ビジネスパーソンであれば誰しも、「会議を何とかしてほしい」「会議が長い」「時間のムダだ」と多かれ少なかれ不満を持っているもの。「会議」のやり方を改善できれば、不要な残業を減らせ、さらに休みも取りやすくなり、同時にチームの生産性も上がるはずだ。ベストセラー『世界で一番やさしい会議の教科書』の著者・榊巻亮氏に、会議見直しのポイントを聞いた。（取材・構成：村上敬）

※本稿は、『THE21』2025年3月号特集[休みたいのに休めないリーダーを救う「休養術」]より、内容を一部抜粋・再編集したものです。

情報共有の会議は最初から開催しない

ビジネスパーソンが生涯に費やす会議時間を計算したことがあります。若手のときは週3回程度でも、職位が上がるごとに回数が増え、マネジャーになると1日中会議ばかり。それを1回2時間だとすると、合計3万時間になりました。すると、なんと人生の時間のうち8年分を会議に費やしていることになります。

ただ、ワークライフバランスを整えるために仕事の生産性を高めようとしている人も、会議の効率化は後回しになっていることが多いでしょう。会議は自分一人のことでなく、必ず他の人がかかわるからです。

だからといって放置するのはもったいない。会議はムダの宝庫。会議の主催者や進行役なら様々な工夫ができますし、参加者としても隠れファシリテーターとして会議を効率化させることは可能です。早速、その方法を紹介していきましょう。

まず考えたいのが、ムダな会議自体を減らすこと。参加者の立場だと会議そのものをなくすことは難しいですが、部署やチームのリーダーなら、自分が主催者となって開催している会議も多いはずです。それらの会議は本当に必要なものなのか、棚卸ししたいところです。

最もムダなのは、情報共有の会議です。今は直接集まらなくても、情報共有できるツールが色々あります。高度なツールである必要はありません。単に情報を知ってもらうことだけが目的なら、資料をメールに添付するだけでも十分に用は足ります。

ただ、情報共有の会議がすべてムダだというつもりはありません。会社として重大な事案や事故が発生した際の対応のように、情報を収集したあとの緊急措置が必要なケースもあれば、ビジョンの共有のようにリーダーが熱を込めて直接語りかけたほうがいいケースもあるでしょう。判断の基準は情報共有を同期で行なう必然性があるかどうか。非同期でもかまわないものは、会議そのものをなくすことを検討すべきでしょう。

中には、「メールは数も多く、読み飛ばすこともあるから、会議を開いて口頭で教えてほしい」という人もいます。しかし、その水準に合わせると、チーム全体の生産性が下がってしまいます。そうした人に対しては、教育も含めて、リーダーが個別にフォローするしかないでしょう。

開催しないと困る会議が残ったら、次は出席者の厳選を検討します。「議論には加わってもらわないものの、情報共有のために呼んでおいたほうがいい」という微妙な立ち位置の人は呼ばないことです。

必要のない人を出席させると、その人の時間を奪うだけでなく、会議自体の熱量が下がります。出席しないと会議の目的が達せられない人だけを呼んで開催すべきです。

自分が呼ばれている場合も、出席するかどうかは、同期でないと困るかどうかで判断しましょう。会議後に議事録を共有してもらえればそれで済むこともありますし、会議の録画データがあるなら、自身でAIツールを使って要約するといった方法もあります。何か代替手段があれば欠席する方向で調整してください。

ダラダラ会議になるのは｢終了条件｣が不明だから

次は、会議時間を短縮するための考え方を紹介します。会議において、主催者に必ずやってほしいのは会議の設計です。事前に決めておくべきことはたくさんありますが、ここではその中でも重要な二つ、「終了条件」と「時間」について解説しましょう。

会議のノウハウ本には、よく「最初に目的を明確にする」とあります。目的が共有されてない会議は迷走しやすいので、最初に目的を明確にするのは間違いではありません。ただし、目的だけでは不十分。どうなったら会議の目的が達成されたといえるのかがよくわからないからです。

例えば、「今日の会議の目的は議論すること」という目的設定では、おそらく時間いっぱい議論をして、結局何が決まったのかよくわからない状況になりがちです。それを防ぐために「ゴールの設定が必要」と解説する本もありますが、ゴールという言い方もやや抽象的です。「この状態になったら会議が終わる」という終了条件を具体的に設定したほうが出席者は迷わずに済みます。

この終了条件は、「～すること」ではなく、「～の状態になること」で考えます。例えば「議論すること」ではなく、「議論した結果、参加者が感じている課題を出し切った状態になること」「重要度の高い課題三つに絞り込んだ状態になること」というレベルまで明確にすれば、目的が達成できたのかどうか判定しやすくなります。

終了条件がうまく思い浮かばない人は、「この会議で何を変化させたいか」という切り口で考えてください。
会議で変化させられる対象は「人の状態」「物理的なモノ」「意思・合意」の三つです。

具体的には、人の状態とは「誰々さんが××の作業ができる状態」「出席者全員が腹落ちした状態」、物理的なモノとは「報告資料が完成した状態」「企画のたたき台ができた状態」、意思・合意とは「案を一つに絞った状態」「決裁者が承認した状態」といった終了条件が考えられます。

終了条件が明確に示されていれば、議論が脇道に逸れることが減り、目的をより早く達せられるはずです。そして1時間を予定していた会議で45分に終了条件をクリアしたら、15分早く切り上げてもかまいません。自分やメンバーを解放して、次の仕事に取りかかってもらったほうが生産的です。

事前に時間配分を決めて、出席者に意識させる

さらに、会議時間を何時間にするかという設計も重要です。

会議に必要な時間はケースバイケースであり、一律に時間を決めるのは乱暴です。ただ、「慣例だから1時間」とやっていると、時間が足りなくてまた追加の会議を調整する必要に迫られたり、逆に余裕がありすぎて間延びしてしまうこともあります。主催者なら、議題や出席者数などから、あらかじめ適正な時間を割り出しておきたいものです。

最初は時間の見積もりに苦労するかもしれません。コツは会議全体ではなく、プロセスごとに時間を見積もって積み上げること。

例えば、「最初の情報共有に5分」「課題の洗い出しに20分」「課題の絞り込みに10分」というように時間配分を決めていけば見積もりやすくなります。慣れないうちはプロセスごとの見積もりにもズレが生じると思いますが、会議の経験を積んでいくうちに精度は上がっていきます。

時間配分を決めたら、出席者にも共有します。必ずしも事前に決めた通りにはいかないかもしれませんが、時間配分を共有することで出席者にも「20分で課題の洗い出しを終わらせないといけない」という意識が芽生えます。

この締切があるかないかで会議の密度は大きく変わります。できれば会議進行中にも「10分経過しました」「あと5分」と経過時間や残り時間をアナウンスして、出席者に時間を意識させましょう。

あらかじめ決めた時間配分が、途中で多少ズレていくのは仕方ないことです。ただ、各プロセスが押して会議全体が終了予定時間までに終わらなければ問題です。ファシリテーターは、時間オーバーが見えてきた段階で「延長するのかしないのか」「延長するとしたら何分か」「延長しない場合は次にどうするか」を確認してください。

「このまま終了条件をクリアできなければ来週また会議となります」と言えば、参加者全員の時間に対する意識も高まるでしょう。

プレゼンは禁止! 代わりに黙読時間を設定

会議時間を短くするテクニックは他にも色々あります。ぜひ実践してほしいのは、資料の読み上げの禁止です。本来、資料は事前に配布して共有しておくことが望ましいですが、配布しても読まずに出席する人は少なくありません。かといって資料をその場で誰かが時間を取って説明するのは非効率です。

共有しておきたい資料がある場合、私は会議の冒頭に黙読の時間を設けるようにしています。プレゼンすると1枚1分かかる資料も、各自に黙読してもらえば1枚10～20秒で済みます。10枚の資料なら2～4分。時間を区切って読んでもらい、そのあとに「わからないところがあれば説明します」とやったほうが早く議題に入れます。

ファシリテーターの腕の見せ所になるのが、発言が長い人や脱線する人への対応です。この類の出席者をうまくコントロールできないと、独演会が始まって時間配分が狂います。

対応策としては、事前に「発言は2分以内」というように会全体のルールを決めておくことや、終了条件を盾に発言を遮ることなどが考えられます。ただ、直接的な言い方は角が立ちます。

「〇〇さんの話、とても興味深いですね。今日の終了条件をクリアしたあとにもう一回お話ししてもらっていいですか」

このように相手を否定することなく、終了条件に意識を向けさせる言い方を心がけると良いでしょう。

雑談の扱いも難しいところです。単に時間短縮だけを考えたら雑談禁止が効率的です。しかし、雑談の中から新たなアイデアが生まれたり、普段顔を合わせないメンバー同士が雑談で関係構築するといった効果もあります。雑談を全面禁止にするのはやりすぎだと思います。

ここでファシリテーターがコントロールすべきは、雑談のタイミングではないでしょうか。私がファシリテーターをやるときは、会議の開始時刻になったら雑談は原則禁止。終了条件をクリアしたら、予定されていた終了時間まで好きなだけ雑談オーケーにしていました。

もちろん忙しい人は退出してもかまいません。その旨を告げたあとで、「せっかく集まったのだから、他に気になることがある人は何でもどうぞ。プライベートの話でもいいですよ」と促します。話が長い人や脱線する人も、この時間に発散してもらえばいいので一石二鳥です。

会議の生産性を下げる「内職」を撲滅せよ

会議の時間を短縮できたとしても、もともとの目的の達成度が弱いと意味がありません。

例えば「情報は一応理解したが、理解度が浅い」「課題に対して対応策を決めたが、他にも方法がある気がする」だと、結局もう一度会議をやることになりかねません。大切なのは会議の密度を上げること。時間を短縮しても中身の濃い会議を実現すべきです。

会議の質を下げる敵の一つが「内職」です。当然ですが、内職すると集中力が下がって理解や議論が浅くなります。時間短縮の方法として「資料の読み上げ禁止」を挙げましたが、これは内職をやめさせるためでもあります。時間をかけて誰かがプレゼンしているのに、出席者は内職して説明をろくに聞いていない――。これでは二重のムダになります。各自に黙読させれば資料の理解に集中できます。

パソコンを禁止する手もあります。パソコンはうまく活用すると強力な武器になりますが、反面、内職に向いたツールでもあります。例えば、活発に議論してもらいたいときなどは「いったんパソコンを閉じて議論しましょう」と禁止タイムを設けるのもいいと思います。

一方で、パソコンの使い方としてお勧めなのは、リアルタイムの議事録作成です。会議の質を高める特効薬は、発言を書いて可視化し、みんなで共有すること。誰がいつ何を言ったのか、その場で確認できるようにすることで、議論を整理しやすくなります。

これまでのリアルの会議の場ではホワイトボードを活用することが多かったと思いますが、オンラインのメモソフトをホワイトボード代わりにしてもいい。全員がパソコンを見ると内職が発生しやすいので、ファシリテーターや書記役がメモを書き、会議室の大きなモニターに映すというやり方がいいと思います。

メモソフトでリアルタイムに議事録をつくるテクニックを磨けば、リモート会議でもそのまま使えます。リモート会議のコツは「会議資料」「議事録」「出席者全員の顔」を同時に表示すること。出席者の表情が見えないとファシリテーションが難しいし、リアルタイムの議事録がないと議論が混乱しやすい。リモートでもできるだけ対面と変わらない環境をつくりましょう。

議論を活性化させる3つの基本質問

出席者からの発言が少なく、どうも議論が盛り上がらない――。このような状況になるのは、心理的安全性を出席者に感じさせられなかったファシリテーターの責任です。まずは普段から、安心して意見を言いやすい職場づくりをすることが大切です。

会議の場でできることもたくさんあります。私がよく使うのが、出席者に自分が考えたことを逐次メモしてもらうこと。そしてそれを議論の合間に時間を取って読み上げてもらうのです。

いきなり「Aさんはどう思いますか」と質問すると、相手は「考える」と「話す」という作業を同時にやらなくてはいけません。

一方、「メモにどんなことを書きましたか。一つ選んで発表してください」なら二つの作業が分割されます。階段を二段上がるのは大変ですが、一段ずつなら上がりやすい。抵抗感が薄れて意見が出やすくなるでしょう。

応用編として、事前に宿題を出しておくのもいいでしょう。「課題を５個書いてきて」「アイデアを一人三つ発表してもらいます」と事前に伝えておけば、たいていの出席者は真面目に宿題をやってきます。その場でいきなり振るよりスムーズにいくはすです。

発言の数はあるものの、一つひとつの意見が浅いと感じるときは、三つの質問で深掘りしましょう。

「具体的には?」
「なぜそう思うのですか?」
「他にありませんか?」

これらの質問は、発言の正確さや真意、漏れの有無を確認するためのもの。フワッとした意見も、これらの質問を投げかけることでシャープになります。

ファシリテーターと出席者が一対一で会話を繰り返し、出席者同士の議論にならないパターンも避けたいところです。

「今のAさんの意見、Bさんはどう思いますか?」

このようにファシリテーションすることが基本ですが、実はここでも先ほどの三つの質問が意味を持ちます。Aさんの意見がフワッとしたままではBさんも答えようがありません。まずは意見を深掘りしてから外間の人に振るという流れを意識しましょう。

そして会議の最後には、必ず「確認」をしてください。確認するのは「決まったこと」「やるべきこと」「決まらなかったこと」の三つ。やるべきことは「担当者」「期限」も漏れなく確認します。

ファシリテーターが確認するのもいいですが、人材育成を兼ねて、この役は若手にやらせてもいいと思います。事前にその役回りを伝えておくと、任されたメンバーは、いつも以上に会議に真剣に参加するでしょう。

確認をしたうえでまだ時間があれば、会議自体の振り返りをすることをお勧めします。

「今日の会議、どうだった?」
「気になることがあったら教えてほしい」

心理的安全性があれば、メンバーから忌憚のないフィードバックがくるはず。これを会議のたびに繰り返すことで、会議はより密度の高いものへと進化していくでしょう。

＊

このように「参加不要な会議には参加しない」「会議時間を短縮しつつ質を高めていく」などを意識して実践すれば、残業も減らせ、休暇を取る余裕も生まれるはず。その時間で生活の質を高められたら、それは仕事の質の向上にもつながります。「自分のチームでは無理」と思いこまず、まずはできるところからチャレンジしてみてください。

転職におけるミドルの強みは、なんといっても経験の豊富さ。しかし「話せること」が多いからこそ、アピールの仕方が勝負を分ける。そこで面接での話し方や書類の書き方のコツについて、関連する著作を多く持つキャリアコンサルタントの中園久美子氏に取材した。（取材・構成：横山瑠美）

※本稿は、『THE21』2024年3月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

転職活動の第一歩は「職務経験の棚卸し」から

転職を目指すミドルには、若手に真似できない、長年の経験で培われたスキルが必ずあります。転職活動を始める前に、これまでの職務経験の棚卸しを進め、自分の強みを理解しておくことが欠かせません。

①経験の「棚卸し」を進める

新卒で入った会社でずっと同じ職務に就いている人でも、携わるプロジェクトの変遷や「このときはとりわけ頑張った」といった仕事が必ずあるはず。それらを振り返り、書き出すことから始めましょう。複数の部署を渡り歩いた人は、部署ごとに書き出してください。

厚生労働省が提供する無料のツール「ジョブ・カード」でも職務経験の整理ができますので、ぜひ活用してみてください。

②強みを「ひと言」で表す

書き出した経験を眺めてみると、複数の経験に共通する、あなたの強みが見えてくると思います。長々と説明しなければわからない強みではなく、例えば「交渉力」や「周囲を巻き込む力」のように、ひと言のキーワードで表現できる形で見つけておくのが理想です。

なお、ここで若手と同じ土俵で勝負するつもりになってはいけません。マネジャーとして培ってきた能力や、数十年にわたりプレイヤーを続けたことで得たスキルをアピールするほうが、ミドルの転職では得策と言えます。面接官の印象にも、残りやすくなるでしょう。

また、強みのキーワードは、1つや2つではなく5つ程度は準備していただきたいと思います。なぜなら「どの会社にも同じ強みをアピールする」のは悪手だから。

若手であれミドルであれ、転職活動の際に肝となるのは、求人を出している企業が「どんなスキルを求めているか」を、求人内容や公開情報から分析し、把握することです。

会社が変われば、当然求められる強みも変わります。応募先の企業に合わせて強みの組み合わせやアピールの優先順位を変え、担当者に「この人はウチにぴったりの人材だ」と思わせる必要があるわけです。

そのためには、カードゲームの「手札」のように相手に合わせた様々な見せ方、戦い方ができなくてはいけません。そうなると、やはり5枚程度は手札が欲しいように思います。

③「PREU法」でまとめる

強みを見つけることができたら、次はその強みをアピールするための「予定稿」を作りましょう。ここで意識してほしいのが「結論→理由→事例→活かし方」の順番で内容を伝える「PREU法」です。

例えば「調整力」をアピールしたいとき、ただ「調整力があります」と言うだけでは説得力がありません。重要になるのは「何を通してその力を獲得したか」「その力を発揮した事例はあるか」「それを応募先の会社でどう活かすか」の3つ。これらを漏れや滞りなく、自然に語れるようにしておきましょう。

1つの応募先ごとに2～3個ほど、その会社にフィットしそうな「強み」を考え、準備しておけば十分かと思います。PREU法については、下の図も参考にしてくださいね。

職務経歴書はわかりやすく、A4で2ページ以内に

また、転職の際に多くの方がつまずくのが応募書類、特に職務経歴書です。面接に呼んでもらうには「会って話を聞いてみたい」と思われるような、わかりやすい書類づくりを心がけねばなりません。

まず問題なのが、文字の大きさが一定のまま、用紙を文字で埋め尽くす人。自分が最も伝えたい強みやアピールポイントに視線が集まるよう、文字の大きさにメリハリをつけたり、見出しを設けたりといった「仕事で資料をまとめるとき」同様の工夫を重ねてください。

また、ミドルは職務経験豊富だからこそ、こうした書類の枚数が増える傾向にあります。しかし、何ページも続けるのは完全にNG。多くてもA4で2ページにとどめるのが鉄則です。

それに、実績だけを羅列するのもいけません。先述したPREU法を応用し、その実績を挙げられた要因（理由）や、そこで得た経験やスキルを応募先でどう活かすかについても、必ず言及してください。

そして最後に、応募書類が完成したら、必ず第三者に読んでもらうことを勧めます。可能なら、自分と年齢や性別といった属性が異なる人にしてください。そのほうが、古い価値観や仕事のやり方がにじみ出ていないか、強みのアピールが単なる自慢になっていないかなど、指摘してもらいやすいからです。

ミドルの面接で頻出する年齢に関する質問への対応

ミドル世代を採用する際、企業の採用担当者が気にしがちなのが「この人は、ウチにいる年下上司や社員とうまくやっていけるのか」という点です。そのため、ミドルの面接では「あなたは弊社の平均年齢よりだいぶ上ですが、どう思いますか」といった質問が頻出します。

そこで大事なのは、相手の言葉をいったん受け入れること。ここで「まだ衰える歳ではありません。若い者には負けないですよ」などと、妙にやる気を前面に出したり、ムキになったりするのは逆効果です。面倒な人と思われかねません。

この質問をされたときは、まず「自分の年齢」を客観的に捉え、若い人と協働して仕事にあたりたいと考えていることを、自己PRも織り交ぜながら伝えるのが最適解。とっさの返しは難しいので、こういったよくある疑問・質問への答えは、前もって準備しておきましょう。

「話しやすい面接」は面接官の罠かもしれない

面接でミドルにありがちなのは、自分の過去の実績や「武勇伝」を長々話してしまうことです。中にはパワハラまがいの手法で実績を上げたことを自慢げに語ったりする人もいて、そうなると目も当てられません。

面接官は応募者に気持ちよくしゃべらせて、人柄を見抜くのに長けた人たちです。過去の実績を聞かれたときや、面接中に「今日はやけに話しやすいな」と思ったときは、面接官による「トラップ」が張られていると疑ったほうがいいでしょう。実績は軽く語るに留め、それを「この会社でどう活かすか」を中心に、簡潔に語ることを意識してください。

また、転職においては当然清潔感や笑顔、ビジネスマナーといったことが必須ですが、ミドルの場合はそれらに加えて「偉そうでないか」「デキる感を出しすぎていないか」にも、気をつける必要があります。

特に、部長以上の役職を経験した人や「自分はハイパフォーマー」という意識がある人は要注意。どこか「お客」のような態度が見えて、面接官を怒らせるケースもしばしばです。新卒の頃の謙虚な姿勢を、意識的に取り戻していただければと思います。

転職に成功するのは「執着」がない人

この仕事をする中で、転職に成功するミドルの方には、ある特徴があると感じています。それは「過去の肩書きや自分のこだわりに、必要以上に固執しない」ということです。

私の知る中で、かつて企業の部長や役員をしていたのに、退職後は大幅に給料が下がる銀行の駐車場管理の仕事に応募し、採用された方がいました。

私も少し驚きましたが、週3日の駐車場管理という名目で採用されたにもかかわらず、しばらく経つとその能力を見込まれて、銀行の業務も一部請け負うようになり、結果的に待遇も良くなったとか。このように、無用な頑固さを捨て去れば、転職先で仕事が自然と広がっていく、といったこともあるのです。

長年の職務経験は、学生や若手にはない「誇れるもの」であることは間違いありません。ですが一方で、転職活動ではそうしたものを「リセット」できる素直さも、ときには必要になることを知っておきましょう。

最後になりますが、転職活動は誰にとっても精神的負担の大きい活動です。悩みは溜め込まず、家族や友人、そしてキャリアコンサルタントにどんどん相談してください。私たちの仕事には、そういったことも含まれていると思っています。

【中園久美子（なかぞの・くみこ）】
キャリアクレッシェンド代表。経理専門学校を卒業後、大手通信社勤務を経てパソコン講師として活動。子育てや夫の転勤に伴い、何度も転職を余儀なくされた経験をもとに、2012年にキャリアコンサルタントの資格を取得。17年に独立し現職。面接指導を得意とし、これまでに1万人以上への指導実績を持つ。著書に『それでも採用される! 転職面接の受け方・答え方』（日本実業出版社）などがある。

福岡ソフトバンクホークスのメンタルパフォーマンスコーチとして、チームの優勝・日本一に貢献した伴元裕氏。氏は、「自信をもって臨めばよい結果が出る」という考え方は正確ではないという。その理由を解説してもらった。

※本稿は、伴元裕著『集中力革命　ブレても力を発揮するメンタルの技術』（Gakken）より一部抜粋・編集したものです。

「自信」は過大評価されている

正しく対処しようとするほど余裕が削られたり、本番で思うように力が出せなかったりします。そんなとき、私たちはその原因をどこに求めようとするのでしょうか。

多くの場合、そこで持ち出されるのが「自信」という言葉です。「自信を持って臨めた」「自信がなかったから崩れた」「まずは自信を持とう」。競技の現場でも、仕事の場面でも、こうした言葉が交わされる光景は珍しくありません。

実力が発揮できたかどうかは、「自信があったか、なかったか」と結びつけて語られがちです。振り返りの場面でも、状態を一言で表す言葉として、「自信」という表現が選ばれることがあります。

確かに、自信があると感じているときは、注意があちこちに飛び回りにくくなる側面があります。余計な確認や評価が入りにくくなり、目の前の行動に腰を落ち着けやすくなる。そうした感覚があること自体は否定しません。

ただし、ここで押さえておきたいのは、実力を発揮できるかどうかを決めているのは、自信そのものではないということです。

本当に影響しているのは、注意がどこに向いているかです。注意が「今、やるべきこと」に戻り続け、行動が途切れなければ、力は発揮されます。自信があってもなくても、注意が戻り続けていれば、力は自然と発揮されていきます。

問題になるのは、自信を「必要な条件」として扱い始めたときです。「自信を持てているかどうか」が確認項目になると、「今の自分は自信を持てているのだろうか」「まだ自信が足りないのではないか」といったチェックが入りやすくなります。その瞬間、注意は行動から内側へと引き戻されます。自信という言葉が、ここで〝うまくやれているかどうかを測る指標〟として機能し始めてしまうのです。

すると、「まずい、自信を持てていない」という新たな焦りが生まれ、その状態をどうにかしようとする意識が強まります。その結果、注意はさらに目の前から離れ、「管理者モード」のスパイラルに入っていきます。正しくやろうとしているのに、かえって余裕が削られていく構造は、ここでも繰り返されてしまうのです。

自信を持てているかどうかよりも、そのとき注意はどこに向いていたのか、どんな感情や思考があり、何に注意を向けていたのかという点に注目してみましょう。自信が十分だとはいえない状況の中でも、適切な注意と行動によって力が発揮されていた経験があったことに、きっと気づくはずです。

そういう意味で、「自信」は過大評価されていると感じています。実力を引き出しているのは、自信という感覚ではなく、注意の向きと、そこから選ばれる行動なのです。

感情を否定しないという選択肢

誰もが、本番が近づくにつれて、呼吸が浅くなったり、視界が狭く感じられたりなど、体の感覚が少しずつ変わっていくのを感じたことがあると思います。スポーツの試合前でも、プレゼンの直前でも、あるいは大事な話を切り出す直前でも、似た感覚が訪れることがあります。

多くの場合、その変化は「緊張しているから」「不安になっているから」と説明されます。そしてその瞬間、自分の中で、こんな評価が立ち上がります。「今日は硬いな。このままだと失敗しそうだ。集中できていない......」

注意が未来や評価に向いていると、同時に目の前の動きや感覚から注意が離れていきます。呼吸の深さやリズム、足裏の接地感、手の感覚や重さといった五感を経た情報が、以前ほどはっきり届かなくなり、視野が狭まり、周囲の音も感じにくくなっていきます。

不安や緊張には、注意を動かす働きがあります。さらに、危険や失敗の可能性を知らせ、視野を狭め、あちこちを確認させます。その意味では、不安や緊張は、注意を「今」から離れやすくする反応でもあるといえるでしょう。

ここで大切なのは、不安や緊張を抑えようとしすぎないことです。不安や緊張は、突然どこからか表れて体を支配しているわけではありません。注意が未来や評価に向き、目の前の動作から離れ続けた結果として、あとから立ち上がってくる感覚のまとまりのようなものです。

問題になるのは、その感情を消そうとしたり、抑え込もうとしたり、戦おうとしたときです。その瞬間、注意はさらに内側へ引き戻され、「今の自分は大丈夫か」という確認と評価が増えていきます。その結果、注意はますます目の前から離れてしまいます。

実際、同じくらいの緊張感の中でも、体の感覚が保たれている人はいます。呼吸が浅くなりながらも、一定のリズムで話すことができている。胸がざわついていても、目の前の動作に集中できている。その違いは、メンタルの強さではありません。性格でも、意志の強さでもありません。どんな感情があっても、注意をどこに戻せばいいのかがわかっているかどうかの違いです。

「緊張しているからダメ」「不安があるから集中できない」、そう結論づけてしまうと、体に起きている変化が、すべて敵のように見えてきます。そして、余計にそれを消そう、抑えよう、整えようとする方向へ進んでしまいます。

けれど、体に起きている変化そのものは、何かが壊れたサインではありません。ただ、注意が別の場所に居続けた結果として、自然に起きている反応です。

「不安があるから集中できない」のではありません。注意が未来や評価にとどまり続け、そして、その状態をどうにかしようと感情と戦い始めた結果、注意がさらに「今」から離れていくのです。

たとえば、2025年にパ・リーグ最高出塁率のタイトルを獲得した柳町達選手は、シーズン序盤のみならず、終盤になっても試合前、私のところに来ては「伴さん、僕、緊張しています」と話してくれました。

ただそれは、「緊張しているから、何とかしてほしい」という意味ではありません。自分が緊張している状態を把握したうえで、その中で何をすべきか、何に注意を向けるべきかを整理するためでした。

スポーツの世界では、「緊張すること」自体がタブーとされがちです。そのため、本当は緊張しているのに、「していない」と自分に言い聞かせてしまう選手も少なくありません。

一方で、柳町選手は、「緊張している」という事実を否定せずに受け取りながら、その状態の中で、どこに注意を向ければ自分のパフォーマンスが出せるのかを理解していました。だからこそ、シーズンを通して安定したプレーを続けることができたのです。

パーソル総合研究所の小林祐児氏は、「日本でのキャリア自律は難しい」と言い切る。それは、日本の労働市場の伝統的な仕組みと、海外から持ち込まれた「キャリア自律」という概念にねじれが生じているからだ。誰もが感じていながら言語化しきれていないモヤモヤの正体を明らかにしてもらった。

※本稿は、『THE21』2024年3月号より、内容を一部抜粋・編集したものです。

上がっていない転職率大きく変わった「意識」

「終身雇用が崩壊し、会社員も自律的にキャリアを考えなくてはならなくなった」と言われるようになってしばらく経ちます。

しかし、実は終身雇用自体、もともと「大卒・男性・大企業勤め」というごく限られた人々にしか当てはまらないもので、転職率は現在のミドルシニア層が社会人になってからそう大きく変化していない、と言ったら、意外に思われるでしょうか。

そもそも転職率は景気の動向に合わせてかなり上下するものですが、どのデータを見ても、この30年ほどの間で転職率が大きく上がったという事実は確認できません（図①）。ただし、転職に対する「意識」は大きく変わっています。

通勤電車の広告で、テレビCMで、あるいはウェブ広告で、今や転職情報を目にしない日はありません。インターネット転職も当たり前になり、転職やキャリア形成についての言説が盛んになって、実際に行動するかどうかは人それぞれでも、転職情報に圧倒的に囲まれて生きるような社会になっているのです。私はこれを「転職情報社会」と呼んでいます。

キャリア自律が進まない日本企業の特殊性とは?

そうした中で、いまの40代・50代を取り巻く状況を難しくしているのが、「キャリア自律」という言葉とムーブメントです。

いまも昔も、海外とは異なる日本企業の特徴は、「企業主導でジョブを決める」ということです。安定雇用と引き換えに、企業命令による異動がこれほど行なわれる国はほとんどありません。これが、日本のキャリア自律推進の落とし穴だと、私は考えています。言ってしまえば、日本でのキャリア自律は難しいのです。

その理由は、単純に言えば、日本には、企業横断的な賃金調整機能とスキルの維持・獲得機能がないからです。賃金相場を調整する組合と職業資格、教育制度──国ごとのグラデーションはありつつも、欧米先進国にはこの3つが企業横断的に揃っています。

アメリカでは労働組合は衰退してきていますが、コンサルティング会社によって、職種別のかなり細かい給与データが提供されています。要するに、海外では自分のジョブの価値はどのくらいか、何を学べばそれが上がるのかが、だいたいわかるのです。

雇用の流動性は国によって異なりますが、ドイツは日本ほどではないにしてもそこそこ長期雇用の国です。しかし、会社勤めの人々は、会社人であると同時に、企業横断的な労働組合員であるし、それ以上に自分のジョブに対してプロフェッショナリティーを持ちやすくなっています。

「自分はこの会社に勤めるんだ」ではなく、「自分はこの仕事をやるんだ」というキャリア観を、ホワイトカラーもブルーカラーもみんな持っているのです。ですから、「キャリア自律」のようなことは会社からわざわざ言いません。

一方、日本の企業は、賃金相場の調整、職業資格、教育制度のすべての機能を内部で調達してきた「内部労働市場」です。業界他社の水準はある程度意識されるにしても、社内の調整で賃金が決まり、職業資格が必要とされるのは超ハイグレードな一部の専門職だけ。社会人向けの教育制度は手薄で、社会人大学院はあっても、実際に行く人は圧倒的少数派です。

会社員からすれば、企業が配属先を決めて、スキルのない状態から育ててくれる、キャリア自律を必要としない環境であったわけです。ところがそこに、海外からキャリア自律という概念だけが持ち込まれてきたのです。そのねじれの中で、みんなモヤモヤしつつも、キャリア自律について考えなければならないような気がして焦っている。これが前提の構図だと私は考えています。

能動的でも完全に受動的でもない日本のキャリア

日本の、特にミドルシニア世代のキャリアを考えるとき、「受け身のキャリア構築から能動的なキャリア構築へ」と二分法で語られることも多いのですが、私はこれも間違っていると思っています。

比較言語学の話になってしまいますが、古代の言語体系には受動態と能動態のほかにもう一つ、「中動態」というものがありました。例えば、「I love you.」は能動態ですが、「I fall in love with you.」ならどうでしょうか。恋に落ちているのは自分だし、文法的にもたしかに能動態ですが、「落とされている」という受け身の感覚も含まれますよね。これが中動態的な感覚です。

日本のキャリアも同じで、とても中動態的なのです。特に正社員の場合、企業が配属先やジョブ、賃金を決めるけれど、従業員側も完全に受け身ではありません。そこでどのくらい頑張るかは従業員次第だからです。

訓練を受けて適応するのも、皆勤賞を目指すのも、査定評価のために目標管理をするのも、全部従業員側の意思によるもの。ジョブに対するwillはなくても、主体性を発揮する余地はものすごくあるのです。

だから「あなたたちのキャリアは受け身だ」と言われてもピンと来ません。これまで中動態的に生きてきたミドルシニアは、主体的にジョブを選んだり学んだりはしてこなかったけれど、仕事は楽しかったし給与も上がってきたし、人との出会いを通じて成長もしてきたという感覚がある。突然キャリア自律を突き付けられて戸惑うのは、その感覚の裏返しでもあるのです。

お勧めは社会人大学院　積極的な他者との対話を

では、ミドルシニア世代はこれからどうしていけばいいのでしょうか。端的に言えば、「自分の意思を信じないこと」が大事です。

いまお話ししたような環境の中では、主体的にキャリアを考えようとしても続きません。個人の意思なんてそんなものだと思います。できることと言えば、なるべく人と話をして、社会関係資本を増やしていくこと。

世界価値観調査によると、日本人は圧倒的に他者に対する信頼がないという結果が出ています。初めて会う人をまったく信頼しないのです。一方、もともと知っている人に対する信頼度は高いので、すでに所属しているコミュニティに閉じこもりがちな傾向があります。

しかし、何かやりたいことを見つけてチャレンジしている人は、ほぼ例外なく既存のコミュニティの外に出たり、コミュニティの外の人と交流したりといった経験をしています。

会社の中でも外でも、自分のキャリアや仕事について、腹を割って話し合える人はどのくらいいますか？　もし一人も浮かばないのであれば、おそらくあなたの中でやりたいことも見つからないと思います。自分のキャリアについて一人でじっと考える暇があったら、キャリアについて話し合える友達をつくりにいきましょう。

一番のお勧めは社会人大学院です。大学院は最強です。仕事上の力関係が一切存在しない他者ばかりですから、視野が一気に広がります。お金はかかりますが、ほとんど確実に人生観、キャリア観が変わるはずです。

他者との対話というものの効果をいかに信じられるか──これが中動態的に生きてきたミドルシニア世代の皆さんの、キャリア自律への一歩になると思います。

「サラリーマン以外の働き方がしたい」とは思っても、会社員しか経験していない人にとってはなかなかハードルが高いもの。中高年専門ライフデザインアドバイザーの木村勝氏は、定年を迎えたら"半"個人事業主になることをおすすめしている。リスクを抑えながら、会社員の経験が活かせて、さらには長く活躍もできる働き方とは？（取材・構成：石澤寧）

※本稿は、『THE21』2024年3月号より、内容を一部抜粋・編集したものです。

独立への扉を開くカギは目の前の仕事の中にある

"半"個人事業主を目指すにはどうしたらいいのか。時間的には５年ほどあれば十分でしょう。55歳の人が60歳の定年時に"半"個人事業主になるイメージです。まずは意識の面から変える必要があります。

「一人事業主宣言」と私は呼んでいますが、「これまでの経験、スキル、知識を徹底的に活用し、個人で付加価値を創造できる存在になる」と自らに宣言することです。人に言う必要はありません。自分が持っているものを、暗黙知も含めて見える化し、自分の商品・武器として磨き上げるのです。

より具体的には、「現場、現物、現実＆原則、原理、原点」の「６ゲン主義」を大切にして、目の前にある仕事の問題を自分の力量を磨く機会と捉えてより真剣に向き合うことです。「いまの職場に自分はコンサルタントとして契約して入ってきた」とイメージしてもいいでしょう。

そのうえで、例えば、いまの仕事を10分の１以下の時間で終わらせることを真剣に考えてみる。10％や20％の改善では現状を打ち破るアイデアは出てきませんから、ドラスティックな改革案を考えてみるのです。慣れ親しんだ仕事であっても、こうして自分のスタンスを変えることで、独立にふさわしいマインドに近づいていきます。

あわせて取り組みたいのが「キャリアの棚卸し」です。自分のスキルや経験、知識などの「自己資産」を振り返り、確認する作業を行ないます。その際に有効なのが「ブレインダンプ」です。学習指導者の谷澤潤さんが紹介している方法で、頭にあるものを片っ端から紙に書いて吐き出すことで、脳を空っぽにし、必要なアイデアや行動イメージを引き出すことができます。これにより、自分の現状や強みが再確認でき、取るべき行動が見えてきます。

そして、準備としてもう一つ大切なのが「人脈」です。実は、独立に役立つのは、サラリーマン時代の人脈です。独立後に人脈を作ろうとすると、相手はなんとなく「売り込まれ感」を感じてしまいますが、会社員同士の間ではそれがありません。ですから、会社員の立場にあるうちに人脈形成を意識すべきです。

特に効果的なのは、自分と同職種の他社の人とつながること。例えば人事部門の人なら、別の会社の人事部門の人と、社外の勉強会などを利用して親しくなる。懇親会などにも積極的に顔を出し、名刺交換だけで終わらないように、SNSなどでつながっておくとよいでしょう。そうして個人的な親交のある人のネットワークを広げていくことが、独立する際の貴重な財産になります。

今の会社との交渉・契約で注意すべきポイントは？

"半"個人事業主となるには、こうした準備を進めつつ、会社に業務委託契約を受け入れてもらう必要があります。それには、自分自身が個人事業主の特徴を十分理解し、双方にメリットがあることを会社にきちんと説明し、理解してもらうことが重要になります。

会社の人事部は雇用契約には慣れていても、個人事業主との業務委託契約は経験がない場合もありますから、自ら知識や情報を収集・提供し、契約に必要な書類等も準備するなど、主体的に動く必要があります。

契約を提案するタイミングも重要です。時系列で言えば、①役職定年、②定年退職、③定年後再雇用の毎年の契約更新、④65歳での再雇用契約満了時の４つの大きなチャンスがありますが、実現のしやすさから言えば、④→③→②→①の順に可能性が高いと言えます。

ただ、業務委託契約が成立するかどうかは、本人の能力はもちろん、会社の状況にも左右されますから固執しないことも大切です。「業務委託契約ができなければ辞めます」というニュアンスで会社に伝わってしまうと元も子もありません。②や③でＮＧの場合には、通常通り再雇用での勤務を希望することをきちんと伝えておきましょう。こうした柔軟な姿勢は、報酬の設定についても同様です。

"半"個人事業主の報酬のベースとなるのは、「そのまま雇用契約で働いていたら会社はいくら負担するか」という"実質"給与です。社会保険など様々な費用があるため、会社は給与の約１.４倍の金額を実質的に負担していると言われます。

これをベースに個別条件を加味して交渉する形になりますが、支払う金額が同じなら会社に経済的なメリットはありません。「手間が増えるだけ」と思われては契約が難しくなりますから、会社側にメリットがあると思わせる条件設定をすることも、"半"個人事業主として必要な駆け引きになります。

個人事業主の報酬は、「出した成果」が市場原理によって評価され、決定されるのが原則です。しかし特に最初の契約に関しては、市場相場で決めることは難しいのが実情です。私も最初は会社員時代からはずいぶん減額になりました。まずは定期的な収入源を確保し、"半"個人事業主としてスタートを切ることを優先したほうがいいでしょう。

業務の効率化や高付加価値化に努め、その実績を元に新しいクライアントを開拓していけば、個人事業主として本格的に独り立ちできるようになり、会社員時代を超える収入を得ることも可能になります。

東京大学先端科学技術研究センター准教授の熊谷晋一郎氏は、「自立とは依存先を増やすことである」と言っています。私も自分の経験から同じように感じます。独立とはたった一人で立つことではありません。今いる会社という大事な"取引先"の役に立ちながら、自分の力で貢献できる先を少しずつ増やしていく。それこそが、ビジネスパーソンとしての自立につながっていくと思います。

【木村勝（きむら・まさる）】

1961年生まれ。日産自動車(株)で長年人事畑を歩む。2006年、人事専門の関連会社に転籍。中高年のセカンドキャリア支援業務に従事。14年、人事を専門とする独立業務請負人として独立。中高年サラリーマンのキャリアの悩みに対し、個別面談やセミナーを通じて支援を行なっている。著書に『老後のお金に困りたくなければ今いる会社で「"半"個人事業主」になりなさい』（日本実業出版社）など。

これまでいくつものコミュニティに属してきた嶋村吉洋氏。嶋村氏の考える、コミュニティの原型とは何か。氏の著書『人生100年時代を生き抜くための億万長者のコミュニティ資本論』（プレジデント社）より解説する。

※本稿は、嶋村吉洋著『人生100年時代を生き抜くための億万長者のコミュニティ資本論』（プレジデント社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

子どもが「鬼ごっこ」をする理由はなんだろう？

私が24時間365日、ずっとコミュニティの拡張をしてきた理由は、子どもの頃に夢中になった「鬼ごっこ」を思い出していただくと、わかりやすいかもしれません。

公園で鬼ごっこを夢中になっている子どもに、「どうしてそんなに頑張っているの？」と聞いたとき、「鬼ごっこを頑張って社長になるんだ！」と答える子はいないと思います。たぶん、その瞬間が楽しいから、ただ鬼ごっこをしているだけなのでしょう。ほかに目的があるわけではなく、「面白いからやる」、それだけなのだと思います。

私がコミュニティづくりをしてきたのも、多くの仲間が私のコミュニティに集まっているのも、同じことです。

鬼ごっこを楽しんでいると、仲間がどんどん増えて、公園が手狭になることもあるでしょう。そうなったら、みんなでお金を出し合って、もう一つ新しい公園をつくればいい。遊具が古くなったら、みんなで新しいものを選んで買い替えればいいのです。

鬼ごっこで汗をかいたら、「スーパー銭湯があったら便利だよね」とみんなで投資してつくってみるのもいいかもしれません。お腹が空いたら、レストランをつくるのも一つの方法です。

鬼ごっこをしていた子どもが大人になり、今度は自分の子どもを育てるようになったとしても、やっぱり鬼ごっこは続けたい。それなら、隣に託児所をつくるのもありだと思います。

こんなふうに、仲間と「もっと楽しもう」と思う気持ちが、「コミュニティ×ビジネス」になり、「社会資本」「人的資本」「金融資本」を手に入れるという目標につながったのです。

私たちは、何か大きな目的のために、皆で我慢しているわけではありません。外から見ると、「このコミュニティは一体何をしているのだろう？」と思われるかもしれません。

実際、あまりにもいろいろなビジネスに取り組んでいる人がいるので、何の集まりなのかわかりにくいと感じる人もいるでしょう。

でも、本質はとてもシンプルで、「コミュニティづくりが面白い！」と感じる人たちの集まりなのです。

ビジネスが難しい時代だからこそコミュニティが生きる

現在、ビジネスモデルの寿命はどんどん短くなり、流行のサイクルも加速しています。法人の平均寿命も、日米で20年ほどと、以前より短くなっているようです。また、消費者の関心は移ろいやすくなり、新たな商品やサービスもすぐに飽きられてしまう傾向が強まっています。

大会社ならともかく、小さな会社や個人事業では、何度も失敗する余裕はありません。一度失敗すると、再起までに時間がかかることが多いと思います。

しかし、コミュニティで始めるビジネスの場合、前述したように、最初は「内部消費」、次に「リファラル（紹介）」、「一般売上」という流れで、仲間が支えてくれます。

コミュニティ内で十分なテストマーケティングを行うこともできます。たとえ最終的に撤退することになっても、リスクはかなり抑えられます。コミュニティのアシストがある分、再起も早いのです。

法人の寿命は約20年とも言われてきましたが、今や大会社でさえ時代の変化から逃れることは難しくなっています。

これまでも建設業界や電気業界では再編が続いてきましたが、今やその波は自動車業界などの基幹産業にも及んでいます。

こうした状況の中で、会社に人生を預けることは、どう考えてもリスクが高い選択なのではないでしょうか。

有名企業に勤めていたとしても、いつ業績が悪化し、会社が解散に追い込まれるかわかりません。そのとき、誰かがあなたを支えてくれる保証はあるのでしょうか。

その点、コミュニティを基盤にしていれば、たとえ失敗しても、死ぬまで一緒に活動を続けられる可能性が高いです。

自分が関わっているビジネスがうまくいかなくても、コミュニティのどこかには成功しているビジネスがあります。メンバーが増えれば、まるで巨大な財閥のようにリスクを分散できるのです。

ある企業が拡張し、衰退する。
ある技術が流行り、陳腐化する。
あるビジネスモデルが世の中を席巻し、衰退する。

そんな中で、変わることがない価値を提供するのがコミュニティなのだと私は確信しています。私はコミュニティこそが世界で最も価値のある資産だと感じています。

多彩なメンバーが集まるチームでは、時に理解できないような他者の価値観に驚かされることもあるだろう。不和やすれ違いを避けるために、どのような心構えをすべきだろうか？堀田創、水野貴明両氏の著書『まとまらないチームのまとめ方』（翔泳社）より解説する。

※本稿は、堀田創、水野貴明著『まとまらないチームのまとめ方』（翔泳社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

世界中全員クセが強い

もしいま、あなたの職場やチームで「あの人の行動が理解できない」「なんか裏があるんじゃないか」といったように相手の行動が理解しがたいと感じる場面があるなら、いま一度自分の思考を疑ってみてください。

「もしかしたら文化や個性・価値観の違いでそう考えているのではないか？」
「これは認知的フュージョンやホスタイル・アトリビューションの影響ではないか？」
「本当に悪意があるのか？」

こう問い直すだけでも、世界は少し違って見えるはずです。余計な憶測や怒りを抑制できます。深呼吸していったん立ち止まり、実際に相手と対話してみることで「なるほど、そういう事情があったのか」と気づけるのです。

自分の当たり前を疑い、相手の行動に過剰に負の意図を投影しないだけで、はるかに生産的なやりとりが実現できるのです。常識なんて幻想です。日本人・外国人に限らず、世界中全員クセが強いのです。

これを前提に、自分の思考と現実を混同しない姿勢をもてば、多彩チームの摩擦や衝突は驚くほど減っていきます。そしてなにより、背筋が凍るような人間関係の対立から抜け出して、「そうか、こういうやり方もありなのか」と新たな可能性に目を向ける余裕が生まれます。

こうした痛みを越えた先にある開放感こそ、多彩チームへと生まれ変わるための大きな一歩となるでしょう。

自分たちの特異性を客観視してみよう

ここで、「時間」「謝罪」「場の空気」「意思表示」「根回し」といった観点で、筆者が経験したことのあるさまざまな常識をA、B、Cと3つのタイプに分類したものを紹介します（図表1-1）。「あるある」「確かにそうだ」と感じたなら、ぜひそれを出発点にして自分自身のクセを振り返ってみてください。

もしかすると、それが誤解や衝突の原因になっているかもしれません。チームメンバーからすれば「そこまで謝るのはどうして？」「空気を読みすぎて本当の意思が見えないんだけど」といった違和感を覚えているかもしれないのです。

図表1-1はあくまで多様な常識の一端を示したそれぞれの一例に過ぎません。実際には常識B（ややアジア的な価値観）に近い日本人もたくさんいますし、外資系での就労経験が多い人は日本人であっても常識C（やや欧米的な価値観）をもつ人も多くいます。あるいは業種や世代などによっても異なり、変化するものです。

「当たり前」をあえて疑う

チームをまとめようとするとき、私たちはつい「この行動様式は当たり前だから、メンバーみんなに説明しなくても伝わるはずだ」と思い込んでしまいがちです。

ところが、ここまで見てきたように、「当たり前」は性別や年代、出身地や文化的背景、さらに個人単位で大きく異なります。互いに当たり前を押しつけてしまうと、衝突や誤解を生む原因になってしまいます。

そこで重要になってくるのが、自分が普通と信じて疑わなかった前提や常識をいったん手放し、あらためて学び直す「アンラーニング」です。文化や個性・価値観が異なるメンバーからなる多彩チームでは、次のような姿勢が、問題が起こった際の解決の出発点になります。

「自分が正しいと決めつけない」
「相手が悪いのではなく異なる可能性をあえて疑ってみる」

図表1-2は、相手の行動が気にさわったときの考え方の大まかな流れを示しています。最初は「なんでそんなことをするの？」という苛立ちや違和感が生まれるかもしれません。

しかし、それを即座に「悪意だ」と断定するのではなく、「文化の違いでは？」「価値観のすれ違いでは？」と疑ってみる。加えて「なにかを訴えているのでは？」と、相手の意図や背景を探るうちに、「実はまったく悪意など存在せず、単に価値観のすれ違いだった」という結論に至ることが少なくありません。

もし本当に悪意があるなら、その原因を見極めて別の対処が必要になりますが、ほとんどの場合は存在しない悪意を相手の中に一方的に見出してしまっているだけなのです。

相手と話しあう過程で「朝9時の始業は当然だと思っていたが、そもそも渋滞事情や交通インフラといった前提が自分の常識とは異なっていた」ことに気づければ、お互いが納得できるルールをあらためて設定できるでしょう。

会議中に電話に出る習慣が「ある文化圏では失礼でもなんでもない」という事実を知れば、「一度はやめてほしいが、どうすればスムーズに変えてもらえるだろう」と建設的な対話を進められます。

こうしたやりとりが日常的に起こるのが、多彩チームの特徴です。一見するとコミュニケーションの手間がかかるように思えますが、その過程で「こんな視点もありなのか」「こうしたやり方が実はよいかもしれない」と自分の視野が広がり、新たな発想を得られるメリットがあります。

いったんコツをつかめば、組織がよりいっそう寛容になり、自然とイノベーションが生まれやすくなるのです。「自分の当たり前をあえて疑う」姿勢こそが、コミュニケーションの壁を越える第一歩です。

(株)パソナマスターズは、総合人材サービス大手のパソナグループの一社として、中高年・シニア人材の能力開発と活躍機会の創出を支援する会社だ。人生100年時代に注目されているこの会社を率いるのが中田光佐子氏。「かつてはリーダーになんてなれないと思っていた」と語る中田氏は、なぜ経営トップとなったのか。リーダーとしての自己成長論を伺った。（取材・構成：石澤寧、撮影：まるやゆういち）

※本稿は、『THE21』2025年3月号[私の体験的リーダー論]より、内容を一部抜粋・再編集したものです。

「自分が応える」決意がリーダーの基礎力に

――中田さんの最初のリーダー経験とはどんなものでしたか?

【中田】20代後半に、営業支援担当の内勤メンバーを束ねる役割が最初でした。営業職のスケジュール調整や派遣スタッフの方々に仕事を依頼したあとのセットアップなど、部門全体の支援業務を行なうチームのチーフです。人数は6人程度でした。

――当時はどんなことを心がけていましたか?

【中田】それまで私は外勤の営業職だったのですが、当時の役員から言われたんです。「この仕事は、チームのメンバーや営業マンから、1日に何回質問や相談を持ち掛けられるかが大切。その数が、あなたがチーフの役割を果たしているかどうかの指標になるから」。それで、「そうか、声を掛けられるのがチーフの仕事なのか」と。

私は素直なので、その日から声を掛けられたくて仕方なくて（笑）。「何かない?」と自分から動き回って、相談や頼まれた仕事には、絶対にノーと言わないと決めて取り組みました。

――リーダーになりたての頃から強い気持ちがあったんですね。

【中田】私がリーダーになったのは、決して早いほうではなかったんです。同期でも早い人なら入社3年目くらいでなるところを、私は6年目くらいでした。でも、それがかえって良かった。それだけ自分自身の体験からメンバーの気持ちを理解できるようになりましたから。だから、自分がリーダーとしてできることは精一杯やろうと心に決めていました。

とはいえ、内勤の仕事は初めてですから、相談されたり頼まれたりしても、知らないこと、できないことがたくさんあります。そこで今度は私が人に聞いたり相談に行ったりするわけです。

すると、この件ならこの部署に聞けばいい、こういう問題なら○○さんに相談するといい、というのがわかってくる。自分一人でわかること、できることも増えてきます。そのうち別の部門からも相談がくるようになりました。　

人からの頼まれごとや相談でも、自分がボールを持って応えると決めたことで、自分の知識が増えて、社内人脈もできて、人から頼られるようにもなった。リーダーとしての基礎力を鍛えることができたのが、このときの経験だったと思います。

「自分の中のプロ」のアラートに従う

――担当する組織が大きくなるにつれて、直接目が届かないメンバーも増えてくると思います。どんな工夫をなさっていましたか?

