほか、人工知能（AI）の活用でも協業を広げるそうです。孫氏の構想にコンビニが重要なプラットフォームとして存在することは間違いありません。

また、8月26日に開催された「ファミマフェス」、テーマは「コンビニではたらく」。「ファミマではたらく」とは言ってないところがミソです。

一年前、岡藤氏はセブン＆アイ・ホールディングスへのⅯVO参画を断念した際、報道陣の取材に対し、コンビニの未来像や「国益」の観点を熱く語っていました。

もはや大手コンビニは自社の利益だけを追求していては駄目だと。そういう時代に入っていくことを示唆しています。事実、この一年で報じられた、こまぎれのコンビニ報道を繋いだだけで、理に聡い人は、業界に何が起ころうとしているかは察しがつくはずです。

そのうえで現場に眼を転じると、社会保険料や人手不足に起因する人件費の負担増。これらはやはり加盟店オーナーの大きな心配材料です。

本部は加盟店の痛みを理解して、攻防一体の成長戦略を描かなければなりません。たしかに、このようなグランドデザインを描けるのは、前述の巨人たちなのかもしれません。

しかし現場を正確に捉えているのは、あくまで日々加盟店と接している本部経営相談員（スーパーバイザー）です。彼らに発言力や権限を与えるのか。もしくは効率を優先してAIに代替させるのか。これがコンビニの未来を占ううえで分かれ道になりそうな気がします。

カスハラ対策が進んでも、現場の悩みは消えていない。AIがクレーム対応を担う時代を前に、コンビニに求められるのは本部の支援だけではなく、オーナー自身の経営力だという。コンビニ店長の奮闘を描いた新刊『店長、パスタに箸をつけたらお客様がキレました。 コンビニで働く外国人たちと店主一家の23年』の著者である村尾信一氏に解説してもらった。

社会現象と化した「カスハラ」

コンビニの接客レベルは、オーナーの管理能力と直結します。

「従業員を教育できていない」
「求心力がない」
「性格が暗い」

このようなオーナーのもとでは接客クレームが多発します。さらにクレームの多い店には従業員も集まりませんから、「人手不足→店舗レベル低下→売上減少」と、負のスパイラルに陥るのです。

ただし、カスタマーハラスメント（カスハラ）となると話は別。もはや「接客の問題」ではなく、深刻な社会課題です。

その背景には、サービス産業の構造変化、地域社会のストレス増大、そしてコンビニという業態が背負わされてきた「過剰な公共性」があると考えられます。

ローソン・カスタマーサポート推進室で責任者（部長）を務めていた稲葉裕二さん（現在はクラシアン・コンタクトセンター統括副本部長）にカスハラの実態を伺いました。

稲葉さんはこう語ります。「ここ数年で表面的には減っていると感じます。店頭ポスターやメディアを通じて、広くカスハラの認知が進んだことが大きいですね」

事実、企業側のガイドラインや対応マニュアルが整備されて、苦情を受け付ける電話オペレーターの精神的負担は軽減されました。

「昔、オペレーターは一方的に電話を切ってはいけないと教育されていて、1～2時間の苦情電話に付き合わされることはザラでした。ですが今は暴言や差別的な発言があると、その時点で電話を切ってよいと、教育されています」（稲葉氏）

ところが一方で、粘着質のクレーマーが完全にいなくなったわけではありません。ガイドラインの先を読んで執拗に絡んでくる輩は後を絶ちません。彼らは機転も利き、弁も立つ。稲葉さん曰く、「推測ですが彼らは働き盛りの3～40代くらいの人じゃないですか」とのことです。

外国人スタッフとクレーム増加は相関関係なし

コンビニで働く外国人スタッフは、8万人を超えると言われています。こういった状況とクレーム（カスハラ含む）との相関関係についてお聞きすると、こう答えていただきました。

「いえ、分けて考えたほうがよいと思います。業務が複雑で接客の難易度も高いコンビニのバイトには、優秀な外国人が集まる傾向にあります。むしろ真面目に働いている外国人スタッフを好意的に見ているお客様も多いです」（稲葉氏）

もちろん、質の低い外国人スタッフもいます。ですが指導力に欠けるオーナーのもとでは、日本人、外国人を問わず、接客クレームは増加します。結局、そこは店によって違うということでしょう。

稲葉さんにはカスタマーサポート部門の現在地と今後について、ご意見を聞きました。

「お客様の声の8割はAIに代替されていくと思います。問合せやクレームの多くはお客様が自己解決できるようになるでしょう。まさにそういった仕組みづくりを進めている真っ最中です。ただし2割は人が対応すべきものが残ります。クレームにせよ、改善要望にせよ、これが企業にとって宝の山だと思います。これを対応できる優秀なカスタマーサポート人材の育成が必要です」

人手不足はカスタマーサポート部門のオペレーターのあいだでも起きています。DXと人材の少数精鋭化は急務ということでしょう。そのためにも、社内における部門の地位向上が必要というのが、稲葉さんのお考えでした。

もちろん、カスハラに悩まされる現場のオーナーやスタッフを守るために、本部がやるべきことはあります。ところがオーナーが対処力を身に付けることのほうが重要です。ますますオーナーに求められる経営者としての覚悟や能力が高まっていると感じました。

「本部が加盟店を搾取している」。そんなコンビニ業界の負のイメージは、本当に正しいのだろうか。コンビニ店長の奮闘を描いた新刊『店長、パスタに箸をつけたらお客様がキレました。 コンビニで働く外国人たちと店主一家の23年』の著者である村尾信一氏に、業界が抱える本当の課題を解説してもらった。

コンビニフランチャイズへの偏見と実体

「意に反した発注を強要され、断ると契約更新をちらつかされる」
「近くに同一チェーンの新店を出され、売上が減少した」

ひと頃はこういった類いの不満がコンビニ加盟店のオーナーから聞かれたのは事実です。

この話題を論じる前にまず、筆者の素性を明らかにしております。

私は1995年から2025年までの30年間、セブン‐イレブン・ジャパンに在籍しました。主に加盟店オーナーと向き合うオペレーション本部に所属し、経営相談員（OFC）、地区責任者（DM）、統括責任者（ZM）などを経験させていただきました。成長著しい90年代から曲がり角に立たされた近年までの移ろいを、本部社員として体感してきました。

「発注を強要された」という不満は「発注こそが売上をつくる生命線」とばかりに、本部スーパーバイザー（セブン‐イレブンではオペレーション・フィールドカウンセラーと呼ぶ）が鼻息荒くアドバイスした時代が背景にあります。

強要の真偽はさて置き、オーナーからすると強要という受け止めになるのも頷けます。

ですが今はコンプライアンスの名のもとに、スーパーバイザーが発注数を強要することはご法度とされており、懲戒処分対象になっております。

逆に「最近のスーパーバイザーは具体的な発注数を言わなくなったから物足りない」と、不満をこぼすオーナーが増えたくらいです。

「近くに新店を出された」という不満はドミナント出店戦略（ある地域内における市場占有率を向上させて独占状況を目指す経営手法）を指すのですが、そもそも出店ペースは近年極端に鈍化しました。

最大手セブン‐イレブンの場合、2000年代後半は毎年1000店ペースで純増していたものが、2019年以降、2026年の現在までずっと総店舗数は2万1千店台のままです。

たとえ新店をオープンしても、売上不振店からの移転オーナーや複数店オーナーが中心で、かつての不満は聞こえてこなくなりました。

既存店を守るため、と言えば聞こえはよいですが、チェーンの成長といった観点からすると、本部内でも賛否の分かれるところです。

それでも悩み多きコンビニ稼業

では、現在もっとも多く聞かれるオーナーの不満とは何でしょうか？

「人手不足に苦しんでいる」
「社会保険料を含む人件費の負担が増している」
「客数の減少が深刻。コンビニの将来性に不安を感じる」

このほか、現場レベルでは

「カスハラに悩まされている」
「従業員が定着しない」
「サービス業務が多様化して従業員の教育が大変」
「外国人従業員の教育に苦慮している」

などと言った声も聞かれます。

これらの問題は、店の努力だけではどうすることもできない社会課題も含まれています。つまりさまざまな要因が複雑に絡み合った結果なのです。

元本部社員の私からすると、地域によって課題の優先順位は微妙に違います。いや、もっと言うと個店によって違います。あくまで一店一店に本部が寄り添って、できることから一緒に課題解決することが肝要です。

もっとも、問題点の共通項も多く、本部が主体的に解決すべき課題は多々あります。

ところがです。フランチャイズビジネスの難しさとも言うべきは、オーナーの資質、能力が十人十色だということです。

「本部に不満はありません。感謝してもしきれないくらいです」と言って、本部との良好な関係を築いているオーナーもいれば、「店が苦しんでいることを本部は分かっているのか？もっと店への支援策を手厚くしろ！」と、ことあるごとに不満をぶつけてくるオーナーまで。実に千差万別です。

従業員をしっかりと教育して、素晴らしい店をつくっている優秀なオーナー。彼らは、まさに独立した経営者としての気概を持って商売を続けておられます。そういう店ほど、本部を上手に利用して店を繁盛させています。

かたや本部におんぶに抱っこ。本部依存度の高いオーナーは何かにつけて、本部に責任転嫁して不満ばかり。そういう店ほど、従業員を教育できず店のレベルは低下。売上利益を減少させています。

たしかに昨今の社会環境変化は無視できませんが、むしろ店の内側にこそ問題があり、そちらのほうが影響度合いとしてははるかに大きい。それが現場を見て来た私の肌感覚です。もちろん、本部の問題も大きい。経営方針や営業戦略、加盟店支援策などが的外れでは店の努力も報われません。

ことほどさように、ひと言で問題の本質を表現できないのが、コンビニ業界、フランチャイズビジネスの難しさと言えましょう。あえてひと言で言うとしたら、「リーダーによって組織は変わる」ということでしょうか。これは本部、加盟店双方に言えることですが。

仕事・ビジネスでも、キャリア・人生でも、何か意思決定をする際に自分なりの軸を持っている人は、周りに流されずに適切な判断をできることが多い。では、そうした「自分の判断軸」を持つためには、いったいどのようなことを学び、考え、体験したらいいのだろうか。

本連載では、ボストンコンサルティング グループの日本代表を長年務め、現在はリーダー教育にも携わっている御立尚資氏の考えをうかがっていく。

連載第5回の後編にあたる本稿では、「併存の時代」のリーダーに求められる6つの要素のうち、第5の要素「哲学や価値観」、第6の要素「人を説得し動かす力」「勇気とドライブ」について解説する。（取材・構成：杉山直隆）

※本稿は、『THE21』2024年5月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

アムンゼンが人類で初めて南極点に到達できた理由

第5の要素である「哲学や価値観」、第6の要素である「人を説得し動かす力」「勇気とドライブ」とはどんなものでしょうか。

それを知るうえで参考になるのが、探検隊のリーダーのあり方です。先が見えない探検のリーダーのあり方は、先行き不透明な現代のリーダーにも大きな示唆を与えてくれます。

中でも面白いな、と思えるのは、人類初の南極点到達を競い合ったロアール・アムンゼンとロバート・スコットです。

アムンゼンはノルウェー出身の探検家。自ら組成した探検隊を率いスポンサーを募って、何とか南極に向かいました。一方のスコットはイギリス海軍の軍人であり、国から多額の資金援助を受けた探検隊のリーダーとして南極点到達を目指しました。

スタートは共に1911年の10月。圧倒的に有利なのはスコットと見られましたが、南極点に早く到達したのは12月にたどりついたアムンゼンでした。スコットは1カ月遅れて12年1月に到達。

さらに、アムンゼンの部隊は全員が無事に生還しましたが、スコットの部隊は復路で遭難し全員が亡くなった、という悲劇的な対比でも知られています。

この2人のリーダーを分かつものは何だったのでしょうか。リーダーは目標を設定し、戦略を立てて実行していくのが役割ですが、それぞれの面から見ると2人には明らかな違いが見られました。

まず大きな違いは「目標設定」です。アムンゼンの目標は非常にシンプル。「南極点に人類で初めて到達する」ことだけでした。

それに対し、スコットはイギリスの国威発揚のために「南極点に初めて到達する」だけでなく、「南極で科学的研究の成果をあげ、イギリスの国威発揚に繋げる」という2つの目標を持っていました。そのためには、測量や科学的調査も必要なので、その専門家部隊も率いて南極を目指しました。

目標がシンプルだと判断がしやすくなりますが、目標自体が複数になると複雑性が幾何級数的に増え始め、判断が難しくなります。それがスコットの足を引っ張ったのではないか、とも言われています。

多数のオプションが裏目に出たスコット

アムンゼンとスコットの違いは「戦略」にも現れています。

スコットは過去に南極探検に挑戦し、その中でいくつかの失敗体験がありました。その教訓から選んだ戦略が、様々なオプションを用意することです。移動手段として、犬ぞりだけでなく、小さな馬と、当時は最新鋭だったソリにエンジンがついた雪上車を用意しました。

一方、アムンゼンは犬ぞりだけにこだわりました。

こう聞くと、スコットのほうがうまくいきそうに思えますよね。ところが、オプションを複数用意したことが裏目に出ました。途中ですべて稼働しなくなってしまったのです。

まず馬は大量の飼い葉が必要なのでそれを運ぶ必要があり、これが探検隊の負担になりました。その苦労にもかかわらず、結局のところ馬は寒さに耐えきれなくて死んでしまいました。

一方、雪上車は、ブリザードが吹くと体感温度がマイナス50℃になるような南極ではエンジンオイルが焼きつき、1週間程度で使えなくなりました。

残ったのは従来のエスキモー犬でしたが、今度は犬もうまく使いこなせず、結果的に人力で重いソリを引くことになりました。

また当時最新鋭の食料だった缶詰を持参したものの、初期のフタを鉛で閉めるタイプだったため、復路では鉛中毒になり遭難に繋がったのではないかという説があります。

一方のアムンゼンは「犬ぞりで行って勝つしかない」と犬ぞりをとことん突き詰めていきました。96頭の犬を乗せてノルウェーを出発したのですが、エスキモー犬は寒さに強い分暑さに弱く、赤道を通過するときに衰弱し死んでしまうことが懸念されました。

そこで、すのこのような装置を置き、その下に水を流して犬が弱らないようにするなど、徹底的に犬を大事に航海しました。その結果、子犬まで産まれて、南極大陸到達時には20頭ぐらい増えていたそうです。

そうして夏の間に南極大陸に着くわけですが、そこで一冬を過ごし、次の夏の踏破を目指しました。その間、夏冬合わせて、徹底的に犬ぞりの訓練をしていたそうです。

これは含蓄がある話だと私は思います。未知の挑戦をするときには、スコットのように、色んなオプションを用意したほうが一見良さそうに思えます。しかし、オプションを持ちすぎて、一つひとつの手段を磨き切れていなかったわけです。それに対し、アムンゼンは一つの手段を磨きに磨いたわけですね。

さらに、アムンゼンは、自分たちより前に南極点を目指した人たちの日誌をすべて集めて、頭の中でシナリオを立ててシミュレーションしたそうです。彼は「完全な準備のあるところに常に勝利がある」と述べています。

一つの手段に絞ると言っても、とにかく脇目も振らずというのではありません。持っているリソースの中でどうベストを尽くすかを徹底的に考えて、準備をしたからこそ、アムンゼンは成功したというわけです。

楽観的なアムンゼンと悲観的なスコット

アムンゼンとスコットの大きな違いはもう一つあります。それは、「楽観的か悲観的か」です。

遭難したあとに出てきたスコットの日誌を読むと、実はすごく悲観的なことが書かれています。途中で雪上車や馬がダメになるなどのトラブルが重なったため同情する点はあるのですが、やっと南極点に着いても、喜ぶどころか、「神よ、ここは恐ろしい土地だ...」と悲観的な発言を繰り返しているのですね。

それに対してアムンゼンはいつも楽観的な発言をしていました。背景には、本人が言うように、「もうこれ以上、自分より準備した人がいないということがわかったら、あとは楽観的になれる」と準備を徹底したこともあると思いますが、本人が意思を持って楽観的になったのだと思います。

哲学者のアランは、「楽観は意思の問題であり、悲観は気分の問題である」と述べています。要は、準備することによって、意図的に楽観的になることが非常に大事だというわけです。それを実践していたのがアムンゼンであり、その真逆がスコットだったのですね。

見えないものに立ち向かうとき、リーダーが楽観的か悲観的かは、実はものすごく重要です。リーダーが悲観的だと、メンバーも悲観的になり、100の力を持っていても、50ぐらいしか出せなくなります。それに対し、リーダーが楽観的だと、チームの力が100％発揮されるのです。

アムンゼンとスコットに関しては、ほかにも興味深い研究が行なわれています。興味のある人はぜひ様々な本などで調べてみてください。

さて、以上でリーダーとして必要な要素について見てきましたが、リーダーシップを左右するもう1つの要素として近年注目を集めているものがあります。それは「オーセンティックリーダーシップ」です。一体どのようなものなのかは次回お話ししましょう。（次回に続く）

【御立尚資（みたち・たかし）】
京都大学経営管理大学院特別教授。京都大学文学部米文学科卒。ハーバード大学で経営学修士(MBA with High Distinction, Baker Scholar)を取得。日本航空(株)を経て、ボストン コンサルティング グループ（BCG）に入社。日本代表（2005～15年）、BCGグローバル経営会議メンバー（06～13年）、経済同友会副代表幹事(13～16年)などを歴任。著書に『経営思考の「補助線」』（日本経済新聞出版）、『使う力』（PHPビジネス新書）、『「ミライの兆し」の見つけ方』（日経BP）などがある。

漠然と悩み続けるのではなく、心配を書き出し、「何が解決できる問題なのか」を整理することの大切さを解説してもらった。

※本稿は、本田健 著『自分に聞いてみよう 人生を選び直す49の質問』（きずな出版）の内容を一部抜粋・編集したものです。

あなたが今、心配なことは何ですか？

心配ごとには、一つの共通点があります。それは、たいていの場合、お金か、時間か、その両方が関わっている、ということです。

お金が足りなくて、心配。
時間が足りなくて、心配。

お金も時間も、いまはあっても、これから先どうなっていくのかが心配。多くの心配は、お金と時間の問題に、だいたい行き着くことが多いのです。

1.お金の心配
今月の支出、来年の生活費、将来の備え。

2.仕事の心配
いまの収入、これからのキャリア、定年後の働き方。

3.健康の心配
自分のからだのこと、家族のからだのこと。

4.家族の心配
親の介護、子どもの将来、配偶者のこと。

5.自分自身の未来の心配
いまの生き方で、本当に大丈夫だろうか。

お金と時間は、人生の中で、自分の選び方によって、ある程度はコントロールできるものです。もちろん、すべてを自分で動かせるわけではありません。でも、自分の使い方を見直すことで、変えられる部分は、意外に多いのです。

心配は、ごく自然な感情です。心配することを、悪く思う必要はありません。ただ、心配しているだけでは、状況は変わりません。心配の中身をはっきりさせて、それに対して、自分ができることを一つずつ整理していきましょう。その作業が、心配を行動に変えていきます。

いま、あなたが抱えている心配ごとを、紙に書き出してみてください。書き出すと、心配の輪郭が、はっきりしてきます。

「これは、お金で解決できる心配なのか」
「これは、時間の使い方で解決できる心配なのか」
「これは、いま考えても、どうにもならない心配なのか」

その仕分けをするだけで、心配の重さは、ずいぶん変わってきます。まず、いまの心配を、自分の中で、ちゃんと見ておきましょう。

銀行の口座にいくら入っていたら、明日から心配せず生きられますか？

あなたにとって、お金は、いくらあれば十分ですか。この問いには、その人のお金に対する全体感が、ぎゅっと詰まっています。でも、それだけではない何かが、その金額には込められています。

「十分」の金額は、その人がどれくらいの不安を、心の中に抱えているかを表す数字です。たくさんの金額が必要だと感じている人ほど、心の中に、大きな不安を抱えています。反対に、控えめな金額で十分だと感じる人は、生活そのものへの不安が、それほど大きくないのです。

お金は、追いかけるほど遠ざかる性質を持っています。

いま100万円持っている人は、「500万円あれば」と感じます。
500万円持っている人は、「2000万円あれば」と考えてしまいます。
2000万円持っている人は、「1億円あればなぁ」と夢見るのです。

なぜ、「十分」の金額は、いつも自分の手の届く少し先にあるのでしょうか。それは、お金が増えるほど、生活水準も上がっていくからです。また、つき合う人の層も変わっていくからということもあります。

そして、不安の中身が、お金のことよりも、いまの生活を失う不安のほうに変わっていくこともあります。結果として、いくらあっても「足りない」と感じる状態が続いていきます。

ここで一度、立ち止まって考えてみてください。

あなたにとっての「十分」の金額は、本当に安心をくれるのでしょうか。
その金額にたどり着いたら、あなたは、本当に安心できるのでしょうか。

安心は、金額そのものではなく、「お金に対する自分の状態」が、生み出すものです。

自分の状態が整っていれば、金額が少なくても、それなりに安心できます。そうでなければ、金額がいくらあっても、安心は永遠に手に入らないでしょう。

もちろん、ある程度の金額は、現実的な安心のために必要です。「漠然とした十分の金額」ではなく、「具体的な必要金額」を、計算してみましょう。月々の生活費を出して、その何か月分くらいが必要かを、書き出してみるのです。

これから先にどんな大きな出費があるかも、見えるところに置いてみましょう。漠然としていたものが、具体的な数字になるだけで、不安はずいぶん減ります。あなたの「十分」の中身は、何でしょうか。

あなたが今、やり続けていることは、本当は何のためですか？

毎日、繰り返していること。もう何年も、続けている仕事。なんとなく、やめずにきてしまっていること。その一つひとつには、始めた理由があったはずです。でも、続けているうちに、最初の理由を忘れている場合があります。

仕事のことを例に取ってみましょう。

いまの仕事を始めたときは、こんな理由でこの仕事を選んだという動機が、はっきりしていたと思います。希望の会社に就職できたとか、誇らしいと思ったこともあったでしょう。

でも、10年、20年と続けていると、その最初の理由を忘れてしまいます。ただ、長く続いているから続けているだけかもしれません。

人間関係のことは、どうでしょうか。なんとなく今の人間関係を続けているけれど、本当は、何のために続けているのか、よくわからなくなっています。

ただ、長くつき合ってきたから、というだけで、惰性で続いている可能性もあります。生活のスタイル。いまの暮らし方を、なんとなく続けています。

でも、本当にこれが自分に合っているのか、立ち止まって考えたことは、あまりありません。

毎日の習慣。長く続けてきた習慣が、いまの自分には、もう必要ないかもしれません。

でも、惰性で続けています。続けていることの中には、その人の「いまの自分」が映っています。

いま大切にしているもの。いま守りたいもの。ただ、惰性で続けているもの。もう、やめてもいいもの。

いろいろなものが、混ざっています。

ここで、あなたが「続けていること」を、いくつか書き出してみてください。

仕事のこと。人間関係のこと。生活のスタイル。毎日の習慣や長く続いている何か。

それぞれについて、「これは何のためにやっているのか」を、自分に聞いてみる。すぐに答えが出るものは、自分の中で、目的がはっきりしているものです。答えが出ないものは、惰性で続けている可能性があります。