【中田】コミュニケーションがないと仕事は絶対にうまくいきませんから、直接話す機会をできる限りつくるようにしていました。地方の支店にも定期的に足を運んでいましたし、メールだけでなく、電話でこまめに連絡するようにしていました。

私は「ある人が心に浮かんだら、その人に必ず電話を入れる」ということを習慣にしているんです。

営業職時代に、取引先の担当者の方や派遣スタッフさんの顔がふと思い浮かぶことがあり、そのままにしていたら何らかのトラブルが起きてしまった、という経験が何度かありました。これは、私の中にいる「人材のプロ」が、私に対してアラートを出していると自己理解しました。それ以来、私の中にいるプロを信頼してこの習慣を続けています。

思い起こせば、私がメンバーだったときも、急に上司から電話がかかってくることがありました。当時は気づきませんでしたが、そうやって見守られて私は育ってきたのだと、今になってわかります。

私も同じように、そばにいないメンバーについても、いつも目に見えないところから見守る気持ちを持っています。

「活かされない人材」なんていない

――中田さんのような頼れるリーダーになるには、どんな能力を鍛えればいいのでしょうか。

【中田】リーダーとしてまだまだの私が、それでも社長を務めさせていただいているのは、「自己認知」に努めてきたからだと思います。自分がどういうときに喜びを感じて力を発揮できるのか。逆に、何が苦手で不得意なのか。自分の観察を重ねてそれがわかり、自分で力を入れるべき仕事と人にアサインすべき仕事の区別がついたのです。それでチームとしての成果を挙げることができました。

自己理解で養った観察眼は、メンバーの理解にも役立ちます。例えば、毎朝誰よりも早く出社するのに、営業成績がなかなか上がらないメンバーがいました。早朝出社の意味がない、と周りの人は言うのですが、私はそうは思いませんでした。従来の評価軸から外れたところにこそ、人の可能性が眠っています。

このメンバーは、しっかりと準備して仕事に取り組みたいタイプ。そういう人は数をこなすスピード重視の営業は苦手だけれど、時間をかけて企画を進める仕事には向いています。実際このメンバーも企画重視の仕事に変わったら、見違えるような活躍を見せてくれました。

リーダーに、「メンバーをしっかり見てその人の良さを活かそう」という意識があれば、「活かされない人材」なんていないんですよ。

――リーダーの立場にある人は、肝に銘じておきたい話です。

【中田】私はこれまでたくさんのメンバーと一緒に仕事をしてきましたが、その中で影響を受けなかった人は一人もいません。誰と話をしても必ず気づきや学びがあります。誰もがオリジナルですから。

私はメンバーの話を聞くときは必ず「なるほど」と言って聞くようにしています。そう意識して言うことで聞く姿勢が整います。

しっかり向き合って聞いていると、そこには新しい事業につながるすごいアイデアが含まれているかもしれない。リーダーの見識が浅ければ組織のリスクになりますから、常に学ぶ姿勢で聞くことが大切だと思っています。

マネジメントのやり方が劇的に変わったきっかけ

――最近は、年上の部下や、派遣社員や外部スタッフ、外国人のメンバーでチームが構成されるなど、多様性が増しています。今のリーダーにはどんな態度が必要でしょうか。

【中田】推進する方向性の芯は持ちつつ、メンバーに合わせて、リーダーは自らの姿勢を変化させることも必要だと思います。私自身も壁にぶつかり、自分のリーダーシップを見直した経験があります。

それは30代後半にパブリック事業部の部長になったときです。メンバーの多くは40代、50代で、私の先輩や元上司もいました。私よりも経験が豊富な人たちですから、指示がすんなりとは通りません。私も「べき論」を振りかざしてしまい、ぶつかることも少なくありませんでした。

そこで当時の上司に、「10も15も年上のメンバーが相手だと言いづらい」「会社としてもっとやりやすいかたちを整えてほしい」と相談をしたんですね。

するとその上司から、中田は勘違いしていないか、と言われました。

「部長は一つの役割に過ぎないのに、相手が年上だから言うべきことを言えないのは、部長は上だという驕りがあるからではないのか。それに、会社がもっとうまくやってくれと言うが、メンバーから見たらお前が会社そのものだ」と、私の甘さをはっきりと指摘されたのです。

「そうか、私は会社なんだ」と遅まきながらリーダーの立場を認識したのがこのときです。私＝会社なら、その会社をもっと知らなくてはなりません。経営陣が発信するメッセージを読み込み、自部署の事業とのつながりを再確認して、メンバーに自分の言葉で伝えるように努めました。

メンバーの経験に敬意を持ちながらも、部長として言うべきことは言う。ただし、借りてきたような言葉ではなく、腹落ちしたものを自分の思いとして伝える。このやり方に変えてから、マネジメントが劇的にうまくいくようになりました。

同質性の高いチームなら勢いで促すこともできるかもしれませんが、多様性の高いチームでは通用しません。メンバーの役割、ミッションを言語化して、相手が納得するまで説明する。その姿勢が、今のリーダーには必要だと思います。

――最近は、リーダーになることに消極的な人も増えています。

【中田】私も管理職になることに消極的という時期がありましたから、気持ちはよくわかります。会社に取り込まれて、自分を失うような気持ちになるのでしょう。

でもそれは、「社会の一部になりたくない」と言うのと同じでは、と思うのです。どんな会社も、社会に役立っているから存在しています。そこで働く人はその一部を担っているのですから、すでに会社の一部になっているわけです。

それに、リーダーになるということは役割が変わるということであって、自分が失われるわけではありません。実はその逆で、自らの役割を自覚したうえで、「自分ならどうするか?」と自分に軸を置いて答えを出していくのがリーダーだと思います。

リーダーになれば、仕事の大変さや責任の重さに増して、より広い視野を手に入れることができます。それは、より大きな自由を手にすることでもあります。

メンバーとお互いに助け合い、成長し合いながら、より自分らしい働き方を追究できる。それがリーダーという仕事だと私は思います。

【中田光佐子（なかた・みさこ）】
(株)パソナマスターズ代表取締役社長。1997年、(株)パソナに入社。人材に関わる様々なビジネス経験を経て、2018年4月、(株)パソナマスターズの代表取締役社長に就任。新会社にて「生涯現役社会」の実現に向けて、ミドル・シニア層の活躍機会の創出や企業のセカンドキャリア施策の支援に取り組んでいる。

国際調査の結果から、日本では職場や仕事に不満を持ちながらも辞めることは考えず、「我慢しながら働いている」人が多いことがわかっている。一方で、リクルートの調査によると、50代のおよそ6割は転職経験者だという。我慢しながらいまの職場に留まり続ける人と、キャリアシフトに積極的な人は一体何が違うのだろうか。

※本稿は、『THE21』2024年3月号より、内容を一部抜粋・編集したものです。

同世代の中での二極化が進んでいる

いま50代の人々が就職したばかりの頃と比べると、現在の日本全体の社会構造は大きく変わりました。年齢別労働人口は逆ピラミッド型になり、商品やサービスは目まぐるしく入れ替わり、それらを提供する企業も海外資本になったり事業を売ってしまったりと、様々な形で企業や事業が短命化しています。

ビジネスパーソンのキャリアの考え方も変わりました。「仕事を一律化して、みんなで同じようなユニフォームを着て同じ時間に出勤して、同じだけ残業して横並びに昇進して幸せになっていた」のが30年前だとすると、いまは一人ひとり介護や子育てなど異なる事情を抱えて働いています。

そうした変化の中で、ミドルシニア世代の人々も、同じ仕事を連続的に積み重ねていけば確実な未来が見えた時代と違って、不確実で非連続な働き方やキャリア形成を強いられるようになっています。そのことに不安を覚えている人も多いでしょう。

ただ、シニア世代でもデジタル化社会にまったくついていけないと嘆く人もいれば、80代になってプログラミングを学び、スマホアプリをつくってしまうような方もいます。同じ世代の中でも、前向きにチャレンジする人と、不安に陥って身動きが取れなくなる人の二極化が進んでいるとも言えるのです。

終身雇用より「終身自在」50代の約6割が転職を経験

二極化の傾向は、転職の動向でも同じです。「50代で転職なんて現実的ではない」と言ってまったく活動しない方もいる一方、「いまこそチャンスだ」と言って、自分の経験や才能を活かせる転職先を積極的に探している人もいます。

実際、私たちが実施した転職や価値観に関する実態調査の結果からは、二極化が浮き彫りになりました（図③）。

50代で転職経験のある人は58％。一方、転職活動自体をまったくしたことがないという50代も、35.8％いました。転職経験のある50代では、4回以上転職を経験しているという人も29.7％に上ります。

また、いまの会社にずっといられるかどうかより、自由であることを重視する感覚を持つ人が年々増えています。この「終身雇用より終身自在」を求める傾向は若い世代だけでなく40代・50代も同様ですが、年代によって転職の際に重視する項目は少し違います。

50代以上になると、自分がそれまで培ってきたものを社会に役立てたいと考える人が多くなるのです。若い世代だと、親の期待もあって規模の大きな有名企業に入りたい、という人も多いかもしれませんが、ミドルシニアになると企業の知名度や規模は気にしないという人が多く見受けられます。

例えば大手ゼネコンで30年やってきたけれど、これからは地元密着型の中堅企業で地域に貢献していきたいとか。自分の能力が活かせるのであれば、お給料はそんなに高くなくてもいい、という方が多いのも、ミドルシニア世代の転職の特徴です。そういう意味で、ミドルシニアのキャリアシフトは、人材不足で困っている中堅中小企業からしてもチャンスだと思うことがあります。

また、別の調査でミドルシニア世代とほかの世代の差が大きかったのが、「大規模な製品やサービスの一部を担うよりも、小規模な製品やサービスの決定権を持てるほうが嬉しい」という項目を選ぶ人が多かったことです。裁量権を持って自分で自分のハンドルを握りたい、そう望むミドルシニアがとても多いことがわかります。

企業側もこうしたミドルシニア世代のキャリア観を重視して採用活動をすると、マッチングがうまくいくのではないでしょうか。

いまの仕事や職場が嫌でも会社を辞める気はない理由

では、転職に積極的な人とそうでない人の違いはどこにあるのかといえば、環境の違いです。これは転職前の職場環境に不満があるかどうか、ということではありません。

社外に出た場合の自分の選択肢を具体的にイメージし、主体的に何かを選択する経験をたくさんできる環境かどうか、ということです。選択肢をたくさん持てる人、選択の経験をたくさん積んできた人ほど、転職に積極的なのです。

一方、転職なんて考えたことがないという人の多くが、いまの会社や仕事を積極的に選んで残っているわけではないようです。日本人は、ほかの国々の調査結果と比較しても会社に対するエンゲージメントが極端に低いという特徴があり（図④）、「みんなが我慢して働いている」のです。

会社の経営理念に共感しているわけではないし、仕事にのめり込んでいるわけでもない、給与も不満、人間関係にも不満。自分のスキルや才能が活かされているとも思っていない。だけど、会社を辞めようとも思っていない――これは、会社の外に出たところで、自分が何をしたいか、何ができるのかわかっていない人が多いからです。

実際、1万人に対する実態調査の結果では、「キャリア自律といっても自分のスキルや能力に対する評価基準もあいまいだし、どこでどんなことができるか自分でキャリアを考えるなんてできない」「勤め先のキャリアパスが不明瞭で、自分の未来も描けない」「将来のキャリア展望について上司と話をする機会なんてない」といった回答が多く見られました。

働く喜びを取り戻す「3C」とは?

では、転職するにしても、今の仕事を続けるにしても、仕事への前向きな気持ちを取り戻すためにできることはないのでしょうか。リクルートでは毎年5000人以上を対象とした「働く喜び調査」を約10年行なっているのですが、働く喜びを感じている人たちには、3つの共通項「3C」があることがわかりました。

1つ目のCは「クリア」。自分のやりたいことや持ち味がはっきりわかっていること。
2つ目のCは「チョイス」。持ち味を発揮できる仕事や職場を選択していること。
3つ目のCは「コミュニケーション」。顧客や上司、同僚と密なコミュニケーションを取り、自分が期待されていると感じられること。

転職活動を一度もしたことがないと、自分のキャリアを本格的に棚卸しする機会もないので、自分の持ち味を知らないまま50代になっている人も多いでしょう。その場合は、3つのCを逆回しにしてみましょう。

社内外の人とたくさんコミュニケーションを取り、得た情報をヒントに選択肢を広げ、その中からチョイスする経験を重ねていく。そうするうちに、自分の持ち味や、やりたいこと、 働くうえで重視する価値観がクリアになってくるはずです。

もちろん、ほかの選択肢も認識したうえで、いまの仕事を選択している人もいるでしょう。ですが、ずっと同じ仕事をしてきた人の場合、ほかの選択肢を知らないだけで、もっと自分が生き生きと働ける仕事があるかもしれません。少なくともいまあなたが「我慢して働いている」状態であれば、自分のやりたいことをクリアにすることは、そこから抜け出すための第一歩にはなるはずです。

【藤井薫（ふじい・かおる）】
リクルートHR統括編集長。1988年、リクルートに入社。以来、人と組織、テクノロジーと事業、今と未来の編集に従事。『B-ing』、『TECH B-ing』、『Digital B-ing（現『リクナビNEXT』）』、『Works』、『Tech総研』の編集、商品企画を担当。TECH B-ing編集長、Tech総研編集長、アントレ編集長・ゼネラルマネジャーを歴任。2016年、リクナビNEXT編集長に就任（現職）、19年からはHR統括編集長を兼任（現職）。

仕事の傍ら、勉強を始めようとしている社会人は多いだろう。同じ勉強をするのなら、「年収を上げる勉強法」で取り組んではどうだろうか? それを自ら実践し、現在は「日本一忙しい経済アナリスト」として活躍する馬渕氏に、その極意を聞いた。

※本稿は、『THE21』2024年2月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

手っ取り早く年収を上げるために身につけたいスキル

皆さんは「年収を上げる勉強法」をご存じでしょうか? 私自身、その勉強法を実行することで、駆け出し時代の年収約260万円を、10倍近くにすることに成功しました。

信じられない人も多いでしょう。もちろん、ただ闇雲に勉強するだけではいけません。定期テストや受験のために仕方なく行なっていた「学生の勉強」から決別し、主体的な意識を持った「社会人の勉強」にシフトする必要があります。

学生の勉強と社会人の勉強の最大の違いは、社会人の勉強は「誰かのためにやるもの」という点です。勉強して得た知識と経験を活かして周りに喜んでもらうこと。これが社会人がやるべき勉強です。

では、周りに喜んでもらうために勉強すべきこととは、どんなことでしょうか。

例えば、私の肩書である経済アナリストに必要とされているのは、次のような能力です。

・ 様々な情報を大量に集め、的確に「分析する能力」
・ 積極的に情報収集を行なう「好奇心」
・ 効率良く必要な情報を「拾い上げる能力」
・ 誰にでもわかりやすくプレゼンできる「情報発信力」
・ 金融行政の担当者や経営者などにインタビューするための「コミュニケーションスキル」
・ 最新情報をすぐにキャッチし素早く活用する「判断スピード」

実はこれらのスキルは、経済アナリストに限らず、あなたが手っ取り早く年収を上げるために身につけるべきものでもあります。

経済アナリストが実践する4つの勉強法

では、これらの能力を身につけるには、どんな勉強をしたらいいのでしょうか。私が実践している勉強法は、主に次の4つです。

① 基礎のインプット：専門的な新聞・雑誌・本を読む
② 現場でのインプット：仕事に関連する人に会う、現場に行く、モノに触れる
③ 現場の再現：仕事現場で出会った人のやり方を真似して、真似を超える
④ 独自性を活かす：自分だけの切り口を持ち、他人に伝わるように発信する

一つずつ見ていきましょう。

まず、①基礎のインプット。基礎から何かを学ぼうとするとき、まず本を読もうと考える人が多いのではないでしょうか。

ですが、最初に読むべきものは、「雑誌や新聞のコラム」です。本から読んではいけません。

本から入ると勉強は長続きしにくいもの。本は著者によって考え方や理論が様々で、必ずしも読んだ本の理論がリアルな現場と一致しているとは限りません。そのため、実践の現場で使えず、勉強がいやになってしまいがちなのです。

一方の雑誌や新聞のコラムは、各分野のトレンド情報で構成されています。リアルなビジネスの現場に直結する情報を得ることができるので、学びの取っかかりとして最適だと言えるでしょう。そして、新聞や雑誌を充分に読み込んだ後に、本を読むのがベター。新聞や雑誌を読んでいれば、目を引く意見や専門家が出てくるでしょう。それについて、本を読むことで深掘りをすればよいのです。

次に②現場でのインプット。結果を出し続ける人は、常に現場とデータの両方を大事にしています。データ分析ばかりして現場を疎かにしていると、実態と認識が乖離してしまいますし、現場にだけ張りついていると、俯瞰的な視点が欠けがちになります。常に現場を走りながら、俯瞰してデータを分析することを意識しましょう。

例えば経済アナリストの仕事なら、経済トレンドを把握するのに、株式市場の話題が役立ちます。金融・株式市場は、実態経済より少しだけ先の未来を予想して、その期待で動くからです。

そのため、株式投資をしなくても株式の動きをチェックしている人は、ビジネスでも大きな成果を出しやすくなります。

一方で、ビジネスの「事実」「現実」は、現場にあります。ですから私は、株式市場の動向をチェックするのと同じくらい、企業取材を大事にしています。企業を訪れて人に会い、話を聞く。現場の苦悩やお困りごとをヒアリングする。

そうして実態に即した事例を豊富に分析・ストックし、そこに俯瞰の視点もかけ合わせることで、「ほかの企業ではこんな取り組みをして成功していますよ」といった提案をすることもできるようになり、それが信頼や実績につながっていくのです。

できる人の「真似」で学びのスピードを上げる

続いて、③現場の再現。学びの効率を上げるためには、一人で学ぶことに加え、「知の共有」によって学びを増幅させていく必要があります。

例えば、自分と同じ専門職の頼れる先輩や上司を「お手本」にして、考え方の手法などを真似すると、学びのスピードは飛躍的に高まります。彼らに読むべき本などを紹介してもらうのもお勧めです。成果を出している人から紹介された情報は、成果が保証されていて、無駄がないからです。

同じプロジェクトを進めている仲間も、「壁打ち相手」として頼りになる存在です。プレゼン資料なども、最初から最後まで一人で完成させるより、8割程度の完成度で仲間と共有し、違う視点からフィードバックをもらったほうが、最終的にいいものができあがります。

そうして知の共有によって学びのスピードを上げていくと、あなたの知識やスキルは雪だるま式にどんどん大きくなり、それがあなた独自の強みになります。

スキルを稼ぎにつなげる「伝える力」の磨き方

最後に、④独自性を活かす。あなただけの強み＝独自性があると、会社の仕事以外に、副業でも収入を得ることができるようになります。

副業になり得るスキルは、エンジニアリング、マーケティングなど多種多様ですが、どの分野にも共通して必要な要素は「書くこと」と「話すこと」です。この2つのスキルがあるかないかで、収入は２倍変わってくると言ってもいいでしょう。スキルは、伝わらなければ意味がないからです。

この2つのスキルを磨くためにお勧めなのは、SNSで発信することです。

情報をコンパクトに要約する力もつきますし、どんな言葉を使えばよりわかりやすいかなど、伝える力がブラッシュアップされていきます。そうするとプレゼンのスキルにも大いに役立ちますし、内容に対するコメントをもらえれば、自分の学びも深まります。

今回ご紹介した勉強法はほんの一部ですが、この内容を参考に、皆さん一人ひとりに合った勉強法を確立していただければ幸いです。

【馬渕磨理子（まぶち・まりこ）】
1984年、滋賀県生まれ。2013年、某関西医療法人に入社後、資産運用トレーダー業務を始める。15年からアナリストに転身。現在は講演やセミナーのほか、雑誌・webでの連載でも精力的に活動中。著書に『日本一忙しい経済アナリストが開発! 収入10倍アップ超速仕事術』（PHP研究所）など。

「サラリーマン以外の働き方がしたい」とは思っても、会社員しか経験していない人にとってはなかなかハードルが高いもの。だが、そんな人でもお勧めの方法があるという。リスクを抑えながら、会社員の経験が活かせて、さらには長く活躍もできる働き方とは？（取材・構成：石澤寧）

※本稿は、『THE21』2024年3月号より、内容を一部抜粋・編集したものです。

会社員のまま働き続けるという選択をすると？

2023年に総務省が発表した調査によれば、65～69歳の就業率は10年連続で上昇し、50.８％と半数を超えました。また、70～74歳でも33.５％と過去最高を同様に更新。今や「働けるうちは働く時代」です。

背景にあるのは深刻な懐事情です。年金だけで豊かな生活を送ることは難しく、また、退職金制度も廃止や減額の動きが加速しています。定年後も教育費や住宅ローンの負担が続くという人も少なくありません。「70歳くらいまでは定期収入を確保したい」と切実に願う人も多いのではないでしょうか。

しかし、そうした願いにもかかわらず、何の準備もないまま、大勢に流される働き方を続けてしまう人が多いのが実情です。上の図は、役職定年と60歳の定年退職を経て、65歳まで契約社員として働いて最後まで会社に残り続けた場合の収入シミュレーションです。

この場合、収入は役職に就いていた頃をピークに、役職定年でピーク時のおよそ75％、60歳定年でピーク時の50％と、段階的に下がるのが一般的です。そして、65歳で企業に雇用の義務はなくなりますから、再就職の当てがなければ、イチから新しい仕事を探さなくてはなりません。

この年齢で希望に合う仕事に出会える人は決して多くないでしょう。会社員のままで働き続けるという選択は、決して安泰とは言えないのです。

今の会社を顧客にする「“半”個人事業主」

では、どうしたらいいのか。私がお勧めするのは、独立して「一人社長」になるという選択です。といっても、いきなり会社を立ち上げるわけではありません。今の会社の仕事を業務委託で請け負いながら、スキルアップや新しい取引先の開拓を目指す「"半"個人事業主」というやり方を提案しています。

「独立起業」という言い方がありますが、「独立」と「起業」は別物です。私は会社員時代の専門である人事の仕事で個人事業主として「独立」しましたが、新たな事業を「起業」したわけではありません。「起業」しなくても「独立」は可能なのです。

若い世代ならともかく、定年を迎えるシニアが、未経験の事業や多額の初期投資が必要な事業を起こすのはかなり無理があります。肉体的に負担の大きい仕事や過剰なストレスのある仕事も長続きしないでしょう。

しかし、いままでの仕事を続けての独立なら無理がありません。独立の最大の課題は「顧客の確保」ですが、"半"個人事業主の場合、自分が働いている会社が顧客ですから、ニーズも課題もわかっています。未経験の分野での起業を「清水の舞台から飛び下りる」とたとえるなら、"半"個人事業主の独立は、「２階から手すり付きの階段を下りてくる」ようなもの。気をつけていればそうそう失敗がありません。

収入の面でも期待が持てます。上の図は、55歳で役職定年を迎え、60歳の定年退職時に"半"個人事業主となった場合の収入のシミュレーションです。一時的には会社に残り続けた場合の収入を下回るものの、スキルアップや顧客の開拓を行なうことで、反転して収入をアップすることは十分可能です。また、働けるうちはいつまででも働くことができます。65歳まで会社に残り続けるよりも、生涯収入を大きく増やせる可能性もあるのです。

時代の追い風が吹いている「業務委託｣という働き方

"半"個人事業主という働き方には法律面でも追い風が吹いています。高齢者雇用安定法により、希望者全員を65歳まで雇用することが企業の義務になっています。

その方法として、①「定年延長」、②「定年の廃止」、③「契約社員などでの再雇用」があり、多くの企業で③が採用されているのはご存じの通りです。あわせて、65～70歳の雇用者については、先の３つに加えて、④「業務委託契約を締結」、⑤「事業主自らが、あるいは委託、出資（資金提供）する団体が行なう社会貢献事業」という５つの形で70歳まで雇用することを、企業の「努力義務」としています。

努力義務とはいっても、65～70歳を一律で雇用し続けることは企業にとって負担が大きいですから、多くの人は65歳で会社を離れることになります。しかし、まだまだ活躍できる人、会社の側も活躍してほしい人には、「業務委託」という選択肢が加わりました。国もこの働き方を推奨している、とも言えます。

また、企業の側の意識も変化しています。経団連が2022年に行なったアンケート調査では、回答企業の30.２％が、社外からの副業・兼業人材の受け入れを認めている、もしくは認める予定だと答えています。常用労働者が300人未満の企業に限れば、37.７％とさらに多くなります。

伝統的な企業が多く、正社員を重視する傾向のある経団連の会員企業でさえ、雇用以外の働き方（＝業務委託）を受け入れるようになっています。この傾向は今後もさらに進んでいくでしょう。

特別な資格や能力は不要注目の「リリーフマン型」

「業務委託は特別な資格や能力がなければ難しいのでは？」と考える人もいるでしょう。しかし必ずしもそうではありません。

確かにこれまでは法務部などの専門職やITの専門家、公認会計士など、特別な資格やスキルを持った人たち（「スペシャリスト型」）が、業務委託契約の主役でした。しかし最近では、それとは異なる個人事業主へのニーズも増えてきています。

例えば、「会社の業務プロセスを熟知し、実務能力と人間関係、人柄などによる信頼感をベースに仕事を請け負う」「実務の即戦力として、実力をよく知る人からの依頼で仕事を行なう」「誰かが対応しなくてはならないエッセンシャルワークを担う」といった業務委託です。

こうした性格の個人事業主を私は「リリーフマン型」と呼んでいます。これまで企業は、契約社員や派遣社員を活用してリストラや人手不足に対応してきました。しかし、2013年の労働契約法の改正で５年間契約更新を繰り返した契約社員に無期転換権が発生するようになり、15年の派遣法改正で派遣社員は同じ職場で３年以上の勤務ができなくなりました。言葉は悪いですが、企業は非正規社員を都合よく利用できなくなったのです。

また、シニア社員を雇用し続けることも企業にとってリスクになります。「働かないおじさん」問題はその典型です。こうしたギャップを埋めるのが"半"個人事業主であり、とりわけ「リリーフマン型」はその主役となり得ます。

企業は雇用リスクを抱えることなくベテランの経験やスキルを活かせますし、"半"個人事業主の側も、フルタイムではなく、稼働日を限定した勤務によって自由な時間を得られます。業務委託契約は企業と対等な関係で交わすものですから、指揮命令を受けることもなく、年下上司との微妙な関係も解消されます。

現在、多くの企業が「介護・育児休業の社員の業務をどうカバーするか」に頭を悩ませています。例えば、男性の育休は人によって数週間～年単位と期間が一定ではなく、その期間の仕事を非正規社員に依頼するのがなじまない場合もあります。育児や介護で休業する人は今後さらに増えるでしょうから、それに伴って、特にリリーフマン型の"半"個人事業主の活躍の場も増えていくと思われます。

【木村勝（きむら・まさる）】

1961年生まれ。日産自動車(株)で長年人事畑を歩む。2006年、人事専門の関連会社に転籍。中高年のセカンドキャリア支援業務に従事。14年、人事を専門とする独立業務請負人として独立。中高年サラリーマンのキャリアの悩みに対し、個別面談やセミナーを通じて支援を行なっている。著書に『老後のお金に困りたくなければ今いる会社で「"半"個人事業主」になりなさい』（日本実業出版社）など。

リスキリングを始めても、働きながら勉強をすることは大変なもの。学習のモチベーションを維持し続けるのは簡単なことではない。本稿では、Reskilling Camp Company代表の柿内秀賢氏が教える「リスキリングメソッド」を、書籍『リスキリングが最強チームをつくる』より紹介する。

※本稿は、柿内秀賢著『リスキリングが最強チームをつくる　組織をアップデートし続けるDX人材育成のすべて』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）を一部抜粋・編集したものです。

「受け身」の学習から「アウトプット中心」の学習へ

実際に新たなスキルや知識を得るためには、Udemyなどのオンラインサービスや書籍といった学習コンテンツが役に立ちます。

しかし、ここで知識習得上の問題が発生します。そうしたコンテンツをただ受け身で享受しているだけでは、内容を本当に理解できているか不安になってしまうという問題です。

たとえば、ニュースで流れてくる政策の内容を自分では分かっているつもりでも、いざ人に話そうとするとうまく説明できなかったり、子どもの無邪気な質問にうまく答えられなかったりといった経験は、皆さんもお持ちではないでしょうか。

学習においても同じことが起こります。この問題を解消するためには、学習の早い段階で、定期的にアウトプットすることが重要になります。

リスキリングの支援の事例では、資格を獲得する前段階で、模擬試験を定期的に受けていただきました。最初は合格点に程遠くとも、出題された内容の意味が理解でき、何について答えればいいのかが分かったうえで解答できた問題があれば、それだけで自信になります。

逆に、あてずっぽうで解答して間違えた問題に対しては、どの程度の深さで理解しておかなければ解けないのか、学習するうえでの大きなヒントになります。

モチベーションの維持は3つの視点で

これまで、業務時間内での学習や、業務後の自主的な学習をほとんどしたことがない場合、習慣がなければ、とても大変です。

実際の支援でも、3日、1週間、1か月......と学習が止まってしまうことがありました。やらなくてはいけないのは分かっているのだけれど、今日は忙しかったし、トラブルもあって疲れたし、明日頑張ろう......。誰もが一度は経験したであろう自分への言い訳が、ほとんどすべての方に発生します。本稿で紹介するリスキリングメソッドには、この問題を解決するための3つの視点が盛り込まれています。

①最初に決意を自問自答する機会を持つこと

②誰かと約束を交わすこと

③楽しくなるまで信じて続けられるよう伴走すること

①は学習開始時の上司との対話の中で行われます。学習することについて対話することが、その後のモチベーションにつながります。

忙しい日々の中で、ある日を境に、他人が立てた学習計画に従って学習を続けるのは、容易なことではありません。人が決めたことをやらされていると感じている状態では、学習を続けることはおろか、開始することすら難しいでしょう。自分でやると決めて、学習計画に従うと腹落ちすることが大事なのです。

②についていえば、自分でやると決める、つまり自分と約束するだけでは不十分です。中には意志の固い方がいて、自分とした約束を何が何でも守り切れるという人もいるかもしれません。そのような資質を当てにしないのが、このメソッドの考え方です。

自分に甘くて、やらない言い訳、今日サボってもよい理由、それを押し返しきれない人でも、意外と人は誰かと約束したことは守れたりします。

だらしがない人間だと思われたくない、言い訳ばかりしている人間だと思われたくない、あの人も頑張っているのだから自分も頑張ろう、認めてもらいたいから頑張ろう、一緒にやっていると楽しいから頑張ろう……このように、誰かと約束することは継続のモチベーションになるのです。

③についていえば、学習の最初の頃は分からないことがたくさんあります。分からないことを楽しめといわれても、普通はなかなか難しいものです。

趣味やスポーツにおいて、最初はうまくできなくても、少しずつできることが増えて、人から褒められたり、試合で結果が出たりといった過程を経るうちに、次第に楽しさを感じるようになってきます。学習もそれと似ています。楽しくなるまで信じて続けることが重要なのです。

そのためにも、分からないことを分からないまま放置することや、分かったのか分かっていないのか曖昧な状態で続けないことが大事です。

ある支援の事例では、3か月で80時間以上、多い人は120時間学習しましたが、もっと継続的に学習したいかどうか聞くと、80％から「はい」という答えが返ってきました。

「もうやりたくない、うんざりだ」と学習が終わる日を心待ちにする人も、中にはいらっしゃいます。しかし、「次はこれを学びたい」と、さらなる目標を自ら設定する人も少なくありません。これまでさまざまな方を拝見してきましたが、成長することに強い喜びを感じる人は、実はとても多いのです。

最初は三日坊主で終わりそうになって嘆いていた人も、何とか続けて、終わる頃には喜びに変わっている。日々の学びが楽しい時間に変わっている。学びの成果が出たら喜んでいる。これらは性格や行動特性、能力によらず発生する感情のように感じられます。成長に喜びを感じるのは人の性なのかもしれません。

木暮太一氏は、言語化を「明確化」と定義する。では、言葉を明確に使えるようになるためには、どのようなトレーニングが必要なのだろうか？木暮氏の著書『仕事ができる人の頭のなか』（ダイヤモンド社）より解説する。

※本稿は、木暮太一著『仕事ができる人の頭のなか』（ダイヤモンド社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

意味がわからない言葉は、その場で確認をする

仕事ができる人は、不明確な言葉をそのまま放置しておきません。自分で調べたり、相手に確認したりして、自分の中で明確にしています。

「早めに来て」と言われたら、「早めとは、8時半くらいでしょうか？」と確認をします。「心理的安全性を高める施策を考えて」と指示されたら、「自分の中で『心理的安全性』の理解があいまいなので、確認させてください」と相手に質問をします。

質問しづらいときもあるかもしれませんが、その場で確認したほうが相手の負荷は小さくて済みます。「なんとなく」で進めてしまうと、あとで軌道修正に時間がかかり、より相手に負担をかけてしまいます。

確認すべきなのは相手からの指示だけではありません。たとえば、みんなで雑談をしているときに、「最近、子どもが減ってきている」という話題が出たとしましょう。少子高齢化と言われてから久しいので、みんな「子どもが減ってきている」という共通認識は持っています。でも、どのくらい減っているか、去年は何万人生まれたのかはあやふやかもしれません。

そのとき、仕事ができる人は「減ってきた」を明確にするためにスマホで検索をします。とにかくすぐ調べます。

去年生まれた赤ちゃんの数を調べることが大事なのではなく、あいまいな認識をそのままにせず、自分の中で明確になるまで調べるクセがついていることが重要なんです。

「SNSで○○がバズっている」と聞いたら、それがどのくらいを指すのかすぐに調べます。Googleトレンドでキーワードの検索回数の増え方を調べたり、SNSでその関連キーワードを検索して何がヒットするかを見たりします。

「みんなこう考えている」「みんなこれをやっている」「最近はこうだから」など、一見もっともらしい総論を聞いたときには、そのまま受け入れずに、「流行ってる」「みんなやってる」などがどういう意味なのかを確認します。そうすることで、ものごとをより明確に理解しようとしています。

単語ではなく、文章でメモする

言葉を明確に捉えるために習慣づけていただきたいのが、「文章でメモすること」です。ぼくは仕事柄、多くのビジネスパーソンとお会いします。

そしてみなさんに質問を投げかけています。ここで仕事ができる人と、そうでない人は明確に答え方が違うことを強く実感しています。

「仕事ができる人は、本質を突いた回答をする、斬新なアイディアを持っているに違いない」と感じるかもしれません。でも、そういうことではありません。仕事ができる人とそうではない人は、答えの内容ではなく、答え方が違うんです。

仕事ができる人は、文章で答えます。一方で、そうでない人は単語で答えます。

たとえば、「経営に重要なものは？」と質問した場合、「人材！」など単語で答える人も多いです。この回答をする人はなかなか仕事ができる人に成長していきません。というのは、「単語で答える≒単語で考えている≒何をどうすればいいかを考えていない」から、です。

「人材」がなんなのでしょうか？人材を育てることなのか、人材を辞めさせないことなのか、そもそもいい人材を採用することなのか、単語で考えている人は自分の中で明確にしていません。でも、単語だけならあいまいなままでも回答できてしまいます。本人も「なんとなく」で考え、それ以上つきつめて考えてはいません。

単語で答えるクセがついてしまっている人は、そもそも単語で考えるクセがついてしまっています。そしてさらにその前に単語でメモるクセがついています。会議で何か重要なことを聞いたとき、単語でメモをします。セミナーや研修で勉強するときも、重要なキーワードを書くだけで終わっているケースが多いです。

キーワードを書くことがいけないのではなく、キーワードしか書かないことが問題なんです。単語だけをメモし、それが大事だと思えたとしても、それをどうすればいいのか、何につなげればいいのかがわからなくなっています。これでは意味がありません。

ぼくは、自分の仕事をほぼGoogleカレンダーで管理しています。打合せや講演の予定を入れるのはもちろんですが、その時間に作業することもそこに書いています。ただ、このときに自分がやることを必ず文章で残します。

たとえば、「○月○日10時　A社のデータ」ではなく、「○月○日10時　A社のデータを確認して、プレゼン資料に反映させる」と文章で書き入れます。こうすることで自分が何を考え、何をしなければいけないかが明確になるんです。

漠然とした言葉は分解する

あいまいな言葉が「あいまい」なのは、いろんな意味合いや解釈を含んでしまっているからです。なので、その言葉を明確にするためには、分解しなければいけません。たとえば、「商品のブランディングをしたいんです。何を勉強すればいいですか？」と聞かれたとします。あなただったら、この質問にどう答えますか？

自分が過去に読んだ本を紹介するかもしれないし、YouTubeなどの動画を勧めるかもしれません。もしくは、タスクをこなしながら現場で覚えていくことを推奨するかもしれませんね。どれも正解と思いたいですが、じつはどれも「不正解」の回答です。

というのは、「ブランディング」という言葉がいろんな要素を包括した概念だからです。

つまり、相手が何を目的にし、何を学びたいのか、そもそも「ブランディング」をどういう意味で使っているのか、いろんな可能性があります。そしてあなたはまだそれを特定していません。それがわからないのに「これをやったほうがいいよ」と勧めてしまうと、方向性を間違える可能性があります。

相手は高くても買ってもらえるようになることをイメージして「ブランディング」と言っているかもしれません。でもあなたは「口コミを発生させる方法」が書いてある本を勧めてしまうかもしれません。もしくは、ブランディング総論のような基礎から応用まですべて学べるものを紹介しちゃうかもしれませんね。

わからない言葉はだいたい「幅が広い言葉」です。いろんな要素を含んでいて、いろんな側面があります。そのときはまず分解し、小分けして「どの部分を指しているのか」を考えることが必要です。

仕事ができる人は、言葉を分解して考えています。言葉を明確に定義すると同時に、その中のどれを話題にしているのか、どれを指しているのかを分解して考えているのです。

福岡ソフトバンクホークスのメンタルパフォーマンスコーチとして、チームの優勝・日本一に貢献した伴元裕氏。アスリートに限らず、誰しもが頭を悩ませる「緊張」とどう向き合うべきか。プロの目線で解説してもらった。

※本稿は、伴元裕著『集中力革命　ブレても力を発揮するメンタルの技術』（Gakken）より一部抜粋・編集したものです。

「考えないようにする」はうまくいかない

大事な場面を前にして、頭の中でこんな言葉を繰り返した経験はないでしょうか。

「緊張するな」「不安になるな」「余計なことを考えるな」

スポーツでも仕事でもプレゼンでも、自分を整えようとして、こうした言葉を自分にかけるほど、胸の奥がざわつき、呼吸が浅くなり、かえって余裕がなくなっていく。そんな感覚を味わったことがある人は、決して少なくないはずです。

私たちはこれまで、「冷静に考えられればうまくいく」「不安を抑えられれば結果につながる」と教わってきました。その努力自体が間違っていたわけではありません。ところが、実際の心理学の分野では、以前からこんな逆説が知られています。

「考えないようにしよう」と思った時点で、私たちはすでに、そのことについて考えている――。

「今は緊張してはいけない」と意識した瞬間、頭の中にはまず「緊張」という言葉や感覚が浮かんでいます。「不安になるな」「ネガティブなことは考えるな」と自分に言い聞かせるほど、私たちは無意識のうちに、不安やネガティブな考えを何度も確認することになるのです。結果として、それらはかえって存在感を強めていきます。

これは、スポーツの場面でもよく起こります。たとえばゴルフで、右側に池があるホールに立ったときのことを想像してみてください。池が視界に入った瞬間、「あそこだけは避けたい」「池には入れないようにしよう」と頭の中で言い聞かせます。

すると、意識の中では、避けたいはずの池のイメージを、知らないうちに何度もなぞることになります。その結果として、実際には池に入る確率が高まっていく。そんな経験に、心当たりがある人もいるかもしれません。

この性質を、春季キャンプの中でホークスの選手たちにも体験してもらったことがあります。まず、ある写真を見せました。黄色いジープが写っています。形も色もはっきりした、少し目を引く車を、数秒間しっかり見てもらいました。そのあと、こう伝えます。

「これから1分間、黄色いジープのことを一切考えないでください」

1分が経過したあとに聞いてみると、試してもらった60人ほどの選手の中で、本当に一度も思い出さなかったと言えたのは、数名だけでした。多くの選手が、「ダメだと思った瞬間に浮かんできた」「消そうとしたら、逆に頭に残った」と口を揃えていました。これまで、黄色いジープのことなど、特別に考えたことがなかったにもかかわらずです。

ゴルフの池の例も、黄色いジープの実験も、起きていることは同じです。考えないようにしよう、避けようとしようとした対象に、注意が強く向いてしまう。その結果として、頭の中では何度もそのイメージが再生され、現実の行動にも影響を及ぼしてしまう。これは、意志が弱いからでも、メンタルが弱いからでもありません。人の心に備わっている、ごく自然な反応です。

これまで見てきたように、感情は出来事そのものから直接生まれているわけではありません。出来事と感情の間には、注意や捉え方といった段階があります。「考えないようにする」というアプローチは、その対象にかえって強く注意を向けてしまいます。だからこそ、良かれと思ってやっていることが、うまくいかない場面が生まれてしまうのです。

では、どうすればいいのでしょうか。考えないようにするのではなく、無理に前向きに捉え直すのでもありません。大事な場面で力を発揮するためには、これまでとは少し違う視点が必要になります。

大切なのは「注意がどこに向いているか」

これまで見てきたように、「考えないようにしよう」とするほど、かえってその対象が頭から離れなくなる、という逆説があります。

緊張するな、余計なことを考えるなと自分に言い聞かせた瞬間、私たちはすでに、その対象を意識の中心に置いてしまっている。これは人の注意が持っている、ごく自然な性質です。

また、スポーツの現場では、こんな声かけもよく交わされます。

「自信を持っていけ」「ミスを気にするな」「楽しめ」

これらの言葉が、選手を楽にすることも確かにあります。しかし同時に、こうした言葉が、思いがけず別の反応を引き起こす場面もあります。

自信を持とうとした瞬間に、ふと「今の自分は本当に自信を持てているだろうか」と浮かんでしまう。あるいは、楽しもうとしたはずなのに、「楽しめていない自分」に気づいてしまう。そんな経験に、心当たりがある人もいるかもしれません。

どちらの例でも起きているのは、捉え方をコントロールしようとしたときに、かえって考えたくなかった思考が浮かんでくるという現象です。

考えないようにしようとすると、そのことを考えてしまう。自信を持とうとすると、本当に持てているかを意識してしまう。良かれと思って行っているはずの試みが、意図とは別の方向へ注意を動かしてしまう。ここでは、まずその構造がある、という点を押さえておきましょう。

不安や緊張そのものが悪いわけではありません。それらは、本気で取り組んでいるときに、自然に起こる反応です。大切なのは、その中身をどうにかしようとすることよりも、そのとき注意がどこに向いているかです。

私たちの内側では、出来事があり、そこに注意が向き、その先で捉え方が生まれ、感情が立ち上がり、行動へとつながっていく流れがあります。

「考えないようにする」「整えようとする」という試みは、この流れの途中で、注意の向きに影響を及ぼしやすくします。その結果として、注意が当初とは違うところへ向いてしまうことがあるのです。

このように、注意は私たちが思っている以上に揺れ動きます。良かれと思って行ったことが、意図とは別の方向へ注意を動かしてしまうこともあります。不安や緊張、浮かんでくる思考そのものが問題なのではありません。大切なのは、「今自分の注意がどこに向いているのか」という点なのです。

これまでいくつものコミュニティに属してきた嶋村吉洋氏。はじめてのコミュニティづくりは、どのような経緯で行われたのか。氏の著書『人生100年時代を生き抜くための億万長者のコミュニティ資本論』（プレジデント社）より解説する。

※本稿は、嶋村吉洋著『人生100年時代を生き抜くための億万長者のコミュニティ資本論』（プレジデント社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

まずは世にあるコミュニティに参加してみることから

第1章と第2章で、コミュニティとは何か、そしてなぜ今後ますます重要になるのかについて、ある程度ご理解いただけたのではないかと思います。

次の課題は、「どのようにコミュニティに参加し、また、どのようにして自分を中心としたコミュニティをつくっていくか」という点です。

これを説明するには、私自身の経験をお話しするのが一番わかりやすいかもしれません。私は子どもの頃からコミュニティづくりを意識していました。そのせいか、就職や学校教育にまったく興味がありませんでした。

その代わりに学校では教えてくれないビジネスや経済については、できるだけ早く学びたいと考えていました。そして、自分の考えに賛同してくれる仲間と一緒に、何か事業を始めてみたいという気持ちが強かったのです。

もちろんオフィスなどはなく、集まる場所といえば、ファミレスくらいしかありませんでした。

そこで、私が本で読んだことを話したり、仕事で成功している人を呼んで話を聞いたりして、勉強会を開くことからコミュニティを始めました。

当時は今のようにネットやSNSで簡単に集客できる時代ではありませんでした。告知はほとんど口コミに頼るしかなく、集まるのは昔からの遊び仲間が中心です。

そうなると、付き合いも長く、お互いのこともよく知っていますから、コミュニティの発展には都合がよいように思えます。

しかし、実際にはそうした昔馴染みの人がビジネスに興味を持つとは限りません。私の話を何度聞いても、特に刺激を受けることもなく、遊び仲間としては最高でも、理念を共有するには距離があると感じました。これは、パートナーや家族、親友であっても、必ずしも自分の理念に共感してくれるとは限らないのと同じです。ビジネスの現場でも、よくある話ではないでしょうか。

そこで私が考えたのは、自分から積極的に外に出て新しい人と出会ったり、他のコミュニティに参加して人に会ったりすることでした。

運が良ければ、自分の考え方に賛同してくれる人と手を組めますし、そうでなくてもコミュニティ運営のノウハウを学ぶことができます。

もちろん、他のコミュニティに参加するよりも自分でつくったほうが全体を把握しやすく、勉強になる面が多いと思います。

ただ、知識がないまま始めても限界がありますし、1人で集められる人の数にはどうしても限界があります。ですから、自分のコミュニティをつくりたいと考えるなら、まずは多くのコミュニティに参加してみるのが一番手っ取り早い方法かもしれません。

フィットネスクラブで人脈を探す！

私が勉強や人脈づくりのために参加したコミュニティの多くは、異業種交流会や勉強会でした。ただし、それだけではありません。

今でもよく覚えているのは、フィットネスクラブでの経験です。10代のときの話ですが、早朝から営業しているフィットネスクラブの会員になり、運動の合間に更衣室で他の会員に積極的に声をかけていました。

「おはようございます」
「私、商売で成功したいと思っています」
「もしよろしければ、仕事について教えていただけませんか？」
こんな感じです。

なぜそんなことをしたかというと、「早朝のフィットネスクラブには、成功している経営者が多く通っている」という話を聞いたからです。たしかに、健康の大切さを理解している経営者は多いですが、夕方や夜は忙しくて時間が取れません。だから運動するなら朝早くになるのだと思います。

実際、朝5時や6時に声をかけてみると、夜に行われる異業種交流会や勉強会では出会えないような、成功した経営者と知り合うことができました。

私は当時まだ10代でしたので、珍しがられて可愛がってもらえたのだと思います。その場で「頑張っているね」とアドバイスをくれる人もいれば、「事務所に来てみなよ」と誘ってくれる人もいました。

いざ事務所に行ってみると、中には少し怪しげなビジネスをしている人もいましたが、ほとんどの経営者が素晴らしい人たちでした。

私がすでにビジネスを始めていることを知ると、知り合いを紹介してくれる人もいました。若い頃に成功した人から聞いた話は、今でも自分の中で大きな財産になっています。

たとえば、
・どんなきっかけで今の仕事を始めたのか
・成功してどうなったか
・成功の要因は何だと思うか
・若い自分にアドバイスするとしたら、何を伝えるか

こうしたことを多くの人から聞くだけでも、自分の成長に大きく役立ちました。

異なる背景を持つメンバーが集まる「多彩チーム」。それによって得られるメリットについて、１つ１つ詳細に解説。堀田創、水野貴明両氏の著書『まとまらないチームのまとめ方』（翔泳社）より紹介する。

※本稿は、堀田創、水野貴明著『まとまらないチームのまとめ方』（翔泳社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

イノベーションの確率が上がる

AIは急速に発展し私たちのやりたいことを軽々とサポートしてくれるようになっています。と同時に、AIはあくまで使い手の想像力を超えられません。人間が「こんなものをつくりたい」「こういう世界を築きたい」という意志とビジョンがなければ、AIはただの道具にとどまってしまいます。

だからこそ、「チームでなにかをつくり上げる」ことの価値がさらに大きくなる時代になります。誰かひとりの想像力を超えてイノベーションを生むためには、多彩チームのメンバーがそれぞれ想像もしなかったアイデアをぶつけあうことが欠かせません。

包容力のあるプロダクトがつくれる

多彩チームではプロダクトのアイデアに対して、さまざまな価値観で評価できるようになります。その結果、多様なペルソナの「当たり前」が議論の俎上に上がるようになります。

日本国内での開発プロジェクトにおいて、ウェブサイトに表示する文字の大きさを議論したときのことです。若手エンジニアの渡辺は大きなディスプレイにできるだけ小さな文字で情報を詰め込むスタイルで仕事をするので、文字はできる限り小さい方がよい、現在は文字が大きすぎるから使いづらいと主張しました。

筆者は文字はある程度大きい方が見やすいと思っていましたし、情報を詰め込んで表示するという使い方はまったく想定していなかったので、自分の視野の狭さに気づかされることとなりました。同じ日本人で同じエンジニア職であっても感じ方の違いはあるのですから、職種や文化・価値観が違えばなおのこと、さまざまな違いが出てくるはずです。

自分の思考の殻を打ち破り、他者への想像力を働かせられるようになり、結果として包容力のあるプロダクトをつくれるようになるのです。

また多彩チームでは同調圧力がかかりにくく、反証・反論が出やすい環境にもなるため、拙速な合意や安易な楽観視を抑制できることも期待できます。

優秀な人材を探しやすくなる

多彩チームであれば、当然「外国人の採用」についてもハードルが低くなります。

たとえばソフトウェアエンジニアは、よい人材を確保するのが非常に難しいといわれてきました。しかし、日本国外に目を向ければ、より多くの人材を探すことができます。

実際、筆者はロシアや中央アジア、ネパールなどでソフトウェアエンジニアの採用活動を行い、多くの優れた人材を確保してきました。さらに、優秀な人材は多くの優秀な人材とつながっています。多彩チームのメンバーが新たな人材を連れてきてくれるのです。

コンテクストの言語化が資産となる

単彩チームでは、メンバーそれぞれが比較的似たような価値観や能力をもっているため、コンテクストは自ずと共有されている状態になりやすい傾向にあります。しかし多彩チームでは、そう簡単ではありません。多彩チームにおけるリーダーの役割は、まさにコンテクストの合意・共有です。

多彩チームでコンテクストをあわせるには暗黙知を言語化せざるを得ず、その「合意されたコンテクスト」が手順・原則として文書化されて蓄積されていくことになります。その結果、オンボーディングや組織拡張の再現性が高まり、より安定したチーム運営を行えるようになります。

本書でも繰り返し述べていきますが、多彩チームでは暗黙の了解はチーム運営の大きな障害となるため、必然的に言語化が進んでいきます。そしてそのこと自身が、チームをさらに強くするための大きな資産となるのです。

24時間365日を最適化できる

多彩チームの究極系は、日本に住む外国人をメンバーにするどころではなく、外国に住む日本人や外国人もメンバーとして迎え入れられる状態です。

パキスタン、日本、アメリカの3か国にいるメンバーで共同プロジェクトをやっていたときのことです。アメリカ西海岸とパキスタンでは12時間の時差があったため、リモート会議の時間をパキスタンは朝8時、日本は昼12時、アメリカは夜8時に設定しました。

たとえばコールセンターでは、世界中に拠点を置いて24時間対応を実現しているところがありますが、プロダクト開発においても、アメリカ西海岸でのタスクが終わったあとに、パキスタンで引き継ぐことでチームとして24時間稼働できる、といった効率化が図れます。

正月や祝日も国によって異なり、たとえば1月1日は休日でも1月2日から通常業務するところもあります。筆者はかつて正月気分に浸っていた1月2日に「今日の定例会議、はじまってるから早く来て」とパキスタンのメンバーから連絡があり、冷や汗をかきましたが、このことを逆手に取れば、祝祭日の違いを利用して効果的なタスク配分もできるでしょう。

また補足的なことですが、多様な国のメンバーからなるチームで働いていると、紛争や内戦、政変や災害の影響でメンバーと連絡が取りづらくなったりすることも起こりえます。

筆者もこれまで、ロシア、ミャンマー、エチオピアなどにいたチームと連絡が取りづらくなったり、送金が難しくなったりした経験があります。もちろん平和が一番なのはいうまでもありませんが、チームがさまざまな地域に分散していれば、プロジェクトが止まってしまうリスクを抑えることができます。

雑多チームに注意しよう

さてここで多彩チームにおいて、コンテクストの共有がうまく行えていない場合のことにもふれておきましょう。

コンテクストがそろっていないと、メンバーそれぞれが自分のもっている文化・価値観で判断して動いてしまい、チームとしてのまとまりがない状態となってしまいます。

もちろん明らかにメンバー間の衝突をしている場合もありますが、表面上なんとなく当たりさわりない会話をしながらも、相互にそれほど信頼していない、という場合もよく見かけます。こうした場合、多彩チームとしてのメリットを活かすことができません。

これはいわば雑多チームともよぶべき状況といえます（図）。雑多チームでは、リーダーや調整の得意な人が調整役を担い、メンバー間の齟齬を解消していくようなマネジメントが行われることになります。

しかしコンテクストの共有ができていないと、こうした調整にかけるコストがとても高くなってしまうのです。

仕事ができる人の言葉の使い方には、どのような特徴があるのだろうか？言語化力を高めるためにはどうすればよいのだろうか？木暮太一氏の著書『仕事ができる人の頭のなか』（ダイヤモンド社）より解説する。

※本稿は、木暮太一著『仕事ができる人の頭のなか』（ダイヤモンド社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

たしかに、仕事ができる人は「言語化」が得意そう

拙著『すごい言語化』『リーダーの言語化』（ともにダイヤモンド社）はおかげさまでベストセラーとなり、より多くの方が「言語化」に注目してくださるきっかけとなりました。これまで言葉で表現してこなかったものを言葉にしよう、言葉で伝えなきゃいけない、という意識が強まっています。

そして、仕事ができる人は、言語化ができるイメージがあります。弁が立つし、表現も秀逸だし、例えたり表現したりするのがうまいです。それを見て「自分もあんな気の利いたことが言えたらなぁ」と羨ましく感じるかもしれません。

ですが、その感覚は忘れていただいたほうがいいです。というのは、弁が立っても、表現がうまくても、仕事ができる人にはならないからです。

仕事中に「うまいこと」を言う必要はありません。会議中にキャッチコピーを作る必要もほとんどありません。また、自分の感情を言葉にするにしても、それは感想文を書くためではありません。

言語化をする目的は、「相手の負荷を減らすため」です。

ぼくは、言語化を「明確化」と定義しています。言葉にすればいいわけではなく、うまい表現をすればいいわけでもありません。自分が考えていること、伝えたいことが明確にできていれば「言語化できた」、そうでなければ「まだ言語化できていない」です。

たとえば、「いい感じにやっておいて」という指示は言葉にはなっていますが内容がまったくわかりません。なので「まだ言語化されていない状態」です。言語化されていないので、「いい感じ」にするために何をすればいいかわかりませんし、成果物を「いい感じ」にすることもできません。

一方、「今回の資料は取引先企業に1回の提案で購入判断をしてもらうために作ります。大事なのは他社の成功事例だから、3社分の事例を入れて作ってください」と伝えれば、自分が思っている「いい感じ」を明確に示すことができます。

まず、ぼくらは自分たちが何を求め、何をしなければいけないかを明確に言葉にする必要があります。そしてさらに、仕事ができる人は自分の頭の中だけでなく、相手が考えていること・言いたいことを言
語化しています。

まず自分が使っている言葉に目を向ける

相手の頭のなかを言語化するために、まずは自分が言葉を正確に使う習慣をつけなければいけません。正確に言葉を使うと言っても、辞書的な意味を正確に把握しておけということではありません。自分の意図が相手に正確に伝わる言葉を使わなければいけないということです。

たとえば、形容詞や副詞は不明確で人によって解釈が異なります。「多め・少なめ」「早く・遅く」などは人によって程度が違います。そのため、できるだけ数字で表現しようと言われますね。「早めの対処が必要」ではなく、「○月○日までに」と数字に置き換えたほうが明確になります。

あいまいなのは形容詞や副詞だけではありません。ぼくらが何気なく使っている日本語にもこのような言葉はたくさんあります。たとえば、「ご配慮ください」「顧客とすり合わせをしてください」とは、何を指しているでしょうか？

おそらく相手はこちらの意図を正確につかむことはできないでしょう。そして意図していることが伝わらなければ「伝えた」ことになりません。

また、あいまいな言葉を使っていると、じつは自分が何も捉えていないことに気づけなくなってしまいます。「社会貢献」「相手の立場に立つ」という言葉がよく使われています。

でも、「社会貢献をする」をよくよく考えてみると、何をすることを指しているのかわかりません。さらに「相手の立場に立って顧客とすり合わせて社会貢献しよう」など、あいまいな言葉が連続すると、もはや何もわからなくなります。

しかし、これらの言葉は特に違和感なく多用されています。何も具体的な内容を指さない言葉ですが、自分でもそれに気づかないことがほとんどです。気づけないのは「言葉を正確に使っていないから」です。同時に、自分が使う言葉を自分で理解しないまま会話をしていると、相手が発したあいまいな言葉にも気づけなくなります。

「慎重に状況を見極めて、適切に対処いたします」
「課題を深掘りして、来期の計画に落とし込みます」

というフレーズでさえも「了解しました」と返事をしてしまうようになります。これらの文章は何も内容がありません。でも、それに気づけなくなってしまうのです。気づけないから質問も確認もできません。そしてあとから、「あれ......、誰が何をすればいいんだろう......？」となってしまうのです。

この状態を避けるために、まずは自分がどういう意味でその言葉を使っているのか、自分で明確に捉えておかなければいけません。そして、しっかり自分の意図を把握したうえで、それが伝わる言葉を選ぶ必要があるわけです。

「お客様を大事にしよう」と言うときは、あなたは何を指しているのか？
「組織風土を変えなければいけない」は、あなたは何を指し、何を伝えたいのか？

それを意識して考えるようにしましょう。とはいえ、最初は難しいです。ぼくらは漠然とした言葉を使うことに慣れてしまっているので、改めて「それってどういう意味？」と聞かれるとすぐに答えられません。

自分が指している内容を自分で理解するためには、まず「たとえば」で具体例を話すことをお勧めします。抽象的な言葉はどうしても漠然としてしまうので、「お客様を大事にしよう」ではなく、「たとえば、こういう状況では、お客様にこのように声掛けをしよう」などと伝えます。そうすることで、自分が考えていることが相手に伝わりやすくなります。

現役のトップジョッキーでありながら、YouTubeなどの活動にも注力している戸﨑圭太氏。著書『やり抜く力　天才じゃなくてもトップになれた「ベリベリ」シンプルな理由』発売記念イベントでのインタビュー内容を紹介する。

初著書の裏で改めて気づいた感謝の気持ち

ーー初著書『やり抜く力　天才じゃなくてもトップになれた「ベリベリ」シンプルな理由』が発売されて1週間がたちました。

【戸﨑】僕自身が本を出せるなんて思ってもいなかったことなので、とても嬉しく思っています。この本は僕の人生にとって本当に大切な宝物になったと思っています。

ーーこの人にぜひ読んでほしい、という方はいらっしゃいますか？また、誰にプレゼントする予定とか、すでにその方から感想が届いていましたら、ぜひ教えてください。

【戸﨑】大井競馬在籍時代に、僕を主戦騎手として起用してくれた川島先生（正行調教師・2014年に死去）には読んでもらいたかったなーーというのはすごく思っています。

初めて交流重賞を制覇したパートナーであり、僕の騎手人生において思い出深い1頭であるフリオーソも川島先生の管理馬でしたし、本当に多くのことを学ばせてくれた先生です。

あとは、大井や南関東で一緒に乗っていた後輩ジョッキーには強制的に買ってもらって(笑)、読んでほしいなと思っています。 

ーー書籍の中で、戸﨑さんが一番気に入っているページはありますか？

【戸﨑】一番気に入っているところは、章と章の間に挿入されている、石崎隆之さん（元騎手）と福永祐一さん（元騎手・調教師）へのインタビューです。

石崎さんは大井時代、福永さんは中央に移籍してからお世話になった先輩で、そんなお二人から改めて僕のことを語っていただけたことは、身に沁みました。

ーー読者に対して、特にここを読んでほしいというページはありますか？

【戸﨑】僕のありのままがこの本のいたるところに詰まっているので、特にここを、というよりは全部を読んでいただけたら。

ーーご著書を出されるということ自体が初めてのご経験とのことですが、その中で最も苦労した点はどこでしょうか？

【戸﨑】本の中では、僕の幼少期から大井時代、中央に移籍して現在にいたるまで振り返っています。ですので昔のことを思い出しながらの制作過程だったのですが、細かな年や物事の順番を結構忘れてしまっていることに気づいて...。それらを思い出したり調べなおしたりするのは少し苦労しました。

ーー昨年のドバイシーマクラシック制覇から丸1年が経過しました。今回の書籍発売のほか、YouTubeチャンネル開設や各種メディアへの出演など、戸﨑さんにとってまさに転機となった1年だったと思います。心境や考え方の変化はありましたか？

【戸﨑】2025年は、本当にいろいろな挑戦をさせていただきました。 それらはどれも僕一人ではできないことで、これだけ多くの人が自分を支えてくれているんだと改めて感じた1年でしたね。また、SNSやYouTubeを始めたことでファンとの距離が近くなったと思います。

そういった方々に対して、本当に感謝の気持ちでいっぱいです。

メンバーの世代や職種、国籍などが異なるチームでは、その違い故のすれ違いやトラブルが起こりかねない。しかし、うまく運用することができれば、多くのメリットを享受できる。堀田創、水野貴明両氏の著書『まとまらないチームのまとめ方』（翔泳社）より解説する。

※本稿は、堀田創、水野貴明著『まとまらないチームのまとめ方』（翔泳社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

違いを活かす「多彩チーム」という選択肢

「自分の常識が相手には通じない」という現象は、なにも海外に限った話ではありません。

同じ日本人同士であっても、世代や職種、価値観などの違いから、思わぬすれ違いや誤解が生じることは日常的にあります。

「察する文化」で働いているときでさえ、相手の意図を読み違えて戸惑うことがあるのです。

それが文化や個性・価値観、世代が異なればなおさらです。ですから、日々の仕事の中で、当然こうするはずだ、という前提がまったく通じず、些細な誤解が大きな火種になってしまう場面は枚挙にいとまがありません。

世界中から才能ある人材を集めてプロジェクトを進めているはずなのに、誤解と衝突の連鎖でチームがストレスを抱え、期待していた成果が一向に出ないという状況は、現実に頻繁に起こりますし、それを目にしたことのある方も多いのではないかと思います。

しかし、それでも筆者は、そういった文化や個性・価値観が異なるメンバーで集まり、それでもちゃんとまとまったチームこそ、想像もつかないアイデアが生まれ、予想外の成果を手にすることができると痛感しています。

さて、ここで世の中のチームを単彩チームと多彩チームというふたつのタイプに分けて考えてみたいと思います（図）。

ひとつは、メンバーそれぞれが比較的似たような価値観や能力を獲得している状態、色でたとえるなら単色のチームです。本書では単彩チームとよびます。そのような人材を選別し採用して構成する場合もあれば、トップダウン的に上司から部下へ価値観を伝達して統率する場合があります。

オペレーションを正確に実行する必要のあるようなチームであったり、数の組織力で勝負するような営業チームであったりする場合には、単彩チームがうまく機能することが多くあります。

もうひとつは、文化や価値観、職能、世代などいろいろなタイプのメンバーが、それぞれの個性や強みを活かしつつも、同じ方向を見ている状態、色でたとえるなら多色のチームです。本書では多彩チームとよびます。

この「同じ方向」のことをコンテクスト（文脈）といいます。コンテクストがチーム内で合意され共有されているからこそ、一般的にはリーダーが担うことになる「調整役」がそれほど介在することなく自律した問題解決や合意形成ができる底力があります。

多彩チームの5つのメリット

筆者は、多彩チームにならざるをえない環境でプロダクト開発やAIプロジェクトを続けたことで、日本国内にとどまっていては得られなかったチャンスや気づきを手にしました。

グローバル競争がますます激化していく時代、AI技術の急速な進化やリモートワークの普及とともに、年齢、性別、職種、所属している（していた）会社、そして文化や個性・価値観がさまざまなメンバーからなるプロジェクトが当たり前になるいまこそ、多彩チームがもつポテンシャルを最大限に引き出すことは企業の生き残りに直結する、といっても過言ではありません。

次回は、多彩チームのメリットとして次の5つを紹介しましょう。
・イノベーションの確率が上がる
・包容力のあるプロダクトがつくれる
・優秀な人材を探しやすくなる
・コンテクストの言語化が資産となる
・24時間365日を最適化できる

本連載では、未来予測の専門家（フューチャリスト）である鈴木貴博氏に、5回にわたってこれから起こりうる未来について、様々な切り口から読み解いてもらう。今回は、業務レベルでAIがもたらすと予想される革新について解説する。

※本稿は、全5回の短期集中連載「2040年の経済学」の第3回です。
『THE21』2026年5月号の内容を一部抜粋・再編集してお届けします。

「Claude Cowork」がもたらした騒動

2026年年初のアンソロピックショックで、ソフトウェア会社の株価が3割も下落する事態が起きました。アンソロピック社は、AIでOpenAIと肩を並べる勢いのある会社です。そのアンソロピックが、生成AIに法律や会計などの専門知識を組み込んだと発表したのです。

この結果、アンソロピックのAIツールは、営業、マーケティング、データ分析などの業務や、そのバックオフィスで必要な契約書のチェック、見積もり、請求書の発行なども自動的にこなせる能力を持つことになりました。

「つまり、高価な業務ソフトウェアに頼らずに、AIが代わりにやってくれるようになるということだよね」と多くの人が気づくことになりました。そして、「だとしたら、セールスフォースとかサービスナウといった企業活動のバックオフィスを担当するSaaS（Software as a Service）がいらなくなるんじゃないの？」

「富士通やIBMに頼らなくても、数年後にはAIがシステム開発してくれるようになるよね」という疑念が湧いて、ソフトウェアを提供する企業の株価が急落したのです。

この騒動、株式市場の動揺という視点では、いったん落ち着いています。先に結論をお伝えすると、それは正しい落ち着き方だと思われます。

その前提で、長期的に見て何がAI脅威論の本質なのか？

それでも最終的に「SaaSの死」はなぜ起きないのか？という問いについて考えていきたいと思います。

さて、アンソロピックショック後、わずか1カ月で私の周囲で起きたことからお話しします。

何人かの知人が、アンソロピックのClaude CoworkというAIを使い始めて、「はまった！」と騒ぎ始めています。

ある友人の場合、もともと個人会社を運営しているのですが、Claude Coworkをいじっているうちにどんどん自分専用の業務アプリで仕事を効率化してしまいました。

別の友人の場合は、やはり個人営業のコンサルタントなのですが、営業アシスタント、調査・資料作成スタッフ、財務担当スタッフのそれぞれの役割をこなすAIエージェントをClaude Coworkで作った、と主張しています。

これはバイブコーディングというアプリ開発手法です。AIに対話形式で「こんな感じのプログラムを作ってほしい」と伝えるだけで、AIがほとんどのコードを書いてくれるのです。

業務アプリのサービスを生成AIが次々と代行？

バイブ（Vibe）とは、音楽シーンの用語で「ノリ」とか「フィーリング」を意味する言葉です。ノリでプログラムを書いてもらうので、最初はだいたい不具合があるのですが、何度か対話で書き直させていくうちに、数十分から1時間程度で実用レベルのプログラムが出来上がります。

AI以前は、プログラミング言語を知らない人にはプログラムは書けなかったのですが、2026年時点の生成AI事情では、多くのツールで文系の素人ユーザーでもこのバイブコーディングを実用レベルでこなせるまでに進化しています。

さて、これをいったん経験してしまうと、その次もできそうな気がします。

零細企業の場合、日常業務で頼っている業務アプリといえば、①会計、②給与計算、③受発注、④請求書（インボイス）といったサービスを有料で利用しています。積もり積もってサブスク料金は年間30万円ぐらいにはなっているはずで、経営者なら、「これを生成AIが代わりにやってくれないかな？」と考えるでしょう。ないしは生成AIのエージェント機能を使うことで、「フリーソフトで日常業務を実行できるように業務の仕組みを再設計して」と頼める気がしてきます。

小さな会社であればあるほど、月額3000円の生成AIで業務システムをどんどん効率化できるならば、それは助かるはずです。そして、それに近いことが現実にできる環境になってきているのも事実です。

それではその次の段階はどうでしょう？

トヨタやパナソニック、日本航空といった大企業で、十数万人の社員がいっせいに同じように、業務カイゼンを始めたらどうなるでしょうか？細かい業務のカイゼンがどんどん積み上がっていって、生産性は一気に向上するでしょうか？実はここがこのアイデアのボトルネックです。

バイブコーディング実用化の4つの問題点

実際に問題点を理解できるように、バイブコーディングの手法で大企業の業務システムのプログラミングを変更してみましょう。

航空会社のイチ社員が、ある日、「空港に早く着いちゃった人が、スマホアプリから簡単に前の便の空席に無料で予約変更できるサービスを始めたらどうだろう」と、便利なシステム改修を思いついたとします。

確かに私も、大阪や福岡に出張する際に、空港で無駄に待って時間をつぶす経験をよくします。「いやいや、前の便を空席で飛ばすのは無駄だよね。後の便に空席ができたら他の人が乗ってくれるかもしれないしね。オレって天才かもと感じたよ」というノリでやってみましょう。

それを新しいスマホのアプリを作るのではなく、航空会社のアプリ自体のプログラムコードを改良して、予約システム自体をノリで改修するとしましょう。

この話の前提として、彼が使う生成AIは非常に性能が良くて、2028年バージョンぐらいの性能だと仮定します。つまり、今あるすべてのAIよりも力量は上だとします。それで何が起きるでしょうか？おそらく、うまくプログラミングできた場合でも、数百人目ぐらいの利用者の段階でエラーが出ます。致命的なバグがあった場合は、おそらく予約システムが止まります。

ものすごく簡単に、4つの問題として説明します。

まず、AIが作ってくれたプログラムは、AIも思いもよらないバグがあるものです。何度も動かしてテストしてはバグを発見する。このプロセスが当然必要です。これが一番目。

二番目に、プログラム自体はうまくできている場合でも、何らかの例外処理が引き金になってエラーが出るものです。企業のシステム改修においては、テストプログラム自体をきちんと作って、どのような利用者が使っても使えることを確認するプロセスが必要です。

この二つの問題は、それでもAIが進化して、バイブコーディングのプロセスに組み込むことは理論的には可能でしょう。近い将来、ここまでを生成AIが肩代わりしてくれる可能性はないとはいえません。

問題は三番目の、本番環境にそれをのせる段階です。大企業の業務システムは様々なシステムと連携しています。それぞれのシステムは様々なハードウェアで構成されていますし、中には年代物の古い言語で組まれたレガシーシステムも存在します。

そういった環境で新しい改修をしたところ、処理能力が不足してダウンするケースもあります。また、自分のシステムは動くけれども、隣のシステムとの連携がとれずに起きる障害もあります。

これを回避するには、新しい仕組みが必要でしょう。先端工場で使われるデジタルツインのように、システム上にシステムのツインを構築して、事前に問題点を洗い出す必要があるでしょう。これはシステム開発環境がかなり高度化する想定であり、並の大企業がこのレベルに到達するにはAIの進化以上の時間がかかります。

四番目の問題として、思いつきで行なった改修が、セキュリティの問題を引き起こす点も対処が必要です。大企業の業務システムはパソコンとは違うのです。

業務プロセスのカイゼンにAIを利用するには？

さて、これらの問題点を考慮したうえで、それでも大企業の社員が、バイブコーディングで巨大な業務プロセスを自在にカイゼンして生産性を上げるための前提条件は何かを考えてみましょう。

わかりやすい解決策は二つ。業務システムをすべてアマゾンやマイクロソフト、グーグルなど巨大企業のクラウド上にのせてしまうこと。そして共用できる部分はできるだけSaaSに任せてしまうことです。

業務システムによっては、古いミニコン時代にCOBOL（プログラミング言語）で書いたプログラムがまだ走っている場合があるかもしれません。AIを駆使して、そういった古いシステムをリバースエンジニアリングして、新しい言語でクラウド上に再構築するといったことも、2030年代には当たり前に行なわれるようになるはずです。

そうすることで、大企業はハードウェアの運用に起因する能力不足や接続障害を気にしなくてもよくなります。また、運用面でのナレッジや人材も他の企業と共有できるようになります。

この環境ができるとどうなるのか？社員が思いつきのバイブコーディングで、業務プロセスをカイゼンしても大丈夫になります。たとえて言えば、大企業の基幹システムが、サイボウズのキントーンと同じように業務プロセスをいじって変えられるようになるのです。

この環境を前提にして、生成AIが今よりも進化した近未来であれば、現場の社員が思いつきで考えた業務プロセスのカイゼンについて、プログラムを改修し、適切なテストケースを自動生成したうえでテストを行ない、バグやセキュリティ上の脆弱性をなくしたうえで実装するという一連のやりとりが、AIエージェントの手で速やかに行なえるようになることが予想できます。

要するに、生成AIが進化をすることで起きるAI脅威論の本質とは、自社システムが時代遅れになってグローバルクラウドに取って代わられる未来がやってくるということです。

「ということは、大企業はクラウド上で、零細企業は生成AIによるバイブコーディングで、業務がカイゼンされる未来になるの？」と捉えるのも正しい未来予測ではないでしょう。

というのも、全世界のビジネスパーソンが業務改善のタスクを生成AIに頼るようになると、AIのパワーが足りなくなるのです。

アンソロピックショック後の「SaaSの進化」

「生成AI、僕が使いやすい会計システムをイチから作って」「生成AI、わが社の次期システムを設計して」とお願いするのはできないことではありませんが、それに使われるトークンの規模を想像すると、生成ＡＩが有料化された近未来にそのタスクをAIに頼むのは現実的ではありません。

そうではなくて、「生成AIで従業員が次々と業務カイゼンできる、コスパとタイパが一番いいシステム環境を構築して」と頼むほうが、限られた資源を有効に使うという視点ではより現実的です。これがおそらく、アンソロピックショック後のソフトウェア産業に起きる変化です。

基本的には、世界の業務サービスは巨大なクラウド上で使われるいくつかのSaaSへと集約されていき、それらのサービス上では法務や会計、マーケティングやデータ分析などの専門サービスを提供するAIが実装されます。

そして利用者は、それらAIを使いこなすことで、自分向けにサービスをカスタマイズしてごきげんに業務をカイゼンするようになる。

これからやってくるのは「SaaSの進化」という未来なのです。

コミュニティの重要性を説く嶋村吉洋氏。どんなコミュニティに属するかも、その後の人生において重要であるという。氏の著書『人生100年時代を生き抜くための億万長者のコミュニティ資本論』（プレジデント社）より解説する。

※本稿は、嶋村吉洋著『人生100年時代を生き抜くための億万長者のコミュニティ資本論』（プレジデント社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

草野球をやっている限り、誰も大谷翔平になれない

第1章でも触れましたが、会社組織にいるにせよ、あるいはコミュニティを活用して生きるにせよ、いずれの場合でも「幸せなお金持ち」になるために必要なのは、人生を通じて、以下の3つの資本をバランスよく築いていくことだと思います。

〇社会資本（ソーシャル・キャピタル）……信頼できる人間関係やネットワーク
〇人的資本（ヒューマン・キャピタル）……自分で働いて稼ぐ力
〇金融資本（ファイナンシャル・キャピタル）……お金や資産

私のコミュニティに参加している人々は、基本的にこの3つの資本を意識しながら人生を設計しています。

人は環境の生き物である、とよく言われます。「どんなコミュニティに属するか」、あるいは「どんなコミュニティを自分で築くか」が、あなたの人生を大きく左右するでしょう。

たとえば、私のコミュニティでは、初めは従業員として参加した人でも、当たり前のように脱サラするケースが多いです。

これは、私のコミュニティに属しながら3つの資本を本気で得ようとすると、「従業員のままでは限界が見えてくる」という現実に直面するからかもしれません。しかし、何よりも私のコミュニティに属することによって、「当たり前」や「常識」が変化したことが大きいと思います。

どのコミュニティを選ぶかで人生も変わる

繰り返しますが、人は環境の生き物です。環境の生き物だから、自分の求めている目的･目標･ライフスタイルに合ったコミュニティを選ぶことが大切です。

コミュニティのメンバーによく話すことですが、従業員をしながら草野球を続けていて、「気がついたら大谷翔平になっていた」ということは絶対にありません。本気で一流を目指すなら、最初からその道を、その環境を選ぶ必要があります。

私は、現在のようなコミュニティをつくり上げるまで、いろいろな仕事をしてきました。

たとえば、関西でトラック運転手をしていた時期もあります。その際、同業者からは「もっと大きなトラックで長距離を走れば、もっと稼げるよ」とよくアドバイスを受けました。そのアドバイスはとてもありがたかったのですが、私はその道を選びませんでした。

なぜなら、長距離運送を始めてしまうと、真の目的であるコミュニティをつくる活動に割ける時間がほとんどなくなってしまうからです。

当時、駆け出しだった頃の私のコミュニティはまだまだ小さく、そこから収入を得られる状況ではありませんでしたが、それでも自分の本業はコミュニティづくりにあると考えていました。

世の中には本当に多くのコミュニティや組織があり、そこで生まれる人間関係や「当たり前」が、知らないうちに自分の人生を形づくっていることがあるように思います。

逆に言うと、属しているコミュニティの影響で「気がついたら望まない人生を選んでいた」という人を、これまでに何人も見てきました。

だからこそ、コミュニティを選ぶ前に「自分がどんな人生をつくり上げたいのか」について、真剣に考えてみることが大切なのではないでしょうか。

「仕事ができる人」と聞くと、業務効率化や時短に秀でた人を想像するかもしれない。しかし、本当にそれだけが重要なのだろうか？木暮太一氏の著書『仕事ができる人の頭のなか』（ダイヤモンド社）より解説する。

※本稿は、木暮太一著『仕事ができる人の頭のなか』（ダイヤモンド社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

仕事ができる人は、任せるのがうまい人？

ぼくが社会人1年目だったときの話です。ぼく自身は周囲が驚くほどダメ人材でしたが、それでもなんとか「成果」を出そうと長時間労働を自主的にしていました。できることが少ないので長時間労働でカバーしようとしていたんです。

一方で、同じ部署の先輩たちは、仕事ができて、かつものすごく忙しく動き回っていました。当時のぼくからは、みんなが超人に見えました。そして、どれだけ業務を効率化させているんだろうか？どんな仕組みを持っているんだろうか？なんでそんなに結果が出せるんだろうか？と考えていました。

当時読んでいた仕事術の本には、「自分ができることは自分でやり、他人に任せられることはどんどんまわりに任せていこう」と書いてあったので、ぼくも人に任せて効率化させよう、無駄な業務を見極め排除しよう、などと考えていました。

でも、これがいけなかった。このときぼくがやっていたのは本当に「筋違い」だったんです。

あるとき、超優秀な先輩のHさんが、「仕事術」の理論と真逆のことをやっているのを目にしたんです。そのHさんは、毎日朝7時前には出社し、終電まで会社にいる超ハードワーカーです。しかも、ものすごく優秀で、部内の全員から信頼されていました。こなしている仕事の量は、少なく見積もっても当時のぼくの20倍程度あったように思います。大げさではなく、それくらいスーパーマンな方でした。

でもある日、Hさんが会議資料をファイリングする手伝いをしていたんです。資料作りではなく、出力した資料に穴をあけ、ファイリングする雑務です。言葉を選ばずに言えば、ファイリングなんてぼくのような下っ端にやらせておけばいいタスクです。そして実際、入社1年目～3年目のメンバーが呼ばれてファイリングをするように指示を受けていました。

そこに、ものすごく忙しかったであろうHさんも来て、一緒に作業をしてくれたんです。

「Hさんは一体なにを考えているんだろう......？」ぼくは不思議で仕方がありませんでした。仕事術の理論で言えば、これはHさんがやるべきことではありません。しかし、彼は率先して手伝っていたんです。

実は、ここに「仕事ができる人」の本質がありました。しかし残念ながら、ぼくはその意味に気づくことができませんでした。

仕事ができる人は、負荷を減らしてくれる人

業務効率化や時短、生産性向上の視点で考えると、どうしても単純作業や人に任せられる仕事は誰か他の人に任せるという発想になりがちです。たしかにそれも必要かもしれません。でも、単に仕事を人に任せれば「仕事ができる人」になるかというと、そうではありません。むしろ逆です。

実際、仕事を右から左に受け流しているだけの人は、仕事ができる人とは思われないでしょう。自分は何もせず人に任せてばかりの人は反感を食らい、逆に評価を下げてしまうと思います。

ここに仕事ができる人が共通して持っていた、重要な認識があります。結論を言うと、「仕事ができる人」とは、「相手の負荷を減らせる人」です。ぼくは3万人以上のビジネスパーソンを見てきました。業界はさまざまですが、仕事ができる人は例外なく「相手の負荷を減らすこと」を考えている人でした。

「相手の負荷を減らす」には、大きく分けて2つあります。1つ目は「相手の脳内ストレスを減らすこと」、そして2つ目は「相手のタスクを肩代わりすること」です。

まずは、相手の脳内ストレスを減らせれば、「仕事ができる」と評価されます。脳内ストレスとは「考えなきゃいけない」「理解しなければいけない」「覚えておかなければいけない」「伝えなければいけない」など、仕事をするうえで脳にかかる負荷のことです。

嫌な思いをしているわけではないですが、考える・相手の話を理解する・大事なことを忘れずに覚えておくなどは、それなりに大変でエネルギーが必要です。この脳にかかるストレスを減らしてくれる人は「仕事ができる」と評価されるのです。

話をわかりやすく整理して伝えたり、相手が動きやすいように整えたりしてあげられれば、相手の脳内ストレスが減ります。また、あなたが締め切りを守り、段取りよく仕事を進めれば、相手はスケジュールどおりに進めることができ余計な気を遣わずに済みます。これも相手の脳内ストレスを減らすことになります。

忙しい人であればあるほど「考える」「気を遣う」「心配する」など労力がかかることを減らしたいと感じています。あなたがそれを減らせれば相手の負荷は減ることになります。

逆に、延々と論点がズレた話をしたり、何度も同じ指摘をされてしまったり、言われないと行動できない人は、相手の脳内ストレスを増やしていることになります。

だから「仕事ができない人」と思われてしまうわけです。そのうえで、本来相手がするべきタスクを肩代わりしてあげることが相手の負荷を減らすことになります。

日々、多忙なビジネスパーソン。限られた時間の中で、いかに効率良く知識や教養を身につけるかは、常に頭を悩ませる問題だろう。本連載では、そんな悩みを抱えるビジネスパーソンに、スキル向上に役立つ書籍を厳選してご紹介する。今回は、リー・マッキンタイア著『エビデンスを嫌う人たち』（国書刊行会）を取り上げる。

『エビデンスを嫌う人たち』

SNSなどを通じて根拠の薄い主張やデマが瞬く間に拡散されるのが、現代社会の現実である。では、人はなぜ明らかに矛盾を孕んだ説を信じ、科学的根拠を拒むのだろうか。本書『エビデンスを嫌う人たち』は、科学哲学者リー・マッキンタイアが、自ら陰謀論者の集会に潜入しながら、証拠を覆すほど強固な信念はどのように生まれるのかを追究した一冊である。

著者は、地球平面説の信奉者やワクチン忌避派の人々と直接対話を重ねる。その過程で浮かび上がってくるのは、科学を否定する姿勢が決して「無知」や「愚かさ」だけから生まれるのではないという事実だ。論理を尽くした説明がなぜ通じないかといえば、彼らは「事実より自分が属するコミュニティの価値観」を優先しているからであり、そこにはアイデンティティや社会的疎外感が深く関わっていると著者は見抜く。

本書の核心は、ただ証拠を提示するだけでは相手の信念を揺るがすことは難しい、という点を強調していることにある。

エビデンスを拒む人々とは、往々にして「正論の押し付け合い」になりがちだ。だが著者によれば、頭ごなしに批判したり嘲笑したりする態度は、相手の防御本能をさらに強固にし、深刻な亀裂を生む可能性があるという。むしろ、敬意をもって相手の言葉に耳を傾け、なぜそのような考えに至ったのか、その背景を探る姿勢を持つことが、対話の糸口になると説く。

さらに本書では、「論理的飛躍や誤謬を指摘すること」と「相手を嘲笑すること」はまったく別物であると強調される。自分の主張だけを押し通すのではなく、相手に「自分の話をしっかり聴いてもらえている」という安心感を与えることで、相手が身構えなくなり、はじめてエビデンスに耳を傾ける土壌ができるのだ。

本書の中で、著者は様々な科学否定論者と実際に対話を行い、根気強く傾聴の姿勢を示すことで、相互理解を達成する瞬間を見せてくれる。こうしたプロセスを克明に描いている点こそ、本書の大きな魅力である。

科学否定論の極端な事例を追体験することで、事実と感情をどう両立させ、互いの納得につなげるかが浮き彫りになる。読者は、否定論者を一方的に糾弾するのでなく、誠実な対話を重ねることの重要性を痛感させられるだろう。

「誠実な対話」を重んじる姿勢は、ビジネスの場でも同様に求められる。急速に変化する経済環境では、エビデンスに基づいた情報収集と意思決定が欠かせない。だが同時に、多様なバックグラウンドや価値観をもつ人々の声に耳を傾け、対立ではなく合意形成を目指すプロセスも重要だ。

本書を通じて、証拠を拒む人たちと向き合う難しさを学ぶことは、組織運営やチームマネジメントにも示唆を与えてくれる。読み終えたときには、相手の思考背景を丁寧に理解しようとすることが、いかに大きな成果につながるかを改めて実感できるはずだ。

ビジネス書を中心に、1冊10分で読める本の要約をお届けしているサービス「flier（フライヤー）」（https://www.flierinc.com/）。これまで約4,200冊の書籍をご紹介してきました。

本記事ではフライヤー編集部が、特にワンランク上のビジネスパーソンに読んでほしい本をピックアップ。今回は「Z世代社員のマネジメント」をテーマに、選りすぐりの3冊をお届けします。

Z世代マネジメントの正解とは？

「若手社員と何を話せばいいのかわからない」「自分たちが新人だった頃は○○だったのに......」。そう頭を抱えるミドル世代は多いのではないでしょうか。

主に20代の若手社員に当たる「Z世代」。育った時代や感覚がまるで違う彼らとどう接して、マネジメントをすればいいのか。悩める管理職にぜひ読んでほしいのが『Z世代のマネジメント』（小栗隆志／日本経済新聞出版）です。

本書では、45万人のデータからZ世代の特性を明らかにし、彼らに適したマネジメント方法を提案します。たとえば、Z世代のモチベーションには「夢よりも現実」「競争よりも協調」「賞賛より承認」という傾向がありますが、そのため「熱いビジョンを語っても響かない」「みんなの前で褒められるのを嫌がる」という現象が見られるようです。これを知らないと、良かれと思った行動が逆効果になる可能性もあります。

さらに、若手社員の早期離職を防ぎ、会社に定着してもらうには「We感覚」を育むことだといいます。「We感覚」とは、「うちの会社」と感じられる自分と会社が一体化したような感覚を指します。これを育むことで会社へのコミットメントが増し、離職しにくくなるのだそうです。

優秀な若手人材の獲得が難しくなってきている今、せっかく入社したメンバーに戦力になってもらうためにも、彼らにマッチしたマネジメントは欠かせません。上司・マネジャーは、必読必至の一冊です。

“無茶ぶり”しないで若手を成長させるには

「働き方改革」などの取り組みにより、職場環境は以前に比べてかなり“ホワイト”になりました。残業を伴うハードワークをこなしてきた世代からすると、夢のようであり、少し物足りなさを感じることもあるかもしれません。

労働に対する常識や環境が従来とは異なる中で、どうやって若手を育てていければいいのか。『なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか』（古屋星斗／日本経済新聞出版）は、現代ならではの「若手教育」の難しさを指摘し、その対応策を提示していきます。

本書によると、今の若者は「自分は他の会社では通用するのか」という不安を潜在的に抱えているといいます。その傾向は優秀人材であるほど強く、「自分の技量や知識が発揮できない」「この職場では成長できない」と感じることが「キャリア不安」につながり、転職のトリガーになるのだそうです。

本稿の読者世代が20代だった頃は、上司からの"無茶ぶり"は珍しいことではありませんでした。文句を言いながらもキャパシティを超えた仕事に全力で取り組み、その結果、それなりの充実感や成長実感を得てきたはずです。

ですが、いまの環境でそれを課すのは難しい。ではどうすればいいのか――。その解決策の一つとして挙げるのが「短期で成長実感が得られる業務にアサインする」。経験を積んでいきたい若手にとって、仕事は長距離走ではなく短距離走。ゴールテープの見える距離の業務をアサインし、その中で着実な成長実感を得ることが、キャリア不安の軽減にもつながるのです。若手教育に携わる人におすすめの書籍です。

「若者に過剰に気を遣ってしまう」はあなただけじゃない

「イマドキの若者は会社の飲み会が嫌い」というイメージはありませんか? メディアやSNSを中心に「若者の飲み会離れ」が発信されるなか、「部下を飲みに誘いづらい」「声をかけるだけでハラスメントになりそう」と、若者を恐れる空気が生まれています。

では、本当に「若者は飲み会が嫌い」なのでしょうか? 日本生産性本部の調査によると、2016～18年の3年間、8割の新卒社会人が「友人よりも職場の飲み会を優先したい」と回答したそうです。

「若者の飲み会離れ」を語るうえで欠かせないのが、コロナ禍です。今の若者は、飲み会デビューをする大学時代の大半をコロナ禍で過ごしています。それが「飲み会離れ」に結びついているとしたら、好き嫌いの問題というより社会構造の影響による側面が大きいのではないでしょうか。

このように、若者に対する様々なイメージを取り上げ、彼らの実像と向き合い方を教えてくれるのが『若者恐怖症』（舟津昌平／祥伝社）です。人材不足が進み、いまや若者は「希少人材」として丁重に扱われる存在です。年長世代は彼らを過剰に恐れるようになり、その症状を本書では「若者恐怖症」と名付けています。

では、若者への恐れを手放すにはどうしたらいいでしょうか。著者が強調するのは「理解をすること」です。お化けの正体がわかれば怖くなくなるように、巷の「若者像」に踊らされず、彼らの実像を知ること。それにより、恐怖心は軽減されていくでしょう。

世代は違っても、若者も同じ人間です。適切な距離感で上手に付き合い、ともに組織を盛り上げていくためのヒントを、本書で見つけてはいかがでしょうか。

元米モルガン銀行（現・JPモルガン・チェース銀行）東京支店長の藤巻健史氏は、ハイパーインフレが日本を襲うその日の到来を予言する。連載最終回の今回は、日本が今後辿るべき道筋と、資産を守るためにすべきことを解説してもらった。（取材・構成：坂田博史）

※本稿は、『THE21』2026年5月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

真の資本主義国家になれば日本は復活できる

この連載で繰り返し述べてきたように、ハイパーインフレが日本を襲う「Xデー」が来ることは、まず間違いないだろうと私は考えています。

しかし、絶望する必要はありません。日本が抱えている借金約1342兆円（2025年12月末）という大マイナス状況がリセットされ、またゼロからスタートできると考えればいいのです。終戦後、どん底から復活したように、日本には復活できるだけの十分な潜在力があります。

ただし、条件が2つあります。1つは、何が悪かったのか、何を間違えたのかをきちんと検証し、原因を特定し、二度と同じ過ちを繰り返さないための法律や制度などをしっかりと整備すること。

2つめは、「資本主義国家日本」となる青写真を描き、それを実行すること。こう言うと、日本はすでに資本主義国家だという声が聞こえてきそうですが、私は、日本は社会主義国家だと考えています。政治家と官僚が主導する計画経済は、社会主義です。行きすぎた格差是正など、結果平等を求めるのも社会主義です。

私は、資本主義の宗主国であるアメリカの銀行で働き、生活した経験もあります。そうした目で見ると、日本は結果平等主義の社会主義国家にしか見えません。モルガン銀行（現・JPモルガン・チェース銀行）時代の外国人部下たちは、口をそろえて「日本は世界で一番成功した社会主義国だ」とその当時言っていました。

私の息子がアメリカ留学から帰ってきたとき、「国民の95％を比べれば、アメリカ人よりも日本人のほうが優秀だと思うけど、アメリカは超優秀な5％の人間が新しいシステムをどんどんつくって95％の人たちを引き上げている」と言っていました。

それを聞いて私もうなずきました。その5％の人のほとんどは、海外からの移民です。アメリカに行けば儲かる。アメリカに行けば世界で評価される。アメリカに行けば大金持ちになれる。こうした夢をもって天才がアメリカを目指し、アメリカの競争社会で揉まれながら切磋琢磨して成果を出しています。

他方、日本では円安が進んでいることもあり、海外に行く人が減っています。飛行機代も、現地での生活費も高くて「行けなくなった」というのが本当のところかもしれません。世界を知らない「井の中の蛙」ばかりになってしまっています。

日本に行きたいという外国人もいますが、その多くは観光目的です。日本で働きたい人たちは減っています。なぜなら、日本に行っても給料は高くない。慣習や規制が多くて新しいことに挑戦できない。ひと財産つくれたとしても相続税でもっていかれる。こんな国に来て働きたい人はいません。夢がないと人は集まりません。働いた人が儲かる。成功した人が金持ちになる。それによって経済も成長するのです。

競争社会からしかスーパースターは生まれない

こうしたことは、スポーツの世界を見ればよくわかります。大谷翔平選手が日本にいたら、日本のスターで終わったでしょう。野球の本場、アメリカの大リーグに行き、その熾烈な競争社会で勝ち抜いたから、アメリカの、世界のスーパースターになれたのではないでしょうか。

野球に限らずスポーツの世界では、海外に飛び出し、世界トップを競っている日本人がいます。あるいは世界トップを目指して、世界各国の競争社会に身を投じて研鑽を積んでいる若い日本人が大勢います。こうした人たちが世界中で結果や成果を出しているのは、皆さんご存じの通りです。

日本人は世界の中でも間違いなく優秀な民族だと私は確信しています。競争社会に身を投じれば、負けたくない、勝ちたいという気持ちが強くなります。1つの勝負に勝てば、さらに強い相手と勝負したくなります。日本で勝てば、世界の強者に挑戦したいと思うのは何も特別なことではありません。だからスポーツ選手は世界に出ていきます。

ビジネス界においても、同じことができるはずです。日本経済が成長していないのは、海外に飛び出して競争社会に身を投じる人が少ないからなのではないでしょうか。裏を返せば、それは日本のビジネス界が競争社会ではないから。あるいは、ぬるい競争社会だから次への挑戦心が湧いてこないのかもしれません。

アメリカのビジネス界は、スポーツの世界に負けず劣らず厳しい競争社会です。新入社員と社長の年収が100倍違うことなどざらにあります。社長は多くの権限をもち、トップダウンで多くのことを決めることができます。何も変えないトップは無能と評価されます。だからトップによって業績は大きく変わりますし、業績を上げられないトップは即クビです。

企業のオーナーである株主は、給料が安くて無能な経営者よりも、給料が高くてもボーナスがバカ高くても、結果を出す能力の高い人を経営者に選びます。社内にそうした人材がいなければ、外部から呼んできます。自分が所有している株の価格を上げてくれる経営者を選ぶのは、株主として当たり前のことです。

一方、日本の多くの企業は、社内の出世競争は激しいのかもしれませんが、社外との人材競争は少ないように見えます。企業ファミリーの中で、最も活躍した人がトップになり、新入社員から社長までが段階的に連なっているため、給料が100倍違うということもそうはありません。

日本は株主資本主義ではありませんし、真の意味での資本主義社会でもないと思うのです。

私が「小さな政府」を支持する理由

私が最低限の税収による「小さな政府」を支持するのは、これまでの日本政府の施策とその結果を見てきたからです。政府に大金を渡しても、ムダづかいするだけで経済成長につながらないことは明らかです。これまでできなかったのだから、これからもできない。そう考えるのが自然なのではないでしょうか。

また、日本人は税金が嫌いなようです。2026年2月に行なわれた衆議院議員選挙において、チームみらいを除く、すべての政党が消費税減税を公約に掲げました。それがなぜかと言えば、選挙に勝てるからでしょう。減税を声高に叫ぶと票が集まるからです。

ポピュリズムに走り、確固たる政治信念のない政治家と政党ばかりなのは非常に残念ですが、そうした政治状況を生んでいるのは私たち国民であることも間違いありません。

税金を払いたくないのであれば、高い社会保障を受けたいなどと思わないことです。税金は払いたくない、社会保障は手厚くしてほしい。そんな都合の良い話はありません。

最低限の税収で最低限の社会保障の小さな政府が良いと思うのか、逆に、高い税収で高い社会保障が受けられる大きな政府が良いと思うのか、国民的議論がなされ、支持の多いほうが政権を担い、国家運営を行なっていく。これが世界の常識です。

しかし日本では、こうした議論が成立しません。自由民主党は、消費税減税と「責任ある積極財政」を公約に掲げましたが、両方を一度に実現することはできません。できないことを公約に掲げ、さもできたかのように帳尻合わせをする。だから世界の借金王になってしまったのです。

健康保険もそうです。日本の健康保険は、本来の保険ではなく、所得分配装置です。本来の保険は、収入に関係なく同じ保険料を支払います。実際、自動車保険や火災保険は、収入によって保険料が異なることはありません。

アメリカの健康保険は、年収に関係なく自分が選んだ補償内容に応じた保険料を支払います。手厚い補償を選べば、年収がゼロであろうと高い保険料を払わなければなりません。それが保険です。

日本の健康保険制度は、資本主義をフル回転させ、国力がグングン伸びているときにのみ持続可能な制度です。これだけ国力が落ちた日本では持続不可能になっています。稼げない国は、皆平等に貧しくなっていくのが世界の常識であり、皆が手厚い医療を受けられる制度が持続可能なわけがありません。

こうした発言をすると、「人道主義に反する」と言われるのですが、国家といえども金がなければ何もできません。倫理観だけで国家運営はできないのです。税金を払いたくないのであれば、小さな政府を選べばいい。税金が嫌いな人が多く、政府もお金の使い方が下手くそなのですから、日本にぴったりだと思うのですが、いかがでしょうか。

Xデーに備えよ！できることはまだまだある

最後に述べておきたいのは、日本人は勤勉で、まじめで、努力家で、世界に誇れる非常に優秀な民族だということです。資源が何もない日本がこれまで世界と伍してきたのは、ひとえに「人」のおかげです。人こそが日本のパワーの源泉です。

日本人が最大限に活きる、きちんとした社会の仕組みをつくり、真の資本主義国家となれば、日本は必ず復活できます。

Xデーが来ることは避けられず、Xデー後の4～5年間は、終戦後と同様、私たち国民はとても苦しい生活を強いられることになるでしょう。それは仕方がない。世界の借金王になるほど、赤字を垂れ流し続けてきてしまったのですから。

そして、そうした艱難辛苦を乗り越えるために政府は何もしてはくれません。１ドル150円台は、私に言わせれば円安ではなく、まだ円高です。日本経済が好調だった1980年前後、1ドルは250円でした。まだ円高のうちに、保険に入るつもりで資産防衛策を講じるなど、私たちにはXデーに備える時間がまだ残されています。

勉強し、知識を得て、様々な対策を講じておく。英語を身につけ、外資系企業に転職し、世界基準の仕事ができるようにしておく。日本の常識にとらわれることなく、世界の常識を知る努力も必要かもしれません。できることは色々あります。自分と自分の家族を守る方法を自分なりに考えてみてください。

苦境の時期に、真の資本主義国家を目指す青写真を描き、そのための体制をきちんと整え、着実に前に進むことが日本にとって重要になります。終戦後と同様、「今日より明日のほうが良くなる」と思えれば、人間は生きていけます。日本人は優秀なのだから大丈夫。絶対に復活できる。そう信じて千辛万苦の時代を生き抜いていきましょう。それができれば、日本は必ずや力強く復活します。

嶋村吉洋氏は、幸せに生きるために注目すべき「3つの資本」があるという。その詳細とは何で、それらを得るためには何ができるのか。氏の著書『人生100年時代を生き抜くための億万長者のコミュニティ資本論』（プレジデント社）より解説する。

※本稿は、嶋村吉洋著『人生100年時代を生き抜くための億万長者のコミュニティ資本論』（プレジデント社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

幸福に生きるための「3つの資本」

私がお伝えしたいのは、結局のところ、この先どのような時代になっても、「信頼できる仲間がいれば大丈夫」ということです。

あなたがどれだけ独自の道を選んでも、信頼できる人がいれば孤立することはないと思います。協力してくれる人も現れると思いますし、情報も仲間から自然と入ってきます。また、信頼できる人の勧めであれば、騙されるリスクはまずないでしょう。

すでに述べたように、資本主義社会で最後まで幸福に生きたいのであれば、以下の「3つの資本」が必要だと考えられます（図5）。

○社会資本（ソーシャル・キャピタル）……信頼できる人間関係やネットワーク
○人的資本（ヒューマン・キャピタル）……自分で働いて稼ぐ力
○金融資本（ファイナンシャル・キャピタル）……お金や資産

この「3つの資本」の考え方は、作家の橘玲氏が提唱するものですが、私は特に「社会資本」を重要だと考えています。仕事だけを追い求めるのは、人的資本に偏る生き方です。

たしかに、医師や弁護士のように人的資本を極めて成功する人もいますが、社会資本に恵まれず、信頼できる友人がいないというケースは少なくありません。さらに、金融資本の運用で失敗する専門職の人々も多いようです。

たとえば、不動産業界では、医師が営業マンに勧められるままに投資対象として不適切なマンションを買ってしまい、その瞬間からキャッシュフローが赤字になる、という話もよく聞きます。人的資本はあっても、情報収集の時間と人脈が足りないため、こうした失敗が起こるのだと思います。

人生には予想外のことが起こります。勤めている会社が倒産したり、重い病気になったり、突然親の介護が必要になったり―そんなとき、金融資本が不足していると、生活が一気に苦しくなることもあるのです。私自身の経験でも、父は自営業で、友人の父親は従業員が多かったのですが、皆、明るく振る舞っていても、金銭的な苦労をしているように見えました。

もちろん、金融資本だけを増やしても、必ずしも幸せになれるとは限りません。「すごい家に住んでいるけれど、孤独な人」が世の中にはたくさんいるはずです。

一方、私がよく出入りしていた山の手の富裕層の人々は、前述した3つの資本をすべて持っていました。私が「そうなりたい」と思ったのも、自然なことだと思います。

お笑い芸人・寺田寛明さんによる「大喜利入門講座」。今回は、「異世界系お題」「ツッコミ力」 といった大喜利テクニック、そして「実際に大喜利に参加する方法」について解説します。

※本稿は、『THE21』2024年4月号より、内容を一部抜粋・編集したものです。

流行の最先端「異世界系お題」

近年、「異世界系」と呼ばれるコンテンツが大流行しています。その影響を受けてかはわかりませんが、大喜利でも「異世界系お題」が増えているように感じます。

とはいえ、マンガやアニメのような壮大なものではありません。「通貨がプリンになっている世界」とか、そんなのです。

そんな異世界系お題ですが、これが結構な曲者です。「世界」という言葉の含む意味が広すぎて、何とでも回答できるあまり、どう考えていけばよいかわかりにくいのです。回答の自由度が高いお題のことを、私は個人的に「出口が広いお題」と呼んでいます。基本的にお題の出口は広いほうが回答しやすいのですが、広すぎると逆に困ってしまうもの。

そんなときは、あえて出口を狭くする方法がお勧めです。「世界」だと広すぎるので、シチュエーションを限定することで考えのとっかかりを作るのです。

例えば、「みんな基本的に逆立ちで生活している世界」というお題が出されたとします。その光景を思い浮かべるだけで面白いですが、その面白さを言葉にして抽出しなければいけません。

そのために、「みんな基本的に逆立ちで生活している世界のヤンキー」と、お題を限定してみましょう。

【回答】ヤンキーの膝と膝がぶつかって喧嘩になる

このようになります。では続いて、「みんな基本的に逆立ちで生活している世界のお葬式」としてみましょう。

【回答】お葬式で棺桶の窓を開けたらつま先が見えた

このとき注意すべきなのは、「ヤンキーの」「お葬式で」といった、自分が限定したシチュエーションを回答に盛り込むことです。他の人からすれば、お題は「みんな基本的に逆立ちで生活している世界」のままなので、説明不足で伝わらなくなるようなことは避けましょう。

大喜利で身につく「ツッコミ力」

ここまで全3回にわたって、大喜利でボケるコツをお伝えしてきましたが、趣味で大喜利を始めるメリットは、「ボケる」力がつくことだけではありません。

むしろ社会において実用的なのは、ツッコミ的な目線を持つことではないでしょうか。

大喜利では、お題（フリ）が出て、回答（ボケ）が出されます。それらを見続けていくうちに、世の中にある様々なボケのパターンが見えてきます。つまり、自身も回答を出しつつ、人の回答を見れば見るほど、ボケの意図が見えるようになってくるのです。

皆さんの身の回りにも、「これは冗談で言っているのか? 真面目に言っているのか?」と周囲を困惑させてしまう人が、一人くらいいるのではないでしょうか。その人が冗談のつもりだった場合、その冗談が伝わらなければ、本人も悲しいし周囲も困ってしまいます。誰も得していません。

そんな中で、一人その意図を察して的確にツッコむことができれば、ボケた本人も嬉しいですし、周囲もホッとします。ツッコミって、「人を助ける」という側面が強い気がしています。

大喜利のライブに出演しているときも、そう痛感する場面がよくあります。それは「ライブMCのツッコミに助けられたとき」です。MCの主な仕事は、回答を出す前にお題を読み上げたり、次に回答する人を選んだりすることですが、回答に合いの手やツッコミを入れて場を盛り上げてくれたりもします。

大喜利ライブで「真面目に言ってるのか?」と疑われることはさすがにありませんが、こちらの意図が伝わらず、お客さんと温度差ができてしまうこともあります。回答を出した瞬間に笑いが起こらず「やべっ」と思ったときに、「いやそれ○○じゃねーか!」とMCにツッコんでもらい、そこでやっとウケたときなんかは本当にありがたいと思います。

実例を挙げてみましょう。「こんな漫才師は嫌だ」というお題があったとします。そして、以下の３つの回答が出てきました。

Ⓐ年末はハワイに行くためＭ-1には参加しない
Ⓑ裏拳で相方の顔面を殴った
Ⓒ炊飯器を万引きした

Ⓐへのツッコミは特に難しくありません。「Ｍ‒1は出ろや!」と言っておけばツッコミとして成立します。

Ⓑの「裏拳で相方の顔面を殴る」は、セルライトスパという漫才師が実際に起こしたハプニングです。そのことに触れてツッコめば、周囲の「?」が笑いに変わる可能性がありますし、それでウケなかったとしても「わかってくれた人がいる」というのは回答者にとって救いとなります。

Ⓒは何にもかかっていません。言うなれば、「何にもかかっていないというボケ」です。そのことを見抜いて、「漫才師じゃなくても嫌だろ」とか言ってあげられると上級者です。

もちろん、今挙げたⒷ、Ⓒのようなツッコミは一流の技術です。並大抵のことではありません。ですが、その域ではなくとも、ボケに気づいてツッコんであげることができれば、日常のコミュニケーションにも大いに役立つのではないでしょうか。