惰性で続けていることに、自分の時間とお金が流れ続けている。その事実に気づくことが大切です。

すべてを、いますぐ変える必要はありません。ただ、続けていることの目的を、定期的に問い直す。

「これは、いまの自分にとって、まだ意味があるのか」

その問いがあるだけで、あなたの時間とお金の使い方は、少しずつ整っていきます。いま、あなたが続けていることのうち、「本当は何のためにやっているのかわからない」と感じるものはありませんか。その答えの中に、これから手放してもいいものが、隠れているかもしれません。

「氷河期世代に逆転はあるのか」。自身も就職氷河期を経験した作家・高殿円氏が、最新作『せどりの女王』のストーリーも交えながら、その過酷な時代と、人生を巻き返すための考え方を語る。

最新作に活かした過酷な時代の体験

ーー高殿さんの新刊、『せどりの女王』主人公の夕映野遠火（ゆえの・とおか）はいわゆる「氷河期世代」から成りあがった女性というキャラクター像です。高殿さんご自身もバブル崩壊直後に新卒就活をされたそうですが、当時の過酷さはどれほどのものだったのでしょうか？

【高殿】当時はバブル崩壊だけではなく、阪神淡路大震災も重なり、まさに未曽有の不況といった世相でした。さらに、私たちは団塊ジュニア世代で母数も多い。新卒就活においては、現在の「売り手市場」とは真逆の「買い手市場」でした。

そういった企業側が優位な状況に加えて、当時はコンプライアンス意識なんてありませんから、人事担当者からは相当ひどいことを言われた記憶があります。

自分たちは学生を選び放題なうえに簡単に替えが効く、学生は何とか職に就きたいから必死でお願いする。そんな状況だと自分が偉くなったと錯覚してしまうのが人間なんでしょうね。私たちの受けた仕打ちは「時代によるDV」と言っていいと思います。

私たちの世代は、「お前たちの代わりなんていくらでもいる」と100回は言われてきた世代じゃないでしょうか。

ーー最終的に、どのような企業に就職されたのでしょうか？

【高殿】新卒では、IT企業に就職しました。不景気な中でも、IT業界だけは採用枠が多かったんです。いわゆる「1999年問題」に対処するため、人手が求められていたんです。

ただIT業界と言っても昨今イメージされるようなキラキラな感じではなく、女性というだけでタイトスカートにパンストのような衣服を強制されましたし、自分の仕事もあるのにお茶くみなどもさせられました。理不尽な思いをしましたね。

ーー厳しい時代に生きた氷河期世代の葛藤を、どのように作品に落とし込まれましたか？

【高殿】氷河期世代はいわば「世に出た瞬間からワゴンセールにぶち込まれた」世代です。たとえグッチやエルメスでも、ショーケースにすら並べてもらえず、安売り商品として扱われてしまう。その苦しさを「せどり」というテーマで表現しました。

ーー主人公の遠火を、救済される弱者ではなく、自ら巨額の富を築いた経営者として描いたのはなぜですか？

【高殿】仮にフィクションの世界であっても、氷河期世代の成功例を示すことが重要だったと思ったからです。

非正規を転々としているような人は、自分の人生の指針となるようなメンターとの出会いに恵まれない。だからこそ逆転の方法もわからなくなってしまう。その指針の一つに、この作品がなれば幸いです。

氷河期世代の厳しい現状

ーー氷河期世代に対する国の対応や世間からの風当たりは厳しいものがあると考えられます。高殿さんのお考えをお聞かせください。

【高殿】氷河期世代に対する国の救済はまだまだ足りていませんね。

新卒就活で正規の仕事に就けず、そのまま何十年も非正規で細々と働き続けている人たちもたくさんいます。私は、10年なり15年なり、一定期間非正規で働き続けた方の所得税は下げてしまっていいと考えています。

税収は減ってしまうでしょうが、非正規層のいくらかが生活保護に流れることを考えれば、その手前で救済措置を講じても損にはならないと思います。

ーー高殿さんが考える、氷河期世代にとっての「人生の逆転」とは何でしょうか？収入を増やすこと、仕事を得ること、社会から評価されることのどれに近いですか。

【高殿】私は氷河期世代の逆転は定年後に訪れると思っています。いまは、定年後も再雇用などで働くケースが多いですよね。そうなったときに、過去の学歴や経歴は、実はそんなに役に立たないと思うんです。

あなたが会社の経営者だとして、「俺は大手企業で営業部長をやってたから、営業以外の仕事やらないよ」というお腹の出たシルバー人材と、「非正規を転々としていましたが、体力には自信がありますしなんだってやります」というシルバー人材、どちらが欲しいですか？

ーーそれなら、後者の人材ですね。

こう言っては意地悪ですが、会社の肩書だけにすがって、プライドが肥大したり人間関係をないがしろにしてきたエリートの老後は悲惨だと思いますよ。今苦しんでいる氷河期世代の皆さんは、60歳からの第2ラウンドでの逆転を目指しましょう。

ただし、非正規の氷河期世代だから優遇されるわけではありません。偉ぶらない姿勢、仕事を選ばないメンタルはもちろん、健康な肉体に体力、最低限の身だしなみも必要です。

なので今は、それらの条件をそろえることが重要。個人的には「毎月2、3万円自由にできるお金を作る」ことを目標にすべきだと思います。そうすればそのお金でジムに行ったり脱毛をしたりできますからね。

ーー「自分はもう手遅れだ」と感じている40代、50代に、どのような言葉を伝えたいですか。

【高殿】先ほども言ったように、これまで苦しんできた人たちにも逆転のチャンスはあります。今はブルーカラー全盛時代といわれ、現場仕事の給料が上がってきていることも追い風です。

私の周りにも、スキルを活かして不動産で成功している人たちはたくさんいます。超安価でボロ屋を買い取って、自分たちで修繕、貸し出しするんです。自分に塗装のスキルがあれば業者を雇わずできますし、水道工事や電気工事といった自分が持っていないスキルも、同じ境遇の知人に頼めばいい。こういったスキルと人脈は、長年現場で働き続けた人の特権です。

ひと言でいうなら「死ぬな！健康に生きろ！」ですね。元気で過ごせる時間が長ければ長いほど逆転のチャンスは増えますし、その後の幸せな時間も伸びます。

仕事・ビジネスでも、キャリア・人生でも、何か意思決定をする際に自分なりの軸を持っている人は、周りに流されずに適切な判断をできることが多い。では、そうした「自分の判断軸」を持つためには、いったいどのようなことを学び、考え、体験したらいいのだろうか。

本連載では、ボストンコンサルティング グループの日本代表を長年務め、現在はリーダー教育にも携わっている御立尚資氏の考えをうかがっていく。

連載第5回の前編にあたる本稿では、「併存の時代」のリーダーに求められる6つの要素について解説する。（取材・構成：杉山直隆）

※本稿は、『THE21』2024年5月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

リーダーとしての能力は後天的に身につけられる

これまで4回の連載では、これからのリーダーに必要なことについて語ってきました。それは次の2つです。

・自分なりの判断軸を持って、時代を認識すること

・自分の時代認識モデルを使って、「今後、この世界でどんなことが起こる可能性があるか」という近未来のシナリオを描くこと

ところで「これからのリーダー」とは一体どのような人物なのでしょうか。残り2回の連載で改めて整理してお伝えしていきたいと思います。

連載第1回でも述べましたが、マネジャーとリーダーの仕事はまったく違います。

マネジャーの仕事は、過去の踏襲とその延長線上で計画的に決められることをきっちり実行することです。

それに対し、リーダーの仕事とは、計画的に決めることができない未知の領域に、部下と共に挑戦することです。目標や戦略を決めて実行するわけですが、変化の激しい時代なので、想定していた状況は目まぐるしく変化します。そうした変化に臨機応変に対応し、目標や戦略を調整していくことも必要です。

企業経営にはリーダーとマネジャーの両方が必要ですが、世の中の先行きが読めないいまは、リーダーとしての仕事ができる人の重要性が高まっていると言えるでしょう。

学問的なリーダー論をひもとくと、かつて、リーダーとしての能力は「生まれつき持った天賦の才能で決まる」という説が主流でした。しかし近年の研究でそれが覆され、「後天的に身につけられる」という説が主流になっています。

では、リーダーとしての能力はどうすれば身につけられるのでしょうか。私はリーダーを形作る要素は6つあり、それらを身につけていくことで、真のリーダーへと近づいていくと考えています。

最初に身につける3つの要素

ほとんどの方が、先にマネジャーとしての基本、すなわち「特定分野の業務知識」を身につけます。

日々仕事をしていると、経理なら経理、営業なら営業、と配属された業務の知識に詳しくなっていきます。周囲の人からも一目置かれるぐらいの業務知識が身につくと、エキスパートとしてマネジャーの第一歩を踏み出すことになります。

次に身につける必要があるのは「社内・業界知識」と「ネットワーク」です。

エキスパート的なマネジャーの仕事も、次第に自分の周辺だけで完結することができなくなります。何か難しいことが起こると、社内のほかの部門や社外の人を動かせる人が、仕事ができる人、と呼ばれるようになります。

他部門の業務の知識があり、要所の人とネットワークがある。場合によっては、業界他社とも繋がり、共同で規制当局と折衝したり、川上・川下の企業の人たちともやりとりができる。これが重要です。

例えば営業の仕事は、商品開発や生産側とつながることで成り立っています。相手方に少し無理な頼みごとをして、引き受けてもらうときに大事なのは、相手側の視点です。営業だけでなく、商品開発や生産の仕事を深く理解し、何はできて何はできないかを想像できる。これなしには、物事は進みません。

さらに、お互いの貸し借りの積み重ねの中で、他部門の要所にいる人と「もう、この人に頼まれたら仕方ないな」という関係性が築ければ、仕事がスムーズに進むようになります。

このネットワークが、社内だけでなく他社の人にまで広がってくると、大きな仕事も動かせるようになるということです。このあたりで、少しずつリーダーへの旅が始まります。

第3の要素は「統合的な経営知識」です。

営業や商品開発、マーケティング、生産など、自分の専門分野とは別の分野の視点が増えていくと、多面的な角度から物事が見られるようになります。すると視野が広がり、セクショナリズムから脱却した経営者的な観点で仕事ができるようになるのです。

例えば、ビジネススクールで勉強する意味の大部分は、人事や経理・財務、生産など、自分の分野とは別の分野の視点を持ち、統合的な経営判断の練習ができることと言っても良いように思います。

｢並存の時代｣に必要なリーダーの要素

以上のような「特定分野の業務知識」「社内・業界の知識」「ネットワーク」「統合的な経営知識」を持つと、リーダーとしての仕事ができるようになる。従来はそう考えられてきました。

ところが近年は、それだけではリーダーとして活躍するのが難しくなってきました。

連載の第1回でも述べたように、いまは、工業化社会の最終盤とデジタル化時代のとば口が同時に走っている「並存の時代」です。

このような並存の時代には、従来の仕事のやり方の延長線上にある常識的な視点と視野だけでは課題を解決できません。そこで、リーダーも新たな要素を身につけることが求められるようになりました。

その4つ目の要素が「時代認識と世界観」です。つまり、これまでの連載でお話ししてきた「これからの時代を読む力」「近未来のシナリオを描く力」です。

いま、世の中はどのような状態にあるのか。今後はどのような未来が待っているのか。未来を完璧に読むことはできないまでも、「○○の力が働いているので、××の方向に動くのではないか」と近未来の大きな流れを見通し、それに沿った打ち手を考えること。

現代や未来を、上空1万メートルから見てみたり、足元を見つめてミクロの視点に入り込んでみる。あるいは200年単位で見てみたり、10年単位で見てみたりする。これは複数の「視点」の組み合わせで「視野」を広げることを超え、「視座」を変えるということです。

自分なりの時代認識や世界観を持つというのは、言い方を変えれば、独自の視座を持つといってもいいでしょう。その視座に立脚してシナリオを描くことで、どんな手を打てば良いかが見えてくるのです。例えば前回の連載で取り上げたように、気候変動の影響を見て、バリューチェーンを組み替えたり、新たなビジネスに取り組んだりするわけですね。

もちろん、先行きが100％読めない中で未知の領域に進んでいくのは容易ではありません。先が見えなくても、リーダーはどちらの方向へ進むかを決断せねばならないからです。このときに役立つのが、ブレない判断軸です。そして、その判断軸のベースとなるのが、5つ目の要素である「哲学・価値観」となるわけです。

さらに、その判断をもとに「先はまだ見えていないけど、この山を越えたら違う景色が見える」とフォロワーに信じてもらえる説得力も求められます。

こう考えるとリーダーというのはなかなか骨の折れる「しんどい」仕事ですよね。これをやり続け、結果を出していくには、自分自身を動かす内的なドライブが不可欠ですし、見えない中で判断を下す勇気も必要です。こうした「人を説得し動かす力」「勇気とドライブ」が、リーダーに必要な6つ目の要素となります。

これらの6つの要素が揃って初めて、これからの時代に活躍できるリーダーになれると言えるでしょう。

次回、後編で5つ目の要素「哲学・価値観」、6つ目の要素「人を説得し動かす力」「勇気とドライブ」についてお話しします。

【御立尚資（みたち・たかし）】
京都大学経営管理大学院特別教授。京都大学文学部米文学科卒。ハーバード大学で経営学修士(MBA with High Distinction, Baker Scholar)を取得。日本航空(株)を経て、ボストン コンサルティング グループ（BCG）に入社。日本代表（2005～15年）、BCGグローバル経営会議メンバー（06～13年）、経済同友会副代表幹事(13～16年)などを歴任。著書に『経営思考の「補助線」』（日本経済新聞出版）、『使う力』（PHPビジネス新書）、『「ミライの兆し」の見つけ方』（日経BP）などがある。

「あの失敗があったから今がある」──そんな経験はないだろうか。過去の出来事の意味を見つめ直す視点について解説してもらった。

※本稿は、本田健 著『自分に聞いてみよう 人生を選び直す49の質問』（きずな出版）の内容を一部抜粋・編集したものです。

思い出すと今も胸が痛くなる出来事は何ですか？

いままで生きてきた中で、いちばん打ちのめされた経験を、思い出してみてください。時間がたって、痛みがもう薄れてきたものもあれば、いまも生々しく残っているものもあるでしょう。

仕事で、大きな失敗をしたこと。
信頼していた人に、裏切られたこと。
大切な人を、失ったこと。

自分の力では、どうにもできなかった出来事。
人前で、ひどく恥をかいたこと。
長く頑張ってきたのに、報われなかったこと。

家族やパートナーとの関係で、傷ついたこと。
自分自身に、深く失望したこと。

あなたの場合は、どんな経験だったでしょうか。思い出すと、いまも少し胸のあたりが重くなる経験です。誰にも、人生で一度や二度、そういう経験があります。

ただ、その経験とのつき合い方は、人によって違います。その経験を、見ないようにして生きてきた人もいます。思い出すのがつらいから、心の奥にしまい込んで、ふだんは出てこないようにしています。あるいは、その経験を、自分への評価と結びつけて生きてきた人もいます。

「あんなことが起こったのは、自分がダメだったからだ」
「自分は、失敗する人間だ」

自分の中でそう結論づけて、いまもどこかで、その評価を引きずっています。なんとか言葉にして、整理しようとしてきた人もいるはずです。でも、整理しきれないまま、いまに至っている人も多いはずです。ここで、少しだけ勇気を出して、思い出してみてほしいのです。

そのとき、あなたは、何歳でしたか。まわりには、誰がいましたか。どんな気持ちでしたか。その経験を、誰かに、ちゃんと受けとめてもらえましたか。

多くの場合、いちばん打ちのめされた経験は、その場で誰にも十分に受けとめてもらえずに、自分の中に閉じ込められたままになっています。その閉じ込められたものが、いまも、心のどこかに残り続けています。すぐに整理しようとしなくても構いません。

ただ、思い出すことを自分に許してあげる。

「ああ、自分はあのとき、本当にしんどかったな」

いまの自分が、当時の自分を認めてあげる。その小さな認知から、過去との関係は、ゆっくりと変わり始めます。

そうやって見つめてみると、その経験を乗り越えようと必死だった自分の姿も見えてくるかもしれません。傷つきながらも、その日々を生き抜いてきた自分がいたことに、気づくでしょう。打ちのめされた経験は消えなくても、その経験を生き抜いた自分への見方は、少しずつ変わっていくのです。

失敗だと思っていたことは、本当に失敗でしたか？

前の項で、打ちのめされた経験を思い出してもらいました。その中には、あなたの中で「失敗」と呼んでいる出来事もあるはずです。ここで、少し問いかけてみたいことがあります。それは、本当に「失敗」だったのでしょうか。

その出来事が起こった瞬間は、確かにつらかった。その時点では、失敗としか感じられなかった。いまも思い出すと、失敗の記憶として残っています。でも、時間がたって、改めて見直してみると、その評価が少しだけ変わってくる経験はないでしょうか。たとえば、こんなふうに。

あの仕事を辞めなければ、いまの場所には、たどり着けていなかった。
あの人と別れなければ、いまの大切な人とは、出会えなかった。
あの病気をしなければ、健康のありがたみに、気づけなかった。

あの挫折がなければ、別の方向に進んでいたかもしれません。

「失敗だと思っていたけれど、いま振り返ると、そこから別の道が開けていた」

そう感じる経験が、いくつかあるのではないでしょうか。失敗というのは、その瞬間に決まるものではありません。

時間がたってから見つめ直して、ようやく評価が確定するものです。その瞬間には失敗に見えても、5年後、10年後に振り返ると、それが転機だったとわかる出来事は、たくさんあります。反対に、その瞬間には成功に見えても、あとから振り返ると、別の道のほうがよかったと気づくこともあります。

人生における出来事の意味は、その後の生き方によって、何度でも書き換えられるものです。

ここで、一つ、考えてみてください。あなたが「失敗」だと思っている経験を、いま改めて見直してみると、そこから何かが始まっていた可能性はありませんか。

失敗のおかげで、出会えた人。
失敗のおかげで、見えた景色。
失敗のおかげで、気づけたこと。
失敗のおかげで、磨かれた感覚。

そう考えてみると、その「失敗」は、本当に失敗だったのでしょうか。

もちろん、すべての痛みが、すぐに意味を持つわけではありません。いまもまだ、つらいだけに感じる経験もあるはずです。

それもそれで、構いません。ただ、過去の出来事の意味は、いまの自分の見方によって書き換えていけるものだということを、覚えておいてください。

失敗の中に、必ず、種が埋まっています。その種がいつ芽を出すかは、人によって違います。すぐに芽を出すものもあれば、何十年かたってから、ようやく芽を出すものもあります。

「あれは失敗だった」と決めつけてしまうと、その種は、土の中に埋もれたままになります。決めつけずに、もう一度、丁寧に見つめ直してみてください。その作業の中で、過去の出来事が、少しずつ違うものに見えてきます。

そのときは失敗だと思ったことで、結果的によかったことは？

もう少し、踏み込んで聞いてみたいと思います。そのときは、本当に失敗だと思っていたかもしれません。でも、いま振り返ると、「あれがあったからよかった」と思える経験はありませんか。

ある人にとっては、不本意な転職が、人生の転機になっていました。会社を辞めたくなかったのに、退職することになってしまった。そのときは、悔しさと不安でいっぱいだった。

でも、そこから別の道に進んだから、いまの自分の場所にたどり着いた。「あの退職がなければ、ここにはいなかった」と気づくとき、その出来事の意味が変わります。

ある人にとっては、失恋が、本当の出会いへの扉になっていました。大好きな人と、別れることになった。長い時間、立ち直れなかった。でも、その後、本当に大切な人と出会えた。あの別れがなかったら、いまの相手とは出会えていませんでした。

ある人にとっては、病気が、人生の見直しのきっかけになっていました。突然の病気で、生活が一変した。仕事のペースを大きく変えなければいけなくなり、絶望的な気持ちでいた。でも、その経験があったから、自分の生き方を根本から見直すことができたのです。いまは、病気をする前よりも、自分らしく生きています。

ある人にとっては、家族との対立が、自立への入り口になっていました。家族と、深いところで意見が合わなかった。離れた時期があって、ずいぶん寂しい思いもした。でも、その時期があって、初めて、自分の人生を自分で選ぶことができるようになりました。

こうした「結果的によかった経験」は、しばらくたってから過去を振り返ってみないと、見えてこないものです。その瞬間には、わかりません。1年たっても、まだわからないかもしれません。5年、10年とたって、ようやく見えてくるものです。あなたの中にも、そういう経験はありませんか。

「あのときは本当につらかったけれど、いま振り返ると、あれがあってよかった」そう思える出来事を、いくつか書き出してみてください。

一つでも思い出せたなら、それは、あなたにとって大切な発見です。そして、その発見は、一つのことを教えてくれます。

いま、つらいと感じている経験も、いつか、「あれがあってよかった」と思える日が来るかもしれない。すべての痛みが、そうなるとは限りません。

でも、過去にそういう経験が一つでもあったなら、いまの痛みにも、その可能性はあります。そう思えるだけで、いまの苦しさへの向き合い方が、少し変わります。

これまで家庭のことは気にかけながらも、仕事を優先してきたミドル世代は多いだろう。しかし定年後の人生が視野に入った今、家族、特に配偶者との関係を見つめ直したいと思っている人もいるはずだ。そこで、夫婦関係の事情に詳しい藏本雄一氏に、50代からの家庭マネジメント術についてうかがった。（取材・構成：塚田有香）

※本稿は、『THE21』2024年10月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

「夫と暮らしたくない」が妻の本音かも!?

家庭における問題は、家族の年齢や時期によって変化します。例えば子どもが小さい頃は、子育てにかかるお金や教育方針で頭を悩ませた人も、50代になると子どもが手を離れ、夫婦の関係について改めて考え始めるといった変化があるはずです。

もしかしたら男性は「定年後は妻と一緒に旅行を楽しもう」などといった計画を思い描いている人も多いかもしれません。しかし女性はどう考えているのか。その本音をご存知でしょうか?