スベった数だけ人に優しくなれる

もう一つ、大喜利の経験が日常生活で役立つとしたら「スベっている人に寛大になれる」ということでしょうか。毎日のように誰かしらが炎上している昨今ですが、その中には「冗談のつもりが伝わらずに怒られた」という「スベり炎上」も多いように感じます。

個人的には、それに対して怒ってる人って、普段あまり冗談を言わない人なんじゃないかと感じます。

「笑いにならなかったらそんなものは冗談でも何でもない」という意見もわからないことはないんですけど、大喜利などで習慣的にボケていると、ウケない経験も、それによって空気が悪くなる経験も、何なら人格を疑われる（猟奇的なことを言う、といったボケをしたら悲鳴があがったり）経験もします。

「なんか部長が今よくないこと言ったけど、どうやら冗談っぽいな。まあ俺もボケで言ったことがうまく伝わらなくて変な空気にしたことあるしな」と、1回2回は大目に見て流せる社会のほうがいいと思います。

まあ本当に問題になってしまう人は、そういう失言を1回2回じゃなく積み重ねちゃう人なんでしょうけど、受け手としての心構えがあったっていいとは思います。

ネットから大規模大会まで大喜利に参加してみよう

さて、4回にわたって、色々と解説をしてきましたが、最後は実際に大喜利に参加するきっかけをご紹介できればと思います。

やっぱり技術論だけで成長するというのはどうしても限界があり、人と人との間でやることですので、「百聞は一見に如かず」で参加してみるのが一番早かったりします。難しいことを考えないほうがうまくいったりしますし、何から何まで難しくて刺激的な世界だと思います。

●スマホからでも参加できる　ネット大喜利「大喜利茶屋」

オンラインで全国のユーザーと回答を出し合う大喜利サイトです。回答が出揃ったあとはユーザー同士で投票を行ない、上位に選ばれた回答者にはポイントが付与されます。獲得ポイントのランキングも公開されているので、ユーザー同士で競い合う楽しみ方もできます。

回答時間が1日の「日めくり」と、4分の「昼／夜／季節の茶屋」にルールが分かれているため、自分の好みや生活スタイルに合わせて気軽に参加することができます。大喜利の入り口としてチャレンジしやすいのではないかと思います。大喜利サイト自体は他にもいくつかありますが、最近はこの大喜利茶屋が人気を集めている印象です。

●誰でも大喜利ができるカフェ「ボケルバ」

秋葉原にできた大喜利カフェです。

お題を出してMCもできる店員が常駐し、平日昼間でも、人が集まれば大喜利ができるスポットです。

私もふらっと行くことがあるのですが、春休みの時期に行ったときには、高校生の子とかもいました。若い人ばかりというわけでもなく、幅広い年齢層のお客さんがいるので、誰でも参加しやすい、初めての対面大喜利には最適だと思います。たまにトーナメント式の大会を行なっていることもあります。

昔はこういった場所がなく、フリーエントリーの大喜利イベントを探さなければいけなかったのですが、今は「ボケルバ」のような参加しやすい場所から交流をもって、他の会の情報も得られたりするので、非常にハードルが低くなったと思います。

●大喜利天下一武道会

2007年からの歴史を誇る、最も大きな大喜利の大会です。

まず予選が行なわれる、と聞けばその規模の大きさが何となく伝わるのではないでしょうか。予選には300人（!）ほどエントリーします。

大喜利の大会自体は他にもあるのですが、これほど人が集まることはなかなかありません。大喜利好きの一つの目標と言えるような大会です。

大喜利大会に出たいと思っても、おそらく探すのが難しいと思いますが、六角電波さんという方がよく大会を開催されているので、Xを見てみるといいかもしれません。初心者限定の大会もあったりします。

●ラジオ投稿

昔から、ハガキ職人と呼ばれる人々が芸人のラジオ番組のネタコーナーにメールを送って、そこから放送作家になったり大喜利を始めたりという流れがあります。

放送作家への足掛かりにしようと思うのなら、人気番組にメールを送りまくる必要があるかもしれませんが、投稿を楽しむだけであれば、番組にこだわる必要はありません。

昔はニッポン放送やTBSの深夜ラジオなど、投稿の場が限られていたのですが、今は芸人の番組が様々なインターネットアプリで配信されており、そこへの投稿はかつての人気深夜ラジオと比べ、投稿が読み上げられる確率が高くなっています。

様々な配信サイトで、あなたのメールを必要としている芸人がたくさんいるはずです。こういった場所で自分が書いた文章を音声で読んでもらえるというのも、ネット大喜利とは少し違った喜びがあるはずです。

●大喜利YouTubeチャンネル「大喜る人たち」

最後に、イベントではありませんが、近年人気を集めている大喜利チャンネルを紹介します。

内容はシンプルで、芸人を含めた（私もしばしば登場しています）プレイヤーが大喜利にどんどん回答していくというものです。元々は狭い会議室で収録していたチャンネルなのですが、動画が何度かバズっていくうちに少しずつ規模が大きくなり、ライブのチケットが即完売するまでになりました。現在チャンネル登録者数は17万人を超え、大喜利という文化が広く認知されていることがわかります。

「大喜る人たち」から派生したチャンネル「こんにちパンクール」も人気を集めています。

＊

「大喜利は芸人や落語家の文化」と長らく考えられていました。ですが、今回紹介したライブやYouTubeチャンネルを見ていただければ、知名度のない一般の方が芸人と互角以上に大喜利で渡り合えていることがわかるはずです。そして、芸人と一般の方が大喜利というコンテンツで共存していることが大切だと、私は考えています。

私は「大喜利千景」という大喜利ライブを10年前から主催し続けているのですが、そのライブがまさに、芸人と一般の方が共存できる場を作りたいという思いから生まれたものです。そして、先ほど紹介した「大喜る人たち」は、「大喜利千景」を見て、始めてくださったそうです。

この連載を読んでくださった皆様にも、ぜひ大喜利の世界に飛び込み、楽しんでいただけると嬉しいです。

不動産の賃貸借契約を結ぶ際、連帯保証人の代わりに入居者の信用を担保し、家賃滞納が起きた場合には立て替える「家賃債務保証」。そのパイオニアであるフォーシーズ(株)は、毎年新卒採用を積極的に行ない、社員数を伸ばしている。学生にとって身近とはいえない事業にもかかわらず、なぜ人が集まるのか。（取材・構成：橋口佐紀子、写真撮影：江藤大作）

■｢何があっても切れない」家賃保証サービスを提供

――まずフォーシーズが手がける「家賃債務保証」事業について教えてください。

【丸山】不動産の賃貸借契約において、万が一家賃滞納が起こった際の立て替えを行なう事業です。当社では、入居者様から契約時に「初回保証委託料」、その後は年に1回「保証委託料」を受け取り、滞納が発生すれば、金融機関の3営業日以内に、全額オーナー様にお支払いしています。

――オーナーは安心ですね。

【丸山】はい。安心して貸せるようになるため、空室率の改善にもつながります。一方で、入居者様にとっては、信用を保証会社に担保してもらうことで、賃貸契約をスムーズに結べるというメリットがあります。起業・出店、事業拡大、新天地への転居……こうした挑戦は賃貸契約が結べなければ始まりません。私どもは家賃債務保証事業を通じて、誰もが挑戦しやすい社会づくりを支えています。

――保証会社は全国に300社ほどあるそうですが、御社はオフィス・店舗、個人の高級賃貸の分野で、業界トップクラスのシェアを占めているとのこと。選ばれる理由は何でしょうか。

【丸山】通常、「こういう場合は保証しません」という条件が各社設定されています。例えば入居者様の死亡、破産、逮捕などで保証が切れる会社は少なくありません。でもオーナー様からすれば、そうした非常事態のときこそ保証が必要なはず。その点、当社の保証は「切れない」ことが特長で、あらゆる不測の事態においても保証が続きます。

また無借金経営を貫き、財務状況の健全さが業界トップクラスであることも選ばれる理由です。

――「何があっても切れない」家賃保証を、どうやって実現されているのですか。

【丸山】滞納から立ち退きとなった場合、多くの保証会社では明け渡し等の作業をアウトソースします。そのため、荷物量の多い事業用物件や高級賃貸では費用負担が膨大となり、ビジネスとして成り立たせるのが困難です。

一方、当社は自社内で対応できる体制を構築しているため、コストを抑えることができます。ほかにも、営業車両は自動車ではなくバイクを利用するなど、様々な工夫でコストを抑え、保証の中身を充実させています。

――明け渡しの作業まで、御社で行なうのですね。

【丸山】最初から最後まで、自社で対応できるのも当社の強みです。滞納が発生したときには入居者様と連絡をとり、ご相談に乗ったり交渉したりしますし、その後訴訟となればその手続きも対応。明け渡し時にはきれいに清掃してお返しするので、オーナー様から「ここまでしてくれる保証会社は初めてです」と驚かれることも多いですね。

■全員「さん」づけ、意見しやすい社風

――なぜ他の保証会社ではあまり行なわれない面倒な業務まで行なえるのでしょうか。

【丸山】「人が煩わしいと思う事、やりたくないと思う事を率先して行う事で、人々に喜びを与え、社会に貢献する」という企業理念に共感する社員が集まっているからです。
こうした企業文化を作っていくのは新卒だと思っていまして、採用人数は年によって異なりますが、毎年新卒採用を行なっています。

――採用したいのはどんな人ですか。また、入社される方は御社のどんなところが決め手になっているのでしょうか。

【丸山】採用したいのは真面目で実直な人ですね。入社の決め手は、社会に貢献したいという思いがあり、その点で当社の企業理念に共感したという人の割合が大きいですね。また、採用担当者たちと交流する中で、社風や環境を気に入り、入社してくれる人も多いです。

月に一度、社内で食事をしながら（お酒もOK）行なう「飲み会議」。リラックスした雰囲気の中で、グループ内の情報共有や様々なテーマに関するディスカッションを行なっている。役職や入社年次にかかわらず自由闊達な意見・アイデアが出やすく、「全員経営」を実践するための重要な取り組みの一つ。

――御社の社風とは？

【丸山】社歴に関係なく平等に意見が言え、上司や部署の違う人とも垣根なく話や相談がしやすい雰囲気があります。それは、代表である私も含めて全員を役職ではなく「さん」づけで呼ぶことにも象徴されています。

また、意見を言いやすいといっても、その発言が自分中心だと当社では浮きやすい。例えば、毎朝8時半から全国の拠点をオンラインでつないで全社員が参加する「ボトムアップミーティング」を行なっています。そこでも様々な意見や改善案が出ますが、必ず「それは誰のためか」という議論になります。「お客様のため」「部下のため」など利他の心からの意見は採用されやすい一方、自己中心的な意見は採用されにくいのです。

家賃債務保証は、一人ではなくみんなでやっていく仕事です。だからこそ、自分中心ではなく、誠実な人を採用し、入社後には次の人材を育てる人になってほしいと思っています。

■AIには任せられない社会貢献性の高い仕事

――「全員経営」にも力を入れていらっしゃいますね。

【丸山】社員全員に、各拠点の売上や経費、役員報酬、取締役会の資料などをすべてオープンにしています。その上で、毎朝の全社員ミーティングなどで課題を共有し意見を募り、すぐに現場に反映します。また、予算もグループごとに全員で決めているので、全員が経営の仕組みを理解していくようになります。

――子ども1人につき月5万円の扶養手当が20歳まで続くなど、福利厚生も手厚いです。

【丸山】その影響もあるのか、当社では家庭を持ち、家を買う人の割合も多いですね。セクシュアルマイノリティの方も含め、あらゆる人が働きやすい環境を整えていて、3人の子どもを育てながら働いている社員も珍しくありません。育休取得率も高く、復帰率は100％です。

社員が働き続けやすい環境の整備にも積極的。子どもが生まれた社員には、子ども1人につき月5万円（3人ならば月15万円）の扶養手当を20歳になるまで支給する。産休取得者の復帰率は100％に達し、厚生労働省認定の「子育てサポート企業」の証「くるみんマーク」も取得。

――企業理念では「世紀を超えた社会貢献企業」であることも謳っています。

【丸山】社会貢献性の高い事業だからこそ、倒産しない経営の仕組みを作らなければいけません。その覚悟を込めています。

いまAIが台頭していますが、当社のコーポレートスローガンの一つは「人にしかできない事だからこそ、価値がある」。社会や人に深く向き合い、寄り添っていく我々の仕事は、どんなにAIが発達しても任せることはできません。時代がどんなに変わろうと、変わらず人々に喜んでいただけるサービスを提供できる会社だと自負しています。

これまで100件以上のビジネスを手掛けてきた嶋村吉洋氏は、「コミュニティ」の重要性を説く。なぜコミュニティは重要なのか。そもそもコミュニティとは何か。氏の著書『人生100年時代を生き抜くための億万長者のコミュニティ資本論』（プレジデント社）より解説する。

※本稿は、嶋村吉洋著『人生100年時代を生き抜くための億万長者のコミュニティ資本論』（プレジデント社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

なぜ今、コミュニティが重要なのか？

「会社」という組織が、もはや万能のセーフティーネットではなくなっている――。そんな現実を、私たちは今、目の当たりにしています。

コミュニティがなぜ大切なのか――。

それは、結局のところ、どんなに優れた能力がある人も、一人きりでできる仕事には限界があるからです。

たとえば、30代でフリーランスのSE（システムエンジニア）として活躍するAさんの話をしましょう。彼女は、大人しくて控えめな性格から、自身のキャリアアップに対して消極的でした。職場の煩わしい人間関係を避けるため、正社員ではなく、フリーランスの事務職として働いていました。

しかし、ある日、キャリアアップに積極的に挑戦している人ばかりが集まるコミュニティに出会ったことで、彼女の人生は大きく変わりました。

コミュニティ内でSEとして活躍する仲間たちの影響を受け、自分もチャレンジしてみようと決意し、思い切って事務職からSEへの転職を成功させました。転職後は積極的に経験を積み、スキルと自信を深めていきました。

そして、再びコミュニティの仲間たちのアシストもあり、現在はフリーランスのSEとして独立し、多くのクライアントから信頼を獲得、常に需要のある存在として活躍しています。その結果、収入が安定し、孤独感も薄れ、人生が豊かになったと感じています。

もともと煩わしい人間関係が苦手でフリーランスになったはずなのに、まさか自分がコミュニティに助けられるとは思っていなかった、と本人も驚いています。

別の例として、コミュニティのつながりを活用して、自身がオーナーとして飲食店をオープンしたBさんの話をします。

彼は開店前から飲食コンサルタントの仲間の支援を受けて独自性のあるメニューを開発したり、コミュニティのメンバーの中からスタッフを募集したりするなど、コミュニティの力を最大限に活かして開業準備を進めました。

その結果、開店初日から多くの仲間やその友人・知人が訪れ、彼の提供する料理の美味しさを絶賛する口コミが瞬く間に広がり、店は開業初期から大繁盛となりました。その勢いは有名グルメ雑誌にも大きく取り上げられるほどです。Bさんはコミュニティのおかげで順調なスタートを切り、現在も安定した経営を実現しています。

このように、コミュニティは単なる「集まり」ではなく、メンバーの経済的な安定や精神的な支えを提供してくれるプラットフォームとして機能することがあります。

むしろ、デジタル技術が発達した現代だからこそ、リアルな人間関係を持続させ、さらに拡大・深化させていくコミュニティの存在は、以前よりむしろ重要になっていると言えるでしょう。

さらに、「人生100年時代」と言われる昨今、コミュニティの価値はますます高まっています。現在の日本では「平均寿命が延びた分、孤独なお年寄りが増えている」という話をよく聞きます。

年金問題や物価高から経済的な不安を抱えるとともに、定年後の社会とのつながりもなく、老いたまま一人で生きていかなければならない未来を想像すると、シニアの人々の悩みはかなり深刻なものではないでしょうか。

実際、孤独が原因でうつ病になったり、認知症が進んでしまったりする高齢者も少なくないそうです。2022年に実施された国立研究開発法人科学技術振興機構（JST）の調査によると、孤独感を抱えている人は、孤独でない人に比べて、うつ状態や不安障害を抱える傾向が約5倍も高いことが明らかになりました。

さらに、アメリカのフロリダ州立大学医学部が主導した、世界中の60万人以上を対象にした2024年の大規模なメタアナリシス（ある程度似ている研究の複数の結果を統合し、ある要因が特定の疾患と関係するかどうかを解析する統計手法）では、孤独感が認知症の発症リスクを31％増加させることが明らかになっています。

全国に存在するコミュニティの具体例

では、自分が属するコミュニティがあれば、どうなるのでしょうか。

コミュニティの中では、メンバーそれぞれの能力や人脈、経験などのリソースが集まり、相互に補い合うことで、一人ではできなかったことが実現できます。年齢に関係なく、他者との対話や協力を通じて新しいプロジェクトが生まれることも珍しくありません。

いくつか全国の事例をご紹介したいと思います。

【東京都世田谷区下北沢「BONUS TRACK」】

小規模店舗や住居が共存する複合施設で、若手起業家やクリエイターに場を提供し、地域とゆるやかにつながるコミュニティビジネスの実践例です。

2020年春、20～30代の若手起業家やクリエイターを中心に、リノベーションされた元社宅跡地に商店・住居・オフィスが融合した新しい街区が形成されました。

若年層と地域住民が対話しながら出店内容やイベントを企画し、世代・職業を超えた「まちづくりの協働」が起点となっています。

【福井県鯖江市「鯖江市役所JK課」】

地元女子高校生が地域課題に取り組むユニークな取り組みで、若者の視点を活かした商品開発やイベント企画を通じ、地域活性化を図るコミュニティビジネスの一形態です。市民参加型のまちづくりとして全国的にも注目されています。

2014年頃から、女子高校生が市役所で企画立案を行うプロジェクトが発足しました。

高校生（10代）と市職員（幅広い年齢層）が対等に意見を出し合う場として成り立っており、高校生が商店街の再生やイベントづくりに関わり、SNSでの広報にも貢献しています。

その結果、市民参加型のまちづくりとして全国的にも注目され、他自治体にも波及しています。

以上のような実例から考えると、コミュニティは単なる居場所ではなく、人生のさまざまな局面でメンバーの新しい可能性を生み出す場になり得ると言えるでしょう。

「仕事ができる人」への憧れを持つ社会人は多いだろう。ではそもそも、仕事ができる人とは、どんな能力を持った人なのだろうか。木暮太一氏の著書『仕事ができる人の頭のなか』（ダイヤモンド社）より解説する。

※本稿は、木暮太一著『仕事ができる人の頭のなか』（ダイヤモンド社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

そもそも「仕事ができる人」とは？

本書のコンセプトは、「仕事ができる人の頭のなか」を明らかにすることです。そして仕事ができる人になるために何を考え、何をすればいいかを示すことです。

斬新なアイディアを思いついたり、ものすごい困難に打ち勝ってプロジェクトを成功させたり、鋭い分析で誰も思いつかないような施策を展開できる人に憧れ、その人たちを「仕事ができる人」と捉えているかもしれません。

たしかにその人たちはものすごく仕事ができます。憧れるのもわかります。でも、その人たちは一種の天才です。スティーブ・ジョブズのようになりたいと思っても、誰もが努力でなれるわけではありません。

ぼくは20年以上、出版社を経営しています。かつて自社で起業家の自伝本を出版するために、多くの起業家にインタビューをし、その方の考えや体験を聞きました。若くして起業し、一代で会社を大きく育て富と名声を手にした方々の話は本当に刺激的で、とても勉強になりました。

ただし同時に「ぼくはこの方々のようにはなれない」とも感じました。発想が天才すぎますし、想像を絶するプレッシャーに耐える忍耐力が人間離れしていたんです。インタビューをし、起業家の本を出版しながら、「こんな生活は、ぼくには絶対に耐えられないだろうな......」といつも思っていました。

彼らから学ぶことは大事です。しかし、簡単に目指せるわけではありません。彼らの資質はほとんどのビジネスパーソンにとって、「仕事ができる人」とは何か別のものなのです。

また、課題解決能力や発想力を鍛え、圧倒的な能力でプロジェクトを成功させるような人材になりたいと考える人もいるかもしれません。「それこそが『仕事ができる人』だ」と考えるかもしれませんね。

もちろんその人たちも「仕事ができる人」ではあります。

ただ、ぼくらは毎日大きな決断を迫られているわけではありません。毎日が「勝負日」なわけでもありません。実際は細かいタスクの積み重ねで1日が終わることが大半です。「今日何をした？」と聞かれても「いろいろやった」というのが正直なところでしょう。それらのタスクが無意味ということではありません。ぼくらの仕事とは「名もなき家事」のように小粒なタスクの集合体だということです。

言い換えると「このタスクがこなせたら仕事ができる人になれる！」というものはなく、いろんな場面でいろんなことができなければいけないということなんです。

となると、「仕事ができる」が、とても捉えどころがない言葉だと気づきます。結局何に着目すればいいのか？何をすることが「仕事ができる人」になることなのか？これまで、それを明確に捉えることがなかなかできませんでした。

「仕事ができる人」という言い方は頻繁にされますし、みんなそうなりたいと思っています。ですが、その「仕事ができる人」とはどういう人なのかと聞かれると明確に答えられません。つまり、「みんなよくわかっていない」のです。

わかっていないから、頭がいい人や作業が速い人、残業している人（逆に、早く帰っている人）、感じのいい人、みんなの話を聞いてくれる人、エクセルが得意な人のように、何か他のスキルや素養にすり替えて話をしてしまうのです。

でも、それらは「仕事ができる人」の本質ではありません。

頭がよくても、感じがよくても、AIを駆使しても、意味のあることをしていなければ「仕事ができる」とはならないからです。

「仕事ができる人」はまわりが決める

かつては、質のいい商品を作り、その認知度を上げれば売れていきました。

となると、ぼくらは決められた段取りをミスなく、かつ素早くこなせればよかった。それが「仕事ができる人」でした。

でも、いまは違います。やるべきことが明確に決まっていません。だから何をしたらいいかわからないし、上から指示をしてもらえるまで待っている人もいます。自分なりに考えてみても、それが評価につながっている実感は持てません。

そもそもでいえば、仕事ができる・できないは誰が決めることでしょうか？自分で決めていいのでしょうか？

答えは「NO」ですね。あなたが「仕事ができる人」かどうかは、あなたのまわりが決めることです。もっと直接的に考えるならば、あなたの評価を決める上司や顧客がどう思うかで決まります。

そう考えると、自分が時間を効率的に使えるようになったからといって、「仕事ができる人」にはならないこともわかります。相手が求めているのは「あなたが出した結果」であって、あなたが効率的に実行したかどうかはさほど関係がありません。

世の中には仕事術の本が多数あります。しかし、多くの本がスキルを身につけたり、効率よく素早くタスクを終わらせる方法を語るだけで終わっています。つまり、自分の業務を「どのようにやるか」を指南しています。

ですが、本当に大事なのは「何をすればいいのか？」のはずです。やる必要のない無駄なタスクを早く終わらせたところで意味はありません。「どうやればいいか」の前に「何をやればいいか」を考えなければいけないのに、それがすっぽりと抜け落ちているのです。

日々、多忙なビジネスパーソン。限られた時間の中で、いかに効率良く知識や教養を身につけるかは、常に頭を悩ませる問題だろう。本連載では、そんな悩みを抱えるビジネスパーソンに、スキル向上に役立つ書籍を厳選してご紹介する。今回は、村中直人著『〈叱る依存〉がとまらない』（紀伊國屋書店）を取り上げる。

『〈叱る依存〉がとまらない』

私たちの社会では、「叱る」ことが愛情表現や教育の最善策として強く信じられている。ビジネスの現場でも、「育てる」ことと「叱る」ことがしばしば同一視され、人前での叱責や理不尽な言葉すら「美談」に仕立て上げられる風潮が残っている。

その背景には、「苦しまなくては人は学ばない」という頑なな信念がある。しかし、尊厳を傷つけられたり、理不尽な扱いを受けたりすることが、本当に私たちの「学び」を深めるのだろうか。

本書は、こうした「叱る」という行為にまつわる根強い思い込みを、認知心理学や精神医学の視点を取り入れながら解き明かしていく。

著者が「叱る」を指して「言葉を用いてネガティブな感情体験（恐怖、不安、苦痛、悲しみなど）を与え、相手の行動や認識をコントロールしようとする行為」と定義するくだりは衝撃的だ。これほど多くの場面で使われている手法が、実は「学び」を促すどころか阻害する要因になっているというのだ。

では、なぜ多くの人々が「叱る」ことの効力を信じて疑わないのか。著者は、その大きな要因を「人間に備わった処罰欲求や他者をコントロールしたい欲求が即座に満たされるからだ」と分析する。

部下を叱って行動が変わったと感じたとき、叱った側は「処罰欲求」が満たされ、自分が「正しいことをした」という優越感や「自己効力感」に浸る。こうして、一度その快感を覚えてしまうと「叱る」ことをやめられなくなってしまうのだ。

さらに本書は、「叱る」ことの依存性に強い警鐘を鳴らす。少年犯罪に対する「厳罰主義」や、教育現場の「体罰支持」、さらにはスポーツ指導現場での「しごき」など、私たちの周囲には「叱る」行為を正当化する例が数多く存在する。

その背後には、まさに「処罰感情」を満たし、心の空虚を埋めようとするメカニズムが潜んでいる。こうして社会全体が〈叱る依存〉から抜け出せなくなっているというわけだ。

本書の提言は明快だ。まずは自分の「処罰欲求」を見つめ直し、相手はコントロールできない存在だと知る。そして、対話を通じて互いの目指す方向を探っていくこと。

実際、多くの研究では、強制や叱責を受け続けると主体性や創造性が損なわれると示されている。真の「学び」を引き出すのは、ネガティブな感情による強制ではなく、自律的に行動できる環境なのだ。私たちは少しずつ「叱る」ことを手放し、別のアプローチを探る必要があるだろう。

ビジネスの現場でも、年齢も背景も異なる部下を指導する際、叱責以外の方法に悩むことは多いはずだ。そんなときに本書を読むと、「学び」を本質的に促す技術や心構えを身につける大きなヒントになるだろう。

また、教育やビジネスだけでなく、家庭や日常生活にも鋭い視線を投げかける。親子間の叱り方、友人同士の言い争い、さらには自分自身を追い込む内面の声まで、私たちのコミュニケーションを根本から問い直してくれる。

社会全体が「叱る」ことに支配されるのではなく、互いの尊厳を尊重し合いながら成長していける未来を築くために、この一冊は多くの示唆を与えてくれるに違いない。

アスクル㈱の創業者であり、3月に初の著書『起業家になる前に知っておいてほしいこと』を上梓した岩田彰一郎氏。かたや武蔵野大学アントレプレナーシップ学部の学部長を務める伊藤羊一氏。出版を記念した特別対談企画・後編。（取材・構成：杉山直隆、写真撮影：江藤大作）

※本稿は、『THE21』2026年5月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

「内なる自分」とロジックのバランスを取る

【伊藤】ご著書には「お客様の現場でのヒアリングを大事にしている」ことも書かれていましたね。

【岩田】創業間もない頃からお客様のもとによくお伺いしていましたね。マーチャンダイザーが高齢者向け医療施設で1日だけ介護実習をさせていただいたこともありました。事務用品だけでなく、医療現場で扱うカテーテルやメス、介護施設で使う紙おむつや車椅子、建設現場で使う計測機器や作業服などを扱うようになったのはお客様のご要望からです。花王さんと介護施設用の洗濯洗剤を共同開発したのも、介護施設でのヒアリングがきっかけです。

【伊藤】そうしたヒアリングはいつから大事にされていたのですか。

【岩田】新卒入社したライオンで、プロダクトマネジャーとして、「free＆free」というヘアケア商品のブランドを開発したときからです。それまでライオンは老若男女が使うオールドマス向けのシャンプーだけをつくっていて、私の周りの若い女性たちからは「こんなダサいの、使わないわ」と言われていました。

そこでおしゃれに敏感なネオマス向けの商品をつくるために、流行の最先端をいくマーケットリーダーの女子大生を探し出して、ヘアケア商品の印象調査をしたり、一緒に街歩きをしたりしていたのです。そうした行動を積み重ねると、若い女性たちの価値観や感性の背景が見えてきて、私の中の「内なる自分」にも、その感覚が芽生えてきました。

【伊藤】「内なる自分」とは？

【岩田】自分の琴線のようなものです。「自分は買わないけれど、誰かが買うだろう」という商品やサービスをつくっても、買う人はいません。やはり自分が欲しくなるもの、「うちに置いてもいいよね」と琴線に響くものを一つひとつちゃんと丁寧につくっていくことが大切だと思います。自分とお客様がかけ離れているなら、少しでも近づけるように、「内なる自分」を育てていくわけです。

【伊藤】お客様とやりとりしているうちに、内なる自分が結晶化していくんですね。アスクルも「ここで買うとかっこいい」「プライベートブランドがおしゃれ」と事務スタッフに支持されたことが大きな成長要因だと思いますが、内なる自分は意識していましたか？

【岩田】もちろん意識していました。オフィスを格好良くしたのも、内なる自分を高めて、格好の良いサービスや商品を提供するためです。一方で、商品やサービスを開発するときは、そういうエモーショナルな右脳だけでなく、ロジカルな左脳の視点も必要だと考えています。

【伊藤】まずは右脳ありきで、それがビジネスとして成り立つかどうか左脳で考えて、「それでいいんだっけ？」と右脳に戻るプロセスを繰り返す......そんなイメージですか？

【岩田】そうです。右脳と左脳のバランスを取ることは大事にしていました。

【伊藤】私も学部を運営するうえでも改めて意識しようと思います。

【岩田】大学も「キャンパスに行くと気分が上がる」とか「教材を友人にやたら見せたくなる」とか、エモーショナルな部分は大事ですよね。

【伊藤】僕も武蔵野EMCを作ったとき、通っている学生がいきいきと暮らしている小説を自分で書いてみたんですよ。エモーショナルな部分を想像して、その世界を実現しようと考えていました。

【岩田】それはすごくいいですね。

【伊藤】岩田さんは、アスクルを経営する中で、将来の夢のようなものも描いていたのですか？

【岩田】世の中のインフラの一つになりたいと思っていました。今や誰も水道をビジネスだと思っていないように、インフラになるとだんだん目立たなくなりますよね。そのように、会社の存在感がなくなっていくのが理想形だと考えていました。

【伊藤】現実にアスクルはインフラになりましたね。

社内に浸透させたいことは何度も言い続けるしかない

【伊藤】「言葉」の使い方も岩田さんから学んだことの一つです。ご著書にも書かれていましたが、必ず「お客様」と言い、「客」「ユーザー」「囲い込み」「ターゲット」などの言葉は普段から使わないようにされていたそうですね。

【岩田】もし自分が初めて行った店で商品を買った後に、その店主が「新たなユーザーを囲い込めた」と裏で言っていたら、すごく気持ち悪いじゃないですか。「自分のことを記号でしか見ていないんだな」と。

【伊藤】「送客」という言葉もよく聞きますけど、送客ってなんなん？と思いますね。

【岩田】お客様が聞いたら気持ち悪いと思うことは普段から絶対に言ってはいけないと考えています。言い続けると、そうした価値観が染み付き、お客様の前でも態度に表れるからです。経営やマーケティングを考えるときも、お客様のことよりも目先の数字ばかりを追って、テクニックに走るようになります。

【伊藤】言葉に対する意識は、岩田さんだけでなく、社員全員に浸透させることが重要ですよね。アスクルではどう浸透させたのですか。

【岩田】毎週月曜日に自由参加の朝礼を行なっていたのですが、その場で何度も言い続けていました。同じことを色んな角度から伝える工夫は必要ですが、それを続けてはじめて、お客様やビジネスに対する姿勢ができてくると思います。

【伊藤】逆に言うと、同じことを問い続けないと人は変わらない、ということですね。

【岩田】何も意識しなくても、善良で、絶えず人のために動けるような人は、私も含めていないと思うんですよ。「こうあるべきだ」ということを言い聞かせて理性の力に働きかけることで、そういう行動ができるようになってくる。これは組織も個人も同じだと考えています。

若い人にとっての「ロイター板」になりたい

【伊藤】支援されているスタートアップの起業家たちには、どんなアドバイスを送っていますか？

【岩田】私が支援している起業家は、テクニックを駆使してお金儲けをしたい人ではなく、「こういうことで世の中に役立ちたい」という意志を持ってチャレンジしている人です。しかし、意志を持って立ち上げたビジネスがすべて成功するかというとそうではありません。そこでお伝えしているのが「とにかくたくさん運動すること」です。

【伊藤】運動というのは？

【岩田】本当に運動するわけではありません。様々なビジネスの形を試してみることです。そのうえで一度立ち止まり、「本当に自分たちは何をしたかったのか」「何が世の中の役に立つのか」を見つめ直して、もう一度、経営理念とビジネスモデルを定義する。すると、本当に大きく成長する会社に生まれ変わっていきます。

私はビジネスモデルのことを「勝てる構造」と言っているのですが、勝てる構造がないといくら努力しても成長できません。レースで言えば、ターボチャージャー付きのエンジンの車とノーマルエンジンの車が勝負したら、どんなに頑張ってもノーマルは勝てません。

しかし現実には、日々の仕事で消耗して、自分たちのビジネスが勝てる構造かどうか検証しないまま終わるスタートアップが非常に多いのです。そこで、私が起業家に伴走して、勝てる構造をどう作り上げるかを一緒に考えるようにしています。

【伊藤】パッションがあるけれど、空回りしている起業家は多くいます。そこでいったん立ち止まってもらって、勝てる構造かどうかを冷静に考えてもらうわけですね。

【岩田】伊藤さんも感じていると思いますが、パッションを持った若い人たちはたくさんいます。そういう人たちがもっと活躍できるように支援をしていきたい。いわば若い人たちが高い跳び箱を跳ぶための「ロイター板」のような存在になれればいいと思っています。

【伊藤】僕も学部という人が育っていくプラットフォームをつくれたので、ロイター板となってどんどん若い人を跳ばしたいと思います。10年後、「伊藤くん、君のロイター板、バネが弱いね」「いやいや、岩田さんのロイター板こそ」なんていう会話ができたら嬉しいですね。

【岩田】バンバン跳んでもらえるよう、お互い頑張りましょう！

10代で起業し、実業家として活躍をつづける嶋村吉洋さん。嶋村さんによれば、本物の億万長者ほど、惜しみなくお金をかけるものがあるといいます。書籍『となりの億万長者が17時になったらやっていること』より解説します。

※本稿は、嶋村吉洋著『となりの億万長者が17時になったらやっていること』より内容を一部抜粋・編集したものです

仲間の成功より、自分の服や時計が気になりだしたら「終わり」

これは私見なのですが、落ちていく億万長者には特徴があると思うのです。

・仲間と一緒に誰よりも現場で汗をかいていたが、ゴルフなどにハマりだした
・地味で上質な服装や髪型をしていたが、派手な時計やジュエリーを身に着けるギラギラ系になった
・目立たない車に乗っていたが、派手な車に乗るようになった
・早寝早起きをして規則正しい生活をしていたが、夜のお店に通いだした
・ゴシップなどにまったく興味がなく、守秘義務を徹底していたが、ゴシップが大好きでいろんなことを吹聴するようになった

コミュニティの成功より、ゴルフのスコアが気になりだしたら、もう億万長者は終わりです。
仲間の成功より、自分の服や時計が気になったら、もう億万長者は破滅です。

優秀で自分を律している幸せな億万長者たちは、そういう人を見て、「この人もここまでだな」と見切り、離れていきます。

やはり自らの力で億万長者になった人は、付き合う相手もシビアに選ぶのです。

100歳まで遊んで暮らすための投資を惜しまない

ならば幸せな億万長者たちが、惜しみなくお金をかけるものとは、どんなものなのでしょう。

まず何より「健康」があります。

普通の人は、どれくらい健康に対して、お金を使っているでしょうか? 私もその昔は、自分の健康に対して、かなり無頓着でした。まあ、主食がカップラーメン・袋ラーメンでしたから、酷いもんです（笑）。

それでも多くの幸せな億万長者レベルの方とお付き合いするようになり、年々真面目に体をケアしていくことが必要になると、皆の習慣を取り入れて健康にお金をかけるようになっていきます。

すると一体、どれほどの投資が必要になるのか?

まず、私は健康のために点滴を打っています。「高濃度ビタミンC」や「グルタチオン」などです。こういった点滴を打つと1回8万円くらいなのですが、私はこれを月に2回やっています。

さらに毎日60分は、体のメンテナンスをしてもらいます。6000円×30日で、だいたい20万円くらい。それに特注の漢方やサプリメントの費用が20万円くらいです。健康に対する投資は、私の場合、月におよそ50万円〜60万円です。

ビックリするかもしれませんが、私などは可愛いもので、もっと健康に投資をしている人は山ほどいます。

仕事をするにも、思いっきり遊ぶにも、健康な体があってこそ。できたら100歳まで働いて遊べる健康体でありたい。だから、幸せな億万長者の人々は健康にお金を惜しみません。

「質の高い情報」をもとに意思決定する

また、業種・職業問わず、真剣にチャレンジしている方のほとんどが、学ぶのが大好きなのだと思います。

私の周辺の成功者全員が、貪欲に学んでいます。ここ数年、本の内容をわかりやすくまとめた動画が人気なのは、多くの人がワークアウトなどをしながら学ぶことができる動画に価値を感じているからだと思います。

私はジャンルを問わず、自分への投資としていろんな情報をインプットしますが、特に価値を感じているのが、
・歴史の本・動画
・質の高い研修
・日経新聞社・テレビ東京が発信している情報
です。

16歳で社会に出た私に、諸先輩方が、「成功したかったらひとまず日経新聞を読め!」と、口々におっしゃることに驚いたのが昨日のことのようです。

「ニッケイシンブン? ソレハナンデスカ?」というところからスタートしたのですが、今は少なくとも読んでる風を装うことはできるようになりました（笑） 。

そんな私は日経新聞社があまりにも好きすぎて、いつのまにやらテレビ東京の大株主になりました。（※日経新聞社は、日本国内で5局しかないキー局の1つであるテレビ東京の大株主です。）

やみくもに情報をインプットするのではなく、読書・動画を通じて、自分が何のために頑張るのか?

目的・目標・戦略・戦術などすべてを明確にする。それが大事です。こういった自分への投資は、とっても費用対効果が高いと私は思います。

アスクル㈱の創業者であり、3月に初の著書『起業家になる前に知っておいてほしいこと』を上梓した岩田彰一郎氏。かたや武蔵野大学アントレプレナーシップ学部の学部長を務める伊藤羊一氏。26年来の間柄だという両者の、特別対談企画・前編。（取材・構成：杉山直隆、写真撮影：江藤大作）

※本稿は、『THE21』2026年5月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

岩田さんから影響を受けた｢FREE・FLAT・FUN」

【伊藤】岩田さんと初めてお会いしたのは2000年。私が興銀の営業マンとして、アスクルさんを担当させていただいたときです。その後、プラスに転職した後もグループ経営者会議などでご一緒させていただけるようになり、ヤフーに転職した後も、アスクルがグループ会社になっていたので、再びお話しさせていただくようになりました。

そこで岩田さんから教えていただいたことは今も活きています。例えば、私は｢FREE・FLAT・FUN」を個人の理念として掲げているのですが、実は岩田さんの「はじめに意志ありき」「すべての相手はイコールパートナー」といった考え方に影響を受けています。

【岩田】覚えていただけて嬉しいです。伊藤さんは今、武蔵野大学アントレプレナーシップ学部（武蔵野EMC）の学部長をされているそうですね。

【伊藤】2021年4月の開設当初から就任しました。実は、武蔵野大学の西本照真学長（当時）に「伊藤さんがつくりたい学部を新たにつくりませんか？」とお声がけいただき、ゼロから立ち上げたのです。日本で唯一のアントレプレナーシップに関する学部をつくったのですが、学部をつくった経験など一度もなく、ゼロイチとはこんなにつらいんだなと思い知らされました。

【岩田】ゼロイチは強い意志が必要ですよね。それがないと、現実に流されてしまいますから。

【伊藤】新しいことをすると上手くいかないことばかりですが、意志があるからこそつらくても乗り越えられる。それを岩田さんもアスクルで経験してきたんだな、と少しだけ理解できた気がしました。

当たり前のことを貫き通す難しさ

【岩田】伊藤さんは大学でアントレプレナーシップを持った若者たちを育成する仕事をされていますが、私もアスクルを辞めてからは次世代を応援するのが自分の仕事だと考えて、20数社のスタートアップを支援しています。志ある起業家たちに経営のセオリーを伝えたいと思っていまして、今度出版した本もその一環です。

【伊藤】この本に書かれているセオリーは、極めて当たり前のことが書かれている、と捉える読者が多いのではないかと思います。しかし、実際にやってみると、当たり前のようで当たり前じゃない。

【岩田】おっしゃる通りですね。例えば、私は創業当初から「お客様のために進化する」と言い続けています。お客様志向はどの会社でも言われること。しかし本当に難しいのはお客様志向を貫き通すことです。

【伊藤】それを貫き通したのが、アスクル成長の理由であり、岩田さんのすごさだと思います。例えば、アスクル立ち上げの目的はプラスの最大のライバルメーカーに勝つためだったのに、お客様の要望を聞いて、そのメーカーの商品も売り始めた。社内の猛烈な反発を押し切って売れる人はそうはいません。

また、創業当初に、大雪が降る秋田の山奥に、わざわざ社員が4WD車で商品を届けにいったという話も、以前お聞きしましたね。注文翌日に届けるという約束を守るために、赤字を承知で届けにいったと。今の会社の規模になると現実的な行動ではありませんが、当時としても簡単にできない決断だったと思います。

【岩田】お客様のご注文の背景には一つひとつドラマがあります。例えば、総務部の方が明日の役員会で絶対に必要なものを発注している。これが期日通りに届かないことは絶対にあってはならないことです。

通販の仕事はお客様の顔が見えないので、お客様からのオーダーを単なる数字として見てしまい、流れ作業で処理しがちですが、すごく良くないことです。「もしこのご注文を届けられなかったら何が起こるのだろう？」、そんな想像力がサービスの徹底につながります。想像力がなくなったら、そのビジネスは終わりだと思います。

【伊藤】僕もプラスの物流部門にいたとき、岩田さんの判断を思い出し、幼稚園の卒園式で使うリボンを「新幹線を使ってでもいいから届けて」と指示したことがあります。

会社が大きくなると言うことが変わる経営者は少なくありませんが、岩田さんは売上が数千億円規模になってからも、お客様に対する考え方がブレていませんでした。そこに僕は大きな刺激を受けましたね。

日々の生活のなかで、「こんな時、どうするべきなのか？」「どうすればもっと良い結果が得られるのか？」と考えることは多いだろう。そんな時、一つの指針になるかもしれないのが、心理学だ。今月から始まる本連載では、200冊以上の著作を持つ心理学者の内藤誼人氏に、ビジネスや人間関係に役立つ知見を語っていただく。

第一印象が与える影響はいつまで続く？

4月は出会いの季節。新人社員も入ってきますし、部署異動によって、新しい人間関係を作らなければならない機会も増えます。新しいクライアントとお付き合いしなければならない人もいるでしょうね。

さて4月になると、お互いにまったく面識のない人との出会いが増えるわけですが、そこで重要になってくるのは、いかに自分の第一印象を良くするのか、という問題です。

好ましい印象を持ってもらえれば、その後のお付き合いもずいぶんとラクになりますが、最悪の印象を与えると、その後の関係がギクシャクしてしまい、あっという間に縁が切れてしまうこともありますので細心の注意が必要です。

言うまでもなく、初対面の出会いは1回だけ。ゲームであれば簡単にリセット（やり直し）ができますが、現実の世界では「うまく自己アピールできなかったから、もう1回！」というわけにはいきません。チャンスは1回だけ。そこで好ましい印象を相手に持ってもらえないと、その後もずっと悪い印象を持たれたまま。これは怖いですね。

ノースウェスタン大学のバーナデット・パーク博士は、1週間に2回行われるセミナーを7週間に渡って開催する、という実験を行いました。実験の参加者に毎回、顔を合わせるメンバーについての印象を尋ねるというものです。

その結果を見ると、初回の印象（つまり第一印象）は、その後もずっと変わらず、7週間に渡って維持されることがわかりました。つまり、最初に「イヤな奴だな」と思われると、その後もずっと「イヤな奴」と思われ続けてしまい、挽回できなくなってしまうのです。

第一印象は7週間どころか、もっと長く維持されることを示す研究もあります。

ミネソタ大学のマイケル・サンナフランクは、164名の大学生を対象に、同性同士のペアを作らせておしゃべりしてもらうという実験をしました。この実験は9週間に渡って続けられたのですが、第一印象は9週間後にも変わらないことが明らかにされたのです。

愛される自分を演出する心構え

これらの実験結果から、その後の関係における第一印象の重要性がはっきりとわかるはずです。

ですが私は、この「第一印象の重要性」がまだまだ世の中に広まらず、軽んじられていると感じます。

新しい職場やコミュニティでの初日を迎える前に、どういう自己紹介をすれば最高の自分を演出できるのかということを本気で考え、あらかじめ入念に準備している人がどれだけいるでしょうか。おそらく、圧倒的多数の人は、「まぁ、何とかなるだろう」とお気楽に考えているのではないかと思われます。

私たちの印象というものは、その後もずっと保持される傾向があるわけですから、できるだけ好ましい印象を与えるように、初回から全力で自己アピールするのが正解です。

では、どうすれば好ましい第一印象を与えることができるのでしょうか。

そのためには、次の3つの心構えがポイントです。一つずつ解説していきます。

〇できるだけ明るく、快活な声を出そう

もちろん個人差はありますが、私たちは概ね、明るく、陽気で太陽のような人を好みます。陰鬱で、暗い雰囲気を漂わせている人に好印象を持つことは少ないでしょう。

であるならば、新しい人と出会うときには、なるべく自分のテンションを上げ、元気いっぱいなイメージを演出するのが得策です。いつもより少し大きな声を出して、エネルギーに溢れた人間に見える努力をしましょう。

〇笑顔を絶やさず、気持ちのいい人物を演出しよう

笑顔も大切です。普段は仏頂面でもかまいませんが、人に会っているときくらいは常に笑顔を絶やさず、気持ちのいい人物のイメージを相手に持ってもらえるようにしなければなりません。上機嫌で、愛想のいい人間のフリをしましょう。

〇親しみを感じてもらえる失敗談を準備しよう

さらには、相手に親しみを感じてもらえるような自分のエピソードもあらかじめ準備しておきましょう。自分のドジな話や失敗談がよいのではないかと思われます。私たちは、完璧な人よりドジな人に対して自然と親近感を覚えます。

たとえどれだけ虫の居所が悪いとしても、初対面の人に会うときには不機嫌そうな顔をするのをやめて、とびっきり明るい人間のフリをしてください。最初に悪い印象を与えてしまうと、その後いくら好ましい振る舞いをしても、なかなか印象は変えてもらえませんからね。

近年マンション価格は高騰しており、都心では新築マンションの平均価格が1億円を超えたという。予算の面から、中古マンションに目を向ける層も増えているようだ。不動産コンサルタントの長嶋修氏は、中古物件を選ぶ際に注意すべきポイントは「管理」だと語る。書籍『２０３０年の不動産』より解説する。

※本稿は、長嶋修著『２０３０年の不動産』（日経プレミアシリーズ）より内容を一部抜粋・編集したものです

中古マンション選びは「管理」が決め手になる

中古マンションのもっとも大きなメリットは、新築と比較して価格が安いことです。新築物件の販売価格には「新築プレミアム」と呼ばれる上乗せがあり、割高に設定されています。中古住宅は新築プレミアムが剝がれる分、エリアも条件も似たような水準の新築マンションに比べると、販売価格が抑えられています。

価格以上にメリットとして大きいのが、建物の竣工後から現在に至るまでの「管理」状況を確認してから買える点です。「マンションは管理を買え」とは昔から言われる言葉ですが、実際にマンションを活かすも殺すも、結局のところ管理次第です。

今、日本の人口の1割以上はマンションに居住し、その数は1500万人以上と推計されています。当然、その分だけたくさんのマンションがあるわけですが、なかには管理の状態に問題を抱えた物件も少なくありません。

そもそもマンションの管理とは、住民が快適かつ安全に居住するため、さらには資産価値をなるべく維持するために管理費や修繕積立金を集め、日々建物の点検や修繕を行い、管理組合の理事会や総会を定期的に運営することなどを指しています。

よく「マンションの管理は管理会社に任せておけばいい」と思っている人がいますが、マンション管理の主体はあくまで管理組合です。管理組合は、分譲マンションを区分所有している住民全員によって構成されるもの。組合への加入は、法律（区分所有法）で定められた区分所有者の義務です。

新築分譲直後は、マンションを分譲した業者からのつながりで、系列の管理会社が管理を担うのが一般的です。ただ、管理会社は管理組合の依頼を受けて仕事をしている立場に過ぎません。その契約は永遠に続くと決まったものではないので、組合側は途中で契約を打ち切ることができますし、逆に管理会社側から契約の継続を断られるケースもあります。

管理組合の総会や理事会の議事録を見ると、管理の実態や、そのマンションでどんな問題が生じているか、過度なクレームなどの問題行動が多いモンスター住民はいないかなどが、ある程度わかります。

一方、新築の物件は購入者に住戸が引き渡されてから管理組合が設立されるので、当然ながら管理の履歴はまっさらです。もちろん、どのような住民がいるかもわからず、出たとこ勝負になる怖さがあります。

管理の履歴がわかるにもかかわらず、きちんと調べずに問題がある中古マンションを買ってしまうと、遅かれ早かれ住みづらさを覚えるようになるでしょう。

さらには、資産価値が急落する恐れもあります。それは、タワマンのような高級マンションであっても例外ではありません。事前に管理について調べることは、中古マンションを買ううえで何よりも重要なのです。

避けるべき「管理に問題のあるマンション」の特徴

●住民の高齢化や空き家の増加で、そもそも管理組合が機能していない

昔ながらの団地をはじめとする築古マンションでは、往々にして多くの住民が高齢化しています。住民が亡くなったり、老人ホームに転居したりすることも多く、空き住戸が増えがちです。

好立地の物件であれば、新たな入居者が次々と入ってくる見込みがありますが、郊外エリアで駅から離れている不便な立地だと、そうはいきません。高く売るのはまず無理ですし、ほとんど叩き売りに近い安値をつけても売れづらい状態です。

結果、そのマンションの人口密度は、年を追うごとに低下していきます。高齢化が著しく、くしの歯が欠けたように空き住戸が目立つマンションにおいて、管理組合はほとんどあってないようなものです。住民が少なければあまり管理費が集まらないため、管理会社を雇うこともできなくなります。

管理会社を雇えなければ、住民が自分たちでマンション管理業務の一切を担う「自主管理」の状態になります。マンションの管理形態には「全部委託管理」「一部委託管理」「自主管理」の3種類があります。

全部委託管理は、マンション管理のほぼすべてを管理会社に任せる形態を指します。住民にとっては、管理組合員としての業務（理事を務める、総会に参加するなど）を最低限こなす必要はあるものの、ほとんどの雑務からは解放されるため、もっともラクな形と言えます。2025年時点では、日本にあるマンションの7割以上が、この全部委託管理を選択していると言われます。

これに対し、一部委託管理は管理業務の一部を管理会社に任せ、残りを管理組合で行う形態で、1割強のマンションが選択しています。新築分譲時の管理会社との契約は基本的に全部委託管理なので、一部委託管理を採用しているのは中古マンションです。

何を管理会社に任せるかはマンションによって異なりますが、たとえば難度の高い基幹業務は管理会社に委任。その一方、業務用の掃除機などを購入し、住民が持ち回りで清掃を行っているマンションも実際にあります。

基幹事務には、管理組合の収支計算書や予算案を作成したり、管理費や修繕積立金の徴収、業者への支払いを行ったり、マンションの修繕を計画・実施したりといった内容が含まれています。

逆に、清掃や設備メンテナンスなどは管理会社に任せ、基幹事務は組合のほうで担っているパターンもあります。住民の負担はそこそこ大きいですが、管理の一切合切を外注するよりも管理委託費が抑えられるのがメリットです。

最後に自主管理とは、管理会社を入れずにすべての管理業務を管理組合でこなしていく形です。目下、全体の1割近くのマンションが自主管理となっており、国土交通省の調査によると、その多くは昭和の時代に建てられた築古物件です。

あえて自主管理を選択し、マンション管理用のアプリなどを駆使して、住民自らが管理業務の一切を取り仕切っている先進的なマンションもあります。管理会社任せにせず、自分たちの手で自分たちの資産を守るという意識を持ち、住民同士で連携して必要十分な管理をローコストで実践するというのは、マンション管理の理想形と言えるでしょう。

しかし、その道のプロフェッショナルである管理会社にお任せにするのと比べると、かなり手間がかかるので、実現するにはやる気と根気が必要とされます。さらに、ある程度のノウハウも学ばなければなりません。リーダーシップをもって管理組合を導いてくれるような人材も必須でしょう。よって、現時点ではまだ自主管理で成功するのはなかなか難しいと言えます。

現実には、なし崩し的に自主管理になり、共用部の清掃や設備の点検、建物の修繕に手をかけることができず、結果として廃墟化が進む事例が数多く見られます。

近年、労働力不足に伴う人件費の高騰などを背景として、管理会社の委託費用は値上がりしています。さくら事務所が以前に行った調査によると、2017年からの7年間で管理費の平均額は約1.2倍に増額されていました。

今後も費用が下がる要素はあまり見当たらないため、2030年に向けて一部委託管理や自主管理を選択せざるを得なくなるマンションは増えていくでしょう。マンションを選ぶうえで、管理の形態を知ることは非常に重要になっていきます。