私は女性向けの婚活コーチングをしているので、女性の本音を聞く機会が多い立場ですが、その実情を知れば知るほど、50代は夫婦の問題が噴出する時期なのだと痛感します。

それを象徴するエピソードとして、ある50代女性から聞いた話をご紹介しましょう。彼女はエステサロンの経営者で、顧客である同世代の主婦から家庭の不満や愚痴を聞くことが多々あるそうです。どんな内容が多いのかと尋ねると、生々しい会話の一端を教えてくれました。

「単身赴任の夫がもうすぐ定年を迎えるが、戻ってきても今さら一緒に暮らす自信がない」
「夫が田舎に帰りたいと言い出したが、私は絶対に嫌」
「高齢になった夫の両親の面倒を誰がみるの? 夫は私を当てにしているのかもしれないが、勘弁してほしい」

いかがでしょうか。自分の知らないところで妻がこんな話をしているとしたら、男性はショックを受けるかもしれません。さらに追い討ちをかけるようですが、私がカフェで仕事をしていたら、背後の女性たちからこんな会話が聞こえてきました。

「本当は夫と離婚したいけど、子どもがまだ小さいし、経済面が不安だから我慢している」

そんな話題で盛り上がっているのを耳にして、これが女性の本音なのかと私もびっくりしてしまいました。子どもが自立したり、経済的な不安が解消されたりと、何らかの節目を機に夫との関係を見直したいと考える女性は、男性が考えている以上に多いのかもしれません。実際、2022年には離婚件数の中でも、結婚生活20年以上の夫婦が占める割合が、過去最高の23.5%になりました。

問題は夫がそれに気づいていないことです。夫が呑気に定年後の旅行プランを立てている一方で、妻は"卒婚"を視野に入れている可能性もあるのです。もちろん逆のパターンとして、夫が妻に不満を抱くケースもあります。男性だけの飲み会で、ここぞとばかりに妻の悪口を言う人は一定数いるものです。

夫婦間で考え方にズレがあるなら、亀裂が大きくならないうちに問題を解消する必要があります。まだ、間に合います。

家庭でも職場でも「心理的安全性」が鍵を握る

仕事と家庭は切っても切れない関係にあり、家庭の状態は仕事のパフォーマンスに直結します。職場の生産性を高める条件の1つに「心理的安全性」がありますが、同様に家庭が安心できる空間になれば、仕事にも良い影響が期待できるのです。

家庭の心理的安全性が高ければ、仕事のプレッシャーから解放され、また明日から高い目標や難しい課題に挑戦しようとするモチベーションが生まれます。自分を信じて励ましてくれる人が身近にいれば、より高い能力を発揮することも可能です。家庭が円満なら、仕事のパフォーマンスを最大化できるのです。

ではどうすれば家族間、特に夫婦間で信頼関係を築けるのか。私が提案するのは、「家庭をマネジメントする」という視点を持つこと。50代は管理職経験者が多いので、家族をチームと捉えれば家庭も運営しやすくなります。

家庭マネジメントにおいて最初に取り組むべきなのは、「自分や家族にとって幸せな人生とは何か」を理解することです。

冒頭で紹介した夫婦のようなすれ違いが生じるのは、幸せの価値観が人それぞれ異なるからです。夫は「老後は田舎で暮らすのが幸せ」と考えていても、妻は「都会で暮らし続けるのが幸せな人生だ」と思っているかもしれません。

そもそも、関係がうまくいっていない夫婦のほとんどはコミュニケーション不足なので、互いが思い描く幸せな人生について話し合い、共通点を探りながら幸せのイメージを擦り合わせることから始めましょう。

これはチームマネジメントで言えば、「ビジョンや目的」の設定に当たります。私が見てきた多数の夫婦関係をもとに「幸せな夫婦の全体像」を図にすると、このようになります（上図）。

一番上に「ビジョンや目的」があり、その下に「中長期のプロジェクト」があります。これは転職や起業、親の介護、住宅や老後資金に関することなど、将来に向けて計画すべきことが該当します。さらにその下に「日々のタスク・コミュニケーション」があり、現在の仕事や家事の分担、お金の収支など、普段の生活に関することが当てはまります。そして夫婦の関係性がこのピラミッドを支える土台になると考えてください。

夫婦それぞれが思い描く「幸せのビジョン」を共有

夫婦のコミュニケーションが必要とはいえ、いきなり「親の介護はどうする?」「老後に備えて家計を見直さないと」といった中長期のプロジェクトや日々のタスクを持ち出しても、話し合いはうまくいきません。こうした実務的なテーマは、決して楽しい話題ではないからです。

だからこそ前段として幸せな人生について語り合い、目指すビジョンを共有すれば、実務的な話題についても「親の介護や老後資金は難しい問題だけど、家族が幸せになるにはきちんと考えておくべきだよね」と前向きな発想になれます。

中には「幸せな人生と言われても......」という人もいるでしょう。その場合は話し合いの前に、「自分にとって幸せな人生とは何か」を考える時間を持ってください。自分自身の内面と向き合うことで、意外な価値観を見出すこともあるからです。

私は既婚男性を対象に、人生で大事なものを発見することを目的としたコーチングを行なったことがあります。トータルで数百人に実施した結果、驚くことに80％以上が「仕事より妻の幸せが大事」と結論を出しました。普段は仕事にかまけ、家族への愛情表現をしないような人でも、深層心理ではこのような価値観を持っているのです。

毎日仕事に追われているビジネスパーソンの多くは、自分が本当は何に幸せを感じるのかに気づいていません。家庭マネジメントの基本は「自分の幸せを知り、家族の幸せを知る」からスタートすると心得てください。

具体的なコミュニケーションの方法については、定期的な「夫婦ミーティング」を推奨しています。頻度は週に1回か2週間に1回程度、1回につき15分くらいが目安です。仕事のミーティングではないので、お茶でも飲みながらリラックスした雰囲気で行ないましょう。

進め方としては、いきなり本題に入らず、まずはお互いの近況を話し合います。雑談で場が温まったら、続いて最近の出来事の中で良かったことや今の気持ちを話し合いましょう。「こんな嬉しいことがあったんだ」と、素直な感情を伝え合ってください。特に女性の場合、自分の話を聞いてくれるだけでストレスが減り、相手への信頼度が高まります。その上でビジョンの共有やタスクの決めごとなどの本題に移ると、話し合いがスムーズに進みます。

近況報告でお互いの成功体験や日々の幸福感を共有するのは、心理的安全性を高めるためです。ポジティブ心理学の第一人者であるショーン・エイカーは、著作の中で「うまくいっている夫婦のコミュニケーションは、ポジティブな言葉とネガティブな言葉の比率が5：1である」と述べています（上図）。

逆にダメ出しや批判などネガティブな言葉が多いと、相手は心を閉ざしてしまいます。よって夫婦ミーティングでは、相手の話をなるべく肯定するように心がけます。「それはこうすべきだ」といきなりアドバイスをしたり、解決策を提示するのも控えましょう。言いたいことがあれば、「提案してもいいかな?」と許可をもらってから自分の考えを伝えるといいでしょう。

家庭に上下関係を持ち込んではいけない

家庭マネジメントという言葉を使いましたが、「家庭の運営」と「会社の組織運営」には大きな違いが２つあります。

1つめは、会社では上下関係や指揮系統がはっきりしているのに対し、家族関係は本来平等で、お互いを尊重し合うのが望ましいことです。特に夫婦関係に上下関係を持ち込むと反発を招くので注意しましょう。

2つめは、会社の組織運営は目的と成果がわかりやすいこと。目的は業績向上や顧客への価値提供などで、成果も売上・利益や顧客満足度などの数字で可視化できます。

しかし家庭の場合、目的や成果を語る共通言語はありません。だからこそ相手の気持ちや価値観を理解しようとする姿勢が重要であり、自分の考えを一方的に押しつけないように気をつける必要があります。

相手への理解を深めるために、パートナーが担っているタスクを代わりにやってみるのもお勧めです。夫が家事を妻に任せきりにしているなら、掃除や洗濯、食事の支度などを自分で全部引き受けてみてください。家事がどれだけ大変かを実感できるので、「たまには夫婦で外食でもしようか」と相手を気遣えるようになります。

家庭が円満になると、会社の組織運営も円滑に

結婚年数が長いミドル世代の場合、すでに夫婦間のすれ違いが大きくなっていることも多く、不満がある中で話し合っても口論になる可能性があります。

その場合は感情を落ち着かせるため、カウンセラーやコーチといった第三者にパートナーの不満や愚痴を聞いてもらうのも一つの方法です。負の感情を吐き出してから夫婦で対話すれば、相手の話を冷静に聞くことができますし、夫婦ミーティングが実りある時間になります。

家庭の運営が円滑になると、会社のチーム運営にも良い影響が現れます。家庭を犠牲にして働いてきた上司は、部下にも同じ働き方を強要しがちです。今の時代にそんなことをすれば、若い世代や女性の心は離れ、マネジメントに苦労します。

一方、家庭が円満な上司は部下の気持ちを理解し、育児や介護などの事情で勤務時間に制限がある人でも働きやすい環境を作り、チームの力を最大限に発揮させることができます。

皆さんもぜひ家庭マネジメントのスキルを高めて、幸せな人生を手に入れてください。

【藏本雄一（くらもと・ゆういち）】
一般社団法人HARMONIES代表理事。兵庫県生まれ。関西学院大学卒。会社員を経て起業するも、当初は借金生活。妻や家族の力で人生に変化が起き、婚活コーチングやコーチ養成講座で累計２億円以上の売上を実現。最近は、結婚後の夫婦のサポートも数多く手がける。著書に『戦略としての家庭マネジメント』（ぱる出版）がある。YouTube登録者数1.6万人。

リーダーも、時には感情的に部下を見てしまうこともあるかもしれません。でも、できるだけフラットに客観的に部下を見たいと思っていることでしょう。そんなとき有効な視点は「長所を見る」こと。そしてもう一つは...。

※本稿は、五十嵐剛著『任せる勇気』（三笠書房）から一部抜粋・編集したものです。

メンバーごとの「取扱説明書」を持つ

1920年代にアメリカのウィリアム・M・マーストン博士が提唱した「DISC理論」というものがあります。これは、人の行動傾向を「主導型」「感化型」「安定型」「慎重型」の4タイプに分類するコミュニケーション理論です。

それぞれのタイプは、次のような特徴を持っています。

・主導型（D）：結果を重視し、スピーディーな決断を好む
　接し方→簡潔かつ論理的に、結論から話すことが効果的

・感化型（I）：人とのつながりを大切にし、場の空気を盛り上げる
　接し方→熱意を持って共感を示し、アイデアを自由に語らせてあげる

・安定型（S）：協調性を重んじ、慎重かつ堅実に物事を進める
　接し方→安心感を与え、意見を丁寧に聞きながら、段階的に話を進める

・慎重型（C）：事実やデータにもとづき、論理的に分析する
　接し方→正確な情報を提供し、具体的な根拠を示しながら説明する

「DISC理論」は今やかなりビジネスに浸透しているので、耳にしたことのある方も多いでしょう。つまり、「人にはそれぞれ行動のクセがある」という前提を持つことは、すでに現代のリーダーの常識なのです。

もし、リーダーがこの前提を無視し、例えば「主導型」のメンバーに周りのサポート役を任せたり、「慎重型」のメンバーに急いで意見を求めたりすれば、仕事の効率は大きく低下し、目標を自分事化させることなどできなくなります。

メンバーそれぞれに「行動傾向」があることを理解し、その人の特性に合った仕事を割り振り、適切なコミュニケーションを取りましょう。

「短所」を見ず、「長所」を根拠に任せる

もし、日頃からチームのメンバーを見ては、

「もっと早くできないのか」
「仕事が雑すぎる」
「考えが足りないからミスをするんだ」

とイライラしているのなら、それはあなたがリーダーとして、メンバーへの理解が足りていないサインかもしれません。

人に「欠点」や「短所」があるのは当たり前です。そして、同じように、誰もがそれぞれの「長所」を持っています。

にもかかわらず、あなたの目には「短所」ばかりが見えるとしたら、それはメンバーのせいではありません。

あなたの「視点の偏り」が原因です。

NEC入社3年目のとき、私は中央官庁が関わる大規模プロジェクトのプログラミングを担当することになりました。ところが、プログラムが苦手な私は、凡ミスを繰り返して失敗続き。

とうとうある日、リーダーに名指しで呼び出されてしまいました。よくて説教、場合によっては異動させられるだろう...。そう覚悟を決めていた私に、リーダーは予想外の言葉をかけてくれました。

「あなたには人を巻き込む力、まとめる力がある。プログラムの仕事から外れて、このチームのサブリーダーをやってもらえますか」

このとき、リーダーはきっと「五十嵐にプログラミングは任せられない」と思っていたに違いありません。しかし私の「短所」は一切指摘せず、「長所」を理由にプログラムの仕事から外し、サブリーダーという大役に抜擢してくれたのです。

周りに迷惑をかけてばかりいた私を決して見放さず、私を信じて活かそうとしてくれました。

何とかして、リーダーの信頼に応えたい。いや、必ず応えよう。心からそう思いました。

夜になると不安や後悔が頭を離れず眠れない――。そんな時間は、心が本当に向き合うべき問題を知らせているのかもしれない。

※本稿は、本田健 著『自分に聞いてみよう 人生を選び直す49の質問』（きずな出版）の内容を一部抜粋・編集したものです。

夜、眠れなくなる理由は、たいてい何ですか？

ベッドに入ったのに、目が冴えている夜があります。からだは疲れているのに、頭がずっと動いています。時計を見ると、もう何時間もたっています。明日のことを考えると、早く眠らなければと焦るのに、焦れば焦るほど、眠れなくなる。

そんな夜を過ごしたことはありませんか。夜、眠れなくなる理由は、人によって少しずつ違います。

ただ、ある程度のパターンがあります。

1.明日への不安
明日の予定、明日の会議、明日に持ち越したやり残しがある状態。考えなくてもいいことだとわかっているのに、頭が勝手に動き続けます。

2.過去の後悔
今日の出来事の中で、うまくいかなかった場面が頭の中で何度も再生されます。「あのとき、こう言えばよかった」「あのとき、こうしなければよかった」眠りに落ちる前の静かな時間に、その場面がよみがえってきます。

3.将来への漠然とした不安
仕事は、これからどうなるんだろうか。お金は、いまのままで足りるんだろうか。自分は、ずっと元気でいられるんだろうか。考えても答えが出ないのに、考え続けてしまいます。

4.自分自身への問い
いまの生き方で、本当にいいんだろうか。自分は、何のために生きているんだろうか。ふだんは口に出さない問いが、静かな夜に、ふっと立ち上がってきます。

あなたが眠れない夜、頭の中でぐるぐるまわるのは、どのテーマでしょうか。それは、いまのあなたにとって、いちばん大切なテーマであることが多いのです。

眠れない夜は、ただ困った時間ではありません。心の奥に押し込んでいたものが、「そろそろ見てほしい」と知らせてくれている時間でもあります。その声に、少しだけ耳を傾けてみてください。

あなたは、何を失うのが怖いですか？

不安の正体を、もう一つ別の角度から見てみます。

あなたは、何を失うのが怖いですか。多くの不安の奥には、「失うことへの恐れ」があります。

いまある仕事を失うのが、怖い。いまある収入がなくなるのが、不安。いまある人間関係や大切な人を失うのが、怖い。いまの健康や自分の立場を失いたくない。

あなたの場合は、どれがいちばん強いでしょうか。

失うことの怖さは、いまある何かを、あなたが本当に大切に思っている証でもあります。大切に思っていないものを失うことは、それほど怖くありません。大切に思っているからこそ、失うことが怖いのです。

その意味で、失うことへの恐れがあること自体は、悪いものではありません。

ただ、その恐れに支配されすぎると、生き方が縮こまっていきます。いまの何かを失わないように気をつけていると、新しいことに踏み出せなくなります。いまある関係を壊さないように、本音を言えなくなります。いまの仕事を失わないように、本当はやりたいことを諦めてしまいます。

「失わないこと」が、いつのまにか人生の目的になっていくのです。その状態で生きていると、新しいものは入ってこなくなります。あなたが失うのが怖いものが、もし、ある日、本当に失われたとして、あなたは本当に立ち直れないのでしょうか。

怖がっていることのほとんどは、実際に失われたとしても、自分で対処できるものです。仕事を失っても、別の道を歩き始めることはできます。大切な人を失っても、悲しみを抱えながら、それでも生きていけます。「失ったら終わり」と思っていたものの多くは、実は、失っても終わりではないのです。

その視点が自分の中にあると、失うことへの恐れは、少し小さくなります。失うことを怖がりすぎず、自分が本当に欲しいものに意識を向けましょう。

「本当はもう限界かもしれない」と感じていることはありますか？

多くの人は、自分の限界に、なかなか気づきません。あるいは、気づいていても、認めるのが怖くて目をそらしています。

「まだいける」
「みんなもこれくらいやっている」
「ここで弱音を吐くわけにはいかない」

そう自分に言い聞かせながら、進んでいることはありませんか。

限界というのは、突然やってくるものではありません。少しずつ、少しずつ、自分の中に蓄積していった末に、やってくるものです。

最初は、ちょっとした疲れ。次に、なんとなく続くだるさ。やがて、朝起きるのがつらくなる。仕事に向かう前に、胸が苦しくなる。誰かと話すのが、面倒に感じる。ふと、涙が出る。

そうした小さなサインが、あなたの中で、すでに出ているのではありませんか。忙しさの中で見ないふりをしてきた人は、そんなサインを見逃した可能性があります。限界かもしれないと感じていることは、いろいろあります。

・いまの仕事の量
・いまの家庭での自分の役割
・ある人との関係
・ある責任を、一人で背負い続けていること
・いまの生活水準を、保ち続けようとしていること
・自分のからだや心の状態

心当たりがあるものはありますか。ここで、自分に正直になることが大切です。

「もう限界かもしれない」と認めることは、弱さではありません。むしろ、自分の状態をちゃんと把握できているという、強さです。限界に気づかないまま進み続けていると、ある日、急に動けなくなることがあります。からだや心が壊れる日は、突然やってきます。

そうなる前に、自分の中で発している声に、耳を傾けてあげましょう。

「もう、限界かもしれない」その声を、無視しないでください。

すぐに何かを変えなくても構いません。ただ、その声があることを、自分に認めてあげるのです。いったん受けとめられたら、いまのあり方を少しずつ変えていきましょう。自分が限界に近づいていることに気づける人は、自分を、ちゃんと守れる人です。そして、新しい変化を受け入れる準備もできているのです。

大手企業に勤めていた著者は、過去にトップダウン⇔ボトムアップのバランスに悩んでいました。長年のマネジメント経験から実感しているのは、同じ上から指示された仕事でも、その枠内で自分たちが細部を決められるときはメンバーのやる気がまったく変わってくる、ということです。

※本稿は、五十嵐剛著『結果を出すチームのリーダーがやっていること』（すばる舎）から一部抜粋・編集したものです。

トップダウンとボトムアップを両立させる「YES&MORE」話法

あなたのチーム、組織は「トップダウン型」ですか？「ボトムアップ型」ですか？

人は、自分で決めたことなら一生懸命に頑張れます。しかし会社という組織のなかでは、トップが決めたことが順番に現場へと降りてきて、ピラミッド構造の下のほうにいるメンバーは、何をどうすべきか細かく指示を受けるのがふつうです。

ほぼすべての日本企業では、トップダウンをなくすことなどできないでしょう。

では、どうしたらこの関係がもっとよくなるでしょうか？

具体的には、トップダウンで伝えたいことを、ボトムアップで現場のメンバーから提案してもらいます。

メンバーたちから上がってきた提案が、上からの指示の内容と一致していれば、つまり、上からの指示内容の枠内に下からの提案が収まっていれば、それはトップダウンでもあり、ボトムアップでもある両面性を備えた業務になります。

「どういうこと？」と思うかもしれませんね。「そんなに都合よくはいかないでしょ？」と。

しかし、経験的にはほとんどのケースで、ちょっとした工夫をするだけでこの難問を解決できます。

リーダーは伝言役ではない

まず、トップダウンで上から降りてきた指示は、そのままメンバーに伝えることは避けてください。伝言役をするだけなら、別にリーダーはいりません。

なぜ会社の上層部がそのような指示をしたのか、その狙いや目的をメンバーに解説しつつ伝えるようにします。上から降りてきた数値目標についても、その意図を推測して解説します。

そのうえで、それらの「狙いや目的」を実現するための具体的な手段・方法をメンバーに検討してもらい、検討結果をまとめて提案してもらいます。

こうすると多くの場合、トップダウンで降りてきた指示の枠内で、より具体的な達成方法の提案が現場から上がってきます。

そうしたらリーダーは、「いい提案だ。よくまとめてくれた、ありがとう。この方向でよろしくお願いします」などと言うだけです。

実際に提案の内容をまとめてきたのはメンバーで、リーダーはそれを追認しているだけですが、これだけでも現場のメンバーは、「これは私たちが決めたことだ」「リーダーが私たちの意見を取り入れてくれた。任せてくれた」と感じるため、期待に応えようとして120％の実力を発揮してくれます。成果にもつながるというわけです。

もちろん、ときどきは下からの提案内容がトップダウンの指示の枠内から外れていたり、その提案内容では上から指示されている数字に満たない、という場合もあります。

そんなときは、まず提案内容のなかのよい部分を見つけ、そこを褒めましょう（YES）。

そのうえで、「これでは上からの指示とずれてしまうから、提案をもっとよくするためにもう少し考えてくれないか（MORE）」と差し戻します。

その際、上からの指示と大きくずれている場合には、リーダーが修正の方向性についてアドバイスして、新しい提案内容について多少誘導するところがあってもいいでしょう。

最終的に上からの指示と大枠で一致するまで、このプロセスを繰り返します。

メンバーからのイマイチな提案でも、上手にブラッシュアップできるこの方法を「YES&MORE」話法と言います。メンバーとの会話では、普段からこの話法を基本スタイルにしたいものです。みなさんも、ぜひ使ってみてください。

自立して生きていきたい──。そんな思いから、長年専業主婦だった中道あん氏が再就職したのは45歳のとき。その後48歳で夫と別居し、3人の子どもを育てあげた。さらに、そんな生活の中でも貯金を続け、55歳のときには起業も果たしている。中道氏が楽しみながら実践してきたという「節約・資産形成術」を聞いた。（取材・構成：前田はるみ）

※本稿は、『THE21』2024年9月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

48歳で夫と別居し55歳で起業

これは私個人の考えですが、「幸せ」とは感じるものなので、お金があれば幸せ、というものでもありません。お金がたくさんあっても幸せを感じられない人はいますし、逆にお金がなくても幸せを感じられる人もいます。その点、お金と幸せはあまり関係ないと思っています。

とはいえ、お金で得られる豊かさや、お金で解決できる問題もたくさんあります。お金がないという理由でできないことがある状態は、とても不利ですし、惨めです。

私がそのことを痛感し、貯蓄に目覚めたのは45歳のときでした。結婚後12年間の専業主婦を経てパートで6年、正社員として働き始めたのがちょうどその頃です。48歳で夫と別居し、自分らしく生きようと55歳で起業して、今に至ります。

50代前半は、3人の子育てもあり、家計は決して楽ではありませんでした。その中でも貯金できたのは、無駄遣いしにくく、自然にお金が貯められる仕組みを構築してきたからです。私が楽しみながら実践してきた節約・資産形成術をお伝えしていきたいと思います。

毎月残高を記録するだけの簡単なお金管理法

貯金できない人は、実は何にいくら使っているかを把握していない人が多いのではないでしょうか。把握していないから、不要なものを買うなどの無駄遣いが増えて、お金が足りなくなってしまいます。まずはお金の出入りを明らかにするために、毎月の収支を記録することから始めましょう。

家計簿をつけるのは面倒だから続かない、という人にお勧めなのが、クレジットカードでの支払いに統一することです。クレジットカードの利用明細が家計簿代わりになり、使ったお金の内容や合計がひと目でわかります。これは私も実践していて、たとえ100円のものでもクレジットカードで支払っています。

明細を見れば、「今月は外食費を使い過ぎたから、来月は少し控えよう」などと気をつけることができます。あるいは、何に使ったのか覚えのない支出を発見することもあるでしょう。お金が貯まらない人は、この使途不明金が多いのではないでしょうか。また、購入したものがしっかり使われているか、無駄になっていないかも確認してみてください。

お金の流れを把握する方法としては、月に一度、エクセル表に貯蓄残高を入力するだけの収支管理がお勧めです。毎月、銀行や証券などすべての口座の残高を一覧表に入力していくと、前月と今月でどれだけ減ったか、増えたかがわかります。増え続けていれば問題ありませんが、減り続けていれば資産が減っているということなので、赤字を出さないお金の使い方を意識する必要があります。

私はこの管理方法を始めて5年ですが、少しずつでもお金が増えているという実感が持てることで、だんだん貯金体質になっていきました。「これ以上減らしたくない」というデッドラインを意識するようになり、お金の使い方も変わっていきました。

お金の使い方次第で投資にも浪費にもなる

お金の流れを可視化できたところで、次は貯金ができるように、お金の使い方を見直していきます。

貯金といっても、急に収入が増えるわけではないですし、副業で稼ぐといっても、人生の大事な時間をすり減らすことになっては、幸せな人生からは遠ざかるばかりです。そこで、お金の使い方を見直すことが重要になってくるのです。

お金の使い方には4種類あります。生活に必要なものに使う「消費」、思いつきや衝動で使う「浪費」、老後の生活資金など目的のために用意しておく「貯蓄」、学びや勉強のほか、お金に働いてもらうことでリターンを得る「投資」です。必要最小限の「消費」は確保しつつ、「浪費」はできるだけ抑え、「貯蓄」や「投資」に回すのが理想的です。

買った後にどう使うかによって、消費にも浪費にも投資にもなり得ます。例えば、本を買ったとします。本を読み、読んだ内容を実践して活かすことができたら投資、読むだけで終わったなら消費、読まずに積読になったら浪費です。他にも、買ったのに着ていない服や、休眠状態のスポーツクラブ会員費なども浪費に分類されます。

私はよく旅行に行くのですが、旅行はどうでしょうか。旅先での体験がその人の人間の幅を広げたとしたら、投資と捉えられるでしょう。温泉に浸かってリラックスして、翌日からまた精力的に活動するためにエネルギーチャージできたなら、これも投資と考えられます。

お金をどう使うかによって、浪費にも投資にもなることがイメージできたと思います。私自身は、自己投資にお金を使うことを意識しています。勉強会に参加したり、コンサルタントをつけたりして、自分の知識や経験が増えることで、発信力や稼ぐ力を身につけることができます。成長するためには、いくつになっても自己投資は必要だと思っています。

スーパーには極力行かず、宅配を利用する理由とは

自分にはどんなお金の使い方の癖があるのか、毎月の支出の明細をチェックしてみましょう。もし、浪費が多いことに気づいたら、貯蓄や投資をする前に、お金を浪費しない人になることが先決です。

とはいえ、なんとなく使ってしまうのが浪費ですから、それを減らすためには、浪費の元・買い物の回数を減らすのが一番でしょう。買い物をしなければ、無駄なものにお金を使うこともありません。

私が実践しているのは、スーパーには極力行かず、ネット宅配を利用することです。スーパーに行くと、「安かったから」「小腹が空いたから」「新製品が出ていたから」などの理由で、つい余計なものまで買ってしまいます。同じ理由で、コンビニや100円均一ショップでの買い物も、つい買ってしまう誘惑が多いので要注意です。

一方、ネット宅配は多少割高ですが、冷凍技術の進歩のおかげもあり、肉や魚を美味しくいただけて、利用価値が高いことが判明。今では全国の契約農家から届く旬の食材で料理するのが楽しみになっています。

他にも、ふるさと納税の返礼品の活用やポイント利用による節約も効果があります。私の場合、食品や日用品などの生活必需品は楽天市場でまとめ買いし、貯まったポイントでお肉などの食材を購入しています。旅行に行く際も、飛行機のアップグレードやホテルの宿泊費用はポイントで調達しています。節約しながらプチ贅沢ができるポイ活を実践しない手はありません。

自分で働くだけでなく、お金にも働いてもらう

次は貯金です。お金が残ったら貯金するというスタンスでは、なかなか貯金できません。コツは、自然にお金が貯まる仕組みを作ることです。

私は、銀行の自動積立定期預金を行なっています。「今月もいくら貯金しなきゃ」と考えなくても、知らぬ間に貯まっているので、ストレスがありません。

そして、引き落とした後に残ったお金の範囲内でやりくりします。そうすることで、無駄遣いも減っていきます。

投資に関しては、NISAを使った積立投資や個別株への投資のほか、投資用不動産を２軒持っています。投資を始めたのは、起業がきっかけです。定年のない個人事業主は、いつまでも働き続けることができます。かといって、お金のために自分の時間も体も使っていては、本当の意味で自由を手に入れられません。自分だけでなく、お金にも働いてもらうために投資を始めたのです。

1軒目の不動産投資を始めたとき、資金の一部にしたのが、会社員時代に積み立てていた個人年金の契約者貸し付けでした。49歳から月に3万3000円を10年間貯めていて、満期になる手前でした。このお金がなかったら、不動産は買えませんでした。

投資を始めるにも、起業するにも、ある程度まとまったお金が必要です。そのためにも、まずは貯蓄から始めるのが正しい順番です。お金があれば、それが呼び水となって、さらにお金が貯まっていきます。

起業を考えているなら、少なくとも1年は稼げなくても、生活に困らないお金を蓄えておくことが目安となります。例えば、1カ月の生活費が30万円なら、360万円は死守して貯める。実際、私も起業前はそのくらいのお金を貯めていました。

こういうお金があると、「1年くらい稼げなくても大丈夫」と思えるので、新しいチャレンジへの決断がしやすくなります。

あるものに目を向けると幸せを感じられる

冒頭で、「お金があれば幸せとは言えない」と申し上げました。では、幸せに結びつくものは何なのか。人それぞれだと思いますが、私の場合、人間関係が幸せの土台にある気がします。

人は一人では生きていけませんから、周りの人たちや社会とどうつながっていくのかは大事なことです。その中でも、家族や友人との関係はお金には換えられないものだと思います。

それから、健康です。人生を支えているのは健康、特に筋肉だと言っても過言ではありません。足腰が弱いと、疲れやすくもなりますし、外に出るのも億劫になります。やる気や前向きさが生まれてくるのは、足腰が丈夫で、体を動かせてこそです。

丁寧な暮らしも、私がお金より大事にしていることです。私にとって、食べることは生きること。暮らしを整えることで、幸せを感じることができます。

そして、今挙げた3つ（人間関係、健康、丁寧な暮らし）を維持するために、私はお金を使うことを惜しみません。もちろん上限はありますが、お世話になった人へのプレゼントや、大好きな食べることについては、お金を使っていると思います。

幸せを感じるには、自分に足りないものを見るのではなく、すでにあるものに目を向けてはいかがでしょうか。「あの人は私より持っている」と比較の中で生きている限り、上を見ればキリがなく、いつまで経っても満たされません。

「自分はこれが好き」とオリジナルな価値観で暮らしていれば、比較する対象がいなくなり、幸福度は上がると思いますよ。

【中道あん】
ブロガー。1963年生まれ。50歳で知識ゼロの状態からブログを開設。2年後にはAmeba公式トップブロガーになる。2019年、女性のスモールビジネスを応援するために一念発起して起業。現在は執筆活動やコンサルタント業など、幅広く活動中。著書に、『ブログをライフワークにしてお金と自由を生み出す方法』（自由国民社）などがある。

経営学の理論は、国や文化、そこで働く人びとの関係性を超えて、どこでも同じように通用するものなのでしょうか？
岩尾俊兵氏は、経営学の本質を、現場の具体的な経験から理論を導き、再び現場で確かめる「具体化と抽象化の往復運動」にあると捉えます。そこには、日本固有の価値観や文化を経営に生かすという視点も含まれています。慶應義塾大学商学部准教授の岩尾氏と文芸評論家の浜崎洋介氏が、経験主義や人間関係の重要性、理論偏重の経営学が見落としがちなものについて語り合います。

※本稿は、 岩尾俊兵著『武器としての経営思考』（PHP研究所）の内容を一部抜粋・編集したものです。

具体化と抽象化の往復運動

【浜崎】岩尾さんは、経営学者としては珍しいタイプですね。僕は現在、縁あって京都大学の経営管理大学院に籍を置いていますが、岩尾さんのように思想や価値観を前面に出す経営学者をほとんど見たことがなくて。

【岩尾】じつは、経営学の泰斗・野中郁次郎先生と生前、お会いした際にも、同様の言葉をかけていただきました。「君は、いままでにいないタイプの経営学者だ」と。

【浜崎】僕のなかでは、経営学者というと、第一に「グローバル市場に対する適応志向が強い人たち」というイメージがありますが（笑）、でも、岩尾さんの著作を読むと、むしろ「日本という場所」の条件と真摯に向き合おうとされているという印象を受けました。

【岩尾】おそらく、経営学が「日本」に向き合っていないという問題意識が、私のなかに強くあるからだと思います。
野中先生は最後の著作『二項動態経営』のなかで、「経営とは生き方（a way of life）」であると書かれました。だとすれば、人間の生き方に深く影響を与える国や地域の固有性は無視できないはずです。むしろ、日本固有の価値観や精神を前面に出すことこそが、世界で戦える経営につながるというのが野中先生の考え方でした。僭越ながら、私の主張と重なるところでもあります。巷間いわれるグローバリズムの「グローバル」とは、主として「英語圏」のことです。日本の経営者が文化的独自性を放棄して完全に欧米の土俵で戦おうとしても、結局のところ勝算は薄いといわざるをえません。

【浜崎】おそらく野中先生や岩尾さんの思想の根底にあるのは、「経験主義」です。頭で考えるよりも前に、生き方や関係性が自分にとって喜ばしいものかどうかを判断する経験的＝身体的直観を重視している。その点、発想が「生態学的」であるというのは自然なことです。

たとえば僕たち日本人は、「僕」「俺」「私」「小生」など、相手との関係性や場面に応じて主語を柔軟に使い分けます。また「です・ます」調や「である」調のように、語尾を変化させることで敬意の度合いを変えている。つまり、日本語の話者は、つねに関係性への鋭敏な配慮が求められるわけで、英語の話者とは日々経験する内実が異なってくるはずなんです。それを考えれば、英語圏の経営と、日本の経営が同じであるはずがない。

【岩尾】「経営学≒経験主義」という浜崎先生のご指摘を掘り下げると、経営学の本質とは「具体化と抽象化の往復運動」にある、というのが私の考えなんです。
たとえば経営学は、次のように理論化と実践を繰り返します。
1.企業・組織内の個別・具体的経験の観察
2.観察内容をもとにした理論化・抽象化
3.2で得た理論の経営現場への適用・具体化
4.1～3の手順の繰り返し

経営学の理論が実際の現場で役に立たなければ、即座に「1」の「個別・具体的経験の観察」へ立ち返るわけです。
先ほどとの関連でいえば、個別・具体的経験は当然、日本人だけの企業か、欧米の企業か、グローバルサウスの企業かによっても大きく異なります。裏を返せば、経営学はつねに組織の個別・具体的な文脈に深く依存している、ともいえる。

経験と人間の関係性こそが本質

【浜崎】お話を伺っていると、岩尾さんの経営学は、保守思想にたいへん近いですね。保守思想とは、刻々と変化する状況のなかで固有の経験や文脈に基づいて、「具体と抽象の往復運動」を通じて調和をめざす思想です。反対に、保守の対義語である「革新」とは、具体的な経験よりも「理念」「理想」をもとにした設計を重視する思想。改革主義者や、最近の理念先行型のリベラルは、形而上学的側面が強く、経験主義とは対極の考え方です。

とくに野中先生や岩尾さんに感じるのは、組織や社会の調和を重んじ、人びとの関係性を重視する考え方です。岩尾さんがしばしば家庭にも恋愛にも、宗教にも経営がある、と言っているのは、人と人との付き合い方にこそ、経営学が扱う本質的領域があると考えているからではないでしょうか。

【岩尾】おっしゃるとおりで、『世界は経営でできている』という自著のタイトルは、まさに世界と経営の関係性を示したわけです。ただ、恥ずかしながら私自身、現在とはまったく異なる方向性で経営学の研究を進めていた時期もありました。

【浜崎】面白いですね。どんな研究をされていたのですか。

【岩尾】野中先生にも驚かれたのですが、大学院在籍時に取り組んでいたのは、数式とコンピュータ・シミュレーションを駆使して組織経営の最適解を導き出すという気負ったタイプの研究でした。海外学術誌に研究論文が掲載され、一定の評価を得たと思います。

ところが、途中で「この研究に何の意味があるのか」と虚無に陥ってしまったのです。というのも、数式やシミュレーションを重視する研究手法には、どうも人間を人間として捉えていない感覚があるのではないか、という疑念が私のなかにあった。たとえば理論上、部署Aと部署Bを組み合わせれば利益が最大化する企業があったとしても、実際には両部署のa部長とb部長が不仲なので改革が進まない、という事態が往々にして起こるわけです。現実の関係性を、理論に偏重した経営学は排除してしまう。

【浜崎】そこで岩尾さんは、自分と他者とを同時に幸せにする「価値創造」という概念を提唱するに至った。矛盾や対立を止揚し、皆が幸せになるための道を模索し始めたわけですね。

【岩尾】おっしゃるとおりです。ちなみにいまの話を野中先生にしたところ、「まともな道に戻ってきたな」と言われました（笑）。

人生後半のお金への理解を深めるお勧めの書籍を、THE21編集部がピックアップしました。

※本稿は、『THE21』2024年9月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

『老後の不安がぜんぶなくなる! 知った人だけが得をする! マンガと図解 定年前後のお金の教科書』

頼藤太希、高山一恵（宝島社）

定年後の人生、お金についての不安は尽きない。そこから脱却するために意識すべきなのは、「収入と支出の最適解」を見つけることだ。年金・退職金のお得な受け取り方や、資産運用のコツを紹介。知識を身につけ、得していこう。

『60代からの資産「使い切り」法 今ある資産の寿命を伸ばす 賢い「取り崩し」の技術』

野尻哲史（日本経済新聞出版）

資産形成はもちろん大切だが、積み上げた資産をどう使っていくのかも、人生後半においては重要だ。損することや困窮することのない、賢い「取り崩し術」が記された一冊。しっかりお金を使って、人生後半を楽しもう。

『ブログをライフワークにして お金と自由を生み出す方法』

中道あん（自由国民社）

あと５万円収入をアップしたい、と考えている人には、ブログが一つの答えになるかもしれない。50代からブロガーになり、ビジネスにまで発展させた著者による指南書。ブログを始めてみたら、あなたの人生も変わるかも？

『定年起業を始めるならこの１冊！定年ひとり起業』

大杉潤（自由国民社）

年金という収入を後ろ盾にできる60代後半こそ、リスクなく起業をする大チャンスだ。従業員を雇わず、自宅をオフィスにする「ひとり起業なら」、ローコストでさらに安心。「自分の会社」で稼いで、老後のお金問題を解決しよう。

『お金の動きに強くなる 投資の入口』

長谷川伸一（総合法令出版）

新NISAの開始以降、普通の会社員の間でも投資への関心が高まっている。だが、「よくわからないけどなんとなく」で始めてしまうのは危険。銘柄選択法や売り買いのタイミングが記された本書を読んで、投資の基本をマスターしよう。

『資産1.8億円＋年間配当金 （手取り）240万円を実現！ おけいどん式「高配当株・増配株」ぐうたら投資大全』

桶井道（PHP研究所）

「最小限の労力で高配当株・増配株を見分けて最適な投資を実現したい」、そんな人に向けて、個別株における「長期」「分散」「ほったらかし」投資術を解説。日米に限らず、欧州、インド、カナダなど世界の厳選100銘柄も紹介。

『トイレスマホで「無限10倍株」　 3年9カ月で5975万円 を稼いだ投資術』

テンバガー投資家X（KADOKAWA）

「忙しくても、スキマ時間で稼ぎたい」。そう願う人も多いのではないか。新規上場株を公開後に買って、資産を増やす投資法「IPOセカンダリ」なら、その夢も叶うかもしれない。資産の推移をXで全公開している、その手法を赤裸々に明かす。

『1万人の大家さんの結論!   生涯現役で稼ぐ 「サラリーマン家主」入門』

永井ゆかり著、渡邊浩滋監修（プレジデント社）

老後のお金の不安をなくすためには、年金以外にも「収入の柱」がほしいところ。「地主と家主」編集長である著者が勧めるのは、賃貸住宅経営だ。基礎知識から不動産の見極め方まで、知っておきたい知識が詰まっている。

『Excelでできる 不動産投資  「収益計算」のすべて』

玉川陽介（技術評論社）

購入から融資、税金、売却まで、不動産投資の全行程において収益計算は欠かせない。本書では、それらの計算を自分でできるようになるための理論と数字を徹底解説。シミュレーション用Excelシートがダウンロードできる特典付き。

『新装版 精神科医が教える お金をかけない  「老後」の楽しみ方』

保坂隆（PHPエディターズ・グループ）

お金があるに越したことはないが、お金がないなかでどう幸せに生きるかも大切だ。節約や費用対効果を意識すれば、お金をかけずとも楽しく日々を過ごせる。精神科医の著者が、老後を満喫する方法を伝授する。

イノベーションという言葉が、企業の成長戦略から個人のキャリアパスに至るまで、あらゆる文脈で強迫的なまでに唱えられる現代。我々の思考は、「社会課題の解決」という大義名分のもとに、半ば自動的に真面目な問題解決モデルへと収斂してしまう。しかし、真に世界を驚かせ、新たな地平を切り拓くような創造は、果たしてその延長線上にのみ存在するのだろうか。

情報科学者として、スマートスキンや人間拡張など、数々の「未来」を現実世界に実装してきた暦本純一氏の著作『妄想する頭 思考する手 想像を超えるアイデアのつくり方』（祥伝社）は、この常識という名の思考の桎梏に対し、静かな、しかしラディカルな反旗を翻す一冊である。

本書が提示するのは、課題解決という起点ではなく、個人の内側から湧き上がる、他者には理解不能な「妄想」こそが、想像を超えるアイデアの唯一の源泉であるという、創造行為の原点に立ち返るための力強い思想と方法論である。

既存のビジネスフレームワークへの痛烈なアンチテーゼ

本書の核心を貫く第一のメッセージは、「イノベーションのスタート地点には、必ずしも解決すべき課題があるとは限らない」という、既存のビジネスフレームワークへの痛烈なアンチテーゼだ。我々は、ニーズやペインポイントの発見こそが全ての始まりであると教え込まれる。

だが暦本氏は、自身の発明の源泉が、誰かに要請されたわけでも、市場調査の結果でもなく、純粋に「自分の中から勝手に生まれてくる」妄想であったと喝破する。

それは、「なぜこうなっていないのだろう」「こっちのほうが自然ではないか」という、個人的で、時には非合理的にさえ見える衝動である。この「非真面目」な探求心こそが、予測可能な未来の陳腐な改善ではなく、全く新しい価値の次元を生み出すのだ。

ネット上でも、本書に触れた多くのクリエイターや研究者が、「自分の突飛な好奇心を肯定された」「問題解決型思考の限界に気づかされた」と語っており、既存の評価軸から自由になることの重要性が共感を呼んでいる。

暦本氏の言う「他者が『キョトン』とするもの」とは、まさにこの常識の外部から飛来するアイデアのことであり、その「キョトン」の先にこそ、未踏のフロンティアが広がっているのである。

「天使度」と「悪魔度」という二軸評価

では、その捉えどころのない「妄想」を、いかにして現実世界にインパクトを与えるイノベーションへと昇華させるのか。本書が提示する最も強力な思考のフレームワークが、「素人のように発想し、玄人のように実行する」という行動原理を具体化した、「天使度」と「悪魔度」という二軸評価だ。

ここで言う「天使度」とは、常識や制約に縛られない発想の大胆さ、そのアイデアが持つ根源的な面白さや飛躍度を指す。一方の「悪魔度」とは、その妄想を圧倒的なクオリティで現実に落とし込む技術的な高さ、実装力の緻密さを意味する。

この両軸のメーターが共に振り切れた地点にこそ、誰もが否定しようのない、破壊的なイノベーションが誕生する。天使度だけが高ければそれは単なる夢物語に終わり、悪魔度だけが高ければ既存技術のマイナーチェンジに過ぎない。この二軸の緊張関係こそが、創造のダイナミズムである。

この視点は、アイデアの評価を単なる主観的な「好き嫌い」から解放し、そのポテンシャルを客観的に議論するための共通言語を提供する。大胆なビジョンと、それを支える悪魔的なまでの細部へのこだわり。この両者を兼ね備えることこそ、真の創造者に課せられた宿命なのだ。

「孤独なプロセス」の重要性

本書の価値は、こうした哲学的な思索に留まらず、妄想をアイデアとして鍛え上げ、実現へと導くための具体的な実践論にまで踏み込んでいる点にある。

その一つが、「一行で書き切れるクレーム（仮説）を書く」という訓練である。漠然とした妄想を、「〇〇は△△である」というような、検証可能な一つの命題に結晶化させる。この言語化のプロセスは、アイデアの核を鋭利に磨き上げ、他者と共有可能な知の形式へと変換する作業に他ならない。

さらに暦本氏は、イノベーションにおける「孤独なプロセス」の重要性を強調する。多数決や安易なグループワークは、アイデアの鋭利な先端を丸め、凡庸な結論へと導きがちだ。他者の評価を内面化する前に、まず自分一人の世界で、その妄想と徹底的に対峙する時間を持つこと。その孤独な対話の中からしか、真にオリジナルなコンセプトは生まれない。

そして、そのコンセプトを現実の形にする過程で求められるのが、「眼高手低（がんこうしゅてい）」の姿勢である。理想（眼）は常に高く掲げながらも、手を動かし、試行錯誤をひたすらに繰り返す（手低）。頭の中だけで完璧な設計図を描くのではなく、不格好でもプロトタイプを作り、失敗という名のフィードバックを高速で回し続ける。この粘り強い実践のサイクルこそが、妄想と現実の間に橋を架ける唯一の道なのである。

『妄想する思考』は、単なるアイデア発想法の指南書ではない。それは、管理され、最適化された現代社会において、いかにして人間本来の創造性を取り戻し、予測不可能な未来を自らの手で実装していくかという、全ての「つくる人」に向けた実践の哲学書である。

課題解決という名のレールの上を走ることに倦んだビジネスパーソン、自らの探求心の価値に疑念を抱く研究者、そして、まだ名もなき「妄想」を胸に抱く全ての表現者にとって、本書は羅針盤であり、力強いエールとなるだろう。常識に飽き、他者の評価に惑わされることなく、自らの内なる「キョトン」を信じ、育むこと。その「非真面目」な知性こそが、我々をまだ見ぬ未来へと導くのだ。

15歳で自衛隊に入り、現在は経営学者として「価値創造」を研究する岩尾俊兵氏。自由な発想が許されにくい自衛隊での経験は、岩尾氏の経営観にどのような影響を与えたのでしょうか。一方、糸井重里氏は、インターネットの普及によって試行錯誤のコストが大きく下がり、新しい価値を生み出せる可能性が広がったと語ります。