もし、あなたがマンション管理にかかわる雑務を引き受けたくないのであれば、全部委託管理のマンションを検討すべきでしょう。ただ、管理費は高額になりやすいので、ランニングコストを少しでも下げたいなら、今後増えていくと見られる一部委託管理のマンションも視野に入れることになります。

60代以降も充実したキャリアを築くには? 人事のプロである西尾太氏に「キャリアの棚卸し」の重要性や、必要なスキルや経験値を身につけるための「社内転職」の方法について話を聞いた。（取材・構成：塚田有香）

※本稿は、『THE21』2024年3月号より、内容を一部抜粋・編集したものです。

自分を客観視するには第三者の意見を聞く

キャリアの棚卸しをする際は、これまでの仕事を振り返り、「自分ができること（得意なこと）」と「苦手なこと」を書き出していきます。自分で考える作業も必要ですが、自身を客観視するのはなかなか難しいので、ぜひ上司や同僚からフィードバックを受けることをお勧めします。率直に話せる関係の相手であれば、良いところと改善すべきところの両方をざっくばらんに指摘してくれるはずです。

「自分には特筆するほどの強みはない」と思っている人も多いのですが、社会に出てから20年、30年と経験を積んできたミドルなら、若手にはない専門性やスキルを備えているはずです。

例えばマネジメント力は、ミドルの強みになりやすいスキルです。これは管理職を経験しなければ身につけられない力ではありません。仕事を効率良く進め、納期までに求められる成果を出す「タスクマネジメント」は、どんな職種や立場でも必要とされます。

協調性を発揮して周囲と良好な関係を築きながら、自分で主体的に考えて行動する「ヒューマンマネジメント」も同様です。管理職の経験があれば、ヒューマンマネジメントに加えて人材育成力も身についているはずです。

ビジネスパーソンにとっての成長とは、「タスクマネジメント×ヒューマンマネジメント」の面積を広げ、組織への影響力を大きくしていくこと。自分の強みがわからないという人は、まずはマネジメントスキルをチェックしてみるといいでしょう。

そこに「リーダーシップ」と「リスクマネジメント」が加われば、影響力はより拡大します（右下の図参照）。リーダーシップとは、政治経済や市場動向など幅広い情報を踏まえたうえで、組織の３年後や５年後のビジョンに向けて戦略を策定し、実行する力です。この戦略策定力を備えた人材は少なく、組織の戦略が作れる人は社内転職でも社外転職でも貴重な人材として高いニーズがあります。

また、情報漏洩やハラスメントなど、リスク要因を適切に管理する力も、今の時代には欠かせないスキルです。

多くの人と関わりながら仕事をしてきたミドルなら、コミュニケーション力や人脈力も培われているはず。「同期に役員がいるから、ちょっと話を通してくるわ」「あの会社の部長とはつきあいが長いから、今度紹介するよ」と言えるのは、ミドルならではの強みです。そんな人は周囲からも頼りにされ、どのチームでもなくてはならない存在として評価されます。

このようにキャリアの棚卸しをすれば「自分はこれができる」というものが見つかるはずです。

60歳以降のキャリアから今やるべきことを逆算する

キャリアの棚卸しに加えて考えておきたいのが、「60歳以降のキャリア」です。60歳や65歳で正社員としての定年を迎えたあとも、今の会社で再雇用社員として働くのか。それとも他社で顧問やアドバイザーとしてやっていきたいのか。あるいは独立や起業を目指すのか。先のキャリアをイメージすることで、50代のうちに今の会社で何をすべきかも見えてきます。

例えば、営業として経験を積んだ人が、定年後は営業コンサルタントとして独立したいなら、自分が持つ知識や情報を体系化して人に伝えるスキルを確立することが必要です。そのためには、部門外同職種異動によって新たな製品群を担当することで、「どんな商材を扱う場合もこうすればうまくいく」という営業の法則を見出せるかもしれません。

または地域異動をすることで、都市部と地方における営業戦略の立て方の違いを体系化できるかもしれません。60歳以降のキャリアから逆算すれば、社内転職の計画も立てやすいはずです。

社内転職を叶えたいなら人事とうまくつきあおう

社内転職を望むなら、人事とのつきあいも大切です。人事異動の決定権を持つのは上司や所属部門の役員などですが、何らかの意見は言うので、仲良くしておいて損はありません。

人事に同期や個人的な知り合いがいれば、社内転職について相談してみるといいでしょう。

直属の上司に相談してもいいのですが、異動を希望するということは「今の部署にいたくない」という意思表示でもあるので、かなり勇気が要ります。「上司には相談しづらいのですが、実は別の部署に移りたいと考えています」と人事に相談すれば、話を聞いてくれるはずです。

その際は、相談内容を具体的に伝えてください。「私はこれからどうすればいいでしょう?」と聞かれても、人事は困ってしまいます。「私は○○の強みを活かして、□□の仕事で会社に貢献したいと思っています。それを実現するために△△に異動したいと考えているのですが、可能でしょうか?」といった聞き方をすれば、人事も具体的な回答やアドバイスを返せます。「自分はこうしたい」というビジョンと意志をしっかり持って相談するのがポイントです。

社内転職が難しいなら「週4勤務＋副業」の交渉を

社内転職の希望が必ずしも叶うとは限りません。そもそも自分がやりたいことに合致する部署やポストが自社内に存在しないケースもあります。その場合は現在の部署で働き続けながら、60代以降のキャリアに必要なスキルや経験値を身につけなくてはいけません。

その手段として有力な選択肢となるのが、副業です。最近は週4日勤務や週3日勤務が可能な企業もありますが、こうした制度がなくても、「週に1日は副業をしたいので、週4日勤務にしていただけませんか。もちろん給与は現在の5分の4で結構です」と申し出れば、許可する会社は多いはずです。

最初に話したように、会社が一番嫌うのは現状維持でやり過ごそうとするミドルなので、「将来のために給与が減ってでも新しいことにチャレンジしたい」という意欲と行動力を示す社員がいれば、できるだけ応えようとしてくれるでしょう。

副業の注意点は、今の会社と競合しない企業や業態を選ぶことと、二重雇用は避けること。雇用先が複数あると社員の労務管理が難しくなるため、嫌がる会社が多いからです。副業をするなら、業務委託など他社に雇用されない形を検討しましょう。

社内転職をするにしろ、今の部署にいながらスキルアップするにしろ、50代のうちにリスクをとってチャレンジすれば、定年後の働き方や人生の可能性は大きく広がります。ぜひ皆さんも現状維持を抜け出し、自分自身を成長させていきましょう。

【西尾太（にしお・ふとし）】
人事コンサルタント。1965年、東京都生まれ。早稲田大学政治経済学部卒。いすゞ自動車労務部門、リクルート人材総合サービス部門を経て、カルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）にて人事部長、クリエイターエージェンシー業務を行なうクリーク・アンド・リバー社にて人事・総務部長を歴任。これまで１万人超の採用・昇格面接・管理職研修・階層別研修・人事担当者教育を行なう。

仕事・ビジネスでも、キャリア・人生でも、何か意思決定をする際に自分なりの軸を持っている人は、周りに流されずに適切な判断をできることが多い。では、そうした「自分の判断軸」を持つためには、いったいどのようなことを学び、考え、体験したらいいのだろうか。

本連載では、ボストン コンサルティング グループの日本代表を長年務め、現在はリーダー教育にも携わっている御立尚資氏の考えをうかがっていく。（取材・構成：杉山直隆）

※本稿は、『THE21』2024年4月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

近未来に影響力大な気候変動と自然災害

この連載では、現代から近未来にかけて時代を形づくる原動力を理解することで、「今後、この世界でどんなことが起こる可能性があるのか」という近未来のシナリオを、読者ご自身が描けるようになることを目指してきました。

前回は、数ある原動力の中でも最も影響力があるものとして、「人口動態の変化」を取り上げました。簡単に振り返っておきましょう。

工業化による経済成長によって人類は猛烈な勢いで数を増やし、よりいっそう経済を成長させました。しかし、21世紀に入ると、人口の伸びは鈍化。企業はグローバル成長戦略の見直しを迫られるとともに、先進国では高齢化が進み、彼らを支えるコスト負担が社会課題となっています。

しかし、抗老化科学の進展によって、近い将来「老化」を一定程度コントロールできるようになると、高齢者の社会参加が今よりも長く可能になると予測されています。この変化により、「長生き＝老化＝社会コスト」の前提が崩れ、社会制度やビジネスのあり方も一変すると考えられます。

こうしたシナリオを描くことで、自分の業界ではどんな手を打てばよいかが見えてくるというわけです。これが前回のお話でした。

この人口動態と同じくらい大きな影響力を持つ原動力が、今回取り上げる「気候変動」と、そして特に日本においては地震や火山噴火などの「自然災害」です。

これらがいつ・どこで・どのくらいの規模で起こるのかをピンポイントに予言することは現代の科学でも不可能ですが、気候変動や自然災害が起こる可能性が高い期間や、それらが甚大な影響を及ぼす確率が高い地域を、一定の範囲で予測することはできます。

例えば南海トラフ地震について、政府は、マグニチュード8～9クラスの地震が30年以内に発生する確率を70～80％と予測しています（2020年時点）。

つまり、30年以内に起こる可能性が極めて高い巨大地震から生命や家族を守る備えをするとともに、30年後にまだ現役のビジネスパーソンとして働いているであろう世代の方々は、いずれ日本を揺るがす大災害が起きることを前提としたビジネスシナリオを考えておく必要があるのです。

気候変動と自然災害に関しては、公的な機関が発表している科学的なシナリオがいくつもありますが、それだけでは不十分です。公的機関が発表するシナリオだけでは、自分の業界でどんな手を打てばいいかは見えてこないからです。

まずは公的機関が発表するシナリオを第一のシナリオとしつつ、それに基づいて「自分の業界にはどのような影響があるのか」「どのようなビジネスチャンスが生まれるのか」という第二のシナリオを描くことが必要です。そうした二重シナリオをつくることで、自分の会社や地域は何をすべきかが見えてきます。詳しくご説明しましょう。

「すでに起きていること」の悪影響をまずは最小限に

まずは「気候変動」のシナリオから見ていきましょう。

気候変動を左右するモデルは、相互に関連する複数の要因が組み合わさった「複雑系」なのですが、気温の変化やゲリラ豪雨、台風などの発生は、簡単に言えば地球上の水と熱の循環によって起こります。

現在問題になっている地球温暖化の原因は、周知の通り、19世紀初めの産業革命以降に化石燃料を盛大に燃やし始めたことです。それによって、二酸化炭素をはじめとした温室効果ガスが猛烈な勢いで放出されるようになり、地球の温度を上昇させていることが科学的にも否定できなくなりました。

未来を見るうえでは、「すでに起きていること」と「これから起こること」を、両方考えることがとても大事です。

すでに起きていることで言えば、平均気温は上がり、それに伴う気候変動が起こっています。日本も産業革命前と比べて平均気温がほぼ1.5度上がっています。その影響で、ゲリラ豪雨や激しい台風に見舞われるケースは明らかに増えました。

IPCC（気候変動に関する政府間パネル）の報告書では、世界の平均気温の上昇を、産業革命前と比べて2.5度までに抑えなければ、多くの人間と自然のシステムが深刻なリスクに直面すると警告しています。かなり厳しい目標ですが、達成できなければ確実に甚大な影響が起こります。平均気温が4度上がれば、もはや不可逆的で取り返しのつかない事態になるとされています。

こうした現状を考えると、まずは一定程度不可避な被害を最小限に食い止めるよう対処することがまず重要です。例えばハザードマップを見て、洪水や土砂災害のリスクが高い地域から本社や工場、営業所などを移転したり、拠点を分散したりすることですね。

しかし、これだけでは近未来のシナリオとは言えません。「被害を最小限に食い止めること」をステップ0とすると、ステップ1として「自分の業界や産業に起こる影響」、ステップ2として「その中で生まれてくるビジネスチャンス」を考える必要があります。

欧米の有名ワイナリーが北海道に来た理由

第二のシナリオで描くべきステップ1は、「気候変動は自分の業界・産業にどのような影響を与えるか」です。気候の変化は、ビジネスや産業の形を大きく変えることがあります。

例えば温暖化が進み、降雪量が減れば、経営が成り立たなくなるスキーリゾートが次々と出てくるでしょう。現に、今年のヨーロッパのスキー場のうち、6～7割は滑走できない状態だそうです。

日本も一部の豪雪地帯と標高の高い地域を除いてスキー場の運営が難しくなるでしょう。スキーリゾートの運営会社や投資をしている会社、大口顧客がスキーリゾートの会社は、今から対応策を考えておく必要があります。

また、気温や海水温が上昇すれば、生き物の生息域や農作物の産地も変わってきます。

最近、ブリの水揚げの中心地は、富山や新潟から北海道にシフトしています。水産業では、漁場から近い地域に冷凍用の倉庫を置いたり、加工場を設けて缶詰を作ったり、首都圏や海外に卸したりと、バリューチェーンを組んで商売をしています。気候変動によって獲れる魚が変わると、このバリューチェーンそのものを組み替えなければなりません。

一方、かつてワイン用のぶどうといえば山梨や長野などがメッカでしたが、気温の上昇によって、北海道でも育てられるようになりました。それに目をつけたのがフランス・ブルゴーニュ地方やカリフォルニアの有名ワイナリーで、北海道にワイナリーを作り始めています。裏を返せば、今までの産地では良いワインができなくなるリスクが相当あると見ているのでしょう。

このように、水産業や農業に関係している仕事をしているなら、早めに手を打ったほうが賢明です。

これらは直接的な地球温暖化の影響ですが、間接的な影響が出てくることもあります。

その一つが、移民・難民の問題です。温暖化が進むと砂漠化で水が得られなくなったり、暑すぎて住めなくなったりする地域が増えます。すると、そうした場所に住んでいた人が難民となって、他の地域に押し寄せてきます。

例えば、21世紀はサハラ砂漠以南のアフリカで人口が増えて経済成長を遂げ、「アフリカの世紀」になるとも言われています。しかし、増えた人口がアフリカ内に留まるとは限りません。ヨーロッパに難民となって逃げてくる人が今以上に増えるでしょう。

難民が増えると、どうしても政治問題化し、受け入れ国・地域の国内政治が分断化されてきます。海外との取引がある企業は、こうした政治・地政学リスクについてのシナリオも踏まえて、どこに投資するかといったビジネスのポートフォリオを考えておく必要があるでしょう。

気候変動によって生まれるビジネスチャンスとは?

第二のシナリオで描くべきステップ2は、「気候変動によって、どのようなビジネスチャンスが訪れるか」です。

例えば、特にエネルギー周りにおいて、GX（グリーントランスフォーメーション）を推進する企業はますます増えていきますが、エネルギー関連は自社だけではバリューチェーンが完成できない典型的領域です。従って、アライアンスやそのコーディネーションの能力が高い企業にとって、大きなチャンスが生まれます。

次世代エネルギーとして水素や核融合が有力視されていますが、実用化には技術革新が必要であり、まだまだ時間がかかります。例えば水素は爆発する危険が高く、大量に安全に運ぶのが難しいので、運搬するインフラを構築するには様々な技術革新が不可欠です。それらの技術が実用化されるまでの移行期には、温室効果ガスを減らすためのビジネスが伸びるでしょう。

また、燃やしても相対的に温室効果ガスの排出量が少ないアンモニアを従来の化石燃料と合わせて燃焼させるハイブリッドの仕組みは相当伸びますし、その後、それを水素と組み合わせる、さらには完全に水素に置換する、など、次々とシフトできるようなモデルを作れる企業が圧倒的な地位を得る可能性があります。

こうした新しいモデルが出てくると、ほかの産業にもビジネスチャンスが広がります。自分の業界はどんなチャンスがあるのか、と考えることも重要です。

南海トラフ地震の被害は東日本大震災の10倍以上

一方、日本に関しては、太平洋プレートやフィリピンプレートなど4つのプレートが重なり合う上にある国なので、地震や噴火などの災害に関するシナリオも想定しておかなければなりません。ちなみにプレートの観点から見ると、日本だけでなく、ニュージーランドやインドネシア、イランの一部などにも同じことが言えます。

地震や噴火に関しては、政府だけでなく、日本の代表的な火山学者である鎌田浩毅先生が様々な知見とシナリオを提示しておられます。

例えば、東日本大震災は1000年に1度のサイズのプレート型地震であり、こうした巨大地震が起きると日本列島全体の地震の活動が異常に活発になることが、過去のデータからわかっています。直下型と言われる地震が増える、ということですね。従来からリスクが指摘されている首都圏直下型の地震が起こると、95兆円、東日本大震災の5倍近い被害が出ると予想されています。

さらに次のプレート型である東南海トラフ地震も近づいています。政府の予想では「30年以内に70～80％」ですが、鎌田先生らの研究によると、2035年プラスマイナス5年の間、つまり早ければ6年後には起きる可能性が極めて高いといいます。

100年に一度起こる東海、東南海、南海の地震ですが、前回は東海部分が割れを起こしておらず、次回は3連動するおそれがあります。そうなると、その規模は、東日本大震災と同様のマグニチュード9.0前後に達すると見込まれています。

東日本大震災は、被害総額が20兆円、死者が2万人でしたが、南海トラフ地震ではさらに広範囲に、しかも人口密度が高いエリアが被災します。政府の試算では被害総額が東日本大震災の11倍に及ぶ220兆円に達し、死者も20万人を超えると推計しています。日本の人口の半分以上にあたる6800万人が被災するという予測もあります。

この事態になると、国内の近隣地域からの救助・救援を期待することはできません。鎌田先生はこのことを踏まえ、南海トラフと呼ばず、「西日本大震災」に備えよう、と言っておられます。

富士山が噴火すると首都圏の機能は完全に麻痺

もう一つ、過去に南海トラフで地震が起こると、ほぼ確実に起こっているのが、富士山の噴火です。前回から時間が経っているので、いつ噴火してもおかしくないほどマグマがたまっていると言われています。

富士山の噴火というと、山梨や静岡に流れる溶岩流がクローズアップされますが、実はもっと深刻なのは、首都圏全域に火山灰が降り注ぐことです。首都圏の大部分は3～5cm、場合によっては10cmぐらいの灰が積もると予想されています。

もし、火山灰が10cm積もったうえに雨が降ったら、四駆の自動車も走れなくなります。火山灰の粒子は非常に細かく、エンジン内部に入り込むうえに、熱で溶けて焼きつき、部品を壊してしまうので、ヘリコプターや飛行機も飛ぶことができません。つまり、救急車や消防車はもちろん、自衛隊も助けに来られないことになります。

火山灰が基地局の通信機材に入り、通信は途絶し、停電する確率も高いでしょう。上水道が汚染されることによって水も飲めなくなります。つまり、富士山が噴火すると首都圏の機能は完全に麻痺してしまうのです。

首都圏に住む4800万人が被災者となり、誰も助けに来ないとなれば悪夢です。いくら治安の良い日本でも暴動が起きるでしょう。そう考えると、最低でも2～3週間は自助しなければならないという前提で、相当量の食料や飲料水の備蓄が必要ですし、ビジネスのポートフォリオや拠点分散、備蓄を考えておく必要があります。

ちなみに火山灰が降り注ぐと、寒冷化も進みます。フィリピンのピナツボ火山が噴火したとき、成層圏に細かいチリが飛んだことで、北半球の平均気温が半年間、0.6度程度下がりました。温暖化だけでなく寒冷化のシナリオもあり得るのです。

「ディザスターレディ」で新しいビジネスを考える

では、そんな自然災害が起きることを前提として考えられるビジネスチャンスのシナリオには、どのようなものがあるでしょうか。

例えば、巨大地震が起こることが明確なら、津波に備えて海岸にコンクリートの防護壁などを設置するといった対策が必要です。しかし、日本はただでさえ借金大国ですから、インフラへの再投資にも限界があります。

そうなると、「最終的には決壊するけれど、最低限皆が逃げられる時間を稼ぐための防護壁」や、「壊れないことより地震後の復旧しやすさを重視した備え」というような、新たな考え方のインフラが広まるでしょう。

これを慶應義塾大学の安宅和人教授は「ディザスターレディ」と述べています。高い可能性で大規模災害が起こると予測される中では、こうした新しい考え方で新しいインフラを作るビジネスが求められるでしょう。

有事後の改善ではなく先回りしたシナリオを

日本文化は改善型の文化であり、有事が起こったあとに立て直すことを得意としています。

例えば、大正時代に関東大震災があったあとは、どんな建物にも耐震構造を義務化する建築基準法を作りました。実はこういう法律を作ったのは、世界で日本が初めてです。

また、戦後の伊勢湾台風のときに、気象情報を米軍のレーダーに頼った反省から、まだ貧しい時代だったにもかかわらず、富士山にレーダーを上げ、アメリカに頼んで気象衛星「ひまわり」を打ち上げています。

しかし、有事のあとの改善が得意ということは、逆に言えば、自分の世代が経験していない想定外の事態には弱いということでもあります。

日本は戦後、高度成長をしてきましたが、それが実現できたのは、異常なほど巨大地震がない安定期だったからだと、地震学者たちは述べています。

しかし、これから30年の間に巨大地震が起きることはほぼ確実です。そんな中で、我々はどう耐え凌ぎ、復興させ、かつしたたかにビジネスを作っていくか。そうしたシナリオをつくることが求められているのです。

今回お話しした内容をより深く知りたい方のために、おすすめの本も挙げておきます。気候に関しては、一時期話題になった、アメリカ元副大統領アル・ゴア氏の『不都合な真実』。当時は内容が飛躍し過ぎていると言われていましたが、今や指摘通りのことが起きているので押さえておく価値はあります。

ビジネスにつなげる観点で言えば、ジェレミー・リフキン氏の『グローバル・グリーン・ニューディール』が参考になります。

地震に関しては鎌田浩毅先生の本を読んでおくと理解が深まるでしょう。私が読んだ中では『揺れる大地を賢く生きる 京大地球科学教授の最終講義』と『知っておきたい地球科学』がおすすめです。（次回に続く）

【御立尚資（みたち・たかし）】
京都大学経営管理大学院特別教授。京都大学文学部米文学科卒。ハーバード大学で経営学修士(MBA with High Distinction, Baker Scholar)を取得。日本航空(株)を経て、ボストン コンサルティング グループ（BCG）に入社。日本代表（2005～15年）、BCGグローバル経営会議メンバー（06～13年）、経済同友会副代表幹事(13～16年)などを歴任。著書に『経営思考の「補助線」』（日本経済新聞出版）、『使う力』（PHPビジネス新書）、『「ミライの兆し」の見つけ方』（日経BP）などがある。

投資をするには元手となる資金が必要だ。しかし、収入を毎月使い切ってしまう、余裕資金があってもわずかなど、「投資以前」の状態にある人もいる。節約が苦手な人でも無理なくお金を貯められる方法、生活費を抑えるコツなどを、資産運用YouTuberの小林亮平氏に聞いた。（取材・構成：横山瑠美）

※本稿は、『THE21』2024年4月号より、内容を一部抜粋・編集したものです。

資産形成の第一歩は「貯蓄」から

新NISA制度が導入され、投資で得られた利益の非課税保有期間が無期限となりました。これを機に、初めての投資にチャレンジしようと考えている人は多いでしょう。

投資を始めるにはその元手となる余裕資金が必要ですが、生活費まで投資に回してしまうと、生活に余裕がなくなり、心まですさんでしまいます。投資による資産形成を考えるなら、まずは最初の一歩として「貯蓄」から始めていきましょう。

40代・50代のミドルであれば、最低限の生活費のほか、家のローンや子どもの学費なども必要で、お金のかかる時期だと思います。それらのお金はしっかり確保しつつ、病気や災害など、万が一のときに自分の生活を守ってくれる「生活防衛資金」も手元に貯めておくことをお勧めします。月の生活費が最低15万円必要だとしたら、その6カ月分～2年分となる90万～360万円を貯めておくと安心です。

生活防衛資金を確保したうえで貯蓄ができ、その貯蓄をしばらくは使わないでいい「余裕資金」にできるのであれば、それを投資に回していきます。こうすると、無理なく投資を始められるのです。

「先取り貯蓄」で貯蓄を「自動化」しよう

しかし、貯蓄そのものが苦手で、投資のための余裕資金はおろか、生活防衛資金の確保もままならないという人は少なくありません。余ったお金を貯蓄に回そうと思っていても、ついついあるだけ使い切ってしまう人もいるのではないでしょうか。

貯蓄が習慣化していない人に私がお勧めしたいのが、「先取り貯蓄」。月の初めに給与口座から強制的に貯蓄用口座に貯蓄をしておき、残りのお金で生活する方法です。

まずは手取り収入の10～15％からチャレンジしてみましょう。月の手取りが30万円の方なら、給与が出てすぐ3～4.5万円を貯蓄用口座に移します。

ここで大事なのが「自動化」です。給与口座から自動的に貯蓄額が引かれて、貯蓄用口座に振り込まれる仕組みをつくっておくのです。振り込み忘れがなくなるだけでなく、使えるお金が制限されるために衝動買いが減り、お金の使い方を慎重に考えるようにもなります。

最近は給与の振込先を自由に選べる職場が増えてきました。ぜひ使ってみてほしいのがネット銀行です。各種手数料が安かったり、金利が高かったりとメリットの多さが魅力です。

給与口座を好きに選べる人に私がお勧めしたいのは「楽天銀行」です。「毎月おまかせ振込予約」という自動の振込サービスを使えるため、毎月の貯蓄額を貯蓄用口座に移すうえで便利です。

毎月の生活費のやりくりが厳しいと感じるときもあるかもしれません。しかし、そんなときにボーナスを当てにするのはやめましょう。生活費の赤字をボーナスで補填する癖がつくと、勤め先の業績悪化でボーナスが減額されたり、なくなったりしたときに生活が一気に苦しくなります。

先取り貯蓄で家計が無理なく回っている人なら、何もしなくても着実に資産形成ができていきます。ボーナスは自分の好きな用途に使っても大丈夫です。貯蓄や投資に回して資産形成を加速させるのも良し、自分へのご褒美や家族へのプレゼントとして欲しかったものを買ってもいいでしょう。

理想は生活防衛資金や余裕資金が貯まってから投資をすることですが、貯まるのを待っていては投資を始められるのが何年先になるかわからない、と思われるかもしれません。

これだけ新NISAが話題になると、早く始めてみたいと思う人も多いでしょう。そのときは、先取り貯蓄のうちの5000円だけをNISAに回しましょう。手軽に始められますし、投資のリスクも少なくて済みます。

スマホ代、サブスク代など固定費は頻繁に見直しを

先取り貯蓄でお金が自動的に貯まる仕組みをつくったら、次は支出の見直しです。固定費の削減に取り組みましょう。

固定費とは、家賃や水道光熱費、スマホ代のように毎月ほぼ決まった額が出ていく費用のことです。最近はスマホ代も安いプランが出ていますが、安くても年単位で積み重なるとかなりの金額になります。通帳やクレジットカードの毎月の明細を見ながら定期的に固定費を見直し、もう少し安くならないか、この費用は本当に必要なのかを、改めて考えてみましょう。

固定費見直しの代表的なものを挙げてみます。

●家賃

家賃は手取り月収の25～30％に収まっているのが理想です。大幅に超えているようなら、引っ越しも検討しましょう。

●スマホ代

利用している携帯電話会社の最新プランを確認しましょう。大手携帯電話会社の回線を使っているサブブランドを選ぶのもお勧めです。格安SIMに乗り換えれば、さらに安くなります。月3000円ぐらいに抑えることを目指してみましょう。

●車の維持費

地方在住の人にとって車は手放せない必需品ですが、都市部ではカーシェアリングサービスがかなり普及してきています。大手なら15分200円程度で借りられます。車の維持費は軽自動車でも年間30～40万円かかりますから、週1程度しか車に乗らない人は、カーシェアリングサービスを使うことを考えてみましょう。

●水道光熱費

利用中の電力会社、ガス会社と他社の料金プランを比較してみて、安いプランがあれば変更を検討してみましょう。

●サブスク代　

動画配信や音楽配信のサブスクサービスは月数百円と安いプランもありますが、積み重なれば大きな支出になります。毎月の利用頻度を振り返ってみて、あまり利用していなければ解約を検討しましょう。

●習い事

最近はリーズナブルな価格帯のフィットネスジムやオンライン英会話が登場していますが、定期的に通えているか、本当に役立っているかを考えて、続けるものだけを残しましょう。

●新聞代

朝刊だけを購読する、あるいは電子版に変更するなどして、料金を抑えることを検討しましょう。購読しているけれど読めていない、なくても問題ない場合は解約を考えてみてください。

●クレジットカード年会費

年会費無料でもポイントがつくなど、お得なクレジットカードは多数あります。特典を比較検討して変更しましょう。

●保険料

日本国民は全員、日本の公的医療保険制度への加入が義務付けられており、その内容は海外に比べても非常に手厚いことで知られています。制度の内容を理解し、それでも足りないと感じた場合のみ、民間保険でカバーすることを考えましょう。生命保険は、掛け捨てなら月数千円程度を目安に選びます。過剰な民間保険に入っているようなら、これを機に見直しましょう。

民間の生命保険には貯蓄や資産運用を兼ねたものもありますが、月に数万円かかるうえ、それほど資産が増えないというのが私の見解です。保険と資産運用は分けて考えて、資産運用は貯蓄や新NISAで行なうことをお勧めします。

＊

固定費の見直しは、一度すると節約効果が継続していきます。1年に1回では少なすぎます。せめて半年ごと、できれば3カ月に1回は見直しましょう。楽しみながら見直しのできる人は、毎月するといいでしょう。

固定費は、見直せば見直すほど節約につながります。その勢いで変動費もどんどん削っていきたい衝動に駆られるかもしれません。変動費とは、食費、洋服代、交際費、医療費など、月ごとに変わる費用のことです。

しかし、無理な変動費の削減は失敗の元です。変動費を削りすぎると楽しみが減ってストレスが溜まり、その結果、節約や貯蓄が長続きしないことが多いもの。まずは固定費を定期的に見直す習慣をつけましょう。

普段の生活で自然に貯まる「ポイ活」も活用しよう

先取り貯蓄と固定費の見直しで、余裕資金を生む好循環が回り始めたら、「ポイ活」（サービスを使ってポイントを貯め、そのポイントを活用すること）にもチャレンジしてみましょう。

今、日常生活で利用する様々なサービスにポイントがつくことが増えています。このポイントを貯めておけば、買い物だけでなく、スマホ代や光熱費の支払いに充てることもでき、月々の生活費の節約につながります。

ポイ活を始めるなら、私がお勧めしたいのは「楽天ポイント」です。楽天グループのサービスには、楽天カード、楽天銀行、楽天ペイ、楽天モバイル、楽天市場などがあり、サービスごとに楽天ポイントをもらうことができます。すべての楽天ポイントは、楽天グループ共通のIDに一元化されるため、各サービスのポイントをまとめて貯めておくことができ、便利です。

すでに楽天の複数のサービスを使っているなら、普段の生活を送っているだけで自然とポイントを貯めることができます。

とはいえ、すべてのサービスを楽天に変えようとすると、人によっては余計な労力やコストがかかってしまうこともあります。無理のない範囲で楽天のサービスに置き換え、自分の生活に合った「楽天経済圏」をつくってみましょう。

その入口となるのが「楽天カード」です。年会費が永年無料のクレジットカードで、基本利用料の1％（100円につき1ポイント）という比較的高い還元率でポイントがもらえます。一般的なクレジットカードの還元率は0.5％程度なので、いかに楽天カードがお得かがわかるでしょう。

楽天市場のような楽天系サービスに関する支払いでは、還元率が上がる場合もあります。さらに買い物だけでなく、毎月出ていく固定費の支払いでもポイントが貯まります（ただし、公共料金や税金などの支払いの還元率は0.2％になります）。

先にお伝えした楽天銀行の利用でもポイントをもらうことができます。楽天銀行以外の口座からの振込などでポイントが付与されたり、楽天カードで使用した分の引き落とし先を楽天銀行にすれば、ハッピープログラムという会員特典によって、会員ランクに応じて毎月最大9ポイントをもらったりできます。

このように、まずは楽天カードや楽天銀行から使い始めて、ポイ活を楽天ポイントで統一していくとなお良しです。楽天経済圏を最大限活用できれば、1カ月で数千ポイントの還元が期待できます。

もちろん、楽天以外のサービスを活用して、そちらですでにポイントを貯めている人もいるでしょう。そういう方は無理して楽天に変えることはせず、今集めているポイントに絞って、よりお得なポイ活ができないかを調べてみてください。今は各社がポイント競争に鎬を削っています。身近なサービス、普段使っている魅力的なサービスを選んで、無理なく楽しく続けていくのが、継続の秘訣です。

ふるさと納税も活用して、さらにお得に

ポイ活とともにお得なのが「ふるさと納税」です。

ふるさと納税は、地方自治体に寄付をする制度です。1月1日から12月31日までの年単位で利用でき、寄付額から2000円を差し引いた金額が所得税や住民税から控除されます。

さらに、寄付した自治体からお礼として「返礼品」と呼ばれる地方の特産品などが送られてきます。つまり、実質負担2000円で、返礼品をもらうことができるのです。返礼品はお米や肉、魚、野菜といった食品のほか、家具や宿泊券、家電などとバラエティーに富んでいます。未体験の方はぜひトライしてみてください。

控除の上限額までであれば、いくら寄付しても実質負担は2000円で済みますから、多く寄付をするほどお得です。寄付によって税金から控除できる上限額は収入や家族構成などで変わりますから、よく調べたうえで利用してください。

「生活を切り詰めてお金を貯めなければ」と思うとストレスになりますが、望む暮らしを実現するために必要なお金を貯めるのだと思えば、資産形成にも張り合いが出ます。夫婦や家族でコミュニケーションを取りながら、ポイ活なども活用して無理なく楽しく資産形成につなげていきましょう。

【小林亮平（こばやし・りょうへい）】
1989年生まれ。横浜国立大学経営学部卒業後、三菱東京UFJ銀行（当時）に入行。退社後、ブログやSNSで資産形成の入門知識を発信。YouTubeチャンネル「BANK ACADEMY」の登録者数は69万人にのぼる。著書に『これだけやれば大丈夫! お金の不安がなくなる資産形成1年生』（KADOKAWA）など。
YouTubeチャンネル「BANK ACADEMY」（https://www.youtube.com/@bankacademy）

お笑い芸人・寺田寛明さんによる「大喜利入門講座」。今回は、「引き戻す」「盛る」 「省略する」という3つの大喜利テクニックについて解説します。

※本稿は、『THE21』2024年3月号より、内容を一部抜粋・編集したものです。

テクニックを身につけどんなお題にも対応しよう

大喜利の回答をつくるうえで、画期的な発想は必ずしも必要ではありません。

大切なのは、ベタな発想でも、そこから手を加えて面白いと思わせる回答に仕上げていくことです。私はこの工程を「ボケを拾う」と呼んでいます。

ボケを拾うためにはパターンや技法を多く知っている必要があります。裏を返せば、パターンを身につけておけば、方程式を用いて数式を解くように、どんなお題にもある程度応用できます。

第一回目では「逆にする」「極端にする」などを紹介しましたが、今回は応用編として、ほかのパターンも紹介していきたいと思います。

応用パターン① 現実に引き戻す

ファンタジーや歴史など、日常とかけ離れた要素がお題として用いられている場合に有効な手法です。日常とかけ離れているからこそ、そこに現実的な要素をうまく組み合わせてあげれば、それだけでギャップを演出することができます。

例えば「ペガサスに乗ってみてガッカリした理由」というお題があったとします。（これはIPPONグランプリでも近いお題が出てましたね）

例えば

【回答】白いズボン履いてったらすごい汚れた

【回答】一回に飲む水の量がすごい

といった感じで、単に馬として扱うようなことを言ったりすると、ペガサスのファンタジー感が薄れる感じがします。これが初級です。

初級が「ペガサス→馬」という単純な連想だったので、中級ではもう少し飛躍させてみましょう。

お題に「ペガサスに乗って」とあるので、移動手段という点に注目してみましょう。

【回答】モニターがついててレバテックのCMが流れてた

【回答】わざと遠回りされた

お気づきかと思いますが、これらはどちらもタクシーのあるあるです。ペガサスに乗っているのにタクシーのあるあるが起こったら、それだけで一気にファンタジー感が薄れてガッカリしますね。

このように、お題と少しかけ離れた要素からあるあるを探し、回答として成立するかたちにできれば中級といえるでしょう。

応用パターン② 重ねる

お題を見て少し考えて、あまり良いボケが思い浮かばないときに有効な手法です。重ねるとは、「ボケを重ねる、言葉を重ねる」という意味です。

通常、大喜利というのは一つの回答の中にボケは一つなのですが、この手法は一つの回答に小さいボケをいくつか重ねて強い回答として成立させる、小エビのかき揚げみたいなやり口です。

「こんな寿司屋は二度と行かない」というお題があったとします。

「こんな○○は嫌だ」系のお題は、大喜利に慣れてくると、もうお題としてやり尽くされていて新しいボケを出すのが難しくなってきます。

【回答】大将が手を洗っていない

これだと弱すぎる（なんなら起こりうる）。でもこれ以上は思いつかない。そういう場合は、もう一つ付け足しましょう。

【回答】大将が手を洗っていないし、弟子も真似している

こうすると光景に少し広がりが出て、グッと大喜利っぽくなると思います。この二つ重ねる手法は、ほとんどのお題で使えます。

使い方としてはこんなのもありです。

【回答】カウンターの上に殺虫剤とUNOと化粧水と洗濯物が置いてある

物をとにかくたくさん置いてみるというやつです。「カウンターの上に殺虫剤が置いてある」だけでも嫌は嫌なのですが、数を増やしてみるだけでちょっと違った味わいが出せると思います。

パターンとしては他にも

【回答】接客が良く、価格帯も手ごろで、店の雰囲気も素敵で、常連にも一見にも分け隔てなくサービスしてくれて、子ども向けのメニューもあって家族で美味しいお寿司を楽しめるが、なんか伝票で頭を叩かれた

といった感じでボケじゃない部分を重ねるパターンもあります。

これはお笑い用語で言うところの「フリオチ」の応用です。通常は「オチ」の強さこそが笑いに直結しますし、「フリ」で与えた期待感を下回ることは避けるべきです。ですが、これでもかとフリを強く強く見せることで、あえてオチの弱さを強調して笑いを取る手法です。

どうしても文章としては長くなってしまうので、できれば最後はもっと短い言葉で落とせると、切れ味が良くなります。

ただ、これはあくまでもお題が難しかったりして回答が思いつかないときの対処法。20点の回答をどうやったら60、70点くらいに底上げできるか、という話ですが、テクニックの一つとして持っておくと便利な場面があるかもしれません。

このように、パターンを多く知っておくと、どんなお題が来てもある程度対応できるという自信になります。また、人の回答を聞くうえでも、その回答に至るまでのロジックが理解できれば、より楽しむことができます。

応用パターン③ 省略する

ここからはいよいよ、上級者向けともいえるテクニックを紹介していきます。

前提として、大喜利の回答は端的であるほうが良いです（直前のお寿司屋さんの回答は非常に長いですが、フリを長くすることでオチの端的さを相対的に強調しているので、原理は同じです）。

そのため、「文章の省略」は、回答をつくるうえでもっとも重要な点といえるでしょう。不要だと感じる言葉があったら、たとえ一文字でもどんどん削りましょう。

それをとことん突き詰めると、「必要な説明すら省略する」という段階に到達します。少し不足しているくらいの不親切な文章のほうが、伝わったときの面白さが増すものです。

例えば「生き別れた弟と感動の再会。第一声でそんなこと言うな。何を言った？」というお題に対する回答の例です。

【回答】充電器ある?

感動的なシーンなのにスマホの充電の残りを最優先で気にしている兄のデリカシーのなさが、わずか６文字で表現されています。

これ、意図だけで言ったら「充電器貸してくれない？」とか「あのさ、携帯の充電器もってない？」とか言ってもいいわけです。

でも、この回答は短い文でバシッと出したいのです。
「貸して」とか「持ってない?」を「ある?」で表現したり、「あのさ」という気遣いが出る言葉をすべて削り、必要最低限の言葉にすることで、この人物のデリカシーのなさ、やる気のなさが表現されるのです。

普通の文章だったら、丁寧な言葉を足していくのが正解です。しかし大喜利は逆の作業とも言えます。デリカシーのない人間は「あのさ」とかも使いません。

「携帯の」と頭に付ければ親切ですが、「充電器」とだけ言えば伝わるので、ここも省略します。一般的にはよくないとされる文章をつくるために、俳句のような文字の削り方をしていく必要があるのです。

＊

もう一つご紹介します。

お題は、「植物状態の恋人が20年ぶりに目を覚ましました。何か声をかけてあげてください」

【回答】俺もいま起きたとこ

こちらは、アマチュア大喜利プレイヤーの風呂つんくさんという方の回答です。
回答の発想法としては、「待った?」「ううんいま来たとこ」というデートあるあるに、寝起き的な要素を足したものなのですが、こちらも省略することで受け手が想像する余地を作り出しています。

本来ならば、この発言は第一声ではないはずです。「待った?」にあたる、起きた恋人の発言が必要なはずなのです。しかしそれらのやりとりは省略されています。

もしかしたらこの2人は、植物状態になる以前は「待った?」「ううんいま来たとこ」といったやりとりをよくしていたのかもしれません。

それらの細部を一切描かず、このわずか９文字のセリフだけが切り取られた結果、もはや感動的ですらある回答が生まれたのです。

＊

最後に、省略の極致ともいえる回答を紹介します。

お題は、「線香花火が落ちた瞬間に起きたこと」。まずお題が、なんでもありっちゃなんでもありで相当難しいです。

この難しいお題に対して、こちらもアマチュア大喜利プレイヤーの、虎猫さんという方の回答はこちらです。

【回答】先生と生徒に戻った

初めて見たときにすごく笑った記憶があるんですけど、今はもうなんで笑ってたのか思い出せなくて、ただただすごいとしか思えません。大喜利とは別ジャンルのような気もします。もはや文学の領域です。すごすぎると笑うしかないのかもしれません。

線香花火というお題の言葉をしっかり拾ったうえで、そこから連想し、夏休みの間だけの秘密の関係、禁断の恋、その切ない終わりをわずか９文字で表現しています。

この回答の素晴らしいところは、回答意図の中心である「恋愛」に関する言葉をまったく使っていないという点です。

同じ内容にするとしても、例えばどちらかのセリフを回答にして、そこで恋愛要素を匂わせてもいいはずなんです。それをあえて細部を描かないことで想像が無限に膨らませられる、余韻のある回答です。

＊

いかがでしたでしょうか。こういった「説明の省略」を使いこなせるようになれば、立派な大喜利上級者です。

しかし、そう言われてもすぐに実践できるものではないと思います。実際に回答を見ただけでも、すぐにピンと来なかった、という方もいると思います。

こういった回答の意図に気づいたり、扱ったりできるようになるには、「ボケを拾う」能力を鍛えていく必要があります。

まずは序盤でお伝えしたテクニックを用いてみてください。経験を重ね、いずれ上級者向けのテクニックが扱えるようになれば、大喜利をするのも見るのも、ぐっと楽しくなるはずです。

【寺田寛明（てらだ・ひろあき）】
お笑い芸人。1990年、埼玉県生まれ。マセキ芸能社所属のピン芸人。2021年より、4年連続「R-1グランプリ」決勝進出。10年以上に渡り、大喜利ライブ『大喜利千景』を主催している。芸人のほか、現役の塾講師としての顔も併せ持つ。

「キャリアシフト」と聞くと社外への転職を思い浮かべがちだが、今の会社で働き続けながらキャリアシフトを実現する方法はないのだろうか。人事のプロである西尾太氏に、「社内転職」をミドル世代のキャリアの充実や成長につなげる秘訣を聞いた。（取材・構成：塚田有香）

※本稿は、『THE21』2024年3月号より、内容を一部抜粋・編集したものです。

｢社内転職｣の申し出を会社が悪く思うことはない

会社員がこれまでに培ったスキルや経験を活かして新しい領域にチャレンジしたいと考えたとき、選択肢となるのは社外への転職だけではありません。自らの意思で異なる環境に異動する「社内転職」も、やりがいや成長を実現する「キャリアシフト」の手段と言えるでしょう。

最初にお伝えしておくと、ミドル世代にとって、社内転職は"狭き門"です。そもそも早期退職や希望退職の対象を「45歳以上」とする企業が多いことからもわかるように、中高年はリストラで狙い撃ちされる世代です。

年功序列の日本型組織では、40代後半から50代の給与が最も高いため、会社としては中高年を減らして若手の給与を上げたいのが本音。会社に残り続けることさえ簡単ではなくなっている今、ミドル世代が希望通りの異動を叶えるのは厳しいのが現状です。

ただし、社内転職が無理だと言っているのではありません。私は人事として様々な会社を見てきましたが、「別の部署なら会社にもっと高い価値を提供できる」「自分の経験を活かして今までとは違う活躍がしたい」といったポジティブな動機で異動を申し出る社員を、会社が悪く思うことはありません。

会社が一番嫌うのは、「定年まで逃げ切ろう」「今さら頑張っても仕方ない」などと考え、「今がラクだからこのままでいい」と現状維持でやり過ごそうとする社員です。

「リスクを取ってでも新しい場所で挑戦したい」と自ら手を挙げるだけの気力と行動力があるミドルは、それだけで会社から評価されます。もちろん異動を希望しても、それが通るとは限りませんが、少なくとも社内転職を申し出ること自体は、むしろ会社や人事に好印象を与えるケースが多いはずです。

地域間や同職種の異動なら、希望が叶う可能性あり

ミドルが社内転職を目指すなら、実現の可能性があるのは「地域異動」です。例えば東京の営業本部にいた人が、地方の営業拠点に異動するといったパターンが考えられます。

東京という巨大マーケットで培った営業ノウハウを活かし、地方マーケットで売上やシェアの拡大を実現するのは、やりがいのあるチャレンジになるでしょう。ポジションとしても、東京本部では課長級だった人が、地方の営業拠点では支店長を任されることもあります。

地方への異動はキャリアダウンに思えるかもしれませんが、「たとえ規模は小さくても、組織のトップとして権限と責任のある立場でマネジメント経験を積みたい」と考える人にとっては、決して悪い選択肢ではありません。

ミドル世代の多くはすでに住宅を購入済みで、家族も現在の生活圏から離れるのを嫌がるため、別の地域への転勤は敬遠されがち。だからこそ「自分の力が活かせるなら地方でチャレンジしてみたい」と希望するミドルがいれば、人事としては大変ありがたく、それだけで会社から貴重な人材と認識されます。

「家族を帯同できず単身赴任になる場合、会社が住宅費や帰省する際の旅費を負担しなければいけない」といったマイナス面はあるものの、「地域異動」はミドル世代が希望を叶えやすい社内転職と言えるでしょう。

また「部門外同職種異動」も、ミドル世代によく見られるキャリアシフトの一つです。営業部門で製品群Aを扱う部や課にいたが、より将来性がある新たな製品群Ｂを扱う部署に異動したい、といったケースが該当します。これまでに養った営業ノウハウはそのまま活かしつつ、新たな製品や顧客を担当することで、プラスアルファの専門性や経験値を養うことができます。

これに対し、ミドル世代が営業部門から総務部門に移るといった「異職種異動」を叶えるのはかなり難しいのですが、職種間で共通のスキルやノウハウが活かせる場合はチャンスがあります。

代表的な例が、営業から人事への異職種異動です。人事はいわば社内営業部門であり、あらゆる部署と調整や交渉を行なうのが仕事なので、「優秀な営業は優秀な人事になれる」とよく言われます。営業として成果を出してきたミドルが、「社内の人的資源を最大限に活用して会社を成長させるために、自分の営業スキルを活かしたい」と希望すれば、会社が検討してくれる可能性はあるでしょう。

人事評価や給与を根拠に現状維持を選ぶのは危険

一方で、「これからも今の部署で頑張りたい」と考える人もいるでしょう。現在の部署で自分が評価されているのであれば、今の場所に留まり続ける選択肢もあるかもしれません。

ただし、人事評価は本人の業績や成果が正しく反映されていない場合があるので注意が必要です。年功序列の慣習が残る企業では、人事評価が適正に機能していないことが多く、標準評価をAとすると、勤続年数の長いミドルのほとんどがA評価という会社も少なくありません。「BやCではないから、自分は会社から評価されているのだ」と安心していたら、ある日突然早期退職を促されるケースは珍しくないのです。

「給与が上がっているから自分は評価されている」と考えるのも危険です。年功序列の給与制度は、過去の功績によって現在の給与が決まる「後払い型」です。つまり、高い給与をもらっているミドルは、過去の成果を評価されているに過ぎません。

これが「働かないのに給与だけ高い中高年」を生み出しやすい要因となっているため、多くの企業が今出している成果で給与を決める「時価払い型」へ改革を進めています。過去ではなく、今を評価する制度に変わったとしても、「自分は高い給与がもらえる」と自信を持って言える人はどれだけいるでしょうか。

よってミドル世代が今後のキャリアを考えるなら、まずは自分のスキルや経験を棚卸しして、「自分は何ができるのか」「自分の強みは何か」を客観的に把握することが不可欠です。

そのうえで、本当に自分が今の部署で強みを活かせているのか、それとも他にもっと強みを発揮できる場所があるのかを考えるといいでしょう。大事なのは「社内転職をするか、しないか」ではなく、「どうすれば自分の強みを活かして価値を生み出せるか」という視点を持つことです。

【西尾太（にしお・ふとし）】
人事コンサルタント。1965年、東京都生まれ。早稲田大学政治経済学部卒。いすゞ自動車労務部門、リクルート人材総合サービス部門を経て、カルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）にて人事部長、クリエイターエージェンシー業務を行なうクリーク・アンド・リバー社にて人事・総務部長を歴任。これまで１万人超の採用・昇格面接・管理職研修・階層別研修・人事担当者教育を行なう。

現代の管理職に求められる役割は、時代とともに大きく変化しています。金銭的な報酬だけではモチベーションを維持することが難しい現代では、メンバーの心を動かし、自発的な行動を促すコミュニケーション"内発的動機づけ"が必要です。

前回は、内発的動機づけを組織全体に浸透させるための具体的な手段として、アジャイルの思想に基づく権限委譲と責任定義の技術に焦点を当てました。

連載第4回にあたる本稿では、「計画」をテーマに、アジャイルに取り組もうとするチームが直面しやすい問題を考えてみます。アジャイルを実践するチームが「計画」との両立に苦戦するのはなぜでしょうか。まずはその緊張関係の背景を掘り下げていきます。

アジャイルと「計画」の緊張関係とは?

アジャイルやスクラムを実践する際の障壁として上げられやすいのは、「計画」を立てることが困難になるということです。例えば多くのIT企業では、「ロードマップ」と呼ばれるドキュメントを作成します。ロードマップには一般的に、達成すべきKPIや機能改善の計画が時系列で並べられ、多くの場合プロダクトチームはこれを「期限通り」にこなすことを求められます。

にもかかわらず、ロードマップは「期限通り」の完遂を求められるため、計画自体が陳腐化してもそれを止めるという判断は容易には下せません。途中で止めれば、それまでに投下されたリソースや時間がサンクコストになってしまうからです。結果として、プロダクトチームは陳腐化したロードマップの保守運用に追われてしまいます。

このロードマップは本質的にプロダクト改善のための「計画」であり、ウォーターフォール型の開発プロセスとは非常に相性が良いです。ロードマップの項目を機能要件に落とし込み、工程ごとのスケジュールとリソースを確保し、あとは粛々と進めておけばプロダクト開発をこなすことができてしまうからです。一見、極めて合理的に感じられます。

なぜ「ロードマップ」は形骸化するのか?