慶應義塾大学商学部准教授の岩尾氏と、ほぼ日代表取締役会長CEOの糸井氏が、組織における価値体系の違いから、失敗を恐れず挑戦できるインターネット時代の価値創造までを語り合います。

※本稿は、 岩尾俊兵著『武器としての経営思考』（PHP研究所）の内容を一部抜粋・編集したものです。

自衛隊から経営学者に

【糸井】岩尾さんは昔、自衛隊にいたと伺いました。どのくらい在籍していたのですか。
【岩尾】15歳から2年です。三等陸士から二等陸士となり、一等陸士昇進のタイミングで除隊しました。
【糸井】結構な期間ですね。随分と鍛えられたのではないですか。
【岩尾】はい。でも結局、「精神の自由」がないところが私には合いませんでした。腕立て伏せや匍匐前進といった訓練は好きで、いまでも人前でやれるほど得意なんですけど...。

【糸井】フィジカル面は大丈夫なんですね（笑）。
【岩尾】私は会社にも人生にも、「価値創造」が重要だと考えているんです。でも、自衛隊は、専門的には「高信頼性組織」といい、価値創造の余地を制限することにこそ意味がある組織です。事故や間違いは絶対に避けなければならず、自由な発想や解釈は基本的に求められない。
【糸井】たしかに、弾丸が一個なくなったときに「まあいいか」では済まされないわけですからね。
【岩尾】実際に一度、私が価値創造的な提案をしたところ、厳しく叱責されたことがあります。

【糸井】どんな提案をされたのですか？
【岩尾】陸上自衛隊少年工科学校（2010年に陸上自衛隊高等工科学校に改編）には年に数回、隊員の家族を招いて基地を見学してもらう日があります。
【糸井】何だか授業参観みたいですね（笑）。
【岩尾】自衛官が来訪者の前で行進を行なうのですが、組織に馴染めず、上官からも嫌われていた私は行進メンバーから外されてしまい、隊員の武器を磨く「武器係」に異動となりました。
それでも親に頑張っている姿を見せたいと思い、行進の上官とは別の、武器係の上官に「せっかくの機会ですから、武器や機械を展示して、来場者に私たちの日常の活動を伝えたらどうでしょう」と提案したんです。

【糸井】面白いですね。
【岩尾】武器係の上官には許可をもらい、当日は腕章とバッジをつけて「皆様、こちらは○○で...」などと展示品の案内をしたところ、人だかりができてたいへん好評でした。
ところが突然、元の行進の上官がやってきて「お前、何をやっているんだ！」と怒鳴り始めたのです。説明したら「誰が許可した」と。許可した武器係の上官は若かったので、彼にも同じく「勝手なことをするな」と叱責する。そして私の腕章を引き裂き、バッジを引きちぎって踏み潰しました。思い出しても苦しい出来事でした。

【糸井】苦しいっていうか、漫画みたいな話ですよね。
【岩尾】もっとも、いまになって思い返せば、当時の上官の気持ちもわからなくもなくて。先述のように、自衛隊は経営学で高信頼性組織と呼ばれる組織の一つで、事故や失敗がないのが当たり前。ですから、イレギュラーな事態を誘発しうる「変な工夫をするな」ということだったのでしょう。彼らには彼らなりの価値体系があったのです。
当時の上官たちは、階級順に隊員を行進させて、自衛隊の序列を来場者に見てもらおうとしていました。成績優秀者は前方で銃を抱え、指揮官として先導する。隊員たちの雄姿と組織の盤石さを家族たちにも見せたかったわけです。

【糸井】岩尾さんは、自衛隊の価値体系にひびを入れてしまった。
【岩尾】来場者の目を「武器の展示」という異なる価値体系に向けることで、行進の価値を損ねてしまったわけです。しかし実際は、行進を見終わった人たちが展示を見にくる流れで、自衛隊に対する好感度や行事の満足度、来場者の幸せの総量はむしろ上がったはずです。でも、当時の上官の目には「行進への注目が削がれてしまった」と受け止められてしまったのかもしれません。

「インターネット以前と以後」で違うこと

【糸井】岩尾さんのお話を聞いて、ふと思い浮かんだのが「天津罪（あまつつみ）」と「国津罪（くにつつみ）」という言葉です。古代日本の神道における罪の概念だったかと思うんですけど。
簡単にいえば、天津罪は共同体の基盤を揺るがすような罪、国津罪は窃盗など個人の生活や倫理道徳に反する罪。自衛隊の価値体系に触れる「クリエイティブな発想や提案」は天津罪に触れる行為であり、まさに命がけで防ぐべきことなのでしょうね。
【岩尾】なるほど。自衛隊はもちろん、自動車メーカーや医療機関など人命に直結する組織は、天津罪を許容しづらい領域といえるかもしれませんね。
反対に「ほぼ日」の主戦場でもあるインターネットの世界では、実験的な取り組みが許容・推奨される環境があり、「価値創造」の余地が大きく開かれたフィールドだと言えそうです。

【糸井】ぼく自身も、インターネットの普及によって価値を刷新できる場所が格段に広がった、と実感していますよ。
【岩尾】2001年に、糸井さんは『インターネット的』（PHP新書）で、インターネットが社会や生活に与える影響と未来の社会のあり方を考察されました。当時は「リンク」「シェア」「フラット」「グローバル」といったキーワードを挙げていましたね。二十数年を経たいま、振り返ってみると、インターネットには「失敗しやすい」「試行錯誤できる」という側面もあったように思いますが、糸井さんはどうお考えですか。

【糸井】おっしゃるとおりで、それはつまりどういうことかというと、トライ＆エラーするコストが圧倒的に下がったんですよね。インターネットの普及以降、「失敗してもこの程度で済む」という感覚で、誰もが気軽に新規の試みにチャレンジできるようになった。だからぼくらの会社もトライ＆エラー、トライ＆ミスの繰り返しです。失敗を重ねてようやく最後に、トライ＆サクセスにたどり着く。
【岩尾】ミスとエラーがとにかく多いわけですね。
【糸井】そのとおりです。話が少し逸れますが、初期のインターネット時代にぼくがいちばんびっくりして、これこそすべてだと思ったのは「エロサイト」なんです。
【岩尾】どういうことですか（笑）。

【糸井】「変態」の種類が無限にあるんですよ。しかも、どんなに細かいジャンルでも、見せたいものを効果的に見せるシステムが確立されている。「○○好き、集まれ」と呼びかければ、どんなニッチな趣味でも、インターネットの世界では国内外から簡単に人が集まる。
どんな些細な思いつきでも、失敗を恐れず、コストをあまりかけることなく実現できてしまう。
【岩尾】面白いですね。しかも、ニッチな人同士が集まるなかで、かなりの収益が同時に発生するわけですよね。「需要が少ないから稼げない」という考え方は、雇用や場所代に莫大なコストをかけざるをえなかった「インターネット以前」の発想なのかもしれません。

THE21編集部が、プロ野球監督の通算成績に関するクイズを出題。限られた成績と2つのヒントから正解がわかるでしょうか？

※NPB公式サイトより出典

この通算成績の監督は誰?

とある監督の年度別順位を、所属球団別に分けました。

果たしてどの監督か、限られた情報から読み解けるでしょうか？

所属球団A（第一期）：2位→1位→3位→4位→2位
所属球団A（第二期）：2位→6位→2位→1位→2位→5位
所属球団B：4位→1位
所属球団C：5位→4位→1位→6位

ヒント1：短期決戦は苦手？

監督として通算1000勝超え、リーグ優勝4回を誇る名将ですが、日本シリーズ制覇は意外にも1回のみ。最後のリーグ優勝となった年に悲願を達成し、「短期決戦に弱い」という汚名を返上しました。

ヒント2：所属球団

前述の所属球団は「A:中日ドラゴンズ」、「B:阪神タイガース」、「C:東北楽天ゴールデンイーグルス」です。うち2球団は現役時代に縁がなく、どこからでも声がかかるのが名将たる所以でしょうか。

正解は...

正解は、

星野仙一監督

です！就任した全3球団で優勝。「血の入れ替え」と呼ばれた大胆な補強策や闘志あふれるパフォーマンスで、現在でもなおプロ野球ファンから根強い人気を誇っています。

立浪和義氏や矢野燿大氏など、教え子の多くが後に指導者となって「星野イズム」を継承しています。

利益を最大化し、競争に勝つために「選択と集中」を進める――。
そんな経営のあり方に、息苦しさを感じる人もいるのではないでしょうか。しかし、限られた価値を奪い合い、何かを切り捨てることだけが経営ではありません。資源が有限でも、その組み合わせを変えることで、新たな価値や選択肢を生み出すことはできます。

慶應義塾大学商学部准教授の岩尾俊兵氏が、「価値有限思考」と「価値無限思考」の違いをひもときながら、「奪い合い」を「創り合い」へと変える、本来の経営と経営思考について解説します。

※本稿は、 岩尾俊兵著『武器としての経営思考』（PHP研究所）の内容を一部抜粋・編集したものです。

「奪い合い」から「創り合い」へ――経営の本質とは

「経営」という言葉に対して時折、〝息苦しさ〟を感じるという人に出くわす。話を聞いてみると、「お金儲けのための富の奪い合い」という印象が定着していることに気づく。
どうやら、多くの人は「経営」という言葉から、次のようなイメージを思い浮かべるようだ。

•売上を伸ばし、コストを抑えて利益を最大化する。
•市場を細かく分け（セグメンテーション）、狙う顧客を定め（ターゲティング）、競争相手より有利な立ち位置を獲得する（ポジショニング）。
•限られた予算の最適な配分を考え、従業員や部門にKPI（キー・パフォーマンス・インジケーター、重要業績評価指標）を課し、成果の乏しい人や部門は切り捨てる。

要するに、経営という言葉に対する第一印象は、限られたリソースであるヒトとカネを最も儲かる場所へ割り当てる営みであり、「選択と集中」なのだろう。だから「経営」と聞くと、敵に打ち勝つことが何よりも優先される――そんな冷徹な世界観を思い浮かべるようだ。

もちろん、奪い合いを仕掛けてくる相手に対しては、相応の防衛策が必要である。現実から目を背ければ、地に足のつかない理想論に終わってしまう。
しかし本来の経営とは、奪い合いのマネーゲームではない。対立や矛盾を乗り越え、「奪い合い」を「創り合い」へ転換し、新たな価値を生み出す営みだ。

同様に、「経営思考」とは、仕事や人生の難題を新たな可能性や幸福へ変化させる、きわめて創造的な思考プロセスなのである。

誤った経営概念が人を苦しめる

それにもかかわらず、近年、日本では「戦略」という名のもと、数字とロジックで優先順位をつけ、「何を選び、何を捨てるか」を重視する経営手法が、あたかも洗練された理論のように紹介されてきた。選択と集中のなか、人びとは自分が切り捨てる側に回るか、切り捨てられる側に回るかしかない。真面目で繊細な人ほど、現代の苛酷な競争環境に息苦しさを感じることだろう。

問題の根っこにあるのは、「価値は有限であり、奪い合うしかない」という発想だ。便宜的に、こうした考え方を「価値有限思考」と呼ぶことにしよう。価値有限思考は、次のように定義できる。

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価値有限思考:「価値は限られており、誰かが得をすれば、誰かが損をする」というゼロサム／トレードオフの発想で世界を見る考え方
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価値有限思考で人生を見つめた瞬間から、私たちの苦しみは始まる。ＡかＢのどちらを選んでも何かを失うという「二者択一の選択」をつねに迫られるからだ。

経営者なら「従業員の給料を上げたい。でも利益を守らなければ会社は続けられない」。家庭をもつ人なら「仕事を大切にしたい。でも家族と過ごす時間は失われる」。職場で苦しむ人なら「会社を辞めたい。でも辞めれば生活が立ちゆかない」。

価値有限思考は、問題を「あちらを立てれば、こちらが立たない」というトレードオフとして整理する。そして損得を計算し、損の大きいほうを切り、得の大きいほうを選べばよい、と結論づける。
たしかに、損得で割り切れば意思決定は速い。一見すると、合理的でロジカルに見える。

しかし、数字や損得で測れるものばかりを優先していくと、当然、「数字で計測できないもの」は意思決定の外へ追いやられ、静かに失われていく。そして組織や人生を支えていた｢大切な土台」が、いつの間にか壊されてしまう。

たとえば会社で言えば、困ったときに相談できる空気や人員。後輩をそっと助ける文化や、顧客の声にならない違和感に気づく感性。失敗を隠さず報告できる信頼関係。人生で言えば、家族や友人との、損得を超えて支え合える関係性。

こうしたものは、財務諸表には表れない。だが、会社や人生を支えている大事な土台は、むしろ「数字にならない価値」にこそある。価値有限思考に支配されると、組織の見えない価値を知らないうちに捨ててしまい、結果として「戦略は正しいのに、組織は改善せず、誰も幸せにならない」という奇妙なことが起こる。

KPIは達成したのに、顧客が離れる。コストを削ったら、現場が疲弊して売上も利益も落ちていく。管理を強化した結果、人事評価に反映されない「仕事と仕事の隙間」を善意で埋めてきた人たちが静かに去ってしまう。コンプライアンスやルールを増やしたのに不祥事は増え、当期の利益は出ても、来期の利益につながらない。残された従業員は会社の未来に希望がもてず、「次は自分が切り捨てられるのではないか」と不安に怯えながら働くことになる。

それにもかかわらず、数字や管理そのものが目的化した経営は、目先の数字さえ改善していれば、「経営改善に成功した」と評価されてしまうことさえある。
これを、私は経営とは呼ばない。

奪い合いを脱する「ほんとうの経営」

真の経営とは、いま述べてきたような「何を切るか」「何に集中するか」を考える技術とは正反対だ。むしろ、経営とは限られた資源を組み替え、これまで存在しなかった価値や選択肢、第三の道を生み出す「創造的な営み」である。

私が提案する経営思考もまた、二者択一を脱するものだ。「どうすればＡもＢも生かせるか」を問い続ける思考法と表現できよう。すなわち、矛盾や対立を思考停止の言い訳にするのではなく、新たな選択肢を創り出すドライブにする思考法である。

たとえば、地方のシャッター商店街を例に考えてみよう。商店街には多くの空き店舗が放置され、休業を余儀なくされた自営業者と定年退職後に社会とのつながりを失った高齢者が取り残されている。一方で、子どもたちには放課後に立ち寄れるお店や、安心して過ごせる居場所がない。
あなたなら、この状況をどう見るだろうか。

表面だけを見れば、三つの別々の「困りごと」でしかない。
しかし、それぞれの「良いところ」を意識的に探してみると、どうだろうか。
• 空き店舗→地域の拠点
• 高齢者→長年培った知識や経験の担い手
• 子どもたち→街に笑顔と活気をもたらす存在
このように、捉え直すことができるはずだ。

では、この三つを組み合わせたらどうか。空き店舗を、高齢者が教え、子どもが学び、世代を超えた交流の場にする――そんな発想も生まれてくるかもしれない。つまり、昨日までの「困りごと」が、新しい価値を生み出す「資源」へ変わるのである。

この考え方の土台にあるのは、「資源は有限でも、資源から生まれる価値は無限でありうる」という発想だ。

価値は無から生まれるとは限らない。世界には、価値を見出されないまま眠っている資源が数え切れないほど存在する。眠っている資源の置き場所を変え、人と人との結びつきを変え、組み合わせを変える。「ヒト・モノ・コト」の流れを組み替えるだけで、砂のなかから砂金が光るように、新しい価値が姿を現す。このような世界の見方を、私は「価値無限思考」と呼ぶ。

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価値無限思考：限られた資源を組み合わせ直すことで、これまで存在しなかった価値を生み出す考え方
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「価値無限思考」は、価値が無限に湧き出すという夢物語ではない。限られた資源を組み合わせ、新たな価値を創り出す、という現実的な思考法だ。

価値無限思考に立てば、「誰に損を押しつけるか」ではなく、「どうすれば皆で価値を増やせるか」という問いが自然と生まれてくる。選択肢を奪い合うのではなく、選択肢そのものを創り出すことができるかもしれない。これこそが、本来の経営だ。

生成AIを使えば、調査や資料作成にかかる時間を大幅に短縮できます。しかし、生産性が上がることと、アウトプットの価値が高まることは同じではありません。

楠木建さんと山口周さんは、「自分の知的成果物は受け手にとってどんな価値があるのか」という視点の重要性を指摘します。AI時代に求められる「価値ある仕事」とは何か。書籍『知的生産のセンス』より、一節を紹介します。

※本稿は、楠木建, 山口周著『知的生産のセンス』（日本経済新聞出版）より内容を一部抜粋・編集したものです

アウトプットの価値

楠木：調べ物をするには生成AIは本当に便利です。最近、あることを考えるときに調べる必要があって、「消費税率の国際比較をして」と頼みました。僕は生成AI のヘビーユーザーではないので、使っているアプリケーションはごく普通のものです。最低水準の課金しかしていません。それでも1年前とは雲泥の差です。

詳細な国際比較とその推移だけでなく、関連する既存の論文のリストも出てくる。「グラフにして」と頼めば一発で出てくる。生成AI 以前と比べて同じことをやるのに要する時間は10分の1以下です。

しかし、この種のことはすべて「作業」です。しかも、アウトプットでなくインプット。変換なり出力のための材料を仕入れているにすぎない。ここで重要な問いは、なぜ僕が消費税率の国際比較を必要としたのか、です。インプットは、それが使われるアウトプットの文脈に置いて初めて意味を持ちます。

自分の主張を補強する材料として消費税率の国際比較が必要だったから調べたのですが、そのデータがどんなに正確で詳細であったとしても、どんなに見やすく分かりやすいグラフが出てきたとしても、消費税率の国際比較は知識としてはコモディティです。それ自体には何の価値もありません。

このところ仕事で回ってくる資料を見ていると、投資ファンドやコンサルティングファームのパワーポイントに生成AI をフル活用して作成したと思われるものがずいぶん増えました。

その手の資料にはいくつかの特徴があります。第一に、トンマナ（トーン＆マナー）がきっちり統一されている。第二に、図や表、イラストや写真イメージをふんだんに使っている。第三に、情報量が多くて長い。平気で100 ページ以上の資料が出てくる。第四に、平板でメリハリがない。

端的に言って、つまらない。資料を読んだだけでは、メッセージが伝わってこない。資料を使った説明を聞いてもいよいよ分からない。そもそも話すほうが何を伝えたいのか分かっていないのではないか、とすら思えます。

即座にプレゼンテーション資料を作成できるとしても、それはアウトプットの価値とは何の関係もありません。この本の冒頭でお話しした「プレゼンテーションのスキルはバッチリなのに、話がまるで面白くない」―センスの劣後に拍車がかかっているという印象です。

自分の知的成果物は受け手にとってどんな価値があるのか？

山口：「知的生産のアウトプット」について考える上で「価値」というのは重要なキーワードだと思います。これは前々から思っていることなんですが、知的生産に限らず、広く「生産性」について議論するとき、「需要」という視点が抜け落ちているように思うんですね。「生産性」は「供給」に関する関数ですが、じゃあ「需要」はどうなってるの？ということです。

例えば、ここに一軒の「味がイマイチのラーメン屋」があったとして、その店が生産性を倍に上げたところで何か変わるかといったら、何も変わらない。需要が増えていないんですから当たり前です。

知的生産も同様で、多くの人は生産性を上げるためのさまざまなテクニックやスキル、つまり「供給側の視点」で考えているけれども、そもそも「自分の知的成果物は受け手にとってどんな価値があるのか？」という「需要側の視点」を持っていない。しかし、それまで「イマイチの知的アウトプット」を出していた人が生成AIを使って生産性を倍にしても、単に「イマイチの知的アウトプット」が倍、出てくるだけで何も変わりません。

この「アウトプットの価値」について、以前、楠木先生から伺った話で、印象に残っているのが「楠木先生が経営戦略についてお話をされると、もう断らなきゃいけないくらい人がたくさん集まる。けれども、ご自身のバンドのライブをやると、毎回、人集めに苦心されている」というお話です。

楠木：その理由ははっきりしてます。僕のバンドのライブに価値がないということです。

山口：価値がないから人が来ない。身も蓋もないですね。しかし、なぜ経営戦略の話には価値があるのに、ライブの演奏には価値がないのですかね？

楠木：「客のためにやってないから」です。つまり、僕にとってバンド活動は自分を喜ばせるための「趣味」なんですね。

「知的生産だ」「アウトプットだ」と言っていても、自己満足のため、あるいは働いているという証拠を残すため、というように自分自身が「お客」になってしまっていることが少なくありません。僕の定義では、こういうのはすべて趣味です。自分のためにやるのは趣味、自分以外の誰かの役に立って初めて仕事になる。これが僕の仕事の定義です。

その点、僕のバンドはアマチュアバンドの王道で、やっているほうが一方的に気持ちよくなることを目的にした活動です。だからお客さんからすると価値がない。問題は、ライブに来てくださる方が多いほど、やっていて気持ちいいということです。あからさまに矛盾しています。以前はチケット代をお支払いいただいていましたが、それではあまりに心苦しい。精神的に不健康なので、最近はバンドでライブハウスを半日借り上げて、ノーチケット（無料）で来場いただくようにしています。

山口：もう、いただくのは「時間」だけだと。

楠木：入場無料で、「もし気が向いたら投げ銭をしてください」というやり方です。もちろん任意なのでゼロでもOK。本来であれば、こっちが気持ち良くなるためにやっているんですから、こっちがお越しくださったお客さまにお金を払うべきなのですが、現実にそこまではできないので、せめて無料にするのが筋だということです。

動機は自分、評価はお客

山口：そこは微妙な部分もあると思うのです。確かに「仕事と趣味」という整理は、それはそれで分かるんですが、例えば先日、久しぶりにビートルズのシェイ・スタジアムでのライブ映像を見ていたんです。あれは世界で最初にスタジアムをコンサート会場に使ったプロジェクトでしたけれど...。

楠木：今と比べてかなり貧弱なアンプやPA（音響設備）であれだけの規模のコンサートをやったことが驚きですね。

山口：そうそう。6万人とも7万人とも言われる観客の前でビートルズの4人が汗だくになって演奏しているんですが、映像を見ていると、観客と同じくらいに、バンドのメンバーも楽しんでやっていたように見えるんです。つまり、あの時のビートルズが「客のために仕事としてやっている」と言えたかというと、なかなか微妙な評価になるんじゃないかなと思うんです。

楠木：そこは、とても重要な論点だと思います。結果として受け手の側に価値がないと、仕事にはならない。でも、それはあくまで「結果」なんです。動機は「自分たちが面白い・気持ちがいいからやっている」。この「動機は自分、評価はお客」という組み合わせがベストだと思います。

以前に周さんに教えていただいた『マーシャル・マクルーハン広告代理店。ディスクガイド200枚。小西康陽。』（学研プラス）を読んでみました。小西さんは筋金入りの音楽マニアです。自分の趣味全開のセレクションになっている。それでも小西さんは「ミュージシャンの理想はポール・マッカートニーだ」と言っています。なぜか。「自分が良いと思う曲を好きなように書いて、それが結果としてものすごく多くの人々に好かれたから」―僕の考えもまったく同じです。

いくら仕事だからといって、アウトプットを出す時に「ウケ」を狙いに行くとダメだと思うんです。動機は自分の中にしかない。動機からしてお客の評価になってしまうとロクなことにはならないというのが僕の考えです。

なぜならば「評価されたい」は自分を向いた趣味に他ならないからです。年季の入った喜劇役者の伊東四朗さんはこう言っています。「喜劇を演ずるときにみんなが陥りやすいのは、とにかくウケようとすることなんですね。僕は、結果としてウケなきゃいけないと思う」―仕事の核心を衝いています。これが難しいんですね。

山口：アウトプットの価値を決めるのは相手側だけれども、かといって相手側の評価軸に乗って、いうならば「ウケを狙って」アウトプットを出そうとするとうまくいかない。例えば音楽もお笑いも非常に多様ですが、それは評価の軸もまた多様だということですね。

一方で「ウケを狙いにいく」と、すでに誰かが評価されている軸に自分を乗っけることになるわけですから、後発では勝てないということになる。世の中の「ウケ」に当てにいくのは戦略としては悪手だということですね。

弱者男性論が叫ばれて久しい。男性が自らの生きづらさを語るための語彙はあまりにも乏しく、強固な「男らしさ」の規範や、弱音を吐くことを許さない文化の中で、多くの切実な問題が長らく不可視化されてきた歴史がある。この混沌とした言説空間に、確かな足場を築き、冷静な議論の嚆矢となりうる一冊が登場した。それが、トイアンナ氏による『弱者男性1500万人時代』（扶桑社）である。

「弱者男性」という像をデータに基づいて定義

本書がこれまで無数に存在した「弱者男性論」と一線を画す最大の理由は、その徹底した定量的なアプローチにある。著者は、独自のウェブアンケート調査や、生涯未婚率、非正規雇用率といった公的な統計データを駆使し、これまで曖昧模糊としていた「弱者男性」という像を、具体的なデータに基づいて定義し、その規模を推計しようと試みる。

個人の体験談やインフルエンサーの感情的なアジテーションが先行しがちだったこのテーマに、客観的な事実という共通言語を持ち込んだ功績は大きい。

これまで弱者男性論は、ともすれば感情的な対立や、どちらの性がより困難な状況にあるかという不毛な「被害者競争」に陥りがちだった。しかし本書は、そうした印象論の応酬から脱却し、政策的な議論や社会的な支援を構想するための「土台」を提供する。このアプローチには、問題と真摯に向き合おうとする筆者の誠実さが表れていると言えよう。

本書は、読者に感情的な共感や反発を求める前に、まず「これがデータから読み取れる現実だ」という事実を冷静に突きつけるのである。

本書がデータに基づいて描き出す論点の多くは、これまでも当事者たちが断片的に語ってきたことと重複する。しかし、それらが定量的な裏付けと構造的な分析によって再文脈化されることで、新たな説得力と重みを持って読者に迫ってくる。

本書が多くの当事者から信頼を得る理由とは?