しかし、実際にはロードマップを適切に運用することには大きな困難が伴います。

その理由として最も重要なものは、「計画は作成した瞬間から陳腐化する」という現実です。これは、今後の議論にとって非常に重要な点なので、丁寧に説明します。

市場変化と競争が激しいIT業界では、当初計画したKPIや機能がわずか数ヶ月で時代遅れになることも珍しくありません。新しい技術の登場や競合他社による革新的なサービスのリリースが、状況を一変させることも頻繁に起こります。

にもかかわらず、ロードマップは「期限通り」の完遂を求められるため、計画自体が陳腐化してもそれを止めるという判断は容易には下せません。途中で止めれば、それまでに投下されたリソースや時間がサンクコストになってしまうからです。やめよう、と言い出すのは、マネジメントや経営であっても巨大な勇気が必要です。

結果として、1年ほど経つと、ロードマップは達成度の振り返りも為されないまま忘却され、また新たなロードマップが作成されます。あとは、この繰り返しです。

「計画の呪縛」が引き起こす2つの問題

この状況は、2つの深刻な問題を引き起こします。

1つは、プロダクトチームが自分でやることを決められないことによる、「他責思考」の蔓延です。価値がないと感じている計画を押し付けられることで、プロダクトチームには経営やマネジメントに対する批判的な感情が広がります。一度「他責思考」が生まれると経営側と開発チーム側で相互に不信感が増幅し、組織内の信頼関係を大きく損ないます。

経営側は「開発チームのビジネスへのコミットメントが足りない」と感じ、開発チームは「経営側の意思決定は現場の実態を理解していない」と批判を強めます。このような「他責思考」は指数関数的に増殖し、深刻な組織の問題へと発展します。

2つ目は、言われたことさえこなしていれば良いという「悪しきアウトプット思考」の蔓延です。アジャイルでは、本来提供したいプロダクト価値（アウトカム）と、その達成手段（アウトプット）を明確に区別します。

プロダクトチームの目的はあくまで市場に価値を提供することですが、ロードマップの期限通りの消化に集中することで、本来の目的が完全に忘却され、タスクの消化そのものが目的化してしまいます。これを私は「悪しきアウトプット思考」と呼びます。

プロダクトチームの本来の使命は市場ニーズに応えるプロダクトを作ることであり、陳腐化した計画をただ消化することではありません。この誤ったマインドセットは、アジャイルを実践しようとする際に大きな障害になるもので、早急に手当を開始する必要があります。

＊

今回は、アジャイルと計画の緊張関係を掘り下げ、ロードマップ運用の問題点と組織に与える影響を考察しました。次回は、この課題を解決するために、計画を柔軟に扱いながらアジャイルの思想を現場で実践する具体的な方法を探ります。ロードマップとアジャイルの両立に成功した企業事例や、マネジメントとチームが協力して変化に対応できる仕組みを詳しく紹介し、計画の陳腐化を克服するための実践的なヒントを提供します。

仕事・ビジネスでも、キャリア・人生でも、何か意思決定をする際に自分なりの軸を持っている人は、周りに流されずに適切な判断をできることが多い。では、そうした「自分の判断軸」を持つためには、いったいどのようなことを学び、考え、体験したらいいのだろうか。

本連載では、ボストン コンサルティング グループの日本代表を長年務め、現在はリーダー教育にも携わっている御立尚資氏の考えをうかがっていく。（取材・構成：杉山直隆）

※本稿は、『THE21』2024年3月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

時代認識モデルとシナリオプランニング

これまで2回の連載では、自分の判断軸を持つには自分ならではの時代認識モデルを持つ必要があり、そのためにはリベラルアーツの本来の意味に立ち返って学ぶことが有効だ、という話をしてきました。

経済・社会だけでなく、自然科学の各分野でも、どの分野にも「この領域を動かす原動力は何か」という基本的なモデルがあります。この原動力とモデルの構造がわかると、その分野の現状と将来が見えてくるのです。

さらに、複数分野のモデルを組み合わせることで、自分ならではの時代認識モデルが出来上がってきます。そして「今後、この世界でどんなことが起こる可能性があるか」という近未来のシナリオも描けるようになるのです。

経営の世界では、こうしたシナリオプランニングによって今後の戦略オプションを作ることが行なわれてきました。例えば石油メジャーのシェル（現ロイヤル・ダッチ・シェル）は、シナリオプランニングによってオイルショックが来ることを予測し、先んじて手を打ったことで大きな利益を出したと言われています。

ビジネスリーダーにとって、自身の属する業界の将来シナリオを複数描けることが非常に重要です。そこで今回は、現代から近未来にかけての時代を形作る重要な原動力を複数取り上げ、どうシナリオを作っていくのかを見ていきましょう。

21世紀前半の歴史書を2050年の人が書いたら

スタートポイントとして、「2050年の時点で、21世紀前半の歴史書を書いたとしたら、絶対選ぶであろう大事な原動力は何だろう」と考えてみましょう。次の5つは必ず入ってくるはずです。

①人口の変動
②気候変動
③エネルギートランジション（脱炭素に向けたエネルギー構成の変化）
④AI×データによる社会・産業構造の変化
⑤地政学リスクの高まり

この5つはすべての業界・地域に共通する大事なドライバー（原動力）です。私が大学院で受け持っているゼミでも、毎年この5つの中から2～3つを選んで、それぞれの分野の基本文献を読みながらモデルを作り、時代の理解を深めながらシナリオやビジネス戦略を作る、ということをやっています。今回は、中でも非常に大きなインパクトをもたらす「人口の変動」を取り上げてみましょう。

人口の増減を考えるモデルを作るために押さえておきたい基本文献は2つあります。

一つは、「World Population Prospects」。国連が1～2年に1回程度のペースで発表している将来の世界の人口推計です。

人口を決めるのは、端的に言えば出生数と死亡数です。そして死亡数に大きく影響する要素が、乳幼児死亡率と平均余命です。大人になる前に亡くなる子どもがどれぐらいいるのか、生き残った人たちが何年生きるか。この2つのモデルによって死亡数が計算できるので、出生数の予測と合わせれば、将来の人口の数がかなり正確に推計できることが、この資料からわかります。

もう一つは、『世界経済史概観 紀元1年～2030年』。世界的な人口経済学者であるアンガス・マディソンの本です。分厚い本ですが、冒頭の100ページを読めば、人口と経済の基本モデル、すなわち農業革命や19世紀の産業革命がGDPを決める大きな要素だということがわかります。

一人当たりGDPが成長し、工業化が進んだ社会では、石鹼と衛生知識が広がり、乳幼児死亡率が劇的に下がることで、若年人口が猛スピードで増加します。

また、工業化は安価な肥料を供給可能とし、さらに動力を使って耕作可能な農地を広げることを可能にして、増えた人口を支える食料生産量も増やしました。こうして、人口の継続的な増加がまず欧米と日本で始まり、その後新興国にどんどんと広まっていきました。

種としての人類は、このようにして、工業化による経済成長と軌を一にしながら、20世紀中に16億人前後から61億人にまで猛烈な勢いで数を増やし、今や80億人の人類が地球上で暮らしています。

人口動態の変化が与える2つの大きな影響

ところが、人口の伸びは21世紀に入ると勢いが鈍化します。面白いもので、工業化で豊かになった社会では、一人当たりGDPがほぼ7000ドルに達した時点で、合計特殊出生率が2.1を割り、人口が減少に転じます。晩婚、非婚も大きな要素ですが、乳幼児の大部分が成人を迎えることができる、とわかると、どうやら生物としての人類は、カップル当たり6人、7人といった前世代では当然だった子どもの数を減らしていくのです。

この変化は、先に工業化した先進国で起こり、日米欧共通で出生率が大きく下がりました。他の地域からの移民を除けば、G7の人口は横ばいから縮小し始めているといっても良いでしょう。そしてその流れは新興経済各国にもおよび、今では韓国、中国とも人口減少傾向にあります。

この人口動態の変化には、二つの重要な示唆があります。

第一に、多くのグローバル企業がビジネス成長戦略を変えなければならない、という点です。これまでは、工業化による経済成長のメリットが次第に中進国に広がる中で、次に伸びてくる新興国に進出し、自らの成長に繋げる、という戦略が有効でした。

特に新興国の成長前期には、人口の急増と可処分所得の増加が掛け算になって、消費市場を急拡大させます。自動車でも携帯でも、あるいはスーパーマーケットのような業態でも、このタイミングを狙って、伸びる市場で売り上げと利益を増やすようにする。言い換えれば、成長市場を次から次へと押さえていくこと自体がグローバル戦略の要諦だった企業が数多かったのです。

これからは、市場の伸びではなく、参入した市場の中で、どう競争力を上げるか、どうより高い付加価値を得るか、の視点なしにはグローバル成長戦略は成り立ちません。

第二に、人口動態の変化は、高齢者を支えるコストを社会としてどう負担していくのか、という社会課題が世界に広がっていくことを意味します。

このことから、「高齢化先進国の日本は、世界に通用する人口減少社会モデルを作ることで、そのモデルを輸出できるようになる。特に高齢者の医療・介護コストをどう減少させるかが重要」といった議論がなされてきた訳です。

ただし、この二つ目のポイントは、「年齢が高くなると老化に伴う様々な病気や身体能力の著しい低下が不可避である」という前提に立っています。もし、この前提が崩れたらどうなるでしょうか。

老化研究の進展で世界は一変する

大部分の人が老化するスピードが遅くなり、健康年齢が大きく伸びる、としたら、高齢者は今より長く社会参加が可能であり、医療コストや介護コストも高齢化に比例して増加する訳ではない、ということになります。

夢物語のようなこの状態、実は近年の科学技術の進歩によって、その実現可能性が高まってきています。個人的には、今後10年程度の間に老化を一定程度コントロールできるようになる可能性は高いと考えるようになりました。

もしそうなれば、医療、介護、そして福祉に関わる社会制度全般が違ったものになるはずです。今とは違った形の高齢化社会モデルを描き、それに即した社会・経済、そしてビジネスのモデルを作っていくことになります。

老化に伴って起こる高血圧や心臓病、認知症、足腰をはじめとした身体機能低下は避けられない。したがって、これら発生してしまった病気に対して、どう対処していくか、例えばどんな新薬を作るか、ということがこれまでの常識であり、医学分野の基本的な考え方でした。

ところが、ここ10～15年で、「老化自体の根本原因を突き止め、老化の進行を遅らせる」研究が、ものすごく進んでいます。アンチエイジング（抗老化）ではなく、老化を進める機能を巻き戻す「リジュベネーション」と呼ばれる領域です。

この老化の研究がどこまで進むかで、世界のあり方は一変します。製薬や高齢者向け医療といったヘルスケア関連業界は、特に大きな影響を受けるでしょう。

また、健康年齢が長くなればなるほど、高齢者医療費や介護費といった社会保障コストの増加は抑制されていきます。その点においては、年齢だけに着目した保険制度や社会保障のあり方は見直しを迫られます。

リジュベネーションのような比較的新しい科学領域の動向を知るには、一定の基礎知識を持ち、そのうえで、その領域を含む概括的な雑誌（例えば『Nature』）を継続的に読むこと。そして、きちんとした論文や概説書にあたることが近道です。

「一定の基礎知識」というのがミソで、これがないとトンデモ本に飛びついたり、怪しげなフェイク科学に振り回されたりしてしまいます。

私が、自分のゼミの大学院生などに勧めているのは、当該領域の大学1、2年生向けの教科書を読むことから始めるやり方です。

例えば、生命科学に関しては東大で教科書として使われている『理系総合のための生命科学』を推薦図書としています。必要なトピックが、項目ごとにシンプルにまとまっていて、これをざっと読むだけでも、今の生命科学に関する基礎知識が得られます。

面白いもので、根源的な変化が起こった領域では、必ずといって良いほど、ノンフィクションや一般向けの解説書が書かれています。教科書の次にこういった本を読むのが、専門分野以外の理解を深める近道です。

例えば『LIFESPAN　老いなき世界』。リジュベネーションの最先端研究が行なわれているハーバード大学で中心的存在となっているデビッド・Ａ・シンクレアさんが書いた本です。アメリカではだいぶ前からベストセラーになっています。

『クリスパー　CRISPR　究極の遺伝子編集技術の発見』は現在の遺伝子治療を理解するうえでの好著です。遺伝子の一部を組み替えて治療するゲノム編集技術を開発し、ノーベル化学賞を受賞したジェニファー・ダウドナさんの本です。

もう1冊あげると『エピジェネティクス』。大阪大学大学院の仲野徹教授が著した本で、「実は遺伝子の働きの発現は親から引き継いだものだけで決まるのではなく、生活習慣によっても変わる。この後天的な遺伝子の働きも、次の世代に引き継いでしまうことがある」ことを解説しています。

このように、最近の老化研究に関する代表的な本と、「専門家の間では常識になっているけれど、専門家と素人の知識ギャップが大きい」周辺領域の本を読むと、その分野のことを間違わずに理解できるようになります。

ちなみに、老化を司る根本原因として、現在ではサーチュイン遺伝子（という細胞の正しい複製に関わる遺伝子）とその機能発現に関わる物質（NADなど）、オートファジーという不要になった細胞内物質を取り除く機能、老化細胞そのものを除去する物質、老化と密接な関係がある慢性炎症とその予防・治癒、といった研究が並行して行なわれており、実用化のしのぎを削っています。

今後の人口動態モデルの変化、そして抗老化科学の進展による高齢化社会のコストモデルの変化。これらの「未来をつくる原動力」が見えてくると、自分自身が働く業界、興味を持つ業界について、近未来のシナリオが描けるようになります。

「自分の業界でも健康年齢が上がることを前提にしたサービスが開発できるのではないか」。政府で働く人なら、「老化を遅らせることを推進すれば、社会保障コストの低減に繋がるから、そういう産業にお金を投資する政策をすべきでは」などということが見えてくるのです。

アメリカ大統領の政策を左右するNICシナリオ

自分で近未来のシナリオを描く力をつけるためには、質の高い既存のシナリオを読んでみると良いでしょう。シナリオの描き方の参考になるだけでなく、その内容自体が時代認識の助けになります。

私が最もお勧めするのが、「Global Trends 2025:  A Transformed World」。2008年にアメリカのNIC（国家情報会議）が大統領のために描いた、2025年に起こり得るシナリオのレポートです。世界中の学者を巻き込んで作られていて、非常によくできています。

このレポートでは、起きる確率は1～2割程度だけれども、起きたらアメリカにとって激甚な影響があるシナリオを、以下4つ示しています。

・A World Without the West（西側なき世界）
・October Surprise（10月危機）
・BRICsʼBust-Up（BRICs 解体） 
・Politics is Not Always Local（政治は｢ローカル｣とは限らない）

例えば1番目の「A World Without the West（西側なき世界）」。こちらはある一つの手紙から物語が始まります。差出人は、中国とロシアが中心となった軍事経済共同体の「上海協力機構」のリーダー。宛先はNATO（北大西洋条約機構）のトップです。

上海協力機構のリーダーはこう言います。「我々が、あなたたちをはるかに上回る強さになるとは、夢にも思わなかった」「あっという間の10年間であった」。つまりNATOをしのぐ軍事経済共同体になったことが示されているのですね。

そこに至るシナリオを要約すると、次のような流れです。

・泥沼化するアフガニスタンに中国とロシアがPKOと称して介入し始めたのをきっかけに、西側諸国が両国にエネルギーを中心として強烈な経済制裁をスタート

・エネルギー、すなわち天然ガスが売れないと困るロシアと、エネルギーが入手できないと困る中国がパイプラインで結ばれ、実質的なエネルギーを軸とした運命共同体となった

・中露が長期にわたって深く組んだことで合計した核戦力も西側を凌駕

・そこにアメリカから制裁を受けたイランや第3世界の代表を自負するインドが加わり、強力な経済・エネルギー軍事共同体ができあがった

2008年に発表されたとは思えないほど、リアリティを感じさせるシナリオですね。

これらが本当に起きると、アメリカの国益は大きく損なわれます。そこで重要になるのが、シナリオ立案時に明確化される「何がどう転んだらそれが起こるのか」という分かれ道、分岐点です。

例えば、そうした分かれ道の一つが「日本とEU諸国の社会と経済が、高齢化にも関わらず安定し続けるかどうか」です。実際にこのレポートが出たあと、アメリカは「日本を経済ライバルとして叩くのではなく、一種の防波堤として活力ある国であることを助ける」という政策判断が目立つようになります。

シナリオに沿った準備で、災害時でも収益アップ

シナリオプランニングは、確実性の高い予測をただ積み重ねて作っていくものではありません。誰が考えても変わらない大きな原動力・ドライバーを明らかにする一方で、「ここはまだわからなくて、どっちに転がるかによって世の中が違う絵になる」という分かれ道を明らかにしていくという手法です。そうすることで、次の一手が見えてくるわけです。

このNICのシナリオを活用しているのは大統領だけではありません。グローバル企業の経営陣も同様です。

例えば2つ目に挙げられている「October Surprise（10月危機）」は気候変動のシナリオです。ニューヨークに上陸するはずのないカリブ海で生まれたハリケーンが、気候変動によって上陸。マンハッタンが水没して、ウォール街の機能が3週間止まり、世界の株式市場が大混乱する、という内容です。

実はこのシナリオが出た数年後に、別の要因でウォール街は水没したのですが、このシナリオのおかげで危機は免れました。ニューヨーク証券取引所は、対岸のニュージャージー側の水没しにくい場所にバックアップのシステムセンターを置いていたので、72時間で株式取引システムの機能を復旧できたのですね。

また、ある投資銀行は、このシナリオが公表された翌週にトップが集まって、BCP（事業継続計画）だけでなく、「ウォール街の天災で経済混乱が起きたときに、どうやって収益を上げるか」を話し合ったそうです。そして、ウォール街が水没した72時間の間で、なんと1年間にあげる利益のかなりの部分をあげたといいます。前から準備していなければこんなことはできません。

このように大きなシナリオを常に見て手を打つのはグローバル企業の常識です。シナリオの重要性がおわかりいただけるでしょうか。

特に台風や地震といった天災の多い日本では、気候変動や災害対策を織り込んだシナリオを描くことも重要です。次回は、それについて取り上げてみましょう。（次回に続く）

【御立尚資（みたち・たかし）】
京都大学経営管理大学院特別教授。京都大学文学部米文学科卒。ハーバード大学で経営学修士(MBA with High Distinction, Baker Scholar)を取得。日本航空(株)を経て、ボストン コンサルティング グループ（BCG）に入社。日本代表（2005～15年）、BCGグローバル経営会議メンバー（06～13年）、経済同友会副代表幹事(13～16年)などを歴任。著書に『経営思考の「補助線」』（日本経済新聞出版）、『使う力』（PHPビジネス新書）、『「ミライの兆し」の見つけ方』（日経BP）などがある。

日々、多忙なビジネスパーソン。限られた時間の中で、いかに効率良く知識や教養を身につけるかは、常に頭を悩ませる問題だろう。本連載では、そんな悩みを抱えるビジネスパーソンに、スキル向上に役立つ書籍を厳選してご紹介する。今回は、渡邉雅子著『論理的思考とは何か』（岩波新書）を取り上げる。

『論理的思考とは何か』

「この資料、ロジックが通っていないよ」「もっと論理的思考を鍛えないと」――ビジネスパーソンなら、一度は耳にしたことのある指摘だろう。

しかし、私たちが「論理的思考」と呼んでいるものは、果たしてどこまで普遍的な"正しさ"をもつのだろうか。上司の語る「ロジック」が、実は単なる一つの思考様式に過ぎない可能性について、深く考えたことはあるだろうか。

本書『論理的思考とは何か』は、私たちが日常的に使う「論理的思考」という概念が、どのような思想伝統に根差したものであるかを明らかにする。

そのキーワードは「実質論理」である。

論理学の入門書を手に取り、そこで扱われる"形式論理"の記号や厳格なルールに圧倒された経験をもつビジネスパーソンは多いはずだ。本書は、それらを必要最小限に紹介しつつ、あくまで実社会で活用される「実質論理」に主眼を置くことで、読み手にとってより身近な視点を与えてくれる点が特徴的だ。

著者である渡邉雅子氏は、「目的によって適切な論理的思考は異なる」という重要な観点を提示する。通常、ビジネスの現場で頻繁に耳にするのは、結論を先に提示し、ファクトを並べて最後に再度結論を示すアメリカ式エッセイ構造だ。短時間で経済合理的な意思決定を下すうえで、このスタイルは非常に効率的であるため、ビジネスの領域で支持されているのも当然だろう。

一方、本書ではフランスのディセルタシオン、イランのエンシャー、日本の感想文といった、まったく異なる目的や文脈で培われてきた論理的思考の体系も紹介される。

ディセルタシオンは「政治」の領域で異なる意見を糾合し、エンシャーは「法」の領域で確固たる真理を導くための手がかりとなり、感想文は「社会」の領域で共感や理解を育む。つまり、どの思考法が最適かは、何を達成しようとしているかによって変わるのだ。

近年、相手の感情を軽視し、正論を振りかざして論破するような行為が「ロジカル・ハラスメント」として問題視されている。本書は、そうした行為が「論理的思考」の多様さを理解しない無知の表れであるという事実を提示している。

アメリカ式エッセイ構造は結論に素早く到達するために洗練された手法かもしれないが、それだけで人間は動かない。とりわけ合意や納得が不可欠な場面では、日本の感想文に象徴される共感的な思考が力を発揮する。

「論理的思考」の多様な形を知ることこそが、より豊かなコミュニケーションや問題解決を可能にする第一歩なのではないだろうか。

結局のところ、「論理的思考」とは単なる結論ファーストやファクト重視だけを指すのではなく、場面や目的に応じて多彩に使い分けられるべきものだ、というのが本書の核心的主張である。

ビジネスの現場でも、結論ファースト型のアプローチではかえって行き詰まることがあるかもしれない。そんなときこそ、本書を通じて自分自身の思考法を振り返り、さらにバリエーションを増やす契機にしてほしい。

自分が知らなかった「論理」の世界を覗くことで、実践的かつ柔軟な思考力を身につけるヒントが見つかるに違いない。

お笑い芸人・寺田寛明さんによる「大喜利入門講座」。今回は、お題の写真を見て一言で返す「写真で一言」に面白く答えるコツについて解説します。ビジネスパーソンでも大喜利が得意になる、そのポイントとは? 

※本稿は、『THE21』2024年2月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

苦手な人ほど使いがち「センス」の正体とは?

まず、「センス」という概念について、少しだけお話をさせてください。

というのも、大喜利に苦手意識のある芸人と話していると、かなりの高確率で「センス」という言葉が出てくるのです。「僕は○○さんみたいにセンスないですから～」といった具合に。

大喜利に限らず、ギャグセンス、ファッションセンスと、日常のあらゆる場面でセンスという言葉は出てくると思うのですが、センスという言葉自体の意味がかなりふわっとしているせいで、実態が何なのかよくわからず使っている人が多いのではないかと思います。

私は実際のところ、センスという言葉はその分野についてよくわかっていない人が使う言葉だと思っています。「大喜利はセンスだから......」とか言ってる人は大喜利のことがわからないから、センスというあやふやな言葉で理解から逃げているのです。

また、ありがちな誤解として、センスを「まったく新しい何かを生み出すこと」と考えている人は少なくないのではないのでしょうか。

ですが、実際のところ、センスがあるとされる人たちはみな、新しい何かを生み出し続けているでしょうか。

ファッションに例えればわかりやすいかもしれません。ファッションセンスとは結局のところ、自分で服を作ることではなくて、既存の服から何を着るか選ぶことですよね。

私はこの「選ぶ」ことが、センスの正体だと考えています。

ゴテゴテに高級ブランドで固めるよりは、少し着古した上着をサッと羽織ったほうが、小洒落ていると思われます。つまり、ベタ（＝オシャレでいうところのブランド）から少し外れたところを選ぶ、その選択の塩梅が「センス」と言えるのではないでしょうか。

芸人の中でも、お笑いのボケのパターンというのはとっくに出尽くしてしまっていて、それらをどう選び、組み合わせるかが大切だと言われています。限られた選択肢の中で、多数派の選択から少し外れたところを選ぶと、「面白い」と判断されやすいのです。

大喜利における「センス」の捉え方

もう少し大喜利っぽい話にしましょう。

「五十音の中で、いちばん面白い平仮名はどれだと思う?」という質問があったとします。

「ぬ」とか「ふ」は、なんか形も音も面白い気がしますよね。「ん」とかはぜんぜん面白くない。

たぶんですけど、アンケートを取ったら「ぬ」が1位なんじゃないでしょうか。一般的な気がします。

しかしどうでしょう。先ほどの理論で言うと、1位が「ぬ」になった瞬間から、面白い平仮名を聞かれて「ぬ」と答えることはベタで安牌な選択となり、センスがあるとは言えなくなるのです。

だからと言って30位のやつを選んでいるようでは逆張りし過ぎですし、8位ぐらいのやつがちょうど面白い平仮名になるのではないでしょうか。個人的には「そ」なんかは書き方も変だし面白い。

つまり、センスの良い選択をするためには、大多数が選ぶ1位2位の選択を常に把握している必要があるのです。

この手の質問に決まった正解などありません。追いかければ追いかけるほど逃げていく最適解を、世の中の流れを察知して選び取るしかないのです。

大喜利には基本的な答えの考え方はあるものの、このセンスの部分が大喜利を難しいものにしています。同じ趣旨の答えを出すのにも、単語の選び方、言い回し一つで伝わり方が大きく変わります。

逆に言うと、経験を積むことでしか培われていかない部分なのです。生まれ持ったセンスなどというものは存在せず、自ら選択を行なわないと磨かれていかないものなのです。

そのことを意識したうえで、この先を読んでいただければと思います。

人気の大喜利形式「写真で一言」

前回は「こんな○○は嫌だ」を中心に、文章のお題に対して文章で回答する例を紹介しました。

それに対して今回は、画像のお題に対して文章で答える、いわゆる「写真で一言」です。お題を考える必要性がないため、一般企業のマーケティング戦略なんかでも用いられることが多いです。各種SNSなどで目にしたことのある方も多いのではないでしょうか。

初めにお伝えしておくと、「写真で一言」は、通常のお題より難しいです（私自身が苦手だというのもあるのですが......）。フジテレビの大人気大喜利番組「IPPONグランプリ」では、通常のお題は一定時間複数人で回答を出し合うのに対し、「写真で一言」は即興で一度だけ答えるお題となっています。このことからも、煮詰まりやすい、手の焼けるお題だということがわかります。

今回は、そんな「写真で一言」についての解説です。

「写真で一言」の思考回路① 主観で回答する

まず最初は、写真Aのゾウの写真をお題にしてみましょう。言葉による補足が一切なく、これだけでお題として成立するのが「写真で一言」の最大の特徴です。

はじめは、前回の復習です。回答を導く最初の手順は、「連想する」でしたね。ゾウから連想できるワードを書き連ねてみましょう。

【ゾウから連想するもの】
鼻、象牙、サバンナ、動物園、サーカス、水浴び、お絵かき、かわいそうなゾウ、夢をかなえるゾウ、ガネーシャ、平面の地球を支える......

こんなところでしょうか。ではここから、「写真で一言」独自のテクニックを紹介します。

「写真で一言」独自のテクニック、それは「主観の回答」ができるということです。

主観の回答とは、写真の中でスポットの当たっている人物や生き物になりきって、そのセリフや思考をそのまま述べる回答です。

主観の回答は、勢いや感情、かわいさを乗せることができるのが利点です。今回のように動物がお題のときは特に、かわいさを意識するとよいでしょう。これは個人的な意見ですが、かわいいものを見たときについ頬が緩んでしまうように、かわいいと面白いは近い感情にあると思っています。

では、先に挙げたゾウの連想から、主観の回答を作ってみましょう。鼻を頭に乗せている様子が、人間でいうところの「頭を抱える」ようにも見えるので、焦りや困惑の感情を乗せて......

【回答】地球支えるシフト俺だっけ!?

最後に連想した「平面の地球を支える」から、このような回答にしてみました。「ゾウが平面の地球を支えている」というのは古代インドで伝承されていたとされる宇宙観で、多少のインテリジェンスを要求しますが、壮大な話なだけにゾウの焦りがまざまざと感じられるようになったと思います。

続いて、写真Bのネコの写真でも同様に、回答を作っていきましょう。まずは連想です。

【ネコから連想するもの】
ペット、猫じゃらし、マタタビ、魚、猫カフェ、わがまま、長靴をはいたネコ、干支になれなかった、シュレディンガーのネコ......

次は写真のネコから感情を読み取ります。驚きの感情が強いように思えます。先の連想の中から、驚きと親和性の高そうなものをピックアップして......

【回答】干支の入れ替え戦あったの!? 呼べよ!

「ネズミに騙されて干支になれなかった」という昔話から、このような回答にしてみました。せっかくこちら側を見ながら驚いてくれているので、「呼べよ！」と訴えかけるようなセリフも追加しました。

「写真で一言」の思考回路② 無関係な要素も用いる

ここまでは、前回解説した「連想」から主観の回答をする手順をお伝えしました。

連想で導き出せるワードは、お題の要素と親和性、類似性の高いものですが、「写真で一言」はその自由度の高さゆえ、一見関係のなさそうなワードからも、回答を作り出すことができます。

写真Aのお題に戻って、一つ回答を作ってみました。先ほどと違って俯瞰の回答ですが、例えばこんな......

【回答】ゾウにかかる税金『ゾウよ税』がすごくて扶養外れた

「ゾウにかかる税金」みたいな説明部分はダボついているので省いて、整えてみてもよいでしょう。

この回答は、ゾウと贈与税をかけた単なるダジャレです。この2つに直接的な関係は一切なく、連想では絶対結びつかないワードです。「ダジャレになっている」程度の薄いつながりでも回答として成立する自由度も、「写真で一言」というフォーマットの魅力と言えるでしょう。

写真Ｂのネコでも、同じように回答を作ってみましょう。

【回答】紅（くれにゃい）だーーー!!!

もはやダジャレと言い張るのもギリギリですが、勢いも助けて、回答として成立しています。

最後に写真Cではどうでしょうか。一見すると主婦が床に寝転がっている様子ですが、そう決めつけてしまっては広がりが生まれません。

【回答】ご覧の通り、本日のお料理教室は中止で～す

写真の女性が先生に見えなくもないですが、直接的にお料理教室を連想させるような要素は、一切ありません。その要素の無さを逆手にとって、「お料理教室は中止」という回答にいたりました。

元々何の関連性もない回答を「そう言われればそう見える」と思わせるのが、「写真で一言」というフォーマットの懐の深さと言えるでしょう。では、こういった回答はどうでしょうか。

【回答】カレーぜんぶこぼしちゃった。引っ越しましょ。

写真にはカレーの「カ」の字もありませんが、こう言われたら人は自然と、写真の延長線上にカレーのこぼれた床をイメージしてしまいます。そしてひとたびイメージがつけば、写真の範囲のきれいな床も、カレーの汚れを際立たせる、ギャップの役割を果たしてくれます。

このように、写真に写っている内容だけにとらわれずに回答を作ることを心がければ、その幅は広がっていきます。情報が少ないことはすなわち、それだけ想像の余地があるということです。

今回は「写真で一言」の回答の作り方を解説しました。途中でも述べましたが、「写真で一言」は、SNSなどでも頻繁に遊ばれているフォーマットです。今回の内容を活かして、ぜひ挑戦されてみてはいかがでしょうか。

【寺田寛明（てらだ・ひろあき）】
お笑い芸人。1990年、埼玉県生まれ。マセキ芸能社所属のピン芸人。2021年より、4年連続「R-1グランプリ」決勝進出。10年以上に渡り、大喜利ライブ『大喜利千景』を主催している。芸人のほか、現役の塾講師としての顔も併せ持つ。

仕事・ビジネスでも、キャリア・人生でも、何か意思決定をする際に自分なりの軸を持っている人は、周りに流されずに適切な判断をできることが多い。では、そうした「自分の判断軸」を持つためには、いったいどのようなことを学び、考え、体験したらいいのだろうか。

本連載では、ボストン コンサルティング グループの日本代表を長年務め、現在はリーダー教育にも携わっている御立尚資氏の考えをうかがっていく。

※本稿は、『THE21』2024年2月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

ルネサンス運動に見る「時代の流れ」の生まれ方

前回、時代の流れを読むためには、自分ならではの「時代認識モデル」をつくっていくことが大切と話しました。それがあると、独自の観察眼が身につき、自分自身の判断軸ができてきます。

では、どうすれば、自分ならではの時代認識モデルをつくれるのでしょうか。

まず押さえていただきたいのが、「時代の流れはどのようにして生まれるか」の理解です。

ひと言でいうと、新しい時代は、時代を動かす複数のドライバーが絡み合って生み出されます。ルネサンスを例にご説明しましょう。

ご存知の通り、ルネサンスは14～16世紀にイタリアを中心に起こり、ヨーロッパ各地に広がった文芸復興運動のことです。キリスト教が中心となった文化を見直し、1000年前のギリシア・ローマ時代の人間中心の思想や文化を復興しようという動きが高まりました。

例えば彫刻なら、紀元前のギリシア・ローマ時代の作品には、ミロのヴィーナスやラオコーンのように非常に精巧なものが見られました。しかしその後、ルネサンスまでの1000年にわたる中世期の作品は人間らしい表情がなく、遠近感もないものに取って代わられました。

その背景には、「偶像は避けるべき」「人間の感情や裸体は人前でさらすものではない」というキリスト教の教えがありました。これに対し、再び自由にリアルな彫刻を復刻しようという機運が高まりました。

そうして生まれたのがミケランジェロのダビデやピエタです。フィレンツェのアカデミア美術館やバチカン市国のサン・ピエトロ大聖堂でその精巧さに感嘆した人もいるでしょう。

同様にルネサンスは、他の分野でも大きな変革をもたらしました。

建築はロマネスク・ゴシック建築からルネサンス建築が主流になりましたし、音楽もグレゴリオ聖歌のような単旋律を歌うものから、複数の独立したパートからなるポリフォニーが出てきました。レオナルド・ダ・ヴィンチのように、芸術だけでなく、軍事から土木までなんでもこなす大天才も誕生しました。

ところで、なぜルネサンスが起こったのでしょうか。その理由は、複数のドライバーがタイミング良く絡み合ったからです。

時代を動かすドライバーを理解すれば近未来が読める

当時の背景からおさらいすると、第一に「遠距離交通と貿易による富の創造」がありました。航海技術が発達し、遠距離交通が可能になったことで、貿易が盛んになりました。

それによって、イタリアではベネチアやジェノバなどの都市国家で東方貿易をした人が大儲けをしましたが、実は利潤を最も蓄積したのは貿易業者ではありません。船が沈むリスクを背負った貿易業にお金を投資・融資したり、通貨を両替したりする業務を請け負っていた金融業です。その代表が、フィレンツェのメディチ家でした。富の蓄積が、文化、学問、芸術へのパトロンの存在を生み、ルネサンスを可能にする要因となりました。

第二の背景は、「イタリアの国内政治の不安定さ」です。

当時のイタリアはミラノやベネチア、フィレンツェ、ナポリなどの都市国家とローマ教皇領に分かれていました。経済的にはうまくやっていましたが、軍事的には弱小だったため、フランスをはじめとした専制君主の周辺諸国から脅かされることも少なくありませんでした。

中でもひどいのが、14世紀のアヴィニョン虜囚。「気に入らないから」とフランス王がローマ教皇を拉致し、70年近くに渡ってアヴィニョンに幽閉したという事件です。

お金はあるけれども、地政学的に不安がある。今の日本に似た状態ですね。この社会にまん延する不安感、閉塞感が、そこからの脱却につながるルネサンス運動のエネルギーになりました。

さらに、「パンデミック」も、重要な背景となりました。

遠距離交通に加え、モンゴル軍のヨーロッパ来襲があり、パンデミックをもたらす感染症も猛スピードで拡がりました。そうして14世紀からヨーロッパで大流行したのがペストでした。中には人口の3分の1が亡くなった地域も。政治的に不安なときに、家族や友人がバタバタと死んでいく。「生きること、そして人間的な営みや感情を大事にしたい」というルネサンス的な社会思潮が強まるのは自然なことでしょう。

これらの背景が存在する中、ルネサンスの大きな引き金となったのは、「東方世界の大変動」です。

14世紀、東ローマ帝国（ビザンチン帝国）が、勃興したオスマン帝国に攻められ、ローマ帝国に起源を持つ西のフィレンツェやベネチアに助けを求めるようになりました。

もともとは東のギリシア正教と西のローマカトリックが分裂して仲が悪かったのですが、背に腹は代えられないということだったのでしょう。その際に持ち込まれたのが、ビザンチンとイスラム世界で醸成されたギリシア由来の哲学や天文学、数学などです。

それらの文献を芸術家や建築家たちが学ぶことで古代を見直す風潮が生まれ、起こった復興運動がルネサンスというわけです。

前出のメディチ家は豊富な財力を持つパトロンとして、ギリシアの知を学ぶアカデミア・プラトニカという学校を作ったり、芸術家や建築家たちを支援したりしました。こうして現代にも影響を与え続ける芸術や文化が数多く生まれたのです。

以上の話から、ルネサンスは、経済の発展や地政学的な変化、パンデミック、情報流の変化といった時代を動かすドライバーが絡み合って起こったことがわかるでしょう。

とはいっても、当然ながら「ルネサンス」というのは、19世紀の歴史家が名づけ、定義した概念です。要は後付けの分析であり、同時代にこのような時代を生む構造、すなわち複数のドライバーを把握できていたわけではありません。

しかし面白いことに、歴史家が用いたこの分析方法は、現在がどんな時代かを認識し、近未来に何が起こるかというシナリオを描くことにも応用できます。時代を動かす複数のドライバーを巨視的に見て、それらが組み合わさったら何が起こるのかを統合的に考えれば、未来の姿を一定の蓋然性を持って描くことが可能となります。

そして、時代を動かすドライバーを知り、統合的に考えていくために役立つのが、リベラルアーツです。

「教養のために古典を読め」と言われる本当の意味

リベラルアーツとひと口に言っても、人によってその意味するところは様々です。私の捉え方は、以下のようなものです。

そもそも本来のリベラルアーツの意味は、「自由に（＝リベラル）生きるための技術（＝アーツ）」のことです。中世ヨーロッパの"自由7科"（Seven LiberalArts）が発祥となっていて、今もアメリカのハーバード大学やイェール大学、その他のリベラルアーツカレッジでその考え方が踏襲されています。

自由7科は、3科目の「トリビウム」と4科目の「クオドリウム」に大きく分かれます。

トリビウムとは、文法、修辞学、論理学(Grammar, Rhetoric,Logic)の3つです。これらを学ぶ狙いは、物事を自分の頭で考え、取りまとめて1つの形に再構築できる「統合化能力」と、それを周りの人に伝えて人を動かすことができる「コミュニケーション力」を身につけることです。

時代の流れを認識するためには、そうした基本的な能力を持ったうえで、様々な分野で時代を動かすドライバーとなりうる事象を理解するための知識を学ぶことが必要になります。

それがクオドリウム。算術（Arithmetic ）、天文学（Astronomy）、幾何学（Geometry）、音楽（Theory of music） の4つです。この4つに共通するのは、すべて数学の理論であること。中世においては「神様が創造されたものには、数学的なモデルが隠されている」という考え方がありました。

数学の勉強をすると、物事をモデル化して考える思考能力がつき、その他の分野のことでも、数式で表されるようなモデルを通じて体系的に理解できるようになるはずだ、という考えです。その延長で、様々な領域で用いられるモデル化・構造化の基本を身につけるのが、クオドリウムの本質です。

中世から近世にかけて、これらの自由7科については、プラトンやアリストテレスの古典を教科書に勉強していました。

現代でも「教養を身につけるためには古典を読みなさい」と言われるのは、このような背景があるからです。要は、古典を読む意義とは、自分の力で様々な世界のモデルを認識し、それらを自分の頭で統合して、他の人に伝えて動かすことができる能力をつけられる、ということが重要なのであって、万巻の古典を読むこと自体は目的ではないのです。

現代のトリビウムを学ぶためには

それでは、リベラルアーツを身につけるにはどうすればよいでしょうか。自由7科でいうトリビウムとクオドリウムの2つを学ぶことが必要ですが、自由7科の学問をそのまま学ぶのではなく、現代に合わせた形で身につけることをお勧めします。

まず、現代的トリビウムの本質は、論理的統合力とコミュニケーション能力だと考えましょう。論理的統合力の基本は、ロジカルシンキングやクリティカルシンキングです。情緒や他者の感情への想像力を駆使して話される日本語を母語とする我々は、意識的に論理を構築し、統合する力を身につける必要があります。

コミュニケーション能力については、大人数の前でスピーチできる能力も重要ですが、自分の考えを一方的に伝えるだけでは良いコミュニケーションにはなりません。相手の言っていることを聞いて相手に影響を与えるアクティブリスニングや、自分の意見を押しつけずにチームを導いていくファシリテーションが重要な領域です。

これらの領域について知識を獲得し、さらにその知識を活用できるようになるには、どうすれば良いか。詳細は拙著『使う力』（PHPビジネス新書）をご参照いただきたいのですが、ここではまずスタートするための基本書籍をご紹介します。

例えば、論理的統合力であれば、バーバラ・ミント氏の『考える技術・書く技術』（ダイヤモンド社）や、木下是雄氏の『理科系の作文技術』（中公新書）などは、大変優れた教科書です。

論理的統合力に関しては、英語の読み書きを学ぶことでも鍛えられます。日本語と違って、英語は論理的に書けないと意味が通じないからです。きちんと書けるようになると、多くの人に伝える能力が身につきます。

クリティカルシンキングを英語で学ぶ、といったことをすれば、一石二鳥です。

英語の読み書きを身につけるなら、昔の大学受験で勉強したような英文法と英作文をしっかりやり直すことも早道です。実際、私自身も、ボストンコンサルティンググループのグローバル経営会議メンバーとして、最初のうちは受験勉強の延長にある読み書きの能力で勝負していました。日本の英語教育は、こと読み書きに関しては馬鹿にしたものではありません。

コミュニケーション能力の入り口を学ぶ書籍としては、東山紘之氏の『プロカウンセラーの聞く技術』（創元社）と、平田オリザ氏の『わかりあえないことから　コミュニケーション能力とは何か』（講談社現代新書）の2冊を挙げておきたいと思います。

現代のクオドリウムは人によって異なる

一方、クオドリウムに関しては、世の中の大きな流れを作り出すドライバーを抽出し、その分野の基本的な「モデル」を使って対話や思考ができるようになることが目標です。

現在と近未来の世界を作るドライバーというとあまりにも壮大で、どうして良いかわからなくなる方もいらっしゃると思います。そんなときには、まずスタートポイントとして、自分が働いている業界やその周辺領域を動かす流れを読むうえで、自分に足りないと感じている領域の基礎を学ぶのがベストです。

例えば私が経営コンサルタントになったとき、経済学や経営学などの分野はある程度理解していました。しかし、地政学やゲーム理論に関する知識が足りないと感じ、途中からそれらの勉強をし始めました。

さらに近年は、分子生物学の基礎を学ぶようになりました。分子生物学がわからないと、ライフサイエンス全体の方向性が見えず、人口の増加と高齢化が進むことで人間と社会がどう変わるかというのが理解できないからです。

また、認知科学も学びました。認知科学がわからないと、データサイエンスやAIが理解できないからです。

ただ、皆さんが私と同じ分野を学ぶ必要はありません。経済学が足りないと思うなら経済学を学べばよいですし、人によっては倫理学や農学、ロボット工学を学べばよいでしょう。

いずれにしても重要なのは、その分野についてものすごく精通する必要はない、ということです。「この分野はこのような大きなモデルで考えられている」ということがわかれば、その専門家にいい質問をすることが可能になります。複数の分野の専門家と働けるプロジェクト・マネージャーのイメージです。

例えば経済学には、経済成長に関するマクロモデルがいくつかあります。民間の消費支出や企業の設備投資、政府の支出などが、GDP（国内総生産）の増減に影響してくるというモデルですね。

また、ミクロ経済では、需要と供給の曲線で価格の均衡点が決まるというモデルがあります。

国際政治学に関しては、「それぞれの政治プレーヤーが、国同士の力関係と自国内の政治状況を背景にして自国の利益を追求した合理的な判断をした結果、紛争などが起こる」というモデルが使われています。

どの分野でも「何によって動いているのか」というモデルがあるものです。これらのモデルを適切に使い、複数領域のモデルを組み合わせることで現状分析ができ、今後のシナリオをつくれるようになるのです。

各分野のモデルの理解には大学の教科書が最適

モデルを学ぶうえでお勧めしたいのは、大学1、2年で学ぶ教養課程の教科書を読むことです。大学の教養課程の教科書の中でも名著とされる本は、学問分野の基本知識とモデルをきちんと学ぶことができます。

例えば生命科学なら、東京大学生命科学教科書編集委員会が編集している『理系総合のための生命科学』を読めば、ひと通りの知識が身につくでしょう。これらの基本図書を3、4冊読むことが、知識を得てモデルを使えるようになる早道だと思っています。

以上が自分ならではの「時代認識モデル」をつくる基本的な考え方です。

次回からは、私自身の時代認識モデルの構成要素とその統合について、お話ししてみたいと思います。

（次回に続く）

【御立尚資（みたち・たかし）】
京都大学経営管理大学院特別教授。京都大学文学部米文学科卒。ハーバード大学で経営学修士(MBA with High Distinction, Baker Scholar)を取得。日本航空㈱を経て、ボストン コンサルティング グループ（BCG）に入社。日本代表（2005～15年）、BCGグローバル経営会議メンバー（06～13年）、経済同友会副代表幹事(13～16年)などを歴任。著書に『経営思考の「補助線」』（日本経済新聞出版）、『使う力』（PHPビジネス新書）、『「ミライの兆し」の見つけ方』（日経BP）などがある。

昔はたくさんの人たちに囲まれていたが、老後は寂しく送るという例も珍しくない。幸せな老後を送るため、自身の栄光時代とどのように向き合うべきなのか。和田秀樹氏の著書『60歳で離れる人、60歳からつきあう人』（PHP研究所）より解説する。

※本稿は、和田秀樹著『60歳で離れる人、60歳からつきあう人』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです。

昔の自分との比較が老後の幸せを奪うことも

私は高齢者専門の医師として日頃からいろいろな境遇の高齢者と接していますが、そのなかで感じるのは、かつて社会的地位の高かった人や裕福な人が定年後も幸せかどうかはわからない、ということです。むしろ、そうした「過去の栄光」が、今の自分を素直に受け入れることの妨げになってしまうこともあるのです。

たとえば、かつて大企業で部長を務めていた方が、退職後「運転が好きだからタクシーの仕事をしてみたい」と思っても、周囲の目や世間体が気になってしまうこともあるでしょう。お客さんに丁寧に接して頭を下げることも、現役時代の自分の立場と比べてしまって、どこか抵抗を感じてしまう人もいるかもしれません。

あるいは、「有名企業出身」「元部長」などの肩書きを誇りにしている人は、定年後にパートやアルバイト、地域活動などを始めても、昔の自分と比べて価値が下がったように感じてしまい、素直に新しい環境を楽しめないことがあります。

また、現役時代に高収入だった人が、定年後に収入の少ない仕事やボランティアを始めたとき、「昔はもっと稼いでいたのに」と過去と比べてしまい、不満や不幸を感じてしまうこともよくあります。本来なら新しい挑戦を心から楽しめるはずなのに、過去の地位や栄光が今の生活を曇らせてしまうのです。

こうしたことを理論的に説明したのが、心理学者で行動経済学者でもあるダニエル・カーネマンです。彼は、「人間の幸福は絶対的な条件で決まるのではなく、参照点との比較によって決まる」ということを示しました。たとえば、年収1000万円から600万円に減った人は、「損をした」と感じてがっかりしますが、逆に500万円から600万円に増えた人は、「得をした」と感じて幸せになります。たとえ同じ600万円でも、感じる幸せの度合いがまったく違うのです。

これはお金だけの話ではありません。

大企業の経営者だった人が、入居金数億円の超高級老人ホームに入ったとします。内装は高級ホテルのように豪華な施設で、一流のシェフが毎日5000円の料理を用意し、スタッフもホテルのコンシェルジュ並みに丁寧に接してくれます。それでも、現役時代に高級レストランや周囲の厚遇に慣れていた人にとっては、物足りなさしか感じられないのです。

逆に、質素な暮らしをしてきた人が特別養護老人ホームに入れば、毎日おかずが何品も並ぶ食事に喜ぶことができますし、スタッフのちょっとしたサポートに感謝の気持ちを抱くこともあるでしょう。

つまり、人はどうしても今の自分の状態を「過去の自分」と比べるため、過去の参照点が高ければ高いほど、今の現実を「それより下」と感じて、不満や物足りなさが生まれてしまうのです。参照点が上がれば上がるほど不幸になっていくといえるかもしれません。

孤独と不満の老後にしないために今からできること

この参照点の考え方は、たくさんの人の老後を見てきた私にも納得できるところがあります。というのも、人は高齢になればなるほど、体力や記憶力が落ちたり、できることが少なくなったりと、心身ともにネガティブな変化が増えていくのが普通です。しかし、人は歳を重ねるにつれて、幸福感が高まっていく傾向があるのです。不思議なことに思えるかもしれませんが、これは実際にデータでも証明されています。

ある経済学者が世界132カ国で「人生の幸福度と年齢」の関係を調べたところ、幸福度は48歳前後でもっとも低くなり、その後は上昇に転じ、82歳前後でピークを迎えるという結果が出たのです。これは「エイジングパラドックス（加齢の逆説）」と呼ばれ、世界中で共通して見られる現象です。

なぜ、人は48歳ごろにもっとも不幸を感じ、82歳ごろにもっとも幸せを感じるのでしょうか。

その理由として、48歳前後には子どもの独立や親の介護といった家庭内の大きな変化が重なること、住宅ローンや教育費、老後資金といった経済的な責任がまだ重くのしかかっていることなどが挙げられると思います。

そしてもうひとつ大きいのは、「参照点が変わる」ことではないでしょうか。

48歳前後は、多くの人がキャリアのピークを過ぎ、昇進の機会が減り始め、体力の衰えや老いへの不安を強く感じる時期です。一方、周囲の人のなかで、大きく出世したり成功したり、また子どもが一流大学に合格したりする人が出てきます。

それ以前の「ピーク」や周囲の成功者を参照点にしてしまうため、収入や役職、体力が少し落ちただけで、「大きな不幸」に感じやすくなったり、周囲との比較で自分はダメだと思いがちです。

ところが、この時期を過ぎると、多くの人が「叶わなかった夢もあるけれど、人生の終わりというわけではない」などと徐々に受け入れられるようになり、「今あるもの」に目を向けるようになる傾向が強くなります。私が診ている患者さんたちも、80代以降は「自分は歩けるだけで幸せだ」と口にする方が少なくありません。周りに歩けない人が増えていくなかで、歩ける自分を素直に喜べるのです。

また、高齢になればなるほど薬が効きやすくなるため、薬を飲んで体が少し楽になっただけで「起き上がれるようになった」「行動できるようになった」と、その一歩を前向きに受け止める姿勢も見られます。

つまり、参照点が過去の自分の栄光や他人との比較ではなく、「自分の足で歩ける」「美味しくご飯を食べられる」といった、日々の暮らしのなかの小さな喜びや確かな実感に変わっていくことで、人は幸せを感じやすくなるのです。

やはり、幸せというのは客観的な条件で決まるものではなく、主観的な感覚で決まるもの――今を幸せと感じれば幸せであり、不幸だと思えば不幸になるのです。

高齢になっても立派な地位や財産に恵まれているのに、なぜかいつも不機嫌そうな方がいます。

その一方で、社会的な地位や財産はけっして高くなくても、周りの人のちょっとした気遣いや優しさに心から感謝し、毎日を楽しそうに過ごしている方もたくさんいます。

たとえどんなに素晴らしい肩書きや役職も、その人の人生をずっと輝かせ続けるものではないのだと、私は感じています。

もしも、これまで自分の出世や立場ばかりを気にして生きてきたとしたら、歳を重ねてから、仲間と心から打ち解けたり、周りの人の温かさに気づいて感謝したりすることは、少し難しくなってしまうのではないでしょうか。

そして、たとえどれだけ出世を重ねてきたとしても、定年後に待ち受けているのが孤独と不満の日々なら、その人の晩年はけっして幸せとはいえないでしょう。

私は高齢者の方々のそうした姿をたくさん見てきて、心の底から「自分は年老いてからそんな思いはしたくない」と思うようになりました。

では、これからの時間をどう過ごせばいいのでしょうか。

私は、社会的な地位や肩書きよりも、周りの人と心地よい関係を築けているか、毎日を自分らしく、心穏やかに過ごせているか――そうした日々の小さな幸せこそが、人生の後半を幸せに生きるための大事な土台になると思っています。

仕事や家庭で背負ってきた役割から解放されたこれからの時間は、もう他人の評価や期待、過去のしがらみに縛られる必要はありません。

自分が心から楽しいと思えること、やりがいを感じることを大切にしながら、心地よい距離感で人間関係を築いていく――それが60代以降を幸せに生きるための、何よりの秘訣なのです。

リージョナルフィッシュ㈱を創業した梅川忠典社長は、「水産業」こそが、これからの日本を支える産業だと言う。コンサルティング会社や投資ファンドでキャリアを積んできた梅川氏は、なぜ水産業に着目したのか。話を聞いた。（取材・構成：川端隆人、写真撮影：丸矢ゆういち）

※本稿は、『THE21』2026年5月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

「日本の魚は世界一うまい」だから、世界で戦える

――もともと水産業に興味があったのでしょうか？

【梅川】そういうわけではないんです。僕は、日本の経済が豊かになることに、自分の人生を使いたいと思っています。私たちがこれだけ豊かな生活を送れているのも、病気の子どもたちが命を落とすことが少ないのも、日本が先進国だからです。

そして、この国が先進国でいられるのは、強い日本企業があってこそだと考えています。就職でコンサルやファンドを選んだのも、日本の会社を強くしたいという想いからでした。

では、10年後、20年後に、どんな産業がこの国を支えるのだろうか。よく「日本は、技術は優れているけれど、経営で負けている」と言われますよね。しかし、技術においても、ほとんどの分野ですでに日本は負けていると、前職で感じました。

日本はどんな産業でなら世界に勝てるかを考えると、答えの一つが食でした。中でも魚は世界で一番うまい。世界最強のプロダクトを持っているのだから、世界で戦える産業になると考えたのです。

日本の水産業は、日本人の魚食離れに加えて、人口減も相まって、右肩下がりです。しかし、世界を見ると、水産物の市場は拡大しています。日本の水産業は、まだ海外の需要を取り込めていないのです。

――日本の魚は世界一うまいのですか？

【梅川】世界中を泳ぎ回っている魚は、世界のどこで獲っても同じ魚かもしれませんが、神経締めや血抜きをはじめ、加工、冷凍、輸送の技術、さらには調理まで含めた職人技が、日本は優れているんです。

そのうえに、魚を品種改良して、生産体制も整えたら、輸出産業として世界で戦える。そう考え、そのための技術を求めて品種改良加速技術（ゲノム編集技術）に出会ったところから、当社はスタートしました。

水産物を改良して地域に適した品種を作る

――品種改良加速技術とは、どのような技術なのでしょうか？

【梅川】農業の1万年の歴史は、品種改良の歴史でした。例えば、バナナは種がありませんよね。けれども、野生種には種があります。品種改良によって、種のないバナナが生まれたのです。私たちが食べている野菜や果物、穀物などは、すべて品種改良によって生まれたと言っていいでしょう。

家畜も同様です。品種改良によって、鶏も豚も成長速度が大幅に速くなり、乳牛から採れる牛乳の量も格段に増えました。農産物の品種改良は、突然変異によって生まれた個体を選び出して、掛け合わせることで、長い時間をかけて行なわれてきました。

一方、水産物の完全養殖は、わずか50年ほどの歴史しかありません。ですから、品種改良が進んでいないのです。当社が使用している品種改良加速技術は、ゲノム編集技術のうち「欠失型」と呼ばれるもので、狙った遺伝子をピンポイントで切るものです。別の遺伝子を組み込むことはしません。

これによって、農産物では長い時間をかけて行なってきた品種改良を、短い時間で行なうことができます。地魚というものがありますが、例えば「大間のマグロ」は水揚げ地が大間だということであって、品種ではありません。

当社は、品種改良加速技術を含めて、様々な品種改良手法を組み合わせることによって、それぞれの地域に根差した品種、従来の地魚であるローカルフィッシュを超えたリージョナルフィッシュを生み出す。これが社名に込めた想いです。

――地域に根差した魚とは？

【梅川】養殖でも外気温の影響を受けますから、例えば、暖かい海域に生息するエビを北海道で育てるのは非効率です。水質の影響などもあります。

また、食文化も重要な要素です。例えば、九州の魚食文化では鮮度を重視します。刺し身にしたときに「角が立つ」のがいい魚とされるのです。タンパク質が分解されてアミノ酸になると生まれる旨味は少ないので、甘い醤油につけて食べるのです。

これに対して、江戸前の寿司は、「漬け」にしたり「昆布締め」にしたりと、熟成を重視します。こうした文化があるので、九州では筋肉質で身にハリのある魚に品種改良し、関東では旨味の強い魚に品種改良する、といったことも考えられます。

今後、海外にビジネスを広げていくうえでも、地域による好みの差などに合わせていくことになります。

フグの肝も食べられるように？持続可能で、おいしい未来へ

――世界の水産物の消費量が増えると、資源の枯渇も懸念されます。

【梅川】天然の水産物の漁獲を増やせば、それだけ自然界の資源にダメージを与えることになり、魚食の持続可能性が脅かされます。

一方、我々は「イノシシが獲れない」といって困ることはありませんよね。イノシシは品種改良によって豚になっていて、需要に応えるのは家畜の豚になっているからです。

水産物の未来も、人間が消費するものはほぼすべて人間が養殖したものになるでしょう。天然でしか獲れない魚介類は「ジビエ」という位置づけになるのではないでしょうか。

魚を卵から孵化させて育て、また卵を生ませる完全養殖の技術で、日本は世界のトップを走っています。ウナギやマグロの完全養殖に世界で初めて成功したのも日本です。魚は、水流や水質の影響を受けやすかったり、餌がよくわかっていなかったりと、養殖が複雑で面倒、手間がかかる生き物です。そこに対応できる職人技があるのが、日本なんです。

僕は、日本の産業の得意分野は「面倒くさいこと」だと思っています。標準化しづらい、面倒くさいことを好き好んでやるのが日本人の強みです。日本が誇る養殖技術を持つ近畿大学や京都大学と組むことで、当社は現在までに、マダイやヒラメなどの魚類と、エビやイカなどの無脊椎動物を合わせて、20種ほどの養殖を行なえるようになっています。

――販路はどのようにして開拓しているのですか？

【梅川】僕たちは、基本的に稚魚までしか育てません。それを養殖事業者に売って、大きく育ててもらって、市場に出ていくという形です。

養殖の拠点は、大企業と合弁を組んで展開していきます。すでにNTTと合弁会社（NTTグリーン＆フード）を設立しています。リージョナルフィッシュを作るわけですから、NTTのように全国津々浦々に拠点を持っていて、それぞれの地域を盛り上げたいという価値観を共有できる会社と進めていくべきだと考えているからです。

漁港の周りには、水産物の加工業者もいれば、発泡スチロールを扱う業者も氷を扱う業者もいて、水産業のバリューチェーンが揃っています。そこに養殖プラントを作れば、地域のみんなが喜んでくれるでしょう。そんな事業ができたらいいなと思っています。

――今後の目標や展望を教えてください。

【梅川】2030年には、日本で養殖されている魚のうち、回遊性がないものについては、おおむね品種改良がされているようにすること。かつ、売上の海外比率が30％ほどになっていること。そんな予測を立てながら動いています。

無毒のフグも研究しているところなので、いつか、毒がない、安心して食べられるフグの肝と出会ったら、当社のことを思い出していただけると嬉しいですね。

現代の管理職に求められる役割は、時代とともに大きく変化しています。金銭的な報酬だけではモチベーションを維持することが難しい現代では、メンバーの心を動かし、自発的な行動を促すコミュニケーション"内発的動機づけ"が必要です。

連載第3回にあたる本稿では、内発的動機づけを組織全体に浸透させるための具体的な手段として、アジャイルの思想に基づく組織設計の技術に焦点を当てて考えていきます。アジャイルの手法がどのようにしてメンバーの自主性を引き出し、変革を推進する組織文化を築くのか、その仕組みと効果を紐解いていきます。

アジャイルの思想とは

アジャイルは、もともとソフトウェア開発の分野で発展した手法で、2001年に「アジャイルソフトウェア開発宣言」として体系化されます。とはいえ、「アジャイルソフトウェア開発宣言」は、アジャイルの重要な4つの価値原則を記載しただけの極めて簡素なドキュメントです。以下が、その4つの価値原則です。

・プロセスやツールよりも個人と対話を
・包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを
・契約交渉よりも顧客との協調を
・計画に従うことよりも変化への対応を

ここで重要なのは、アジャイルが当時主流であったウォーターフォール型の開発プロセスに対するアンチテーゼとして提示された点です。

ウォーターフォール型の開発プロセスでは、事前に全体の計画や工程が厳格に定められ、各フェーズを順次実行するため、変更が困難であったのに対し、アジャイル型の開発プロセスでは、計画や工程はあくまでガイドラインとして扱われ、反復的なプロセスを通じて頻繁にフィードバックを取り入れ、状況に応じた柔軟な対応が重視されます。

90年代中盤以降、ソフトウェア業界ではPCの普及やWebサービスの進化といった構造的変化に伴い、市場の変化が爆発的に速まることが予測されていました。アジャイルは、こうした市場の変化に迅速に対応することを目的として整備された、革新的な開発手法だったと言えます。

スクラムとアジャイル実践

アジャイルの具体的なフレームワークとして最も広く利用されているのが、スクラムです。スクラム自体は、「アジャイルソフトウェア開発宣言」が完成する前に既にプロセスとして体系化されていましたが、一般的にはアジャイルを実践するためのフレームワークとして認知され、アジャイルと同義に扱われることも多いです。

スクラムのフレームワークは非常にシンプルで、短期間のスプリント（反復作業）を基本とし、各スプリントの終わりにレビューと振り返りを実施することで、プロダクトの改善を図ります。

また、チームには、プロダクトオーナー、スクラムマスター、開発者という明確な役割分担があり、各メンバーが役割を元に自律的に動くことで、迅速な意思決定と柔軟な対応が可能となっています。

アジャイルな組織設計の具体的な技術

アジャイルやスクラム自体は、組織設計の思想そのものではありません。しかし、その精神を紐解くと、個人が内発的な動機づけを日々の仕事の中で発揮するために必要な制度上の工夫について、さまざまな示唆を与えてくれます。今回は、チームの自律性を実現させるために必要な権限委譲と責任定義の工夫について紹介します。

組織設計上の課題として、しばしば意思決定に関わる権限や責任の設計が挙げられます。筆者は「意思決定の責任の所在が曖昧である」や「意思決定の権限が不明瞭」といった表現が、事態を過度に抽象化して問題の本質を糊塗する危険があるため、必要以上に利用べきではないと考えています。しかし、チームに適切な裁量や権限を与えることが、個人の内発的動機づけを引き出すことは間違いありません。

スクラムにおいては、チームが「何をリリースするか」を決める権限は、プロダクトオーナーという役割に属することが定められています。

プロダクトオーナーはチームの一員であり、チームがやるべきことは基本的にチームで決めるという自律的な意思決定の原則が根底にあります。当然ながら、プロダクトオーナーはプロダクトに関係するステイクホルダーの意見を取り入れながらリリース計画を作成しますが、最終的な意思決定の権限は全てプロダクトオーナーに帰属します。

自律的な意思決定を行うスクラムチームを作るためには、マネージャーが適切に権限をチームに委譲することが肝要です。

たとえば、マネージャーの役割をファンダメンタルなマネジメント業務（予算管理や人事など）に限定すれば、プロダクト開発におけるチームの自律性は大きく向上するでしょう。

また、マネージャーが他のチームとの調整や法令上「必須」となるリリースのみ決定権を持つ、あるいは重点的に改善するKPIや取り組みのテーマのみを決定し、チームはその実現手段に決定権を持つといった切り分けも考えられます。どこまでの裁量を与えるかは、チームの実力を勘案しながら、マネージャーが探っていくことになります。ここは、組織設計の腕の見せ所です。

注意すべきは、チームに自律性を与える際、結果に対する責任も同時にセットで与える必要がある点です。前述の通り、「責任」という言葉は権限と対になり曖昧になりがちですが、企業において「責任を負う」ことは人事評価を受けることと同義です。

たとえば、マネージャーがスクラムチームに委譲すべきでないと広く考えられている人事権は、スクラムチームがフラットな構成を保つためにも重要です。したがって、マネージャーは、スクラムチームのメンバーのパフォーマンスを適切に評価する能力を持つとともに、評価に必要な情報を定義し、過不足なく収集できる体制を整えることが不可欠です。

最適な権限委譲や責任定義を実施しつつ、評価制度や人事措置といった仕組みを整え、各メンバーが自らの責任を確実に果たせる環境を構築する必要があります。こうした取り組みが、チームの自律性を促進し、内発的動機づけを根底から支えるとともに、アジャイルな組織設計の効果を最大限に引き出す鍵となるのです。

次回は、アジャイルな組織設計がどのように変革を推進し、内発的動機づけを持続させているのかをさらに詳しく検証します。現場での実践や直面している課題、そしてそれに対する解決策を具体的に取り上げ、組織全体でアジャイルの思想を実現するためのヒントを探っていく予定です。

キャリアシフトには興味があるものの、転職や起業には踏み出せない......そんな人におすすめなのが「複業」だ。45歳からの実践型複業スクール「ライフシフトラボ」で、数多くのミドルの複業デビューを支援している都築辰弥氏に、その具体的な方法論を取材した。（取材・構成：川端隆人）

※本稿は、『THE21』2024年3月号より、内容を一部抜粋・編集したものです。

低リスクかつ手軽に「もう一つのキャリア」を

私たちが推奨するのは、副業ではなく「複業」です。単なる「サブの収入源」としてではなく、本業に並ぶ「第二のキャリア」として経験や実績を積み上げてほしい、という思いを込めてこの字を当てています。

特に、40代から50代のミドル世代の方には、このスタンスは非常におすすめ。中でも「今のキャリアのままでは生涯安泰とはいかないのでは」という危機感をお持ちの方にはうってつけと言えます。理由は大きく分けて二つあります。

一つは、この世代は転職や起業でリスクを取りにくいこと。ちょうど子どもの教育費がかさみやすい時期で、持ち家の方ならローンもまだまだ残っているでしょう。そう簡単に、本業についての重要な決断をくだすことはできません。

ですが複業なら、もしうまく事が運ばなくても、それは本業の評価には無関係。今の会社に勤めたままで、別のキャリアを模索・形成できるのですから、挑戦しない手はありません。

そしてもう一つの理由は、それをそのまま「セカンドキャリア」につなげられるかもしれない、ということ。現役のうちから、安定的に「退職後」に向けた準備ができるのです。

もちろん、複業の分だけ収入を増やせるという「副業」のメリットも享受できます。今後、役職定年や定年再雇用のタイミングで給与水準が下がることを踏まえると、今のうちから別の「稼ぎの柱」を持っておくことは、想像以上に大きな安心をもたらしてくれるでしょう。

「やりがい」も「安定」も両方手にできる

当社への相談を機に複業を始めた方がよくおっしゃるのは、複業のもたらす充実感です。

長年の経験の賜物か、日常の仕事はさほど頭を使わなくてもこなせてしまう。主な仕事は部下の労務管理と書類チェック、決裁作業......そんな方も決して少なくはないでしょう。

そんなときに複業を始めたことで、「久々に仕事の最前線で、いい汗をかけた」と楽しそうに話す方が大勢いらっしゃるのです。企業では得にくい「自分の手で稼いでいる」というやりがいを得られることも、複業を推奨する理由の一つと言えます。

他にも、ある方は「複業先で一定の収入があれば、面白い仕事ができるベンチャー企業への移籍など、給料が目減りするような転職にも挑みやすい」と話されていました。

本業では実現が難しい希望を、もう一つの仕事で追求する──そんな働き方が可能になるのです。投資の際にポートフォリオを組むように、キャリアについても「一社に全振り」ではなく分散させる。そうすることで、安定とやりがいの両立といったことも実現しやすくなるでしょう。

ビジネス書の棚は複業のヒントになる

では、そんな「成功できる複業」を見つけるには、具体的にどうすればいいか。

まず、複業における「成功」の意味は、人によって異なります。とにかく収入を増やしたいのか、やりがいや仕事の面白さが欲しいのかなど、自分が複業に何を求めているのかを、複業の「ステップ0」としてまず考えてみてください。

そのうえで「ステップ1」となるのが、自分の強みをしっかり棚卸しすること。冷蔵庫を開けてどんな食材が入っているか確認するように、これまでのキャリアや趣味の遍歴など、すべての材料を徹底的に棚卸ししてください。

それが終われば、次にそれらの「材料」からどんな料理、すなわち「仕事」が生まれるかを考えます。この段階が「ステップ2」というわけです。

実はこのステップ2こそ、多くの人がつまずくポイント。重要なのは、冷蔵庫に何があるか確認することではなく、そこから「カレーが作れるな」とか「肉を買い足せればベターだ」といった回答を導き出すことです。

無用な回り道を避けるには、棚卸しをしただけで終わらず、その中から「何が複業のための武器になるか」「どうしたら仕事として成立するか」を見抜く力を持つことが欠かせません。

そのために必ずすべきなのが、マーケットの確認。ココナラのような「スキルシェア」の仲介サービスを覗き、どんなスキルやサービスにニーズがあるのか（＝売れているのか）を見てみましょう。

同様の理由から、書店の「ビジネス書の棚」を眺めるのも有効です。どんなビジネススキルが求められているかが感覚的にわかりますし、ジャンルごとの棚面積を比べることで、分野ごとの需要の大きさをざっくり測ることもできます。

また、経験をビジネス化するレシピには、5つの決まったパターン（＝代行業、顧問業、講師業、情報発信業、幹事業）があることも押さえておきましょう。詳しくは上図もご参照ください。ご自身のスキルや経験、趣味をここに当てはめてみるだけでも、様々な可能性が見えてくることと思います。

占い、ゲーム、昭和式営業「武器」は誰にでもある

当社の受講生で実際に複業に成功している例を紹介しましょう。典型的な事例で言えば、「会社でずっと人事の仕事をやってきた方が、複業として人事のコンサルタントとして開業する」、こうしたものはわかりやすいと思います。

面白い組み合わせの例としては、キャリアコンサルタントの資格を持ちつつ、趣味が「タロットカード」という方がいます。資格を愛好者の多い「タロット占い」と組み合わせることで、大きくニーズを高めることに成功し、多くの顧客を獲得されました。この方は、当社の卒業生の中でも有数の収益を上げています。

他には、趣味で収集していたボードゲームを活用しての研修講師業が評判を呼び、本業の会社から「うちでもやって」と言われて自社の研修も担当するようになった、という方もいらっしゃいました。

中でも特に印象的だったのは、「自分は営業ひと筋、30年も続けてきたけど、その内実は泥臭いだけの『昭和式』の営業術。もう通用しませんよね......」と悲観されていた方の例。ご自身では「武器にならない」とおっしゃっていましたが、それこそがその方の強みだったのです。

実は今、若い起業家たちが興したスタートアップにとって、大企業の上層部にアプローチするための「昭和式の営業術」は、喉から手が出るほど学びたいものの一つ。この方はそのギャップを逆手に取り、スタートアップに特化した営業コンサルを複業にして大成功されました。

このように、読者の方々が経験してこられたことの中には、今後の武器になるものが必ず隠れているものなのです。

複業に失敗はない　まずは行動してみよう

ビジネス化の道筋が見えてきたとして、気になるのは「一般人の複業に顧客が集まるのか」ということですよね。

ですが、前提として大事なのが「複業に失敗はない」ということ。仮にまったく集客できなかったとしても、失うものはありません。単に「このやり方だとビジネスにならない」という知見が得られるだけのこと。失敗がない以上、気軽にできることからどんどん試し続け、PDCAを何度も回していくのがベストです。

具体的な集客術としては、ココナラなどのスキルシェアサービスへの「出品」が第一歩になるでしょう。正直に言えば競合が多く、それだけで「大成功」は難しいのですが、まずは「売れれば万歳、売れなければ別のやり方」と割り切り、とにかく始めることが先決です。

SNSを使って自分で広報・集客したり、顧客に新規のお客さんを連れてきてもらったりといった「事業を本格化させるステップ」に進むのは、ある程度経験を積んで「売れ線」がわかってからで十分と言えます。

また、複業に取り組むうえでは「仲間」の存在も大切です。会社の中で複業について話せる人を見つけるのは難しいもの。活動を始めたら、それと並行して社外の副業／複業コミュニティに属し、わかり合える仲間を探すことをおすすめします。

【都築辰弥（つづき・たつや）】
1993年生まれ。東京大学工学部卒。在学中は世界最大級の学生NPOアイセックで活動し、バックパッカーとして世界一周も経験。新卒でソニー(株)に入社し、スマートフォンの企画担当者として「Xperia 1」などをプロデュースする。2019年、(株)ブルーブレイズ（現・(株)ライフシフトラボ）を創業し独立。22年からは45歳からの実践型キャリアスクール「ライフシフトラボ」を展開し、中高年からのキャリア形成事業に取り組んでいる。

日本屈指の資産家・実業家である前澤友作氏。50歳という節目の年齢を迎えた今、何を語るのか。人間関係の変化に対する思いや、今後の人生に対する意欲を聞いた。

※本稿は、3月28日放送「ガイアの夜明け×テレ東BIZ 連動特別番組ガイアの夜明け Beyond The Story」（テレビ東京）より内容を一部抜粋・編集したものです。

50歳になっても衰えない 次のチャレンジへの意欲

ーー昨年11月に50歳になられた前澤さん。節目の年齢になり、何か変化を感じることはありますか？

【前澤】変化はあまりないですね。以前は、50歳になったら少しゆっくりしてお世話になった方々への恩返しをしようと考えていました。

でも、実際50歳になると、もっともっと新しいチャレンジを続けたいし、まだまだ周りをかきまわして騒ぎたいと思っています。

ーーそうなると、いつまで事業を続けていこうとお考えですか？

【前澤】死ぬまでやるんじゃないですかね。引退してFIRE、なんてことには全く興味がないです。仕事をしていることが生きがいだし、人の役にずっと立ち続けたいと思っています。

ーーこれまで、そしてこれからも継続する原動力は何でしょうか？

【前澤】ビジネスをするのが好きだからじゃないですか。

ーー2022年にZOZOの株式を売却されましたが、その時は好きなことをやめたのではなくて、もっとやりたいことがあったということでしょうか？

【前澤】ZOZOに関しては、後半は好きじゃなくなっていたのかもしれないですね。ただただ決算を出して、IRして、株価を見てという順繰りに少し辟易してたような場面もあったのかもしれないです。

売却の直前くらいに、自分が集中できてない、楽しめてないっていうことに気づいてしまいまして。それなら後進に譲った方がよいという判断でした。

ーー何がきっかけで、楽しさを感じなくなってしまったのでしょうか？

【前澤】何でしょうね。ZOZO時代の後期は、ひとつのチャレンジをやり終えたような感じがあったのだと思います。やはり、挑戦をし続けていたいので。

ーー今後も挑戦をし続けるにあたって、どんな人と一緒に仕事をしたいと考えていますか。

【前澤】チャレンジをしてくれる人、そして仕事を楽しくやってくれる人ですね。なぜかというと、楽しくやることが、一番パフォーマンスの上がる方法なので。

「楽しんでやろう！」と言うと、「仕事は楽しいものじゃないでしょう」とよく返されますが、大事なのはそこではない。仕事に限らずどんなことでも楽しんでやることが重要であり、楽しんだ結果がパフォーマンスにつながるのです。

「仕事は楽しいものじゃない」ではなく、「楽しくなきゃ仕事じゃない」というのが僕の持論です。

だからこそ、パートナーにはそうあってほしいし、僕自身そうでありたいと思っています。

前澤友作にとって お金を稼ぐこととは

ーー今や日本有数の資産家である前澤さん。もとは千葉県の一般家庭のお生まれとのことですが、資産家になる前と後で、変わったことはありますか？

【前澤】友達でなくなってしまったり、離れてしまった人たちはいます。僕自身は変わったわけではないのですが、勝手に僕がお金持ちになったせいで......。

ーーそれはどういうことでしょうか？

【前澤】周りの目が変わってしまったと感じますね。本当に近い仲間には、僕の夢ややりたいことを対等に話せますが、お金に囚われている人とは話が合わなくなってしまいました。僕のお金目当てで近づいてくる人もいます。

僕自身はそれこそ中学生、高校生のころから同じで、好きなことをずっと続けているだけなんですけどね。

ーーもし生まれ変わるなら、またお金持ちを目指しますか？

【前澤】生まれ変わった時代にお金があるのなら、お金持ちになるでしょうね。何をやってもなると思います。

お金を稼ぐということは、結局のところ、人に感謝されるようなことをいかにやるかだと思います。だから、人の役に立つことをしている限りは、自然とお金には困らないと思います。僕にとって、お金とは「ありがとう」なんです。

働き方が多様化し、ビジネス環境が目まぐるしく変化する現代。そんな時代を生き抜くビジネスパーソンに役立つ書籍をTHE21編集部がご紹介します。

※本稿は、『THE21』2024年3月号より、内容を一部抜粋・編集したものです。

『仕事は初速が9割』

越川慎司著（クロスメディア・パブリッシング／1,628円）

長く残業をすれば評価される時代は終わり、現代のビジネスパーソンには短時間で成果を出すことが求められている。そんな仕事のスピードを上げるうえで重要なのが、動き出し、つまり「初速」であると著者はいう。

本書では、初速の速いビジネスパーソンの思考や、リーダーとしてチーム全体の初速を上げるコツを多数紹介。締め切り間近に無理をするスタイルから脱却し、余裕とスピード感のある仕事ぶりで成果を上げるためのノウハウが詰まっている。

『AIリスク教本　攻めのディフェンスで危機回避＆ビジネス加速』

日本IBM AI倫理チーム 著（日経BP／2,420円）

圧倒的な速度で企業への導入が進んでいるAI。その利便性の半面、情報や技術の流出、責任問題の不透明さなど、リスクがあるのもまた事実だ。

本書では、AIを使ううえで事前に知っておくべきリスクを5つの仮想シナリオで解説する。開発者・導入者・利用者、それぞれの立場で取るべき対策や、ガイドラインの最新の動向も網羅。AI導入を検討中の企業だけでなく、導入済みの企業にとってもお勧めの一冊と言えるだろう。

『幸せに働くための30の習慣　社員の幸せを追求すれば、会社の業績は伸びる』

前野隆司著（ぱる出版／1,540円）

幸せな社員は創造性や生産性が高く、欠勤率、離職率が低いことがわかっているという。「社員の幸せを追求」は単なるきれいごとではなく、会社の業績を伸ばすことにつながっているのだ。

本書では「同僚の趣味を掘り下げる」「過度な報連相はやめる」など、個人やチームが幸せに働ける習慣を解説。西精工、伊那食品工業などの実際の企業例も収録されている。「幸福学の第一人者」である著者が伝授する、会社も社員も幸せになる秘訣とは?

『人的資本経営まるわかり』

岩本隆著（PHPビジネス新書／935円）

上場企業における人的資本の情報開示が義務化され、「人的資本を軽視する企業とは取引しない」というケースも出てきているという。ビジネス界の新しい常識とも言える「人的資本経営」だが、表面的にではなく、本質を正しく理解できている人はそう多くないのではないか。この一冊を読めば、人的資本経営の全体像がまるわかり。日本と世界における人的資本経営の現在地や、企業としての実践方法が、わかりやすく解説されている。

※価格はすべて税込みです。

現役のトップジョッキーでありながら、YouTubeなどの活動にも注力している戸﨑圭太氏。昨年までSNSさえしていなかったという戸﨑氏は、なぜ活動の幅を広げたのか。3月発売の著書『やり抜く力　天才じゃなくてもトップになれた「ベリベリ」シンプルな理由』の内容も交え語ってもらった。

YouTubeデビューを決意させたあの名言

ーー昨年5月、YouTubeチャンネル「戸﨑圭太のベリベリチャンネル」を開設されました。現役のジョッキーとしては異例だと思いますが、どういった経緯で、チャンネル開始にいたったのでしょうか。

【戸﨑】きっかけは、ダービー馬・ダノンデサイルとともに参戦したGⅠレース、ドバイシーマクラシックです。このレースの1番人気は欧州最強馬と名高いカランダガンでしたが、いざ発走するとデサイルの状態が素晴らしくて......。

これまでのジョッキー人生で感じたことのないような手応えで、勝利を飾ることができました。

ーー会心のレースだったのですね！

【戸﨑】ただ、この直後に事件が発生しまして(笑)。勝利直後にインタビューがあるのですが、ドバイのレースなのでインタビュアーは当然英語。何を聞かれているかもわからないまま、興奮に身を任せてこう叫んでいました。

「ベリベリホース！ベリベリハッピー！」と。

本当は「ベリーベリー“グッド”ホース」と言いたかったのですが、それを忘れてしまった結果直訳で「とてもとてもウマ！」という意味不明な発言になってしまいました。

ーーあの名言は、大いにバズりましたね。

【戸﨑】会見が終わった後、顔見知りの記者の方に「日本ですごい反響だぞ」と教えていただきました。そして、そのムーブメントに半ば乗っかる様な形で、YouTubeチャンネルを開設しました。

ーー以前からこのような活動への興味はあったのでしょうか？

【戸﨑】いえ、まったくなかったです。YouTubeどころか、SNSもしていませんでした。

目の前に降ってきたチャンスに対して、いいなと思ったらすぐに実行に移せる柔軟性はある方だと思うので、そのおかげでこういった決断ができたのだと思います。もちろん、スタッフをはじめとする周囲の人々のサポートがあってのことです。

ーー活動を開始されてから、ファンとの距離感が近くなったという実感はありますか？

【戸﨑】自分を応援してくれる人がこんなにたくさんいるんだ、と改めて感じるようになりました。最近はグッズの販売もしているのですが、競馬場でそういったグッズを掲げたファンの方を見かけると、すごく嬉しいですし、力になります。

そういった人たちのためにも、少しでも多く馬券に絡みたいですし、綺麗な乗り方を心掛けたいです。

ーーファンの方についてのつながりで一つ。一部では、競馬場で最も叫ばれる名前は戸﨑さんだと言われているらしいのですが......。

【戸﨑】昔から、ヤジは一番多かったと感じていました。

ーー「戸﨑！」にしろ「圭太！」にしろ、呼びやすいというのがあるのでしょうか。

【戸﨑】それならありがたいですね。うちの両親も、「誰でも呼びやすいような名前を付けた」と言っていたので、そのように思っていただけているなら幸せです。ヤジといっても悲喜こもごも色々だと思いますが、どんどんお願いしたいですし、ジョッキーとして受け入れます。

ただ、周囲の迷惑などにならないよう、度を越えない程度に、お願いします(笑)。

若手騎手の台頭も「まだまだ負けてたまるか」

ーー先述の通り、ドバイシーマクラシックを制覇した戸﨑さん。同年は、フォーエバーヤングに騎乗した坂井瑠星騎手が、同じく海外のトップレースであるBCクラシックを制覇し大きな話題を呼びました。

坂井騎手は戸﨑さんの17歳差の後輩にあたりますが、下の世代からの突き上げに対して、意識することはありますか。

【戸﨑】瑠星に限らず、若手のレベルがすごく高くなっているとは感じますね。競馬界にとって、とても良いことだと思います。

それでも、まだまだ負けてたまるかという思いです。私は今年46歳。ベテランと呼ばれる年齢ですが、リーディングジョッキー（最多勝利騎手）に返り咲きたいという思いもあれば、日本ダービーを勝利するという大目標もあります。

ただその一方で、「僕に負けているようじゃだめだよ」という思いもあり、複雑ですね。

ーー今年の2月に、藤岡佑介・和田竜二両騎手が引退、調教師に転身されました。比較的世代の近い両名の引退を受け、セカンドキャリアへの意識の変化などはありましたか？

【戸﨑】これが良いことなのか悪いことなのかわからないですが、あまり先のことは考えないタイプなんです。ですので、少なくとも現時点では、転身などは考えていません。

今は馬に乗っている時が一番幸せだと思えています。現役騎手として達成したい目標もありますから、まだまだ頑張っていきます。

元米モルガン銀行（現・JPモルガン・チェース銀行）東京支店長の藤巻健史氏は、「今は資産を守る時期」だと言う。連載第4回の今回は、その根拠、そして具体的な資産の守り方を解説していただく。（取材・構成：坂田博史）

※本稿は、『THE21』2026年4月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

※本稿は2026年3月時点の情報に基づき、投資に対する著者の考え方を示したものであり、個別の金融商品を推奨するものではありません。金融商品の価値は状況によって変動しますので、購入を含む投資の判断はご自身の責任で行なうようお願いいたします。

円安が進行しても為替介入できない理由

2026年に入ってからも円安の進行が止まりません。それを見て、片山さつき財務相は、「あらゆる手段を含めて断固たる措置を取る」と述べました。この「あらゆる手段」の中に、為替介入が含まれているのは周知の事実でしょう。

では、為替介入を行なえば、円安を止めることができるのでしょうか。私はかなり懐疑的です。加えて、そもそも為替介入に使えるドルが十分にあるとも思えません。

財務省が発表している25年末の外貨準備高は、約1兆3700億ドル。このうち約1兆ドルは米国債を中心とする証券です。これを売ってドルを確保することはできません。なぜなら、アメリカの長期金利が上昇してしまうから。ドナルド・トランプ大統領は、アメリカの中央銀行である連邦準備制度理事会（FRB）に対して、「金利を下げろ」と言っており、日本が米国債を売って金利が上昇したら激怒することは火を見るよりも明らかです。

米国債を売れないとすると、為替介入に使えるのは約1600億ドル（1ドル158円換算で約25兆円）の外貨預金のみです。

過去最大だった24年4~5月の為替介入は、約9兆7885億円でしたので、為替介入できるだけの十分なドルがあるように見えます。

ここで問題になるのが、25年7月に合意された日米関税合意に基づく5500億ドルの対米投融資です。当然ながら、このためにもドルが必要になります。

外貨預金を為替介入用として対米投融資に使わないのであれば、対米投融資用に円を売ってドルを買う必要があります。しかし、それをやったら自ら円安を加速させてしまいます。円売りドル買いができないとしたら、外貨預金1600億ドルで、為替介入と対米投融資の両方を行なわなければなりませんが、それはどう考えても無理でしょう。

つまり、為替介入できるだけの十分なドルが日本にはなく、もし為替介入をやってしまうと対米投融資ができなくなってしまうのです。

日本がこうした状況であることは、マーケットは百も承知です。ですから、円安の進行を止めようと、仮に過去最大の約10兆円規模の為替介入を日本政府が行なったとしても、それ以上の介入ができないとマーケットが判断すれば、円は売り浴びせられ、介入効果がないどころか、円暴落の引き金を引く結果になることも十二分に考えられます。

こうした最悪の事態を招かないためにはアメリカの協力（協調介入）が欠かせません。片山財務相はスコット・ベッセント米財務長官と会談を行なっていますが、ベッセント財務長官は、私と同時期にジョージ・ソロス氏の投資会社におり、1992年のイングランド銀行の為替介入に勝った男です。為替介入が効かないことを誰よりもよく知っている人物が、為替介入など行なうはずがありません。つまり、アメリカの協調介入の可能性はないということです。

今は資産を「守る」時期 ドルより強い通貨はない

この連載で何度も述べてきたように、私は円の暴落に備えて、ドル資産をもつことを一貫して推奨してきました。それに対して、「トランプ政権になり、アメリカにも不安要素が多く、ドルも危ないのではないか」と心配する声があります。

確かに、ドルを取り巻く状況も良くはありません。直近の1年間、ドルがユーロに対して下がっているのは事実です。それでも私はドル資産をもつことが、最大の資産防衛になると考えています。

大事なことは、現在は資産を積極的に増やそうと攻める時期ではなく、守る時期だということ。守るときに考えるのが保険ですが、保険選びは保険会社選びが重要で、大きな危機に備えたいのであれば、最強の保険会社を選ぶことが重要になります。

では、世界で最強の保険となる国はどこでしょうか。経済力を考えても、軍事力を考えても、アメリカではないでしょうか。アメリカは資本主義の宗主国であり、これからの経済成長に欠かせないエネルギーとテクノロジーという二大重要資産を確保しています。

さらに、ドルは世界の基軸通貨です。世界中、どこに行ってもドルは使えます。円は、本来、日本経済の成長に合わせてしか通貨量を増やせませんが、ドルはアメリカ経済の成長ではなく、世界経済の成長に合わせてその通貨量を増やすことができます。

日本は経済成長以上に円を刷っているから円の価値が棄損し、円安が進んでいるわけです。ドルも大量に刷られていますが、世界経済の成長を考えれば、それでも多すぎるということはありません。円とドルでは需要の規模が桁違いなのです。

ドルが基軸通貨であることは、アメリカにとって最大の国益です。ですから、貿易のためには多少ドル安のほうがいいと言いながらも、アメリカ政府は最終的にはドルの価値を守るでしょう。

また、ドルに代わって基軸通貨になり得る通貨があるでしょうか。

世界第2位の経済大国は中国ですが、中国がアメリカよりも強い国だと考える人は少ないのではないかと思います。実際、不動産不況は深刻で、経済成長に陰りが見えます。中国は資本統制があり、通貨人民元を国外に持ち出すこともできません。したがって、基軸通貨になる資格すらありません。

世界第3位の経済大国ドイツを含む欧州連合（EU）がアメリカよりも強いかと言えば、そんなことはないでしょう。EUは27の加盟国の連合であり、財政は国によって違います。財政状況は南北で地域格差があり、ギリシャが財政危機に陥ったとき、それをどこが助けるのか大問題になったことを覚えている人も多いと思います。

財政が国によって違うのに通貨が同じという状況が変わらない限り、同じ問題がいつ起きてもおかしくありません。

通貨というのは、その国の経済の自動安定化装置の働きがあるのですが、それが働かないEUとユーロがアメリカよりも強いとは、少なくとも私には思えません。

インフレに備えるなら米国債券ベアファンド

私が考える資産防衛の第1の選択肢は、ドルのマネー・マーケット・ファンド（MMF）です。アメリカでは、銀行預金よりもMMFのほうが規模も大きく、利回りも良いのが、その理由です。

もし、ドルの価値が下がることに不安を覚えるのなら、MMFに加えて、インフレ対策として、米国債券ベアファンドの購入を検討してみてはいかがでしょうか。このファンドは、米国債券の価格が下がる＝金利が上がると利が得られますので、インフレ対策になります。

ちなみに、ベアは熊で、熊は攻撃するときに上から下に爪を振り下ろすので、価格が下落するマーケットをベアマーケットと言います。他方、ブルは牡牛で、牡牛は攻撃するときに下から上に角を振り上げるので、価格が上昇するマーケットをブルマーケットと言います。

つまり、ベアファンドは、価格が下落するときに利が得られるファンドで、ブルファンドは逆に価格が上昇するときに利が得られるファンドになります。

住宅ローンは固定金利に切り替えを

インフレに備える資産防衛策として、一般的には株や不動産を買うことが推奨されます。現在、日経平均株価が最高値を更新し続けているのも、インフレを見越して買い進めている人や機関が多いからというのが理由の1つでしょう。

日本のインフレが普通のインフレであれば、株や不動産を買っておけば資産を守ることができます。しかし、私が危惧しているのは円が暴落するハイパーインフレです。そのときに、株価や不動産価格がどう動くのか、私にもわかりません。したがって、株や不動産を買っておくことが資産防衛策になるのかも正直わかりません。

例えば、1997年のアジア通貨危機のとき、韓国も通貨危機に陥り、国際通貨基金（IMF）の救済を受けました。このとき韓国の株価は約3分の1に大暴落しました。ローンで不動産を購入していた人たちの中には、失業して返済が滞り、不動産を担保として取られた人もいます。

こうした事例を見ると、株や不動産を買うことが、通貨危機のようなハイパーインフレ対策になるとは思えません。

日本の住宅ローンについても触れておくと、住宅ローンの金利を変動金利で借りている人は、固定金利に借り換えることをお勧めします。なぜでしょうか。

日本銀行は、政策金利を0.75％に引き上げましたが、金利を上げれば上げるほど、日銀の財務状況は悪化します。その理由については、これまでの連載で述べてきた通りです。ゆえに、日銀はこれ以上政策金利を上げられないというのが、私の見立てです。

ただし、だからと言って、住宅ローン金利も上がらないと考えるのは間違いかもしれません。

これまでは、日銀が政策金利を上げ下げすることで市場の短期金利をコントロールしてきました。しかし今回は、政策金利が上がらなくても、短期金利が上がる可能性があります。

なぜなら、インフレ期は基本的に好景気なので、お金を借りて事業を行なうと、借金以上の利益を出せるから。一杯700円だったラーメンが1000円になり、1500円でも売れるようになれば、借金を返しても十分な利益が残ります。

こうして事業資金の需要が増加し、金利を上げても借り手がいるのであれば、資金を貸す銀行は貸出金利を上げるでしょう。そのほうが銀行は儲かりますから。当然、住宅ローンの金利もそれにつれて上がることになります。

日銀が政策金利を低く据え置いていても、市場の金利は上がっていく。中央銀行が市場の短期金利をコントロールできない世界初の事態になるかもしれないのです。

これが、日銀が政策金利を上げられなくても、住宅ローンは固定金利にしておいたほうがいい理由です。

以上のように考えてくると、やはりドル資産を持つことが今は最も安全な資産防衛策になる──。そう私は思うのですが、皆さんはどう考えるでしょうか。

「働き方改革」により残業時間は制限された。しかし政府が主導するこの改革の真の目的は、決して労働者への「人道的配慮」ではないという。知の巨人・佐藤優氏が、働き方改革の残酷な真意を読み解き、私たちが「自分時間」を取り戻すための生存戦略を提示する。

※本稿は、佐藤優著『残された時間の使い方』（クロスメディア・パブリッシング）より一部抜粋・編集したものです。

テクノロジーが進化しても労働時間は減らない

マルクスは人間が人間らしく生きるために、さらに言えば資本の中で奴隷的に働く存在から解放されるために、「自由時間」が必要不可欠なものであると力説しました。

自由時間こそ、人間が自分の意志で主体的に時間を使い、創造性を発揮することができる時間です。
逆に言えば、主体性や創造性を発揮するには「自由時間」が必要不可欠であるわけです。

マルクスは自由時間を確保するには、労働時間の短縮が不可欠だと主張します。そして、テクノロジーが発達し生産力と生産性が向上することによって、それが実現できると考えました。

ただし現実は、そのようには進んでいません。
機械が登場し、さらにテクノロジーが進化して、いまやAIが様々な場面で人間に取って代わろうとしています。それでも労働時間が一気に短縮されるという事態にはなっていません。

実は、これもすでにマルクスが見抜いていたことです。
テクノロジーによって生産力が上がっても、資本家はその富を分配するどころか、さらなる剰余価値を求めて労働者を働かせるだろう、と。

結局、資本主義の下では、機械生産による労働時間の節約は、労働者の自由時間の増大につながらないのです。資本の論理に任せていたら、どれだけテクノロジーが発達しても、休みも自由時間も増えません。

どのような状況であれ、資本主義のもとでは剰余価値=利潤を極大化するために、つねに労働時間を延長しようとする方向にバイアスが働きます。何の制約も受けなければ資本はそのようにふるまうのです。

実際、産業革命が起きて間もなくのイギリスの工場労働は、短くて10時間、長いところで16時間という過酷なものだったといいます。

マルクスはこうした資本の節操のない収奪の性質を、「吸血鬼」と称しました。さらに彼は『資本論』の中で次のように表現しています。

「資本は、剰余労働に対するかぎりない盲目的衝動、その人狼（ヴェールヴォルフ）的渇望をもって、労働日の道徳的最大限度のみではなく、純肉体的最大限度をも、踏み越えるのである」（カール・マルクス『資本論（二）』岩波文庫）

資本は狼のような貪欲さで、道徳的な限度どころか肉体的な限度を踏み越えて、労働日を増やそうとします。
その結果、労働者は疲弊し、健康を害してしまいます。これでは国家自体がもたなくなります。

さらに社会主義国家の台頭でマルクスの言うところの階級闘争が起き、社会体制が変わってしまうリスクが高まります。資本主義国家も軌道修正をせざる得なくなったわけです。

これが社会政策などを基本にした改良型資本主義であり、国家の力によって資本の暴走を抑える様々な法制度が整うことになります。

労働時間短縮の流れもこの動きの中で生まれ、その結果現在の1日8時間労働に落ち着いたわけです。
ちなみに日本でそれが法制化されたのは1947年の労働基準法です。

新自由主義の台頭で社会の二極化が進んだ

資本主義が勃興した頃の過酷な労働環境は、今はほとんど見られなくなりました。ただし、ソ連が崩壊し社会主義国がその力を失ったことで、再び資本主義が本来の吸血鬼の性質を見せ始めています。

その表れが「新自由主義」と呼ばれる考え方です。

すなわち、様々な規制を取り除き、自由な競争を促せば、当然勝者と敗者が生まれますが、しかるべく努力をした者が勝者となり、敗者はそれを怠った結果に過ぎないという、いわゆる自己責任論によって、自由競争による格差の拡大が正当化されます。

こうした新自由主義が我が国に入り込んできたのは、諸説ありますが、小泉純一郎内閣（2001～2006年）による構造改革が大きな契機だったことは衆目の一致するところだと思います。

具体的には小さな政府を目指して公務員数を削減し、民営化と民間委託の拡大（郵政事業民営化など）を行いました。
とくに個々人の働き方において影響が大きかったのは、派遣労働の規制を緩和し、製造業への派遣労働が認められたことでしょう。

その結果、非正規雇用者数は2024年の数字では2100万人を超え、全体の4割近くまで迫っています（総務省「労働力調査」より）。

そうした流れの中で、2019年に厚生労働省が「働き方改革」を提唱しました。
残業時間の上限を月45時間、年間360時間とし、年次有給休暇を毎年5日は消化させること、同一労働同一賃金の原則を徹底し、正社員と非正規労働者など立場の違いで基本給や賞与など格差をつけることを禁じました。

新自由主義が蔓延しつつある世の中で、政府がそれに対して縛りを設けるかのような法的な体制を整えたのには意味があります。

ちょうど2010年を過ぎた頃から、過労死が社会問題化していました。2014年に「過労死等防止対策推進法」が施行され、それまで腰の重かった政府も本腰を入れて過労死対策を取るようになります。
その経緯の中で「働き方改革」が打ち出されたわけですが、この流れ自体は、私は間違ってはいないと考えます。

それまで36協定はあったとはいえ、やろうと思えば企業側は残業時間をいくらも延ばすことが可能でした。
それが「働き方改革」により、残業時間の上限を超えた場合は罰則が設けられ、厳しく処罰されることになりました。ようやくではありますが、国際的な標準に沿った法律が整ったのです。

「資本の論理」と「総合的な国力維持」の連立方程式

ただし、私は一方でこういう見方もしています。
同一労働同一賃金それ自体はよいのですが、賃金を正社員の基準に合わせるのではなく、非正規雇用の賃金に合わせて全体が低く抑えられる可能性があるのです。

加えて、9時～17時の勤務が常態化するということは、これまでの総合職の人たちの多くが一般職的な扱いになるという可能性があります。

仮に総合職で入社したとしても、役職定年が一気に早まり、40代でラインから外され、あとは一般職と同じような仕事や待遇となる。本来の総合職を全うするのは、いわゆる幹部候補のような一握りの人たちだけになってしまうわけです。

一見、労働者に寄り添った改革に見せつつ、その実は資本側にとって都合のよい改革になると考えています。

ちなみに、幹部候補となると、とても働き方改革でいうところの勤務時間では足りないというのが実情です。若いうちに覚えるべきことは膨大であり、時間はそれだけ必要になります。

すでに企業によっては幹部候補だけは特別メニューを設け、勤務時間ではなくあくまでもプライベートな勉強会を立ち上げ、そこで研修を行うところもあります。

そもそも政府が「働き方改革」を行うのは、決して人道的な配慮が理由ではありません。過酷な資本の論理の中で国民がすり減ってしまえば、結果的に国力は低下してしまいます。

国の役割は、「資本の論理」と「総合的な国力維持」の連立方程式の最適解を導くことにあります。
高齢化が進む中で、いかに労働力を維持するかという課題に対して、国が考えているのは、国民の健康寿命を少しでも長くして、高齢になってもできる限り働いてもらうということです。
それがすなわち、働き方改革を目指す国の真意なのです。

そうした国の意図を見極めながら、私たちは働き方改革による休養時間の増加をしたたかに利用して、自分時間を増やしていくことが大切です。
国家の戦略に乗りながらも、一方で個々人の生き方戦略をしっかりと立てていくことが求められています。

定年も近づき、徐々にイベントが減ってくる60歳という年齢。そんななかでも張りのある生活を送るためには、なにを心がければよいのか。和田秀樹氏の著書『60歳で離れる人、60歳からつきあう人』（PHP研究所）より解説する。

※本稿は、和田秀樹著『60歳で離れる人、60歳からつきあう人』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです。

「推し」への愛が仲間をつくる

最近は、アイドルやアーティスト、スポーツ選手など、自分の「推し」を応援する「推し活」に励む人が増えています。実はこの「推し活」、高齢になってからの人間関係づくりや、毎日の楽しみを見つける上でもお勧めです。「推し」がいると、その存在を通じて、同じ趣味や価値観を持つ人たちと自然につながることができます。

最近では、SNSを通じてファン同士がつながり、初対面なのに一緒にライブやイベントに参加する人も少なくありません。「同じ人を応援している」というだけで初対面でも打ち解けやすく、会話も盛り上がりやすくなるようです。

また、たとえ日常生活で孤独感や疎外感を感じていたとしても、推し活にはそれを和らげる効果があります。日常生活で誰かと直接会うことが少なくなっても、SNSで気持ちを発信したり共感し合ったりすることで、「自分はひとりじゃない」「仲間がいる」と感じられるようになるからです。

さらに、推し活には年齢や性別、職業といった垣根を越えた交流が生まれやすいというメリットもあります。普段なら出会えないような人たちと、「推し」という共通の話題を通して仲良くなれるのです。

そもそも、誰かにときめくドキドキ感や高揚感というのは、いくつになっても欠かせないものです。ときめきやドキドキ感は男性ホルモンの分泌を活性化させ、脳の前頭葉にもよい刺激を与えることがわかっていますが、「誰かを応援する」「夢中になれるものがある」という状態が脳の活性化を促し、心身の健康につながります。

たとえば、サッカー選手の推し活をしているうちに「恋する乙女」のように若々しくなった80代の女性など、実際に推しがいることで若さを保っている方もたくさんいらっしゃいます。

「好きなアーティストのコンサートに行くことが、何よりの幸せ」「推しの姿を見ているだけで元気が湧いてくる」といった体験が、実際に高齢者の活力や意欲の向上につながることもあります。

高齢者だけでなく、「生きる気力がない」と塞ぎ込んでいた人が、アイドルの推し活を始めた途端にみるみる活力を回復することもあります。推しの存在が、どんな治療や薬よりも効くことがあるのです。

その反対に、「人にどう思われるか」を気にして「好き」という感情に強い抑制をかけていると、人はどんどん老け込んでいきます。他人の目を気にしすぎず、自由に自分の感情を表現することが老け込まないコツといえるでしょう。

幸せのカギは「アホになれる力」

関西では「アホになる」という表現がありますが、この「アホになれる瞬間」というのは人間にとって非常に大切です。たとえば、ふだんはインテリで冷静な人が、地元のサッカーチームを応援するときだけは、ユニフォームを着て子どものように夢中になって大声で応援している。人目なんて気にせず、思いきり「アホになれる」――そんな時間を持つことは、けっして悪いことではありません。

最近は大谷翔平選手がホームランを打っただけで、その日一日ご機嫌になる人も多いですよね。どう考えても、機嫌が悪いよりは機嫌が良いほうが精神的にもいいでしょう。ですから、推し活に限らず、「これをやっていると楽しい」「これがあると幸せ」というものがひとつでもあればいいわけです。

その対象が人間である必要もありません。ペットに夢中な人もいれば、スイーツを食べているときがとにかく幸せという人がいてもいいのです。ただし、そういう幸せを阻むものがあります。前にも触れた「人間関係至上主義」です。

たとえば、スイーツは美味しいけれども、「ひとりで食べている自分はかわいそう」とか「恋人と一緒だったら、もっと幸せなのに」と考えてしまう。「誰かと一緒じゃないと、幸せではない」という考え方です。

私はそうは思いません。ひとりでスイーツを食べたって、美味しければそれで十分じゃないですか。周りが勝手に「あの人、ひとりで食べていてかわいそう」などと言うのも余計なお世話です。むしろひとりだからこそ、誰にも気を使わずに、自由に楽しめることもたくさんあります。

基本的に「誰かと一緒じゃなきゃダメ」という価値観を刷り込まれている人も少なくありませんが、そんなふうに思う必要はありません。自分が感じた美味しさや楽しさは素直に味わったらいいし、自分の好きなことをして幸せな気分になること自体が重要なのです。

さらに、そこで同じ思いを持つ人とつながれたら、よりいっそう幸せが広がっていくでしょう（もちろん、ひとりでじっくり味わってもいいわけです）。いちばん大切なのは、自分の今の感情に素直になることです。それが結果として、誰かとのつながりを生むこともありますし、逆に「ひとりの時間」が心地いいと思うなら、それでもいい。

そうした自分の心地よさを大事にすることが、人間関係のあり方を見直すきっかけにもなるのです。

SNS上の書評投稿チーム「ツナグ図書館」。多くのメンバーを抱えるチームだが、全員に共通しているのは本、読書に対する思いだ。個々人の考える読書のメリットや、実践している選書術を聞いた。（取材・構成：三井カナ）

※本稿は、『THE21』2026年4月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。
※本稿は前後編の後編です。

人生を変える読書――受動から行動へ

――様々な背景を持つ皆さんの共通項は「読書愛」ですね。なかじさんとのーまるさんは、読書で人生が変わったとおっしゃっていましたが、どのようなご経験だったのでしょう。

【なかじ】読書の習慣がついてから、生き方を変えたいという思いが強まりました。なんとなく生きるのではなく、豊かな、自分ならではの人生......と考えていた先で、前述の読書コミュニティに参加。そこで感じたのは「言葉の力」です。人が行動を変えるときとは、言葉に感銘を受けたときなんですね。14年間勤めた鉄道会社を辞め、今はそのコミュニティの主宰をされていた方の会社で働いています。

【のーまる】私の最初のきっかけは、うつと短期離職の繰り返しという逆境の中、簿記の資格に挑戦して合格したことでした。ここで目覚めたのが、学ぶ楽しさ。知らなかったことを知る、違う自分になる――その入口が読書だと気づきました。

それ以降、「読んだら行動」をモットーに様々な挑戦をし、キャリアコンサルタントの資格も取得。私の履歴書上のキャリアは立派とは程遠いですが、厳しいときを過ごした経験はきっと活かせる、と今は思います。ある出版社さんから依頼を受け、講演をさせていただいたときもそれを実感しました。個人の看板で、人のお役に立てている。昔からは想像もつかない、喜ばしい変化です。

――素晴らしいです。読書は受動的な行為というイメージがありますが、皆さんはとてもアクティブですね。これまでの自分を変える「行動に結びつく読書」の秘訣は何でしょう？

【くもりちゃん】何かを変えたくて自己啓発書を読んだのに、「あれ？変わらない」と思うこと、ありますよね。いざというときに「あの本に書いてあったのに！」と悔しい思いをすることも。その悔しさ＝「読むだけではダメだ、実践しなくては」という思いを、繰り返し抱くことで変化が起こるのかも。読んだあとにアウトプットする習慣も、そこから生まれるのだと思います。

【なかじ】そうですね。実は僕も、長らく動けない人でした。読書を始めたのが24歳、行動に移せるようになったのはさらに3年後、コミュニティに入ってからです。周りが読書を行動に反映させていく方々ばかりで、僕も「実践しなくては」と思いました。SNSで「○○をやります」と先に宣言し、行動せざるを得ない仕組みを作っていきました。

【ぶっくま】私も時間がかかりました。ITエンジニアという職業の将来に不安を感じていた時期、ある方から「本屋さんに行ってみない？」と誘われたのがきっかけで読書習慣ができ、さらに数年後、本田直之さんの『レバレッジ・リーディング』という本を読んで、インプットを行動に移すべく発信を開始。

その結果、様々な方が変わっていく様をつぶさに見たことが、今につながっています。書店に誘ってくれた方が私に変化をもたらしたように、今度は私が誰かの変化のきっかけになっていきたいですね。

「言葉にならない部分」に届く本を選ぼう

――皆さんの選書術についてもお聞きしたいです。多忙なビジネスパーソンが、自分に合う本を探すためのアドバイスも兼ねて、教えていただけますか？

【なかじ】アドバイスになるかどうかわかりませんが、僕自身は最近、編集者さんで選ぶことが増えています。一人気になる方がいると、その方が手掛けた本を追っていく形です。著者は違っても一つ筋が通っていて、自分に落とし込みやすい気がします。