中でも特筆すべき論点は二つある。

一つは、多くの男性が現代社会特有の「コミュニケーション競争」の中で弱者化しているという的確な指摘だ。

現代社会では、福祉の網の目から支援を求めるにも、恋愛市場でパートナーシップを築くにも、そしてサービス業が中心となった労働市場で評価を得るにも、極めて高度で状況に応じたコミュニケーション能力が要求される。

例えば、心身の不調を抱えて行政の窓口を訪れても、自らの困難を的確に言語化し、支援の必要性を「プレゼン」できなければ、制度の網の目からこぼれ落ちてしまう。恋愛においても、マッチングアプリでの気の利いた自己紹介から、デート中の共感的な会話に至るまで、旧来の男性的な役割とは異なるスキルセットが不可欠となった。これが不得手な男性は、努力や誠実さとは別の次元で、静かに市場から退出させられていく。

これは単なる個人のスキル不足ではない。産業構造がサービス業中心に移行し、地域共同体や終身雇用といったセーフティネットが失われた結果、誰もが自らの価値を言語化し、他者と接続する能力を常に問われるようになったという、社会システムの変化がもたらした構造的な病理なのである。

そしてもう一つは、恋愛・結婚制度がもたらす不均衡、特に中年独身男性が社会から向けられる冷たい視線とその内実を、当事者の悲痛な声を交えながら描き出した点だ。

「いい年して独身」「甲斐性なし」といった言葉は、これまであまりにも安易に、コミカルな自虐や他者への嘲笑として消費されてきた。しかし本書は、そうしたラベリングがいかに当事者の尊願を深く傷つけ、社会的な孤立を深刻化させる暴力であったかを、インタビューを通じて克明に描き出す。

家族という最も基礎的なセーフティネットを持たず、しかし「一人前の成人男性」として公的な支援の対象からも外されがちな彼らの存在は、まさに現代社会のセーフティネットの欠陥を象徴している。筆者は、彼らの苦悩を単なる「モテない男の嘆き」として矮小化することなく、人間の尊厳に関わる社会問題として真摯に捉え直す。この温かくも鋭い視線こそ、本書が多くの当事者から信頼を得る理由であろう。

本書の最大の美点は、分析に終始するのでも、男女間の分断をいたずらに煽るのでもなく、あくまで彼らを具体的な福祉支援や人との「繋がり」へと開こうとする、その建設的な姿勢にある。

社会への絶望から心を閉ざし、誰にも頼れなくなってしまった人々に対し、著者は「人を頼る練習をできるところから始めよう」と、具体的な一歩を優しく、しかし力強く説く。これは、自己責任論が蔓延する社会において、他者に助けを求めること自体の難しさと重要性を深く理解しているからこその処方箋だ。

『トイアンナの「弱者男性」1500万人時代』は、単に弱者男性という存在を可視化した本ではない。それは、データという光を用いて社会の暗部を照らし出し、印象論の沼から議論を救い出し、そして孤立した人々を再び社会へと繋ぎ直そうとする、きわめて実践的な試みなのである。

当事者にとっては自らの苦しみを言語化してくれる救いの一冊となり、それ以外の人々にとっては、自らが生きる社会の不都合な真実と向き合うための必読書となるだろう。対立から対話へ、自己責任から連帯へ。本書が示す未来への道筋は、混迷をきわめる現代日本社会にとって、一条の光となるに違いない。

海外拠点に自社文化が根付かないのは誰の責任？「組織はリーダーを映す鏡」と言われる理由を解説してもらった。

※本稿は、グロービス、高橋亨 著『海外で結果を出す人は、「異文化」を言い訳にしない』（英治出版）の内容を一部抜粋・編集したものです。

異文化理解を超えて、自社独自の文化を創るには

海外拠点のリーダーにとって、自社独自の文化を創ることが、いかに重要かについて述べたい。

多くのグローバル企業は、自社はアメリカ系だからとか、ドイツ系だからとか、創業地の国の名前を必要以上にアピールしようとはしない。

むしろ、そうすることを避けているように見える。「我が社はアメリカのIBMだ！」「イギリスのユニリーバだ！」というのは、あまり聞いたことがないだろう。それぞれ、「IBMの文化は○○」、「ユニリーバの哲学は○○」など、国名を語らずに、あくまで自社の文化を訴えようとしている。

ただし、経営共創基盤の冨山和彦氏がよく言っておられることだが、グローバルで成功している企業は、自社固有の文化を創るなかで、IBMは米国東部の匂いをぷんぷんさせているし、アップル社は西海岸のノリを感じさせてくれるし、IKEAは北欧の香りを漂わせている※1。

※1「ワタミ・渡邉美樹氏×グリー・田中良和氏×経営共創基盤・冨山和彦氏〈この国を次代につなぐ“世代の責任”とは〉」（GLOBIS知見録、2011年3月1日）

自社が国名を語らないのは、創業地の特性を打ち消すべきだ、と言っているのではない。むしろ創業地で培われたことが、何より大切なこととして自社の文化のなかで息づいているのだ。そこを否定しているわけではない。

ただ、グローバル企業の姿勢を見てみると、あえて国名を言わずに「自社の文化」を語る姿勢を大事にしているように思える。

そもそも、組織文化とは、何を意味するのか？グロービスの定義をご紹介しよう。

「組織文化は、組織の持つ信念、価値観、行動規範の集合体であり、企業の盛衰を左右する大きな要素の1つだ。組織文化は、企業の構成員のものの見方や行動を規定する※2」

※2『グロービスMBAマネジメント・ブック 改訂3版』グロービス経営大学院編著、ダイヤモンド社、2008年

こうした組織文化は、どのように醸成され、どのように組織全体に広がり、受け継がれていくのか。

入社してきた社員が、いつのまにかその企業の組織文化や風土に染まり、その企業の「らしさ」をどう身に付けていくのか。

グロービスでは、リーダーを含む組織構成員の「思考」「言葉」「行動」が、組織文化を形成していると位置づけている。

4つの重大要素

まず起点となるのが、リーダーの思考様式だ。

言葉はどのような思考様式を持つかに規定されるので、リーダーは、自分がどのような考えを持っているのか、持つべきなのかを明確に意識することが重要だ。ここでいう思考様式とは、考え方の特徴的な部分、あるいは、癖と言ってもいいだろう。

たとえば、大所高所からの自由な発想を重視するタイプなのか、細かな点や現場の些細な変化に徹底的にこだわるタイプなのか。あるいは、リスクを積極的に取りにいくタイプなのか、リスクを極力回避するタイプなのか、といった思考の違いだ。

次に、自分の思考様式（考え）を、どのような言葉で伝えるのか、どのような行動で示すのかが問われる。すなわち、「言語選択へのこだわり」と「自身の見え方へのこだわり」が肝となる。

なぜなら、リーダーの使う言葉、リーダーの見せる姿が社内の他のメンバーに影響を及ぼし、メンバーの思考を促すからだ。

たとえば、トヨタ用語で「現地現物」という言葉を聞いたことがあるだろう。トヨタでは、似たような意味なのに「現場を確認したか？」という言い方は許されない。必ず「現地現物したか？」と言う。この言葉には、その場所である「現地」に必ずきちんと出向いて、しっかり「モノ（現物）」を見てこいという強いこだわりが託されているのだ。

こうした環境に身を置いていると、メンバーも、その思考様式をベースとした言動を取るようになる。こうして、組織全体としての思考様式・言動が、サイクルとして強化されていくというメカニズムだ。

リーダーは、つねにメンバーに見られている。だから、組織文化の起点となる自身の言動がどんな影響をもたらすのか、つねに自覚すべきである。よく言われるように、「組織はリーダーを映す鏡」なのだ。

時折、海外拠点のトップやリーダーからの悩みを耳にする。

「ウチの拠点は、自社の文化がメンバーに根付いていない」
「海外では、自社としてのあるべき言動が取れていない」

これはまさに、トップやリーダーたちの姿を、その組織が鏡のように映し出していると認識すべきだろう。つまり、海外拠点を率いるリーダーの「思考様式」「言葉」「行動」のどれか、あるいはすべてに問題がある可能性が高いのだ。

自社の文化は、リーダーにしか創れないのだから。海外現地法人のトップとして赴任したら、自分は組織文化の管理人であること、組織の成長は自分の器で決まることを、ぜひ肝に銘じてほしい。

組織文化を各国で着実に根付かせ、事業を成長させていくのに非常に優れている好例として、ユニリーバを紹介したい。同社は、P&Gとともに日用品のグローバル市場をリードする優良企業だが、新興国での強さが際立っているのが特徴だ。

他社があまり実績を出したことのない新興国に分け入って、現地に自社の文化と事業を根付かせ、成功を収めている。

その証拠に、同社の収益の50％は新興国での事業が占めている。その強さの秘密について、ユニリーバのアジア太平洋地域のマーケティング・ディレクター、サンディープ・コーリ氏にインタビューしたことがある※3。

※3「収益の50％は新興国から！ ユニリーバの強さの秘密は4つの“P”」（GLOBIS知見録、2015年6月9日）

サンディープ氏は、自社の文化を現地に根付かせるための重要な要素として、4Pという枠組みで語ってくれた。すなわち、次の4つだ。

1.人（People）...消費者
2.パートナー（Partner）...協業企業
3.目的（Purpose）...現地で共感を得られる目的
4.人（People）...従業員

1つ目の「人」は、現地の「消費者」を指す。当然のことながら、現地の人々の生活を理解しなければならない。

2つ目の「パートナー」は、販売店や流通などの協業企業のことだ。それらの組織のビジネスを後押しするために、人材育成やシステム投資も積極的に支援するという。

3つ目の「目的」は、特に新興国では重要な要素だと、サンディープ氏は考えているそうだ。そもそも、「何のために、その国で仕事をするのか」を明確に言える企業はどれだけあるだろうか。縁もゆかりもない土地で、顧客もパートナーも含めた、さまざまな人々を巻き込んでビジネスを行うためには、その土地で成し遂げようとしている目的を掲げ、それが共感を得られるものでなければならない。

たとえばユニリーバでは、「子どもたちの命を救う」という目的を掲げて、石鹸を販売している。世界で何千万人という子どもが、非衛生な環境のために、5歳になる前に命を落としている。ユニリーバは、石鹸の販売そのものを目的としていない。

子どもやその親たちを対象に、手洗いの方法や清潔を保つことの意義などを教えるプログラムを展開し、「子どもたちの命を救う」という目的の達成をめざしている。そのために、リーダーやメンバーが日々自分たちの考え方を振り返り、あるべき行動は何かに注意を払っているのだ。

4つ目に、ふたたび登場する「人」は、「従業員」を指す。ユニリーバは、新興国においても従業員に高い能力基準を求めている。さらに、どの国の従業員も、世界で通用する最高の人材となるように育成する。

ユニリーバが掲げている願いは、人々が「心も体も元気で美しく、より充実した日々を送るため」というものだが、この願いは、世界中のユニリーバの社員の行動のなかに貫かれている。価値観の基準に妥協はない。ユニリーバで働くスタッフは、世界中のどのオフィスへ行っても「ユニリーバ」を肌で感じることができるそうだ。

ユニリーバの組織戦略は、新興国だけでなく、海外で新しい事業を作ろうとしている組織にとって、きわめて示唆に富んだものだ。組織文化の浸透が、組織の成長に深く影響することを、ご理解いただけたと思う。

ちなみに、日本国内であっても、リーダーとして、組織や組織文化を変えることの難しさを感じておられる方も多いはずだ。ましてや海外に行けば、変革の難易度は格段に高くなりそうだと想像するかもしれない。

しかし、海外の現場において、自らの思考様式、言葉、行動によって、新しい組織文化を創り上げたリーダーを、私は何人も見てきた。

実は、こうした変革は、海外のほうがやりやすい。なぜなら、海外拠点のほうが、組織文化形成のサイクルを回しやすいからだ。現場に立つリーダーとして、どうすればよいか、真剣に思考する。その思考を自分の言葉に落とし込む。それができれば、海外拠点は本社に比べて規模も小さいので、直接社員に語りかけることができる。

そして、自身の行動を直接見せる機会も作りやすい。私が知っているリーダーのなかには、こうした海外での経験を逆に本社の変革に活かしている方もいる。

言い換えれば、海外拠点はリーダー次第で、ガラッと状況が変わってしまうことがよくある。スタッフへの不満を嘆く前に、いかにリーダーの責任が重いものかを十分に自覚してもらいたい。

2026年9月17日、「東京ゲームショウ2026」が開幕しました。

今年は東京ゲームショウ30周年。9月21日までの、史上最長となる5日間にわたって開催されます。出展社数は国内540社、海外598社の計1138社。53の国・地域から企業・団体が参加し、出展社数、参加する国・地域の数ともに過去最多となりました。

今回は編集部が会場を取材。実際に歩いて感じた会場の様子と、盛り上がりを見せるゲーム市場についてレポートします。

歩いているだけでも楽しい！ 趣向を凝らしたブースがずらり

幕張メッセの展示ホールに一歩入ると、目の前には各社の巨大なブースがずらり。

大型スクリーンには迫力あるゲーム映像が流れ、キャラクターを再現した大きなオブジェや、コスプレイヤーの姿も。ゲームの世界観をそのまま会場に持ち込んだような展示も多く、歩いているだけであちこちに目を奪われます。

ゲーム市場の盛り上がりを肌で感じられますが、実際に数字を見てみても、ゲーム市場は世界的に成長を続けていることがわかります。

編集部では3年前から東京ゲームショウを取材していますが、ここ数年、とくに感じるのが海外のゲーム会社の存在感です。

今年は過去最多となる53の国・地域が参加。会場を歩いていると、北欧や東南アジア、中東など、日本ではまだあまり知られていない地域のゲーム会社のブースも目に入ります。

オランダのゲームスタジオ「Blast Zero」による新作ゲーム『キャッ党忍伝てやんでえ ～復活のニャンキー！ やっぱり明日は日本晴れ！』のブース

こうした会場のにぎわいを見ていると、ゲームがいまや世界規模の産業になっていることも実感します。

『ファミ通ゲーム白書2026』によると、2025年の世界ゲームコンテンツ市場は前年比3.5％増の32兆1024億円。家庭用ゲーム、PCゲーム、モバイルゲームのすべてが前年を上回りました。

さらに近年では、さまざまな国がゲーム産業の育成に力を入れています。たとえばサウジアラビアでは、国家戦略「Vision 2030」の一環として、ゲームやeスポーツ産業の育成を進めています。

日本のゲーム市場も拡大中

『ファイナルファンタジーVII リベレーション』（スクウェア・エニックス）のブース

もちろん、日本のゲーム市場も盛り上がっています。

『ファミ通ゲーム白書2026』によると、2025年の国内ゲームコンテンツ市場は前年比8.0％増の2兆5885億円。Nintendo Switch 2の発売による家庭用ゲーム市場の回復などが、市場の成長を後押ししました。

2025年の国内家庭用ゲームソフト販売ランキングでは、Nintendo Switch 2用ソフト『マリオカート ワールド』が推定266万8381本を販売し、年間1位に。

そのほか、『Pokémon LEGENDS Z-A』や『モンスターハンターワイルズ』、『スーパー マリオパーティ ジャンボリー』など、おなじみのシリーズ作品も上位に入りました。

『ペルソナ4 リバイバル』（アトラス）のブース

「知らないゲームとの出会い」も東京ゲームショウの楽しさ

『デカポリス』（レベルファイブ）のブース

東京ゲームショウと聞くと、「ゲームにものすごく詳しい人が行くイベント」というイメージを持つ人もいるかもしれません。

でも実際に歩いてみると、必ずしもそうではありません。

発売前のゲームを試遊したり、ステージイベントを見たりするのはもちろん、巨大な展示を眺めたり、知らなかった海外ゲームのブースをのぞいたり。ゲームをプレイしなくても、会場を歩いているだけで楽しめるものがたくさんあります。

Sanrio Gamesのブースでは、クロミによるDJパフォーマンスを楽しめました

東京ゲームショウ2026は9月21日まで開催。9月17日、18日はビジネスデイで、一般公開日は19日から21日までです。

新作ゲームをいち早く遊んでみたい人はもちろん、海外のゲームが気になっている人も、会場を歩けば思いがけない作品との出会いがあるかもしれません。

新刊小説『頭を木魚に』が発売された笑い飯・哲夫氏。キャリアを振り返り、自身の考えの変化と、M-1グランプリの思い出を語ってもらった。

芸人生活で感じる諸行無常

ーーここからは哲夫さんの半生についてお聞かせください。『頭を木魚に』の主人公は組織の中の息苦しさからドロップアウトしてしまいますが、哲夫さん自身はそういった生きにくさを感じられたことはありますか？

【哲夫】生きにくさというほどのことではないですが、売れていないころは「嫌やなぁ」と感じたことはあります。

とある飲食店の厨房でバイトをしていた時に、僕が売れていない芸人ということでそこのシェフからかなりキツく当たられていた時期がありまして。

その方とは険悪な関係になってしまってバイトもすぐにやめてしまいました。ところが、僕が少しずつテレビに出られるようになった時期に、居酒屋でバッタリ再会したんです。

そうしたら、まるで人が変わったかのようににこやかで。ずっと僕にベタベタくっついてくるんですよ。終いには僕と一緒にいた後輩が「お前うるさいんじゃ！」と怒り出したくらいで。

あの時は諸行無常を感じましたね。ですから今、たとえば会社に怖い上司がいる人も、何年か頑張っていたら逆に上司が媚びを売ってくるようになる可能性はありますよ。

ーー結果を出すことで周囲の対応が変わる、というのは芸能界では特に顕著かもしれませんね。とはいえ、過去に自分にきつく当たってきた人に手のひらを返されたとき、ムッとしたりはしないのでしょうか？

【哲夫】そういう世界ですから。それに、僕自身は芸能界の徹底した実力主義は嫌いじゃありません。

なぜなら、周囲の態度が変わった瞬間、「ざまぁみろ」と思えますから。「この前まで俺のことなめてたけど、今や媚びてきとるやないか！」と。

ーーたしかに、その瞬間は快感かもしれませんね。

【哲夫】ただし、この「ざまぁみろ」は一瞬だけに留めておかないといけません。これは人から教わったことなのですが、「ざまぁみろは『様を見ろ』」。誰かに対してそう思った瞬間に、自分の様を見て、省みないといけませんよ、ということですね。

ーー若手時代から現在にいたるまでに、芸人としての人生観に変化はありましたか？

【哲夫】芸人を始めたころは、「欽ちゃんの再来」と呼ばれるくらいゴールデンのテレビに出まくりたいと思ってたんですけど、いつしか仏教でいうところの「自他平等」の心境になっていきました。

自他平等とは、自分と他人を同じように考え、誰かの悩みは自分の悩み、誰かの喜びは自分の喜びとすることです。

いま、仲の良い千鳥やかまいたちが目まぐるしくテレビで活躍していますが、自他平等の精神で我がことのようにうれしく思います。

上方漫才大賞を2回もいただいたので、いまはテレビよりむしろ、その賞に恥じない漫才師でありたいなと思っています。

M-1が変えた漫才界

ーー笑い飯のお二人と言えば、9年連続決勝進出、2010年に悲願の優勝を果たされた「M-1グランプリ」の話題は欠かせません。哲夫さんにとってM-1はどのような大会でしょうか？

【哲夫】「M-1チャンピオン」という大きな肩書きを名乗れるのは、やっぱり大きいですよね。どこに行ってもチャンピオンと呼ばれますから。

ただ、優勝して変わったことは実はそれくらいで、2002年に初めて決勝に出た時の方が変化は大きかったですね。それがきっかけで世に出させていただきましたから。

僕らがお笑いを始めたころは、「漫才=おじさん」というイメージがあって、若い芸人が漫才をするイメージがなかったんです。ところが、いまやNSC（吉本総合芸能学院）の生徒のほとんどが漫才をやっているらしいですからね。

これは間違いなくM-1の影響でしょうし、つくづく漫才界に大きく貢献している大会だと思います。

ーー現在は審査員も務められています。

【哲夫】若手の姿にかつての自分たちを重ねることもありますよ。何回も決勝に進みながらなかなか優勝できないコンビとかね。

ーー真空ジェシカのお二人が5年連続で決勝進出継続中です。

【哲夫】まだまだやな！笑い飯は9年連続決勝進出という誰も成し遂げていない記録を持ってますからね。この記録は誰にも抜かれたくない。

ーーその前に優勝しろ、と。

【哲夫】そうです。僕らも9年連続決勝と言えば聞こえは良いですが、8回優勝逃してますからね。どんだけ優勝逃してんねん！

自分が務める会社の口コミサイトに何が書かれているか？気になって見てみたら、思わぬコメントが投稿されていてビックリ、そんな経験はありませんか？

退職した会社について、実体験を口コミサイトに書くこと自体が問題になるわけではありません。では、適正な「口コミ」と、名誉毀損などに問われかねない投稿の境界線はどこにあるのでしょうか。
注意したいのは、内容が事実であっても、部署や役職、具体的なエピソードから個人を特定できたり、業務上知り得た情報を公開したりするケースです。
元刑事の森雅人氏が、正義感や不満から投稿した文章が思わぬトラブルへ発展する理由をひも解き、転職口コミを安全に書くポイントと、企業が退職者とのトラブルを防ぐための対策を解説します。

※本稿は、森雅人（著）、足立直矢（監修）『これだけで、逮捕』（PHP研究所）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

「本当にあったことだし、この口コミが誰かの役に立つんだからいいでしょ」

【危険度レベル】
★★☆☆☆ 逮捕リスク
★★★☆☆ 懲戒・損害賠償リスク
★★☆☆☆ 逮捕されれば実名報道

会社を退職した元社員は、勤務していた会社について転職口コミサイトへ書き込みを行った。内容は職場環境や上司の言動に関するもので、部署名や役職、在籍時期など、具体的なエピソードを詳細に記載した。

その結果、社内事情を知る人間であれば、書き込みの対象となっている人物が誰なのか容易に特定できる状態に。さらに、会社の同意なく公開された情報も含まれていた。書き込みを見た関係者から会社側に相談が入り、会社は発信者情報の開示請求を実施。投稿者が元社員本人であることが判明した。

最終的に、当該書き込みは個人情報の不正な第三者提供および社会的評価を低下させる表現に当たるとして、民事上の責任を問われるとともに、警察からも名誉毀損の疑いで取調べを受け、書類送検された。

【ココがアウト！】
〇個人情報保護法違反／名誉毀損罪
匿名投稿でも個人が特定できる書き込みは「事実」「体験談」でもアウト！

【刑事の視点からのコメント】正義感から始まる攻撃

退職という出来事は、ただ会社を辞めるだけではありません。自分は正当に評価されていたのか、あの出来事をどう受け止めればいいのか、許せない気持ちをどう整理すればいいのか。そうした感情が、一気に噴き出すタイミングでもあります。

もちろん、会社の問題を共有すること自体は悪いことではありません。実際に働いた人の声は、これから入社する人にとって大切な情報です。
正義感と怒りは、とてもよく似ています。

最初は職場環境への不満だったはずが、気づけば上司個人への攻撃になっている。
会社の制度への批判だったはずが、特定の社員の人格を否定する内容になっている。
こうした変化は決して珍しくありません。

匿名の書き込みは、人のブレーキを外しやすいものです。顔が見えない。相手が目の前にいない。その安心感が、普段なら書かない言葉まで書かせてしまいます。
私は、口コミを書くなと言いたいわけではありません。
書く前に、一度だけ考えてほしいのです。これは誰かの役に立つ情報なのか。それとも、自分の怒りを置いていくだけの文章なのか。
そこを意識できるかどうかが、運命の分かれ道です。

【なぜ捕まるのか】「口コミ」は未来の誰かの判断になる

このテーマで法律が問題にするのは、「悪口を書いたかどうか」ではありません。
会社や個人の社会的評価を下げる内容を、不特定多数が見られる場所へ公開したかどうかです。
転職口コミサイトは、友人同士の雑談の場ではありません。これから就職や転職を考える人が、会社を選ぶ際の参考にする場所です。そのため、一つひとつの投稿には、人の判断を左右するだけの影響力があります。

だからこそ、事実を誇張する、一部だけを切り取る、個人的な怒りを事実であるかのように書く。こうした投稿は、会社やそこで働く人の社会的評価を不当に下げる可能性があります。
ここで重要なのが、「会社への評価」と「個人への攻撃」は違うという点です。

たとえば、「残業が多い」「評価制度が不透明」といった内容は、会社の制度や職場環境に対する評価です。
一方で、「○○部長は無能だ」「○○課長は勤務中によくサボっていた」など、特定の個人を攻撃したり、評価を下げたりする内容を書けば、名誉毀損罪や侮辱罪などが問題になる可能性があります。

さらに、転職口コミサイトにはもう一つ特徴があります。それは、一度投稿すると、その影響が長く続くことです。SNSの投稿は時間とともに流れていきますが、口コミサイトの情報は、数年後でも応募者に読まれることがあります。だから法律も、転職口コミを単なる愚痴ではなく、社会的評価に影響を及ぼす情報として見ています。

つまり、
1.会社への評価なのか、それとも個人への攻撃なのか
2.社会的評価を下げる内容なのか
3.不特定多数が見られる場所へ公開したのか
この三点が、適法な口コミと、刑事上の問題になり得る投稿との境界線になります。

【対処法:個人レベルでできること】安全な書き方

転職口コミを書くこと自体は、悪いことではありません。実際に働いた人の経験は、これから就職や転職を考える人にとって貴重な情報になります。ただ、書き方を間違えると、それは会社への評価ではなく、個人への攻撃になってしまいます。
そこで意識してほしいのが、「事実」と「感想」を分けることです。

たとえば、「残業が月40時間程度あった」「評価制度が年功序列だった」。これらは、自分が経験した事実です。
一方で、「この会社は社員を使い捨てにしている」「○○部長は最低の人間だった」。
こうした表現は、事実ではない評価や感情が強く含まれています。

また、主語を「会社」ではなく、「自分」にすることも大切です。「私はこう感じた」「私の部署ではこうだった」「私には合わなかった」。このように、自分の経験として書けば、断定的な表現や誤解を招く書き方を避けやすくなります。

そして最後に、一つだけ意識してほしいことがあります。
転職口コミは、会社へ仕返しをするために書くものではありません。これから入社を考える人が判断するための情報です。その人の役に立つ内容になっているか。投稿する前に、その視点でもう一度読み返してみてください。
その一手間が、あなたを守ります。

【対処法:会社としてできること】知らなかったを作らない

会社がまずやるべきなのは、どこまでが自由で、どこからが法的リスクになるのかを社員へ具体的に伝えることです。「守秘義務を守りましょう」「SNSに注意しましょう」といった抽象的な説明だけでは十分ではありません。
転職口コミサイト、SNS、匿名掲示板など、実際に起こり得る場面を例に挙げながら、「何を書いてはいけないのか」を具体的に共有することが重要です。

次に、退職時の説明を軽く考えないことです。退職する社員には、秘密保持義務や個人情報の取り扱いについて、改めて説明しましょう。書類を渡すだけではなく、「転職口コミサイトへの投稿」「社内情報を含む体験談の公開」などもトラブルになり得ることを、具体例を交えて伝えることが大切です。

退職する社員としては「もう会社の人間ではない」という意識でも、業務上知り得た情報を守る責任がなくなるわけではありません。
その認識を会社と社員の双方で共有しておくことが、不要なトラブルを防ぐことにつながります。

部下から「公正ではない」と反発された日本人上司――。海外で捨てるべき「言わずとも伝わる」の発想と、期待値を伝える方法を解説してもらった。

※本稿は、グロービス、高橋亨 著『海外で結果を出す人は、「異文化」を言い訳にしない』（英治出版）の内容を一部抜粋・編集したものです。

コミュニケーションの基本となる3E

同僚と人間的な付き合いをすること以外にも、リーダーが心がけるべきことがある。

ここでは、特に海外で、部下とのコミュニケーションで大事な点は何かを説明したい。

私がいつも伝えているのは、次の3Eである。

1.エンゲージメント...Engagement
2.説明の徹底...Explanation
3.期待値の明確化...Expectation
※出所：『ブルー・オーシャン戦略――競争のない世界を創造する』W・チャン・キム／レネ・モボルニュ

1つ目のエンゲージメント（Engagement）について説明しよう。これは、仕事を進める際に「お互いが同じ土俵に乗り、互いの貢献を認めあう」という意味だ。ここで重要なことは、「同じ土俵」「互いの貢献」といった状況や関係性をどう作るかだ。

そのためには、リーダーが部下に向かって一方的に話をするのではなく、「双方向性」を意識することが重要だ。「あなたはどうしたいのか？」「あなたの意見を聞かせてください」というように、まずは上司が部下に敬意を払い、双方向のコミュニケーションを意識することが「互い」を分かりあうための第一歩だ。

もう一点、エンゲージメントを高めるうえでの大事な要素は、「透明性」であると言われている。

2つ目の説明の徹底（Explanation）は、まさに文字通りの意味だ。「なぜこのビジネスを行うのか」「なぜこの仕事が大事なのか」といったことを、論理的に丁寧に説明するということだ。一見、当たり前で簡単そうに見えるが、それ相応の準備と知識が必要になる。

自分たちの仕事の意味、仕事の特性、自社の強みや弱み、そのマーケットにおける勝ちのポイントを、きちんと「分析」しよう。その後、必要なアクションを考え、自分自身の言葉で表現して「共有」する必要がある。

3つ目の期待値の明確化（Expectation）は、仕事の成果や自己成長など、「私はあなたにどんなことを期待しているのか」を明確に伝えることである。そのためには、「相手の理解」と「相手からの期待値への共感」が必要だ。

部下の能力や想いを「理解」したうえで、上司から期待する将来像を示す。その将来像は示して終わりではなく、部下から「共感」を得ることが肝要だ。共感を得るためには、上司が一方的に期待を伝えるだけなく、部下のほうからも「自分はここまでしかできないだろう」「自分はもっとやれると考えている」といったフィードバックをきちんと受けて、すり合わせのステップを組み込むことが鍵となる。

すなわち、状況を極力イメージしやすいようなストーリーや、そこに関わった人の感情なども、受け手と共有するプロセスを作ることがポイントになる。ここぞというときには、どういう場所で相手に伝えるべきか。たとえば、プロジェクトの現場や工場の生産現場を訪れて、実際に業務の状況を見ながら話をすることも一案だ。

また、どういう形で、どのように伝えるかの具体的な手段も、きめ細かく考えてほしい。

たとえば、お客さんの声を録音したものを聞きながら、あるいは、現場の映像などを効果的に流しながら、疑似体験できるようにするのもいいだろう。

「SMART」フレームワークの有効性

3Eのなかでも、この期待値の明確化（Expectation）は見落とされがちだ。

特に日本企業は、ハイコンテキストな文化、つまり暗黙の了解のうちに物事が進むことが多いと言われている。一方、海外では、「ここまではやるべき」「このレベルは当然達成されるべき」が組織の常識として共有されていない場合が多い。

そのため、きちんとコミュニケーションをしないと、上司と部下のあいだで認識がずれることが頻繁に起こる。

さらに、日系企業では、特に欧米などで使われる、職務ごとの仕事内容や期待値を示す「職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）」が明確になっていない組織も多い。

そうした環境では、上司の側に、そもそも改まって期待値を確認する習慣もない場合が多い。そうすると、互いのずれが放置されたままになってしまう。

海外では、仕事の内容や期待値は、上司がしっかり示すべきで、期待値を示さないのは上司として失格だと見なされる傾向が強い。

実際、私がベルギーで部下を持った際に、年度末に行った部下との評価面談のなかで、いくつかの改善点を指摘した。

それに対して、ベルギー人の部下から最初に出た言葉が「公正ではありません（アンフェアー）」だったことに驚いた。

改善点として指摘したことが、当初からの期待であるなら、最初から伝えておいてもらわないと分からない。期待を伝えずして、あとからそれを指摘するのは公正ではない、という主張だった。

当時の私には、「あなたぐらいの経験と給与なら、当然この程度のことは言われなくてもやってもらわないと困る」という、ある意味で身勝手な基準があったのだろう。「言わずとも伝わるはずだ」の発想は、捨てなければならない。

もう1つの体験を紹介すると、海外の赴任先ではイランでもベルギーでも、「当たり前の話」を延々と話す人が多いことを不思議に思っていた。なぜあんなに長々としつこく話すのだろう？もうそこは分かっているから先に進んでくれ、と思って黙って聞いていた。

しかし、あとで気づいたのは、人によっては「当たり前の話」でも「分かっている話」でもないということだった。

生まれ持った環境や土地が変われば、「共通の当たり前」は存在しない。同様に「当たり前の期待値」なども存在しない。お互いがどんなことを期待しているのか、どんな「当たり前」があるのかを、しつこいくらいに確認する必要があると、これらの経験から学んだ。

ここで、期待値を伝え、確認する際に効果的な、「SMART」というフレームワークを紹介しよう。

その期待値は、
S：具体的であるか？...Specific
M：測定可能であるか？...Measurable
A：実現可能か？...Achievable
R：経営目標に沿っているか？...Relevant
T：時間軸は明確か？...Time-bound

あなたが部下に期待することに、この5つの要素が盛り込まれていることを確認すれば、具体的なイメージの共有がしやすくなるだろう。

ちなみにSMARTは、業務の目標設定時によく使われるフレームワークではあるが、私はこれに「W」の1文字を加えることをお勧めしたい。

W：ワクワクできるか...Waku-Waku

これは、グロービスの人事責任者が社内研修で「SMARTに足りないものは何か？」と問いかけ、答えとして示していたものだ。

半分はウケ狙いだったのかもしれないが、半分は真面目に伝えたかったのだと思う。確かにSMARTだけだと、論理性ばかりが強調されやすい。感情面も含めて期待値を具体化すれば、相手の共感も得られやすいだろう。

富裕層優遇と批判される「1億円の壁」。その制度が維持される理由を、税制と経済合理性の観点から解説してもらった。

※本稿は、榊原正幸 著『60歳までに億り人になる思考法 なぜ富裕層は好んで借金をするのか？』（PHPビジネス新書）の内容を一部抜粋・編集したものです。

※本稿は2026年7月時点の情報に基づき、投資に対する著者の考え方を示したものであり、個別の金融商品を推奨するものではありません。金融商品の価値は状況によって変動しますので、購入を含む投資の判断はご自身の責任で行なうようお願いいたします。

「1億円の壁」の恩恵にあずかる方法

いわゆる「1億円の壁」がなくならない理由について、公平かつ冷静な視点から、「誰も言わなかった真理」を述べていきます。

その前に、「1億円の壁」について、簡潔に解説します。「１億円の壁」の概要をご存じの方は、①を読み飛ばして②にお進みください。

① 「1億円の壁」とは？

「1億円の壁」とは、株式による所得に対する一定税率に起因する富裕層優遇のことをいいます。これを理解するためには、次の3つが前提となります。

〈１〉日本では、「総合課税」の所得に対しては所得の金額が増えれば増えるほど、所得税率が上がっていく「超過累進税率」が採用されており、課税所得の金額が4000万円を超えると、その超えた部分の所得に対しては、住民税と合わせて約55％という高い税率が適用されること。

〈２〉株式による所得に対しては、所得の金額がいくらであっても、それに対する税率が「20.315％」で一定であること。

〈３〉日本では、役員報酬と賞与の合計額が年間で1億円を超える場合、そのことを有価証券報告書に記載して公表しなければならないこと。

所得税の課税所得の金額が１億円を超えるところから、所得税の「実効税率」が下がっていくという現象が発生しているのです。これを「１億円の壁」と呼びます。

〈１〉と〈２〉のような税制下では、超高額な所得は役員報酬や賞与といった総合課税の（＝超過累進税率が適用される）所得ではなく、「20.315％」の一定税率で課税される配当所得のかたちで受け取った方が、所得税の課税上有利になるのです。

そして、その変曲点が「1億円」であるのは、〈３〉で述べた「報酬賞与の公表義務」との関連が大きいと考えられます。

1億円以上の報酬賞与を支払ってしまうと、そのことを有価証券報告書に記載して公表しなければならないので、「それなら、いっそのこと1億円を超える報酬賞与に関しては、配当のかたちで支払った方がいい」というインセンティブ（誘因）が働くのではないか、というわけです。

そうすると、「（配当を含む）株式からの所得に対する分離課税は、富裕層優遇であり、不公平だから、廃止すべきだ！」という意見が正当性を帯びているように感じられてしまうのです。

しかし、このことについては、もっと掘り下げて、よく考える必要があります。

最初に断っておきますが、次に述べることは富裕層の肩を持つ意図も、不公平を容認する意図も全くありません。

課税制度を軸として、日本経済全体を大局的に観た場合の正論を述べるということを意図しています。

② 「1億円の壁」が正当化される理由

「1億円の壁」が正当化される理由は主に2つあります。

理由1：「1億円の壁」を廃止すると、キャピタルフライト（資産逃避）につながるから

「1億円の壁」を廃止すれば、たしかに富裕層を優遇する税制は抑制できます。

しかし、それを実行してしまうと、富裕層がキャピタルフライト（資産逃避）を実行し始める可能性が高くなります。富裕層が「あまりにも税金が高いから、日本に投資するのはやめよう」と考えてしまい、巨額の資金が海外に流出してしまうのです。

所得の総額が1億円を超えるような超高額の所得を得ている人の多くは、その所得総額のうちの多くを株式からの配当または株式の売却による所得で得ています。

その所得を総合課税にして、税率を（住民税込みで）55％にしてしまったら、間違いなく巨額の資金が海外に流出してしまいます。外国人投資家も日本在住の大口の投資家も、「そんなに税率が高いなら、日本に投資するのはやめよう」と考えるからです。

そうなると、日本の資本市場がガタガタになってしまいますし、外国人投資家と日本在住の大口投資家のキャピタルフライトによって国が徴収できなくなった巨額の税額は、富裕層ではない日本の国民が負担しなければならなくなります。

このように、この「1億円の壁」を不公平だといって撤廃してしまうことは、結局全国民に大きく不利に働くのです。

ですから、外国人投資家や日本在住の富裕層の肩を持つ気は全くないのですが、「一国の課税制度」というのは、目先の不公平感だけに囚われることなく、こういった巨視的で俯瞰した目線で考察しなければならない、ということを広く皆さまに知っていただきたいと思います。

富裕層からたくさん税金を取れば、富裕層ではない一般的な国民の税負担が軽くなる、というロジックにも「程度の問題」があります。

富裕層への過度な負担増は、この「理由1」で述べた経路を辿って、一般の国民の税負担が増えるという結果を招いてしまうのです。

たとえば1年間に税込みで1億円の配当または株式や不動産の売却益（＝「分離課税」の所得）を得た超富裕層の人がいるとします。

その超富裕層の人は、「1億円の壁」の制度の下でも、その税込みで1億円の所得に対して年間に2000万円もの税金を負担してくれているのです。

「1億円の壁」をなくしてしまうと、その超富裕層の人はキャピタルフライトをしてしまうので、2000万円もの税金を富裕層ではない国民が分担して負担することになるのです。

ですから、「1億円の壁」はそのまま温存しておいて、超富裕層の人に2000万円の税金を負担してもらっておいた方がよくないですか。

理由２：課税において「トップシーリング」を設定することは合理的だから

「トップシーリング」とは、「天井での頭打ち」という意味です。課税において、「トップシーリング」を設定することは極めて合理的なのです。

所得税の課税においては、原則として超過累進課税が適用されるのですが、高額納税の領域では、一定の「トップシーリング」を設定することで、キャピタルフライトを抑止できますし、富裕層に対しても、納税における納得感を与えることができます。

「1億円の壁」が発生するのは「分離課税」の所得に対してだけです。

分離課税ではなく、総合課税の所得で、税込み年収が１億円の超富裕層の人は、所得税と住民税だけで、1億円のうちの半分強にあたる「およそ5020万円」を納めています。

しかも、税引後の手取りのおよそ4980万円のうちの3300万円を消費していれば、300万円の消費税も支払っています。

ここまでで主な三税（所得税・住民税・消費税）だけで「およそ5320万円」を納めています（これ以外に、法人税や法人が納付する消費税も納めている可能性もありますが、それはここでは度外視します）。

これ以上の納税を強いることは、富裕層の労働意欲を削いでしまいます。

そしてさらに、この超富裕層の人が1億円の「分離課税」の所得を得ているとします。

もし「1億円の壁」の制度がないと、その（「分離課税」の所得の）1億円の所得に対しても超過累進税率が適用されて、さらに5500万円の納税額が加算されます。合計すると、納税額は「1億820万円」です。

もしそうだとしますと、超富裕層の人もさすがに「もう、いい加減にしてください」となって、キャピタルフライトを検討してしまいます。海外の、もっと納税額が少なくて済む国に移住してしまうのです。

そして、そうなってしまうと、「分離課税」の所得に対する税額（5500万円）だけではなく、その超富裕層の「総合所得」に対する納税額（個人の消費税を含む）の「およそ5320万円」もまるごと消えてしまうのです。なぜなら、その超富裕層の人は海外に移住してしまって、いなくなってしまうのですから。

だったら、分離課税の所得に対しては20.315％の一定税率を適用して「トップシーリング」を設定しておいて、「分離課税の所得の部分だけは、オマケしておきますよ」というようにしておいた方が賢明だ、という考え方も必要ではないでしょうか。

「税金は、お金持ちがたくさん払えばいい」というのは適正な思考なのですが、その思考はすでに「総合課税の下での超過累進税率」で、かなりの程度まで実現されています。

なので、富裕層の痛税感を緩和するための「トップシーリング」には、一定の経済合理性はあるのです。

そして何よりも、不公平だというようなことを考えるくらいなら、その労力を、有利な所得を得ることに充てようではありませんか！

「仕事をしないで、やりたいことだけやると成功する」。『水曜どうでしょう』藤村忠寿氏の生き方から、人生を楽しくするヒントを考える。

※本稿は、嬉野雅道 著『だから僕らは出会わなければならないのです。』（集英社インターナショナル）の内容を一部抜粋・編集したものです。

楽しくなるはずの人生が楽しくないのなら

人間は社会を営み、数多の他人と生きていくしかない存在です。

ひょっとすると我々も含めた多くの人がボヤボヤしてる間に、どこかの頭のいい人たちに上席を奪われて、世の中の構造そのものは、すでにもうその人たちの都合のイイように作り替えられてしまっているのかもしれない。まあ正確なところは私には分かりませんが。

でも、かりに、そうなっているとするなら、私たちは知らぬ間にその人たちからいろんなものを搾取され続けているのでしょう。

搾取といっても金銭ばかりでなく、私らの楽しくなるはずの人生の時間だって楽しくないものにされているのかもしれない。ならば、それもまた搾取されていると言っていいはず。そんな気がします。

何年か前の新年の社内パーティーでのことでした。年頭に当たって藤村さんが、いや、「かみ」がスピーチを求められて、こう言いました。

「えぇ。仕事をしないで。やりたいことだけやってると、成功します」と。

「かみ」の言葉です。あのとき、聴いていた全員が、実に受け取りにくそうな顔をしていました。

でも、『水曜どうでしょう』が成功したのはおそらくその通りのことをし続けたからだということは社内の誰もが知っているはずなのです。

それでも社内の人たちは「仕事をしないで」という、そこのところがどうも受け取れないようでした。

それでもね。そのときに聴いていたおおかたのみなさんも、与えられたご自分の仕事に対しては、「もう、やってらんないよ」的なことを、おっしゃったりする夜もきっとあるのですよ。

「楽しいね〜！」と言える方へ

それでも、「仕事をしないで」「自分のやりたいことだけをやれば」とストレートに言われると戸惑ってしまうのです。ということは、やっぱり誰もがある種の仕組みにすでに嵌められてがんじがらめで生きている。そうしたことかもしれませんよね。

もしもそうだとして、「それでも各々の人生は自己責任だから」と丸め込まれるような生真面目な方が増えるようなら、搾取する方の側から見ると。それは実に好都合ということかもしれないですよね。

だって、使われるだけ使われて人生を搾取されているのに、本人は奪われていることに気づけないから文句も言わず、「私の人生がつまらないのは全部自分の責任なんだわ」って思い込んで勝手に自滅してくれるのなら。搾取を続ける側は天下泰平でしょう。

そこに考えが至ったとき。なるほど、だったら藤村さんという人は、搾取されることから最も遠い人なのだなと思えたのです。

あの人が自由なのは、なによりあの人が常にそのときの気分のままでいたい人だからです。何ものにも縛られずその場の気分でいたいから、だからイベントのときもお客と自分を時間で縛るようなタイムスケジュールをあの人はけして作らない。

イベントであっても人生であっても、常にそのときの気分で、そのときに思いついたことで遊びたい人なのです。あんな人の真似をすることはできません。あんな人になることもできません。

でも、あの方のような人は、我々がもっと鋭敏にあたりを見まわすようになれば、他にもいろんな分野に居られるはずなのです。気づかねばならないのです我々は。

そして、その方たちの進みたい道の先を空けてさしあげなければならないのだと思います。

そうしてその方たちのやりたいことをやらしてあげるのです。その方たちが遊びたいように遊ばせてあげる。一緒に遊んであげる。そのように我々は努めなければならない。

そしたら我々も、その結果、楽しくなれるのです。

我々が、「そっちに行った方が楽しいね〜！」と伸び伸びするときに、それを怠るから、世の中は楽しくない方へとずんずん流れてしまうのです。楽しい方へ楽しい方へと素直に舵を切って行かなければ、どうしたって、「楽しいね〜！」と言えなくなる方へ向かってしまうのです。

せっかく頑張った体操、実は｢食事｣のせいで効果が激減しているかも？ 整形外科医が明かす、骨や筋肉を劇的に若返らせる栄養の極意とは。筋力アップに不可欠なタンパク質の摂り方から、驚くほど手軽な朝食アイデアまでたっぷりお届けします！

※本稿は、中山潤一著『動ける体が大復活する1分体操』（株式会社アスコム）より内容を一部抜粋・編集したものです。

整形外科の視点からも｢栄養学｣は大事

食生活が大切なことは、ちゃんとわかっておられますよね。

私は「栄養学」を重視しています。なぜなら、｢整形外科で扱う領域(骨、筋肉、関節、神経など)｣と｢体の栄養状態｣には、大きな関わりがあるからです。たとえば、次のような関連が見られます。

大腿骨などを骨折して整形外科を訪れる年配の方には、｢低栄養｣の方が多く見られます。

また、鉄欠乏性貧血の方は、体の痛みに弱い傾向があります。さらに、鉄分は、関節炎や関節痛と関連があるとされています。

あまり知られていないのですが、骨粗鬆症の方は、カルシウムはもちろん、マグネシウムやビタミンD　　が不足していることが多いのです。

近年、危惧されていることとしては、病院や施設などで長期間過ごした方、つまり長期間ベッドや車椅子の上にいて、ほとんど体を動かしていなかった方は、たいていマグネシウムが不足しています。マグネシウムは筋肉をリラックスさせるミネラルで、不足すると筋肉が硬直したり、こむら返りなどが出たりします。

このように、体の状態と栄養状態には、関わりがあります。ですから、私は整形外科医の視点から、栄養学を重視しているのです。

栄養学なんて、面倒くさいと思われますか？

だいじょうぶです。食材を偏らせず、卵や乳製品、肉や魚、野菜や果物など、いろいろな食材を満遍なくしっかり摂っていれば、自然に体に良い食生活になります。

食が細くなった方は、｢栄養は摂りすぎていい｣ぐらいの気持ちでいていいと思います。しっかり召し上がってください。

タンパク質を摂らないと体操の効果が遅くなる

満遍なく、いろいろな栄養素を摂ることが理想ですが、その中でもぜひ意識してしっかり摂っていただきたいのは｢タンパク質｣です。

なぜなら年齢が上がってから筋肉をつけるためには、適度なタンパク質の摂取が不可欠だということが明らかにされているからです。(※1)

タンパク質は筋力トレーニングの効果を高め、脂肪ではなく、筋肉で体重を増やします。

逆から言えば、タンパク質が不足していると、体操の効果が表れるまでに時間がかかってしまうのです。

それにもかかわらず、クリニックを訪れた年配の患者さんの血液検査をすると、ほとんどの方はタンパク質が不足しています。

タンパク質には、牛乳や肉、魚などの動物性のものと、大豆などの植物性のものと、2種類があります。どちらのタンパク質も必要ですから、好き嫌いもあるとは思いますが、できるだけどちらも摂ってください。

ちなみに、私がおすすめする朝食は、チーズをのせたツナトーストです。チーズもツナ(マグロ)もタンパク質が豊富です。ツナではなく、シラスなどでもいいでしょう。

筋肉とは直接関係ないのですが、オメガ3脂肪酸を含む魚の脂肪は中性脂肪を低下させたり、認知機能をサポートしたりするとされているので、私は魚を積極的に摂っています。

計算が苦にならない方は、｢高齢者が1日に摂取すべきタンパク質の推奨値は、男性が60グラム、女性が50グラム｣(厚生労働省｢日本人の食事摂取基準｣より)だと覚えておくといいでしょう。近年は、市販の加工食品の多くにタンパク質の量が記載されているので、参考になるはずです。

たとえば次のような食事であれば、女性の場合、タンパク質は十分です(カッコの中がタンパク質の量)。

朝：ヨーグルト200ｇ(約8ｇ)＋ 目玉焼き(約6ｇ)＝ タンパク質約14ｇ
昼： 納豆1パック(約7ｇ)＝ タンパク質約7ｇ
夜：鶏むね肉100ｇ(約24ｇ)＋ 豆腐１/2丁(約10ｇ)＝ タンパク質約34ｇ

食事をするのに｢いちいち栄養素を考えたり計算したりするなんて、面倒くさくてやってられない｣と思われる方は、計算などしなくてかまいません。

とにかく毎食、タンパク質の入っている食材を摂ってください。

一日の中で、肉か魚、卵、大豆製品(豆腐、納豆、豆乳など)、乳製品(牛乳、チーズ、ヨーグルトなど) をすべて摂ることが理想です。

もちろん、肉の部位や魚の種類などによって、含まれているタンパク質の量は異なります。ですが厳密な計算など、栄養士でもなければ、なかなかできないですよね。皆さんは、毎日、平均的に次のページに記した表の量(数字は食品の重さ〈グラム〉)を摂れば、必要なタンパク質が摂れると思っておけばいいでしょう。

体操をこれから始める方は｢あまり活動していない方｣の表を、片足の体操を続けている方、体の準備ができて歩き出した方は、｢普通に体を動かしている方｣の表を参照してください(『八訂　食品成分表2025』女子栄養大学出版部より)。

｢いちいち重さを量るなんて面倒くさい｣と思われますか？3日もやればだいたいわかるようになるので、あとは｢なんとなく｣で、量らなくても続けられるはずです。

または、実際に量らなくても、パッケージに書かれている重さから、｢だいたいこんなもんかな｣と目分量でもいいでしょう。

卵だけはパッケージに1個あたりの重さが書かれていることは少ないかと思いますが、殻を除くとMサイズは約50グラム、Lサイズは約60グラムくらいですので、｢卵は1日1個｣と覚えておけば問題ありません。なお、体がタンパク質を効率よく利用するためには、ビタミンC、ビタミンD、ビタミンKも必要です。

特にビタミンDが不足していると、タンパク質不足と同じように、体操の効果が表れるまでに時間がかかります。

ビタミンCは、果物などに含まれています。

ビタミンDは、キノコ(特に、舞茸やエリンギ、乾燥椎茸や乾燥キクラゲ)、そして卵にも含まれています。

ですから私は、朝は必ず卵を食べることを患者さんたちにおすすめしています。

ゆで卵、目玉焼き、オムレツ、スクランブルエッグ、卵焼きなど、手軽に調理できて、栄養価の高いのが卵料理の特徴です。

(※1)Houston DK, Nicklas BJ, Ding J, Harris TB, Tylavsky FA, Newman AB, Lee JS, Sahyoun NR, Visser M, Kritchevsky SB. Dietary protein intake is associated with changes in lean mass in older, community-dwelling adults: the Health, Aging, and Body Composition (Health ABC) Study. Am J Clin Nutr. 2008;87(1):150-5. doi:10.1093/ajcn/87.1.150]

海外で問われるのは専門性だけではない。顧客価値、利益、プロセス、経営資源から事業全体を見る「CEO目線」の鍛え方を解説してもらった。

※本稿は、グロービス、高橋亨 著『海外で結果を出す人は、「異文化」を言い訳にしない』（英治出版）の内容を一部抜粋・編集したものです。

CEO目線で事業を捉える

事業全体を捉える力も重要なスキルだ。

そもそも、海外で事業を推進し、新規のビジネスを作るには、事業全体のバリューチェーンを理解し、どのように顧客価値を創り上げていくかを把握することが求められる。

たとえば、その国の市場特性に合わせて「製品の供給体制を検討し、実現させる」「販売サービス網を整備する」「新たな部品の購入先を開拓して、ロジスティクスに落とし込む」といったように、押さえるべき業務の幅が広い。

また、マーケットを開拓するために、現地のパートナー企業との協業を検討する際には、双方がどのような仕組みで、どのように価値を提供しているか、構造的に理解しておきたい。

それ以外にも、「お互いの強みや弱みは、どこにあるのか」「その強みは、どのような仕組みによって発揮されているのか」「逆に、弱みとその原因は、どこか」といったことを説明する必要がある。

これらのことをきちんと押さえておかないと、肝心なところで詰めの甘さが出て、のちに大きな問題に発展することもある。結果、顧客からクレームが出たり、無駄な業務が頻繁に起こってコストが余計にかかったりする。

特に、日本の本社で長く仕事をしていた人は、事業全体に関わる機会が少ない場合が多い。営業なら営業、製造なら製造、開発なら開発と、細分化された一機能のなかに業務が閉じており、その一機能のなかでも、さらに細かく業務が分けられていることもよくある。

すると、部門横断で全体を見ながら最適なプロセスを組むといったような業務はあまり経験できないので、海外に出て、いきなり事業の全体を統括する任務に就くと苦労することになる。

私が企業研修で一番苦労するのも、事業全体を捉える力を参加者に身に付けてもらうことだ。なぜなら、ひとくちに「事業全体を捉える力」といっても、一部門のトップの目線をも越えて、各事業が会社にどう関わり、全体をどのような仕組みで動かしていくのかを捉える力、まさに「CEO目線」が求められるからだ。

ビジネスモデルを理解する

では、CEO目線になるには、まず何が必要かについて述べたい。端的に言うと「ビジネスモデル」、つまり自分たちが始めようとしている事業がどのような仕組みで行われ、どのような価値を提供するのかを理解するということだ。

ところが厄介なのは、「ビジネスモデル」という定義が人それぞれで違うことだ。そもそも、トップと現場で定義が違っていたり、双方とも曖昧なままで話していたりすることが本当に多い。

そこで、共通の定義を持つために、単純で分かりやすいビジネスモデルのフレームワークを紹介しておく。ビジネスモデルは、一般に以下の4つの要素で成り立っている。

1.CVP（Customer Value Proposition）...ターゲット顧客のニーズに対して提供する価値は何か
2.利益モデル...どのような仕組みで収益をあげるのか
3.プロセス...提供価値を実現するためのプロセス（バリューチェーン）
4.必要な経営資源...仕組み全体を支えるために必要な「ヒト・モノ・カネ・知恵」などの資源

ビジネスモデルを語るには、この4つの要素を明確に説明できること、また、それぞれの要素が互いにどう関連しているのか、という整合性を説明できることが鍵となる。

ビジネスモデルを研修で扱うときに、参加者が共通してつまずきやすい点がいくつかある。

まず、CVP（顧客への価値）の定義が、なかなかうまくいかない。そもそも、ターゲット顧客をきちんと定義できていないことが多い。ターゲット顧客の定義が曖昧だと、顧客ニーズや提供価値の定義にも精度を欠いてしまう。

次に、利益モデルをうまく構築できない。なぜかと言うと、有効な利益モデルを見出すには、稼ぎ方のパターンを幅広く知っておく必要があるからだ。実際、自社の業界以外にも目を向ければ、他の業界や異なる業態の利益モデルからヒントを得られることが多い。

このように、CVPや利益モデルがきちんと定義され、確立されないと、それらを実現するための要素である、業務プロセスの構築や経営資源の投入についての検討に具体性を欠いてしまう。結果、全体としてキレのない、緩いビジネスモデルになってしまうのだ。

ビジネスの全体感を持つ

では、実務的にビジネスモデルへの理解を深めるには、どうすればいいのか。ビジネスモデルは、まさに事業の全体像となるため、押さえなければならないことは多岐にわたる。

日常の業務では関わらない部分も多々あるため、計画的に学んでいく必要がある。私は、基本的には以下の4つのステップを実践していくと、次第にビジネスモデルで思考し、理解できるようになると考えている。

ステップ1...自分が携わっている事業を、ビジネスモデルで分析してみる

まずは、先ほど示した4要素のフレームワークを使って、自分が携わっている事業を分析してみよう。そうすれば、自分がどれくらい理解しているかが分かるだろう。

いざ書き出してみると、意外と書けないものがあることに気づく。分からないものがあるのは仕方がないので、いったん全体像を描いてみる。

そのうえで、自分がふだんから携わっているのは、全体のなかのどの部分なのかを考えてみよう。全体感を持って見ると、仕事の意味づけも変わってくるかもしれない。

ステップ2...分からないところを補い、ビジネスモデルの分析を完成させる

ステップ１の分析で、分からなかった部分を調べる。たとえば、次のようなことだ。

・自分たちがやっているビジネスの提供価値は、具体的に定義されているか？
・収益は、どのような形であげているか？
・業務プロセス、バリューチェーンは、どう組まれているか？
・大事な経営資源は何か？

こうしたことを、1つひとつ綿密に調べていく。必要に応じて、社内の他部署の人に聞いて情報を得よう。調べた結果をもとに再度分析して、ビジネスモデルを完成させる。

ステップ1とステップ2を通して、「実際の業務」をもとに、自分で分析を繰り返していく。そうすることで、これまでイメージできなかった「ビジネスモデルの概念」への理解を深めていくことができる。

また、この作業を自分だけで終えるのではなく、分析した結果を社内の他のメンバーと共有して、共通認識を育むことも大切だ。あるいは、組織のメンバーとともに、1〜2のステップを経験してもいいだろう。

ステップ3...さまざまな種類のビジネスモデルを学ぶ

そもそも、ビジネスモデルにはどんな種類があるのかを知識として学んでおくと、自社だけでなく、他の業界に対する理解や、新規事業の開発にも役に立つ。ビジネスモデルに関する書籍やケーススタディは多数あるので、ぜひ目を通しておいてほしい。

ステップ4...つねにビジネスモデルで考えることを癖にする

たとえば、客先を訪問したときも、ビジネスモデルのフレームワークを思い浮かべながら、いろいろな観点から話を聞いてみよう。いつもの雑談とは一味違う、踏み込んだ会話になるはずだ。

また、新聞やビジネス誌で企業事例を取り上げていれば、同じようにフレームワークを使って分析してみよう。もちろん、分からないところはそのつど調べながら、ビジネスモデルで思考し、理解する訓練を日頃から行うようにしておきたい。

新NISAが注目される一方で、株式投資そのものが税制上優遇されていることは意外と知られていない。その仕組みと制度の特徴を解説してもらった。

※本稿は、榊原正幸 著『60歳までに億り人になる思考法 なぜ富裕層は好んで借金をするのか？』（PHPビジネス新書）の内容を一部抜粋・編集したものです。

※本稿は2026年7月時点の情報に基づき、投資に対する著者の考え方を示したものであり、個別の金融商品を推奨するものではありません。金融商品の価値は状況によって変動しますので、購入を含む投資の判断はご自身の責任で行なうようお願いいたします。

新NISA制度の致命的な欠点

2024年に鳴り物入りで導入された「新NISA制度」ですが、実はあまりたいしたことはない制度だと私は考えています。なぜなら、非課税になるのは「1年に1回転だけ」 なので、まさに「長期投資（1回転が年単位の投資）向け」でしかないからです。

「1回転」とは、「株を買って、それを売るまで」を意味しており、買いと売りを1セットで「1回転」と考えます。

ですから、「1年に1回転」以上の売買をする個人投資家にとっては、非課税になるのは最初の1回転だけなので、オマケみたいなものなのです。

「新NISA制度」の欠点は、非課税になるのが「1年に1回転だけ」なので、どうしても「長期投資（年単位の投資）」を意識してしまい、「絶好の売り時を逸してしまいやすい」という点です。売るべき時に「この株は長期投資のつもりで買ったからなぁ」という意識（＝余計な邪念）が働きやすく、絶好の売り時を逸しやすいのです。

これは実は、かなり大きな弊害として作用します。ともすれば、非課税のメリットを大きく超えるデメリットにもなり得ます。

たとえば、1株1000円で買った株の株価が1株1500円になったとします。そして、そこが絶好の売り時であったとします。

今売れば、1株500円の利益が実現できます。それに対する税金は、およそ100円です。「新NISA制度」では、この100円の税金が非課税になります。

しかし、ここで売るのをためらっている間に、株価はスルスルと下がっていってしまい、1株1350円になったとします。そこで焦って売ったとすると、獲得できる利益は、「新NISA制度」による非課税があったとしても、1株350円になってしまいます。

最初から「新NISA制度」などを利用しなければ、ためらわずに1株1500円で売ることができるので、課税後でも1株400円の利益が得られます。この例では、50円の逸失利益となってしまっています。

株式投資では、「売り時の判断」が非常に難しく、かつ重要なので、その際に、「新NISA制度」のような余計な雑念は入らない方がいいのです。これは、保有期間が短期であろうが長期であろうが同じことです。

ましてや、「新NISA制度」のせいで売るのをためらってしまい、結局、株価が元の買い値の1株1000円まで下がってしまったら元も子もありません。課税されても400円の利益を得られたはずが、利益0になってしまうのです。

このように、100円の非課税のことに惑わされて、それ以上の金額の利益を水の泡にしてしまうことも、ありがちなことなのです。

「新NISA制度」については、多くの識者が、「利用しなきゃいけません！」と説いていますので、天邪鬼的に、私だけは「新NISA制度」のデメリットを指摘してみました。

「新NISA制度」のことなど無視して、課税口座で短期・長期でガンガン利益を得ていきましょう！

そもそも株式投資自体が優遇税制の塊

そもそも、「新NISA制度」など利用しなくても、株式投資による所得そのものが、税制上で非常に有利です。

株式投資による所得は、「分離課税」 といって、他の色々な所得とは分離して一律の税率（現行では20.315％）をかける課税制度が適用されているからです。

この株式への課税制度は、年間の所得の総額が大きくない時には、若干不利に働きますが、年間の所得の総額が大きくなると、決定的に有利に働きます。

なぜ有利になるのか、日本の税制全体に触れながらも、できるだけ簡潔に解説していきます。

まず、日本の所得税制は「分離課税」と「総合課税」の二本立てでできています。主に「分離課税」になるのは、株式投資による所得と不動産の譲渡による所得です。

他にも、退職金と山林業の方の所得も分離課税です。これらの2つの所得は、長期にわたって努力した結果の所得なので、他の所得とは分離して課税を軽減しています。

不動産を売った時の所得も、売却した年の1月1日現在の所有期間が5年以下（短期譲渡）のものに関しては、住民税込みで40％という高い税率が課されますが、所有期間がそれよりも長ければ、所得がいくら大きくても、課される税率は（住民税込みで）20％ですので、かなり有利な課税制度になっています。

また、自己の居住用の不動産は、一定の条件を満たせば、3000万円までの所得が非課税になる特例がありますので、これも税制上有利です。

これらの分離課税と比較しても、株式投資による所得だけは、保有期間が非常に短くても、所得がいくら多くても、住民税込みの税率は一律に20.315％なのです。しかもこの課税制度と税率は、キャピタルゲインにもインカムゲインにも適用されます。

一方で、「分離課税」ではない全ての所得を「総所得金額」と言います。この「総所得金額」に対しては、「総合課税」といって、全てを合算して税額を算出します。そして、「総所得金額」に対する総合課税においては、その金額が大きくなればなるほど、税率が高くなる仕組みになっているのです。これを「超過累進課税」と言います。

この「超過累進課税」によって、課税所得金額が4000万円を超える部分には、住民税込みで55％という非常に高い税率が適用されます。

超高額の所得を得ている人に関しては、税制上で大きな不利を被っているのです。

一方で、超高額の所得を得ている人に対しても、株式投資の「分離課税」の税率は「20.315％」なのです。これは決定的に有利な税制です。

「自分はそんなに超高額の所得を得ているわけではないので、分離課税の有利さを享受できない」と思っている方も多いと思いますが、少し考えてみてください。

現行（2026年）の所得税と住民税を合わせた税率は、課税所得金額が３３０万円未満であれば20％以下ですが、課税所得金額が330万円を超える部分には、適用される税率が30％になりますので、株式の譲渡益に対する分離課税の有利さを享受できるようになります。

「課税所得金額」というのは、税込みの年収とも異なる課税上の数値です。「課税所得金額が330万円を超える」というのは、各種の所得控除を勘案して、生活実感に焼き直すと、一般的な会社員を想定した場合、税込み年収で500万円～650万円くらい、手取りで400万円～500万円くらいといったところですので、給与所得者のうちの約50％の人は、すでにこの 「分離課税の有利さ」を享受できるのです。

よって、「新NISA制度」を度外視しても、株式投資をしない手はありません。課税上、非常に有利だからです。

なぜ株式投資は税制上で、こんなに有利なのでしょう。建前は「資本市場の民主化と拡充」ですが、実際は富裕層からの政治的な圧力で課税上の優遇が維持されているからです。

ちなみに、1989年3月までは、一般の個人投資家の株式投資による所得に対しては、（富裕層であろうがなかろうが）原則的に非課税でした。

それまで原則的に非課税だった所得を課税対象にするに当たっては、分離課税で一定の税率にすることが現実的だったのです。ですから、当時の「原則的に非課税」ほどの有利性はなくなりましたが、現時点でも、他の所得に比べれば有利である状況が続いているのです。