あと、忙しくても週に1度は必ず書店に足を運びます。ネット書店のレコメンドでは自分の趣味嗜好に偏ってしまうので、あえて違う棚に行く。良い出会いに欠かせない習慣です。

【のーまる】私も、本選びはもっぱら書店です。昔は頭で考えて選ぼうとしていましたが、結局は手に取って何ページか読んだときの「直感」が一番ですね。タイトルや装丁も含めて「これだ」と感じれば買います。

【くもりちゃん】私も直感で買うタイプです。一方で、忙しい方が「失敗しないため」の知恵としては、書店を歩きながら、「今、言葉にできないこと」を基準にしつつ探してみてはどうでしょう。頭の中のモヤッとした部分に光が当たりそうなものがあったら、パラパラと読んでみる。そのとき、予測を良い意味で裏切られたら「買い」です。今の自分にない部分、ないことにも気づけていなかった部分に届く一冊になると思います。

今いる領域の「外側」へ言葉を届けていく

――最後に皆さんそれぞれの、今後の抱負を教えてください。

【ぶっくま】この1年は「嬉しい想定外」の連続でした。ささやかにやっていけたら十分と思っていた活動が、PHP研究所さんとコラボできるような展開になるとは......。今後は、出版社さんはもちろん、書店さんとのコラボにも注力したいと考えています。現在も「コーチャンフォー若葉台店」などにコーナーを作っていただいていますが、そうした「SNSとリアルをつなぐ」活動を広げていきたいですね。

【のーまる】私も、リアル書店の存在感を高めるお手伝いをしたいです。書店員の方々に選書してもらうコラボ企画とか......あと、これまで以上に「ツナグ図書館」のメンバーが各々の強みや個性を発揮できるサポートをしようと思っています。一人ひとりにファンがついて、読者がメンバーに会いに来てくれるようになって、その場所を、書店をはじめリアルな場所に作れたら......なんて妄想しています（笑）。

【なかじ】僕は「本をつなぐプロジェクト」の一企画、「SNS推し本大賞」に力を注ぎたいです。埋もれている本の露出度が上がり、「こんな本があったのか」と気づいてもらえる一助になりたい。いずれは「本屋大賞」に匹敵するような賞に育てるのが目標です。

【くもりちゃん】私は「本を読まない人」との距離を縮めたいです。SNSを広く見渡すと、「読書習慣はないけれど、実は本を読みたい人」は意外と多いように思うんですね。ですから活動を「本好きな人向け」にとどめず、その外側に届く言葉を発信していこう、と思っています。

私のもう一つの活動であるコーチングもそうなのですが、本は言葉を通して「人生に伴走する」もの。そんな伴走者との出会いを、より多くの人に届けられたら嬉しいですね。

本連載では、未来予測の専門家（フューチャリスト）である鈴木貴博氏に、5回にわたってこれから起こりうる未来について、様々な切り口から読み解いてもらう。今回は、生成AIが「投資対象」ではなく「投資家」として参入した時、市場にどのような変化が生まれるのかを予測する。

※本稿は、全5回の短期集中連載「2040年の経済学」の第2回です。
『THE21』2026年4月号の内容を一部抜粋・再編集してお届けします。

生成AIは株式投資に利用できるか？

新NISAが誕生して、本格的に投資に目覚めた日本人が増えています。その投資先の大半は、オルカンやS&P500といった世界の株式インデックスへの投資です。ここ数年のAI関連株の急伸で、新NISA以降に投資を始めた人の多くは、かなり儲かっているはずです。

それにしても、株式投資を人間が行なうのとAIが行なうのとでは、どちらが運用成績が良くなるでしょうか。

実はここにはタイムラグが存在します。2026年現時点でまだ生成AIは株式投資に向いていません。理由は推論能力がまだ低いからです。

「教えてAI‼東証グロース市場で今年大化けする会社はどこ？」と訊いてみると、今現在のAIの性能がまだ低いことがわかります。どのAIも、投資家やアナリストの間で評判の銘柄を検索してまとめてくれるだけ。つまり、誰かがネット上で推薦した銘柄しか出てきません。

しかしこの先、AIの推論機能が実用レベルに達すると、投資の世界が変わります。

例えば、今から2~3年後のAIに、「商船三井のこの先3年間の四半期業績を予測して」と尋ねた場合、まず商船三井の数年分の決算資料を読み込んで、商船三井のビジネスモデルと収益のカギを把握します。

さらに、世界各国の貿易統計を読み込んで輸入輸出がそれぞれどのような品目で増加しているのか、グローバル海運市場の動向を把握します。また、ビッグデータとしては、世界中の船舶の運航状況データから稼働率や効率性も把握するでしょう。

少なくともまだ発表されていない次の四半期の決算は、人間よりもAIのほうが正確に予測を推論してくるはずです。

加えて、未来の業績を取り巻く不確定要素、例えば燃料価格が高騰するか、地政学リスクで二国間の貿易が冷えるのはどの国か、貿易需要が急激に増えるのはどのような商材か、といった需要予測もきちんと押さえます。大型船舶の建造スケジュールの把握も完璧です。

こういった、人間のアナリストでは手が回らない膨大な情報を推論処理できるようになったAIが、仮に商船三井のこれから3年間の財務諸表を予測するようになれば、それはかなりのレベルで確からしい推論予測になるはずです。

AIの正確な予測でデイトレーダーは消える？

そのときの問題は株価です。株価は、投資家が想定するこの先の業績予想を織り込んで決まっています。

仮にAIが正確に業績を予測できるとしたら株価はどうなるでしょうか？株式理論的に言えば、市場での株価は瞬時にAI予測を織り込みます。実はこのことから、2~3年後には全世界の株式市場の特性が変わることが予測できます。2028年頃からは、株式市場の株価予測はかなり正しくなるのです。

もちろん、日々飛び込んでくるサプライズなニュースに株式市場が翻弄されるのは、今と同じです。「FRBの金利が突然......」とか「アメリカ大統領は方針を完全に変更して......」みたいなニュースが飛び込むたびに、AIは人間よりも先にそのニュースの株価への影響を正確に織り込みます。

この変化で最初に打撃を受けるのはおそらくデイトレーダーでしょう。株価が人間心理で上下にぶれまくる現象が存在することで、デイトレーダーは収益を上げています。悪いニュースがあれば人間は動揺し、株価は必要以上に下落して、やがて下げすぎたことに気づいて少し戻します。

デイトレーダーはこの人間心理のパターンを利用して、信用取引でレバレッジをかけることでわずかな上下幅を利益に変えます。この人間心理の要素がAI推論の時代には消滅します。

とはいえ、完全に消えるまでには数年の時間がかかるでしょう。デイトレーダーという仕事は2028年頃から徐々に斜陽になって、2030年代前半に完全に時代遅れになるぐらいの時間軸で消えていきます。

次に影響を受けるのは、バリュー株投資戦略を得意とする投資家です。株式投資の世界には、大きくグロース株投資戦略とバリュー株投資戦略があります。前者は、これから成長しそうな銘柄についての選択眼を武器に、投資する株式を選定します。

一方で、後者のバリュー株投資は、市場で割安になっている株を発見して、その株価が見直される可能性に投資をする戦略です。

ところがAIの推論能力が確立されてくると、この「市場で割安に放置されている株」を見抜くことについては人間よりもAIが得意になります。

結果として、2028年あたりからAIを用いてバリュー投資をする戦略が流行するでしょう。しかしそれは、時代の移行期だけの現象です。

やがてAIが割安な株を発見し尽くしてしまった後は、株価は適正な価格近辺で安定します。2030年代には、大きく株価が上昇するのは、主に市場の想定を上回るサプライズな業績成長を達成する銘柄だけに絞られてしまうでしょう。

「債券は安全資産、株式はリスク資産」の嘘

さて、AI時代には、投資の世界にはもっと大きな変動が起きることが予測できます。

象徴的な話をします。アメリカのS&P500の予想PERは直近で22倍です。

PER（株価収益率）とは、企業の利益が株価の何年分なのかを示す指標です。簡単に言い換えるとアメリカ株全体は、この先の22年分の利益を織り込んだ価格になっているのです。

でもお気づきですよね。22年後といえば2048年です。AIが発達して人類の知能を超越すると予想されるシンギュラリティ、つまり特異点の年が2045年ですから、今の株価は特異点よりも後の価値まで織り込んでいる。これは論理矛盾です。

AIはこういった、人間がいったん考えることを放棄している投資の根本的な前提を疑い始めるでしょう。

私には2028年頃、推論能力が実用化レベルに引き上がるタイミングになったら、AIに訊いてみたい質問があります。それは、「教えてAI‼債券はもはやリスク資産なの？」という質問です。

皆さんもご存じの通り、大学の経済学の教科書には、債券は安全資産だと書かれています。これに対して株式はリスク資産だと定義されます。「投資家は、この安全資産とリスク資産をうまく組み合わせたポートフォリオを作って投資をするのが定石だ」と教科書は教えます。

それで多くの日本人は、ファイナンシャルプランナーのアドバイスに沿って、一定の資産は株式の投資信託に、一定の資産は債券に、また一定の資産を不動産のREITに、といったかたちでリスク分散して投資をするのが常識です。

債券を資産に加えると投資パフォーマンスは悪化？

しかし、このやり方で長年投資をしている方はおそらく気づいていると思います。

「なんだか債券投資の部分だけ損益がマイナスだよな」と。

日本の債券のインデックスに投資する投信の成績を見てみると、過去５年間の年平均リターンは▲2.87％です。

このような運用益のマイナスが5年間続くと、さすがに資産への被害はかなり甚大で、5年間で財産が14％も減ったことになります。

それで定石に疑問を持ちます。「本当に債券は安全資産なのですか？」と。

実は過去30年間で経済学の金融リスクについての理論は研究が進み、進化しています。

一番進んだのが株式投資の理論で、S&P500のようなインデックスに投資をすると、長期的にはリスクに対する投資パフォーマンスが一番いいことが理論的に解明されています。

そこでわかってきたことを推論すると、たぶん債券を資産に加えるほうが現代投資理論では投資パフォーマンスが悪くなるようなのです。

まだ教科書がアップデートされていないのですが、私はAIの推論能力に訊いてみたいのです。

「最新理論から推論すると、債券は資産に組み込まないのが正しいですよね？」と。

債券という歴史の長い金融商品には大きな欠陥があります。株式と違って価値が増加しないのです。ですから低金利の時期に発売された債券は投資対象としては最悪で、長期間持っていてもわずかな金利しかもらえないうえに、金利が上昇するたびに価値が下落します。

仮に債券が、現代理論ではリスク資産に分類されるとされた場合、国や企業が債券で資金調達をするのが難しくなります。

しかし心配はいりません。AIが今よりもはるかに賢くなる時代には、おそらく債券に代わる新しい金融商品をAIが発明してくれるようになるでしょう。

政府の場合は、国債の代わりに例えば元本と表面金利を保証したうえで、経済が成長して税収が増えたら配当が増えるような商品が生まれるかもしれません。そうなれば債券が構造上生んでしまうリスクが改善されます。

株式投資でも資産が増えない時代に

ただ一方で、投資家としては大きな心配が生まれるかもしれません。

長期にわたってAIが経済の未来を正しく推論予測して、株価がそれを完全に織り込んでしまう時代がくると、その後の株価は、市場全体ではこれまでのような高い利回りでは上昇しなくなるのではないでしょうか。

極端な予測として2030年代には、上場株式に投資をする意味が、現在の配当利回り程度に下がってしまうとしたら？

なにしろ比較的蓋然性が高い成長余地についてはAIの業績予測に織り込み済みになるのです。結果的に未来の株式市場では、これまでの歴史のように、インデックス投資をしているだけで年間10％前後の利回りが見込めることはなくなります。

私たちがこれまで低金利で銀行に預けていてもまったく資産が増えなかった30年を経験したように、これからの人類は長期にわたって投資利回りが低い世界を経験することになるかもしれないという予測です。

おそらく、その例外がベンチャー投資です。会社自体がこれからどうなるのか、AIに推論させても判断が分かれるようなリスクのある銘柄では、投資の期待リターンは市場平均よりも当然高くなります。

しかしこの分野は上場株式投資以上に障壁が高い世界です。

現実に今、ユニコーンやデカコーンと呼ばれる「未上場ながら時価総額がトヨタや三菱UFJクラスになっている有望なベンチャー企業」が出現していますが、その世界は世界的な投資家たちにがっちりと囲い込まれています。

私たちが仮に、「オープンAIに投資したい」と考えても、そのチャンスはやってきません。投資のチャンスがもらえるのは、エヌビディアのファンCEOやソフトバンクグループの孫正義CEOといった著名な投資家だけで、一般の投資家にはデカコーン企業に投資できる機会は閉ざされています。

そして、いつか私たちがオープンAIに投資できる日が来るとしたら、そのときのオープンAIの株価は、AIの推論能力によって、かなり高い価格へ張りついてしまった後になるでしょう。

今から数年後には、AIが投資の前提を大きく変えてしまうのは確実だと考えます。損失が出る確率が大きく減るのは投資家にとって嬉しい未来です。

一方で、AIが正確に未来を予測することによって、株式市場には「冷えて均衡する未来」が訪れるとしたら、それは少し悲しい未来ですね。

Twitchを中心に活躍するゲーム配信者、ジャンクマンさん。

「レトロゲーム1000本ノック」という壮大な挑戦を掲げ、膨大な数のタイトルを遊び尽くしてきた、筋金入りのゲーム愛好家としても知られています。本連載では、そんなジャンクマンさんに、今なお色褪せない名作の数々をたっぷりと語っていただきます。

連載第1回は、ジャンクマンさんが幼少期に遊んでいた「メガドライブ」について。数々のハードに触れてきた中で、最初に心を掴まれた原体験と、その魅力について詳しく話を聞きました。

ゲームの進化と共に成長した世代

――ジャンクマンさんは1981年生まれですね。当時のゲーム文化はどのようなものだったのでしょうか。

ジャンクマン： 自分が生まれた頃には家庭用ゲーム機もいくつかありましたが、それすらない時代にゲームで遊ぼうと思ったら、ゲームセンターに行くしかありませんでした。1978年に登場した『スペースインベーダー』は社会現象で、大人も子供もみんなゲームセンターに通っていたと聞きました。いわゆるテーブル筐体ですね。

うちの母親はゲームが大嫌いだったのですが、そんな母でさえ当時あまりのブームに「一度だけやってみた」と言っていたくらいなので、当時の熱狂ぶりは凄まじかったんだと思います。

――なるほど。ちょうどそのブームを体験した大人たちの子供が、ジャンクマンさんの世代なんですね。

ジャンクマン： そうですね。ゲームの進化と共に成長してきたので、いい世代だったなと自分では思っています。今はレトロゲームブームが来ていて、ゲーム実況を見ても若い世代がファミコンなどをプレイしていて嬉しくなりますね。最近はコレクション系のコンテンツも増えていますし、レトロゲームに触れる機会が多くなっているのは素晴らしいことだと思います。

親父が間違えて買ってきた「メガドライブ」

――当時の家庭用ゲーム機といえばファミコンやスーパーファミコンが主流ですが、ジャンクマンさんはセガのハードで遊ばれていたそうですね。

ジャンクマン： そうなんですよ。うちの親父がパチンコの景品か何かで買ってきてくれたんです。「スーパーファミコンが欲しい」ってずっと言っていたのに、ある日親父が「おまえの好きなの買ってきたぞ！」と意気揚々と帰ってきて。見たらメガドライブだったんですよ（笑）。

当時はファミコン・スーファミ一強のような風潮でした。メガドライブはどちらかといえば「通向け」と言いますか。当時は「セガマニア」という言葉があるくらいだったので、少しマニア向けな印象がありましたね。でも、非常に質の高いゲームが多かったんです。結局、高校生くらいまでずっと遊んでいました。グラフィックも美しく、長く楽しめる素晴らしいハードでした。

――実際、メガドライブをプレイして、どんなところに惹かれたのでしょうか。

ジャンクマン： やっぱりハード性能の高さですね。当時、家庭用機とゲームセンターのアーケードゲームには、グラフィックや音質で明確な差がありました。しかし、メガドライブはその差をギリギリまで縮めていたんです。『ソニック・ザ・ヘッジホッグ』のような代表作はもちろん、『ストライダー飛竜』や『E-SWAT』といったアーケード移植作も印象的でした。特に『E-SWAT』のグラフィックの美しさは衝撃的で、当時の子供の自分にはゲームセンターの筐体の画面と遜色がないように見えましたね。

「音に殴られる」衝撃とダークな世界観

――ハードの性能が抜きん出ていたのですね。

ジャンクマン： 何よりも音が全然違いました。カセットを差し込んで起動した瞬間に、ぶわっとくるような音質です。抽象的な表現になってしまいますが、「音に殴られる」ような感覚でした。当時のブラウン管テレビは音質が良いとは言えませんが、起動した瞬間に「じゅわーん」と深みのある音が波のように押し寄せてくる。あの瞬間、子供ながらに鳥肌が立ったのを覚えています。

――同じテレビ環境でも、それほど違いがあったとは...。

ジャンクマン： 親父がメガドライブと一緒に買ってきてくれた『ランドストーカー〜皇帝の財宝〜』というアクションRPGもそうでした。音楽に鳥肌が立つような深みがありましたね。グラフィックも当時としては破格で、2、3日で一気にクリアした記憶があります。

メガドライブは、当時、任天堂ハードに対するライバル意識も強かったのではないかと思います。いかにハード性能で差別化を図り、ユーザーを楽しませるか。そして何より、大人っぽい雰囲気がありました。スーパーファミコンがパーティーゲームの側面が強かったのに対し、メガドライブは一人でじっくり楽しめるものが多かった。どこか海外のゲームのような匂いを感じさせ、大人を狙っていた気がします。

洗練されていると言うか、あるいはマニア向けと言うか...オタク心をくすぐる作品が多かったですね。グロテスクな表現があったり、血が出るような演出があったり。家族みんなで遊べるハードとはある意味対極にある、尖ったタイトルが多かったように感じます。それこそがメガドライブの最大の魅力だったのだと思いますね。

（取材・文：THE21オンライン編集部）

周囲の状況が大きく変化する60歳という節目の年齢。その後の人間関係をどのように構築すれば、幸せな生活が送れるようになるのだろうか？和田秀樹氏の著書『60歳で離れる人、60歳からつきあう人』（PHP研究所）より解説する。

※本稿は、和田秀樹著『60歳で離れる人、60歳からつきあう人』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです。

「人間関係至上主義」から卒業しよう

学生時代や若いころの価値観を引きずり、年をとってからも「友だちの多い人のほうが人間として魅力的」と思い込んでいる人は意外と多いものです。

たしかに仲間に囲まれてにぎやかに過ごす高齢者のイメージは一見、幸せそうに感じるかもしれません。でも、この「友だちが多いほど人柄が良く、みんなに信頼されている」といった見方は少し一面的にすぎます。

友人の数や人脈が広いほど成功していると感じたり、人間関係が良好であることを自分の価値と捉えたり、あるいは自分の気持ちよりも「人からどう思われるか」を優先してしまう――こうした状態を私は「人間関係至上主義」と呼んでいます。こうした考えに縛られすぎると、自分らしさを見失いやすくなります。

そもそも「友だちが多い人ほど、人間的に優れている」という考え方自体、幻想にすぎません。どう頑張っても気が合わない人はいますし、実際には、少人数でも気の合う人とつながっていて自分らしくいられる人のほうが、ずっと心穏やかで満ち足りた日々を送っていることが多いのです。

とくに高齢になると友人の数や交際範囲の広さにこだわる必要はなく、むしろ自由に何でも話せて楽しいつきあいができる友人がほんの数人いれば十分です。

人生の後半の人間関係で大事なことは、やはり「量より質」です。

友人の多さを競うよりも、ひとつひとつの関係の深さや心地よさを大事にしていくことが、心の安定につながります。そもそも年齢を重ねて現役を退けば、否が応でも友人の数は減っていくし、誰しも自然と人との関わりも減っていくものです。

そのとき、友人の数や人脈の広さを重視してきた人、つまり「量」を重視している人は、少しずつその数が減っていく現実に寂しさや不安を強く感じやすくなります。「昔はもっとにぎやかだったのに」「もっと周りに人がいたのに」と過去を懐かしむばかりになり、今を楽しめないかもしれません。

しかし、信頼できる人が少しでもいればいいと満足している人、つまり「質」を重視している人は、たとえ人づきあいの量が減っても、その中での深いつながりを大切にしながら、心穏やかに過ごしていけます。

「友人の数が減っても、自分らしい関係が残ればいい」と思える人は、老後をより軽やかに、豊かに生きることができるのです。

何より大切なのは、「人にどう見られるか」よりも「自分がどう感じるか」。他人の目ではなく、自分の感覚に正直に生きることこそ、人生の後半を心から楽しむためのカギになるのではないでしょうか。

人間関係至上主義から卒業し、「自分にとって心地よい人間関係」を優先することで、より健やかで満足度の高い人生を送ることができるのです。

断り方の「作法」

60代以降の人間関係で大切なのは、「無理をしないこと」です。

気が進まない集まりには無理に参加する必要はありません。たとえ参加しても、途中でつまらなくなったなら、適当なタイミングで抜けてもいいのです。

こうしたゆるいつきあいが、ちょうどいい距離感なのです。苦手な人とは距離をとり、気の合う人とだけ関わるだけでも、心はずっと楽になります。

では、連絡をとりたくない相手から「久しぶり！」とお誘いが来たときには、どう対応すればいいのでしょうか。

⃝距離をとりたい人への対応法
・すぐに返事をしない
・1、2日空けてから「忙しくて返信が遅れました」と返す
・返信の最後に、「お互いいろいろ忙しいでしょうから、ご返信には及びません」などと、やんわりとやりとりをそこで止める言葉を入れる
・相手の反応は「気にしない」

いちばんやってはいけないのは、即レス（即返事）です。

すぐに返信してしまうと、相手に「また仲良くしたいと思っている」と誤解されてしまうかもしれません。

そんなときは1日か2日放っておいて、「忙しすぎて返信が遅れました」などと返せば十分です。つまり、そこまで先方のことは大事ではないと思っていることを暗に伝えるのです。それが2、3回続けば、たいていの人は察してくれるものです。

そもそも、苦手に感じている人に対して、いい人のふりをする必要はありません。気が進まない誘いや負担に感じる要求に、曖昧な態度を取ったり、無理に応えたりする必要もありません。むしろ断ったことで怒るような相手であれば、それは縁を切るチャンスです。そんな自分勝手な人とのつきあいはもうやめてしまいましょう。

それ以降、誘われなくなったら、それはそれでラッキーだと思えばいいのです。

普段から断るのが苦手という人は、あらかじめ「自分にとって本当に大事なものは何か」をよく考えておくとよいでしょう。何を優先すべきかがわかれば、必要以上に迷わず、自分の気持ちに沿った判断ができるようになります。

親戚づきあいについても、基本は同じです。無理してつきあってストレスをためているなら、少しずつ距離をとる工夫をしてみてください。たとえば以下のような選択を重ねるだけで、自然に関係がフェードアウトしていきます。

⃝親戚づきあいのフェードアウト術
・自分から連絡しない
・年賀状をやめる
・結婚式や葬式など、重要な集まり以外には参加しない

こうした関係の見直しにおいて大切なのは、自分なりの境界線を決め、それをきちんと守ることです。それがないと、知らないうちに他人からの期待に振り回され、精神的に疲弊してしまうでしょう。

「休むのは時間がもったいない」「仕事をしていないと落ち着かない」ーー休むことに対して罪悪感を抱いたり、「怠けている」とネガティブなイメージを持つ人も少なくないのではないだろうか。しかし、古代ギリシャや神学の思想をひも解けば、余暇こそが真理に近づき、人間にとって本質的で重要な時間なのだという。
なぜ、一流の仕事ほど「区切り」が必要なのか。知の巨人・佐藤優氏が、人生を豊かにする「休養」の価値を解き明かす。

※本稿は、佐藤優著『残された時間の使い方』（クロスメディア・パブリッシング）より一部抜粋・編集したものです。

振り返りがあってこそ、働いた時間に意味づけできる

本稿では、人生の残りの時間を有意義に使うためのポイントをお話ししていきましょう。結論から言うと、「休養」と「教養」の2つの「養」がカギを握るという話になります。

とはいえ、いきなり2つの「養」と言われてもピンとこないかもしれません。時間を有効に使うといいながら「休養」していては本末転倒ではないか。さらに、「教養」を身につけるには時間がかかるし、それが果たして有意義な時間の使い方と言えるのか...。

この忙しい時代に、どちらもかえって時間をムダにするだけだ。そう考える人も多いのではないでしょうか。
とくに「休養」については、休みをたくさん取るのは怠惰だと考える人が少なからずいます。何もしないで休んでいると落ち着かない、いわゆるワーカーホリックのような人もいるでしょう。

実を言うと、私自身その兆候があります。休みは重要だと考えますが、実際はほとんど休んだことがありません。

ただ、私の仕事は日々刻々と変化する世界情勢に対応しなければならず、物書きとして1日でも筆を取らないと、明らかに次の日にはその感覚が鈍ってしまうという特殊な事情があります。
いずれにしても、私は「休養」と「教養」の2つが、時間をうまく活用し、成果を上げる上でポイントになると考えます。

では、「休養」の意味と大切さから説明していきましょう。

ユダヤ教とキリスト教の経典である旧約聖書（あくまでもキリスト教からの呼称であり、ユダヤ教自体は「聖書」と称する）の「創成記」では、神が7日間でこの世界を作ったと記されています。

正確に言うと、初日に光を生み出して昼夜を分け、2日目に天を創り、3日目に地上と海を創り、植物を茂らせた。
4日目に太陽と月とその他の天体を創り、5日目に海や空の生物である魚や鳥を創り、6日目に地上の生物である動物や人間を創造したとされます。
そして最後の7日目に自分の仕事に満足し、休息したと記されています。

このことから7日目を「安息日」として、ユダヤ教では土曜日、キリスト教では日曜日は働いてはいけない日ということになっています。
この最後の休息こそが、大きな意味を持っているのです。

ちなみに旧約聖書を読むと、神は1日ごとに自分の仕事の成果に対して、「良しと言われた」とされています。
1日ごとに自分の仕事を振り返り、満足しているわけです。

その上で、最後の7日目にはしっかりと休んでいます。聖書にはとくに書かれていませんが、おそらく神は休むことで自らの仕事全体を振り返り、天地創造という仕事に大きな満足を感じ、納得したに違いありません。
振り返りの時間があってこそ、初めて働いた時間を意味づけし、価値づけすることができるといえるのではないでしょうか。

休みとは、単に体を休めたり、レジャーを楽しむためのものではありません。
1週間の仕事を振り返り、納得し、満足するためにある時間だということです。

働くことが「逃げ」になっていないか

ドイツの哲学者、カトリック思想家のヨゼフ・ピーパーという人が、第二次大戦直後、『余暇と祝祭』という本を書いています。戦後復興で休みなく働くドイツの人たちに向けて、休むことの意義と重要性を説きました。

休むことによってリフレッシュができ、新たにエネルギーを蓄えるという意味もありますが、ピーパー曰く、要するに時間に切れ目がないと見直しをしなくなるというのです。
天地創造で、神が7日目に休んだ話と同じです。

区切りがあるからこそ、私たちは様々なことを振り返り、整理することができます。反省点や改善点が浮かび上がり、新たな課題が見えてくる。それが次の仕事のヒントやエネルギーになるのです。

今でも私たちは1年の終わりの大みそかに、1年を振り返り、年が明けると初詣や書初めなどをして新年への新たな心構えや目標などを意識します。それによって新たなスタートの力の源にするのです。

ピーパーが言うのは、無目的に仕事に没入してしまうことの弊害です 。問題意識もなく、目標や課題もなく、ただ与えられた仕事をこなすことで終わってしまう。ピーパーに言わせると、そういう人こそある意味「怠惰」なのだと指摘します。

本来は自分自身の人生の目的を明確にし、自分にとっての仕事の意義を明らかにすべきでしょう。
ところがそれをしないまま、ただ仕事を続けている。つまり、働くことが一種の逃げとなっており、その意味で怠惰であるというわけです。

ピーパーは同書の中で、観想（contemplatio：コンテンプラチオ）の大切さを説いています。
観想とは、日常の雑多な事柄から離れ、あるがままにこの世界を眺め、創造主の存在や創造されたものの美しさや価値を知り、それらを味わうことです。

もともとは古代ギリシャの哲学者アリストテレスが提唱した概念で、人間の幸福は知性と理性を働かせて物事の本質をつかつかむこと=観想であり、それが他の動物とは違う人間だけが持つ力だと言います。

アリストテレスはそれによって真理に近づくことが、「最高善」であるとしました。
そのためには、日常の雑然とした時間とは異なった、一定の特別な「時間」が必要になるわけです。

最高善を感じる時間は、ひたすら内面的な時間です。
目の前の仕事に追われ、日々の生活に追い立てられる日常の時間では、それを自覚することはできません 。自分の好きなことや熱中していることを計画的に実行する時間や、目的や目標を達成するための準備や研鑽を積む時間、自主的で主体的な時間こそ「究極の自分時間」ではないでしょうか。

このような内面的な時間を持たず、ただひたすら目の前の仕事に追われる生き方というのは、アリストテレスやピーパーから見たら、本来の人間の生き方ではないということです。
生存のためにただ時間を費やすのであれば、それは動物と変わらないということなのです。

近代以降、とくに資本主義の世の中は、働くことが善であり、必要不可欠なものだと考えます。
余暇はあくまでもその字のごとく、余った時間とか暇な時間であり、副次的なものにすぎません。
しかし、はるか昔の古代ギリシャ、および中世の神学の世界においては、余暇こそが真理に近づく時間であり、人間にとって本質的で重要な時間なのです。

このように考えると、私たちが普段何気なく使っている「余暇」という言葉が、全く違った価値を持つものとして認識できるのではないでしょうか。

株と不動産で数億円の富を築き、「投資のプロ」を自認する杉村太蔵氏。「資産運用をするかしないかで中間層が二極化するのでは」と危惧する同氏に、投資を始めるタイミングや心構えなどを聞いた。（取材・構成：坂田博史）

※本稿は、『THE21』2026年4月号第1特集[仕事と投資に役立つ！　経済ニュースの読み方]より、内容を一部抜粋・再編集したものです。
※前後編の後編です。

※本稿は2026年3月時点の情報に基づき、投資に対する著者の考え方を示したものであり、個別の金融商品を推奨するものではありません。金融商品の価値は状況によって変動しますので、購入を含む投資の判断はご自身の責任で行なうようお願いいたします。

「いくら」で考えてはダメ 給与と配当の両取りを目指せ

――お話を聞いて、株式投資をやってみたくなりました。ただ、すでに日経平均5万円を超えている状況なので、高値づかみになるのではないかという怖さもあります。

【杉村】よくわかります。なかなか投資を始められない人は、日経平均が3万円台を回復したら、「今が一番高くて今後は下がるんじゃないか」と思い、4万円台になったときも、5万円台になったときも同じように思ってしまう。株価が下がったら買おうと考える人は、いざ下がったら「もっと下がるんじゃないか」と思ってしまってやっぱり買えない。「いくら」で考えているうちは、資産運用はできません。

大事なことは「いつか」です。私は投資のプロを自認していますが、「いくらで買う」「いくらで売る」とは考えていません。「いつ買うか」「いつ売るか」を考えています。

例えば、投資に回せる余剰資金ができたときが買い時。老後資金のための投資であれば、老後になったときが売り時です。

――確かに、「いくら」で考えていたら、いつまでたっても買えそうにありません。

【杉村】私が今危惧しているのは、日本経済を支えてきた分厚い中間層が、10年後、20年後には、「中の上」と「中の下」に二極化してしまうのではないかということです。

その大きな分かれ目は、資産運用をするか、しないか。給与所得をずっと銀行に預けて何の資産運用もしない人は中の下へ下がっていき、逆に、余剰資金で資産運用をする人は中の上へと上がっていく。なぜなら、前者は給与所得だけですが、後者は給与所得に加えて配当所得を得ることができるから。二つのインカムがあるかないかで、中の上と中の下に分かれていくのではないか。だとしたら、「いくら」で考えるのをやめ、「いつ買うか」を決めることです。

前述したように、日本は高度経済成長期に入っているので、これから株を買っても遅いということはありません。繰り返しますが、投資に回せる余剰資金ができたときが、その人の買い時だと思います。

――では、余剰資金ができたとき、どういった企業の株式（銘柄）に投資すればいいのでしょうか。

【杉村】私は、資産運用には「資産形成」と「投資」の二つがあると考えています。この二つは目的が違います。資産形成は、老後資金など自分たちのために行ないます。他方、投資は、社会課題解決のためです。

ですから、自分たちの資産形成に適した銘柄と、世の中を変えていく投資に適した銘柄とは、当然ながら違います。詳細については拙著を読んでもらいたいのですが、例えば、資産形成が目的なら、配当金が3％程度得られる銘柄を選びます。配当金が生活費のプラスなりますし、複利で運用すれば、資産を2倍にすることもそれほど難しいことではありません。

また、銘柄を選ぶときには、自分が就職したいと思う企業、あるいは自分の子どもや孫が就職してほしい企業を選ぶことを強くお勧めします。実際、自分のお金は自分の子どものようなもので、投資先は就職先のようなものです。投資先企業に大きく育ててもらって帰ってこいよと送り出す。「できたら、年2回、配当という仕送りを送ってね」と。資産形成は、こうした感覚で行なうと良いのではないでしょうか。

資産運用しながら国を成長・発展させる

――新NISAがスタートして、全世界の株式の指数やアメリカ「S&P500」に連動する投資信託が人気を集めています。

【杉村】私は「オルカン（オール・カントリー）」や「S&P500」などの投資信託を買うことは、新手の貯金だと捉えており、資産形成として有効なことは間違いありません。

ただ、これらの投資信託を買うことは、私の定義では投資ではなく、あくまで資産形成の手段です。投資は、社会の未来を信じ、価値ある会社にお金を託すことで、その成長を応援する。そのうえでしっかり利益を出すことです。

さらに言えば、自分の国を成長させる、発展させることが資産運用の原点にあると私は考えています。なので外国株式指数に連動する投資信託は積極的には推奨していません。

また、冒頭に述べた通り、日本は第2次高度経済成長期に突入しました。すでに物価が上がっていますが、今後、おにぎり1個が1000円になる日が来るかもしれない。かつての高度経済成長期、うどん一杯30円が300円になったわけですから。であるなら、大きな成長が望める日本へ投資したほうがいいのではないでしょうか。

――日本の成長のために、自分のお金を託す。ものすごく共感します。

【杉村】私はこれまで、数々の資産形成や投資に関する本を読んできましたが、私のやり方が今の日本人には一番合うと思っています。

日本政府が今何を考え、これからどうしようとしているのか。それらを把握し、日本の社会課題解決に適した企業を投資先として選ぶ。これが私たちの資産を託す、最も良いやり方なのではないかと思っています。

そのために、各企業のホームページは見るべきです。その企業が何を目指しているのか。経営者の戦略がどのようなものか。それと骨太の方針が合致しているかどうか。こうしたことをチェックして投資先を選ぶことが大事になります。

資産運用のために政策に関心をもつ。政策に関心をもつということは政治に関心をもつということ。政治に関心をもつということは良い有権者になるということです。資産運用を通して、良い有権者が一人でも増えてくれたらいいなと思って、今回私は本を書かせてもらったのです。

――政治や政策に関心をもつことが、自分の資産運用のためにも、日本の将来のためにもなるのですね。

【杉村】そう思います。本では伝え切れなかったことも多々あったので、今年になって「杉村太蔵の〝実務〟日本経済講義」というYouTubeチャンネルを始めました。

私は日本政治の歴史を学ぶために、歴代総理大臣の施政方針演説を研究してきました。YouTubeでは、初代伊藤博文が議会開設前に行なった演説も解説しています。前述した第2次高度経済成長期や経済財政諮問会議について解説する動画などもアップしていますので、より詳しく知りたい人は、ぜひチェックしてみてください。

SNS上の書評投稿チーム「ツナグ図書館」。本に関わるすべての人を「つなぐ」ことを目的とする彼らは、それぞれどのような思いを抱えて集まったのか。座談会の形式で、本音を語ってもらった。（取材・構成：三井カナ）

※本稿は、『THE21』2026年4月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。
※本稿は前後編の前編です。

読者・著者・出版社を「つなぐ」発信を

――本日は今話題の書評チーム「ツナグ図書館」のメンバーの皆さんにお集まりいただきました。まずは自己紹介をお願いできますか。

【ぶっくま】こんにちは。本をつなぐ株式会社代表のぶっくまです。SNSでの書評自体は8年前からエンジニアの仕事と並行して行なってきました。ツナグ図書館は24年11月に始動し、現在は約90名の仲間と共に活動しています。

【なかじ】はじめまして、なかじと申します。以前は鉄道会社で運転士をしていましたが、読書に出会って人生が一変。昨年転職し、今はデザイン制作会社に勤めつつ、ツナグ図書館の活動をしています。

【のーまる】こんにちは、のーまるです。勤務先では総務の仕事をしています。私もなかじさんと同じく、読書が人生の転機＝「どん底」から抜け出す契機になりました。今は、本を通じて出会った方々と共に活動し、日々充実しています。

【くもりちゃん】はじめまして。勤務先は伏せて活動しているのですが、本業と並行して、ツナグ図書館の活動と、個人でコーチングサービスを提供しています。以前は美容系の発信をしていましたが、本からの「学び」を投稿すると思いのほか反応が良く、そこから本の紹介を行なうようになりました。発信コンセプトは「上品で聡明な女性になりたい方へ」。どうぞよろしくお願いします！

――個性豊かな皆さんが集うツナグ図書館の誕生経緯についても知りたいです。生みの親のぶっくまさん、設立の動機は？

【ぶっくま】個人で発信していた頃、有難いことに反響が非常に大きく、出版社や著者の方々から感謝の言葉や多くの献本をいただけたんですね。その中で、本の紹介は「三方良し」の活動だと気づきました。読者は本と出会える、著者は影響力が増す、出版社は多くの人に本を届けられる。

その一方で、SNS上には「もっと認知度や発信力を上げられるのに」と感じる発信者もたくさんいます。そんな方々も含めてチームを作り、発信ノウハウを共有しつつ活動できたら、「三方良し」がもっと広がるのではと考え、立ち上げました。

さらに25年1月に、「本に関わるすべての人をつなぐ」をコンセプトにした「本をつなぐプロジェクト」をスタート。ツナグ図書館を含む様々な取り組みを、メンバーと共に進めています。

広く伝える喜び、仲間がいる心強さ

――メンバーの皆さんは、どんな思いで参加されたのですか？　

【なかじ】参加のきっかけは、ぶっくまさんがSNSで「読者と出版社と作者をつなぐ活動を始めます」と投稿されたのを見たことです。これまで運営に携わっていた読書コミュニティが解散した矢先だったこともあり、すぐに応募しました。

チームでの発信はやはり影響力が多大です。言葉が多くの人に届く、その方々が本を手に取る。ぶっくまさんの思いが日々実現していると思いますし、そこに連なれることにやりがいを感じています。

【のーまる】私の参加動機は、3つありました。かねてからぶっくまさんのファンだったこと、仲間と一緒に何かをするのが好きだということ。そして、以前うつ病を経験した際、そこから這い上がれたきっかけが読書だったので、本に恩返ししたくて。

今は多くの方に伝えられる喜びに加え、仲間に役立てる喜びも感じています。メンバー間のチャットの中に「こころの休憩室」というものを作ってメンタルサポートをしているのですが、「発信方法を変えてフォローが増えた」といった声が届くと嬉しいですね。あと、書店に私の名前とアイコンが入ったPOPが掲示されたときも嬉しかったです！家族にも喜んでもらえました。

【くもりちゃん】私は募集告知に気づくのが遅く、応募したのはその2カ月後でしたが、それでも「所属したら貢献できる」と感じました。というのも、私自身に「つなげてもらった」と感じる経験がこれまでなく、「これは社会に必要だ」と自分事として感じたからです。

参加してみると、予想以上の充実感。「くもりちゃんが勧めてくれたから読んだよ」と言っていただくと、その方にはもちろん、世の中にも役立てたと感じます。仲間の存在も心強いですね。一人の発信はともすると目的を見失いがちです。ビジョンを共有するチームは「立ち返るべき原点」であり、とても有難い場所です。

日々仕事が忙しくて定年後のことを考える余裕なんてない──そんな50代も多いのではないだろうか。しかし、「定年後の居場所のなさに途方に暮れている人が増えている」と、博報堂でシニアビジネスの専門部隊に携わる三嶋浩子氏は指摘する。充実した定年後を迎えるために、「未定年」のうちにしておきたい学び直しとは?（取材・構成：林加愛）

※本稿は、『THE21』2024年2月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

「未定年」の間に準備を始めよう

定年後の人生について、皆さんはどんなイメージをお持ちでしょうか。仕事から解放されて、自由気ままな毎日を満喫......という方は、実は少な目。実際には、その「自由」を楽しめていない方が多くを占めます。

シニア世代にヒアリングを行なっていてしばしば出会うのが、「行き先探し症候群」に陥っている方々です。何もすることがなく、家にも居づらく、どこに行けばいいかわからない。日がな一日どこかで時間をつぶしつつ「明日はどこに行こう?」と途方に暮れる。そんな方が増えているのです。

さて、現在50代の皆さん。このような毎日が皆さんにも訪れると言われたら、どう感じますか?

私が属している「博報堂シニアビジネスフォース」では、定年を控えた世代、主に40代後半から50代の方々を「未定年」と名づけています。言わば定年世代の予備軍ですが、定年後を見越して準備を始めている方はほとんどいません。「まだまだ仕事が忙しく、将来のことを考える暇がない」という方が大多数です。

しかし遠からず、その忙しさは終了します。そのときもし、何もすることがなかったらどうなるでしょう?

そう、未定年世代は本人が思う以上に、危機的状況にあるのです。日々の多忙さと「心中」することなく、ぜひ今のうちから準備を始めていただきたいと思います。

学び直しは「逆算」で考えよう

「準備」のうち、とりわけ重要な柱となりうるのが本記事のテーマ、「学び直し」です。近年、学び直しは一種のホットワードとなっています。しかし実は、何かと誤解を伴いがちな概念です。

例えば、「リスキリング」との混同。リスキリングもブームになっている言葉ですが、学び直しとはまったく意味が違います。

リスキリングは、社会的要請に基づき、企業や組織が行なうものです。ITなどの成長分野に人材を移動させるべく、社員にスキルを学ぶよう奨励し、環境を整える。つまり主体は企業にあります。

対して学び直しは、本人の意志が起点になります。学ぶ内容は本人次第、その先に設定する目的も様々。非常にパーソナルな、個々の生き方に関わるものです。

学び直しで、とりわけ大事なポイントは「目的」です。時折、目的を設定せずに学び直しをしてしまう方がいます。知的関心が高いのは良いことですが、どう活かすかという視点なしに「ただ学ぶ」だけでは、適切な準備にはなりません。

私が通った大学院の仲間にも、そのタイプの方がいました。

Aさんは52歳、二児の母。国家公務員を務める傍ら週4日大学院に通い、誰よりも多くの講義を履修し、いずれにも優秀な成績を収めています。さらには海外からの留学生のホストマザーなどの活動にも熱心。学力も意欲も抜きんでた、エネルギッシュな女性です。

問題は、そんな彼女が今なお「迷っている」ということです。将来的には大学で教えたいと考えているそうですが、「何を?」と問うと答えはあいまい。仕事の延長線上の学問でもなし、といってほかに「これだ」と言える分野が見つかっているわけでもなし。好奇心の赴くまま手あたり次第に学び、絞り切れずにいるのです。

Aさんのケースは、「タイパ」の悪い学び方の典型例。若い頃と違って、残された時間は限られているにもかかわらず、「学ぶのが好き」だけであれこれ手を出すのは非効率です。

ここは、「どうなりたいか」を最初に考えるのが正しい順番です。キャリアアップによって収入を維持する、特定のスキルを使って人の役に立つなど、目指す姿は人それぞれでしょうが、いずれの場合も、そのイメージから「逆算」して、何を学ぶかを決めることが大事です。

「棚卸し」をすると学ぶべきことがわかる

「どうなりたいかわからないから、何を学ぶかもわからない」というときは、人生の「棚卸し」をしましょう。自分自身がどう生きてきたか、どんな価値観を持っているかを分析するのです。

棚卸しをするには、「書き出す」ことが有効です。そこで役立てていただきたいのが、「人生の見落とし点検表」です。過去から現在を振り返り、①成果、②失敗、③出会い、④気持ちの4つの観点から、経験を書き出してみましょう。

事実関係だけでなく、「気持ち」を書く欄も設けてあるのがポイントです。思いや感情は行動の原動力であるにもかかわらず、会社員として粛々と働くうち、めったに振り返らなくなるものです。ここを掘り下げると、忘れていた思いを再発見できます。

子ども時代の経験を書く欄もあります。遠い記憶を掘り起こす意義は、社会人時代以上に大きいでしょう。好きだったこと、褒められたこと、やり残したこと。これらの中にも、今後の生き方のヒントが隠れています。

より細かく見直したいときは、厚生労働省のホームページにある「ジョブ・カード」も助けになります。これは就活中の学生やネクストキャリアを意識する人向けの自己理解用フォームですが、学び直しをしたい人にも非常に有効です。

ジョブ・カードには「キャリア・プランシート」「職務経歴シート」「職業能力証明シート」の3種があり、とりわけお勧めなのがキャリア・プランシート。価値観や関心事、認識している強み、取り組みたいことなどの欄を埋めていくことで、忘れていた経験が蘇ったり、重視していなかった長所を見直せたり、何に喜びややりがいを感じるのか気づくこともできます。自分がこれから得るべきものが何か、も見えてくるでしょう。

一人ではうまく棚卸しできそうにない、という方にも、お勧めの方法があります。意外かもしれませんが、ハローワークに行くことです。

ハローワークの利点は主に2つ。一つは、キャリアコンサルタントのコンサルティングを無料で受けられること。相談相手がいれば考えもまとまりやすく、プロの助言を通して思わぬ発見も得られそうです。

もう一つは、「教育訓練給付金」の申請ができること。能力開発のための訓練や学びに際して、受講費の一部が給付されるのですが、対象となる資格や講座は約1万5000もあります。多くの人はその存在を知らないか、知っていても「多すぎて選びづらい」と感じがちですが、ここもキャリアコンサルタントのアドバイスを受ければ万全。少ない負担で最適な学び方に出会える場として、存分に活用できます。

キャリアを「太らせる」トッピングスタディ

棚卸しをしっかりと行なった方は、これまで培ったスキルとは「まるで違う新しいこと」を学ぶ必然性は生まれないと思われます。過去から現在のストーリーと連続性を持った、今後進むべき道が見えてくるからです。

学び直しの成果を最大化する方法として、私が提唱するのは「トッピングスタディ」。これまで行なってきた仕事やスキルを「太らせる」ような知識や技能を付加する学び方です。

再び、大学院で出会った方の例を挙げましょう。

Bさんは、大手建設会社でビル設計に携わる一級建築士。彼がそのキャリアを「太らせる」べく学んだのが、「ヘリテージマネージャー（地域歴史文化遺産保全活用推進員）」の知識です。ヘリテージマネージャーは、文化遺産を継承・伝承する専門職。働きながら養成講座に通い、資格取得後、さらに55歳で大学院に入学。都市経営の修士号を得たあと、芸大の博士課程に進んでいます。

定年後は個人事業主として働きたいと考えているBさん。ヘリテージマネージャーというトッピングがあることで、数多くの同業者から一歩抜きんでた存在となるでしょう。

私自身の例も紹介しましょう。私はコピーライターとして長年キャリアを積んできましたが、周囲には優秀なコピーライターが数多くいて、60歳以降も生き残りたいならこのままではいけない、と考えました。

そこで、キャリアを「太らせる」ために、キャリアコンサルタントの資格を取得しました。一見コピーライティングとは別分野のようですが、これもまた、トッピングスタディです。

キャリアコンサルタントを意識したきっかけは、4年前、同志社女子大学の非常勤講師として、コピーライティングを教え始めたことです。この授業はコピーライターを育てるためというより、コピー制作のノウハウを、就活のエントリーシートなどの文書作成スキルに役立てることを主眼としたもの。生徒から受ける質問や相談も就活に関するものが自然と多くなり、その中で、よりきちんとしたアドバイスができるようになれれば、と考えたのです。

このように、すでにあるスキルと、別分野の学びを「掛け合わせる」ことも、仕事や人生の幅を広げるうえで有意義な方法と言えるでしょう。

充実感の源は「してさしあげる精神」

一方、「定年後は、これ以上キャリアは要らない」という方もいるでしょう。そんな方は、趣味を楽しんだり、仲間と交流したりできる「居場所」を求められるだろうと思います。冒頭に述べた「行き先探し症候群」を避けるためにも、そうした場所は欠かせません。

ただしここには一つ、盲点があります。趣味や交流、すなわち「自分が何をしたいか」だけで考えると、居場所を得ても、徐々に味気なくなりやすいのです。

今の生活が多忙なほど、「退職後はやりたいことをやるぞ」という思いは強まるもの。好きなときに好きなだけゴルフ三昧だ、と楽しみにしている方も多いと思われます。

しかし、実際にその生活に入られた方々の話を聞くと、楽しいのは最初の3カ月だけなのだとか。平日働いて週末に遊ぶから楽しいのであって、毎日となると楽しみも色あせる、と多くの方がおっしゃいます。

仲間も、趣味や楽しみだけでつながっていると、時として仲たがいすることもあるそう。とりわけ、技術を競うような趣味であれば妬み嫉みが生まれやすい傾向があります。

ですから、居場所を考えるときは、したいことや好きなことだけではなく、もう一つ、軸を加えましょう。

名づけて、「してさしあげる精神」。人のため・社会のために何ができるか、を考えることが、良い活動の場に出会う秘訣です。誰かのために、という目的があれば、そう簡単に飽きは来ません。少々の人間関係トラブルが起こっても、それ以上の喜びを得られます。

誰かの役に立つと、承認欲求が満たされます。「ありがとう」と言われれば免疫力が上がるとも言われており、若さや健康を保つ効果も大いに期待できそうです。

「ライフ・パトロール」で幸運な偶然に出会える

以上のように、定年後に向けた準備や心がけは数多くありますが、もう一つ知っておいていただきたいのが「偶然」を引き寄せる生き方です。

キャリア論の大家であるJ・クランボルツ教授は、『計画された偶発性』という理論を提唱しています。すなわち、「人のキャリアの8割は、偶然の出来事によって決まる」。

にわかには信じがたいですが、振り返ると思い当たるのではないでしょうか。社会人になって配属された部署、携わった仕事内容、出会った人はたいてい偶然であり、それらが積み重なった先に、今の自分があります。とすると「これからの自分」も、多くの偶然によって形成されていくことになります。

そこで「良い偶然」に出会えたら、セカンドキャリアも含めた今後の人生が、大いに充実するでしょう。クランボルツ教授は、「良い偶然」をつかむために必要な精神性を5つ示しました。

それは、①新しい学習の機会を絶えず模索する「好奇心」、②失敗に屈せず努力し続ける「持続性」、③新しい機会は必ずやってくると信じる「楽観性」、④一つの行動や態度にこだわらない「柔軟性」、⑤リスクを取って行動できる「冒険心」です。

この理論を踏まえて、私からお勧めしたい習慣があります。5つの気持ちを携えつつ、毎日の出来事に絶えず問いを投げかける「ライフ・パトロール」を、実践してみてください。

一つの仕事を仕上げたら「この中に自分の強みがあるかも?」、人と知り合ったら「何かチャンスにつながるのでは?」というふうに。映画や小説、目に映る風景などすべてのものに対して、「こういうものが自分は好きなのかも?」と問いかけることも有効です。

人生の沿道にもう一人の自分を立たせ、「出会いの種」を探りながら日々を送りましょう。この先の人生をより豊かにする鍵は、皆さん自身が握っているのです。

株と不動産で数億円の富を築き、「投資のプロ」を自認する杉村太蔵氏。「長期的視点で見て日本は第2次高度経済成長期に入り、日経平均8万円超もありうる」と予測する同氏に、今後の投資をどのように考えたらよいかを聞いた。（取材・構成：坂田博史）

※本稿は、『THE21』2026年4月号第1特集[仕事と投資に役立つ！　経済ニュースの読み方]より、内容を一部抜粋・再編集したものです。
※前後編の前編です。

※本稿は2026年3月時点の情報に基づき、投資に対する著者の考え方を示したものであり、個別の金融商品を推奨するものではありません。金融商品の価値は状況によって変動しますので、購入を含む投資の判断はご自身の責任で行なうようお願いいたします。

GDPは1000兆円、日経平均は8万円超に

――『杉村太蔵の推し株「骨太」投資術』を上梓されました。なぜ今、株式投資の指南書を出されたのでしょうか。

【杉村】理由の一つは、今が投資に最適の時期だと考えているからです。これは私だけではありません。今年の大発会で片山さつき財務大臣は、「投資は今年から」と述べました。実際、今年に入ってから日経平均株価は最高値を更新し続けています。

現在が投資に最適な時期であることは、戦後の日本経済を振り返ってみると見えてきます。まず戦後の焼け野原からの復興期があり、それから高度経済成長期に入り、安定成長期へと移行しました。そしてバブル期、バブル崩壊期を経て、2001年から小泉純一郎政権の改革期、13年から安倍晋三政権のデフレ脱却期と続いてきました。

現在が何期かと言えば、「第2次高度経済成長期」です。新型コロナウイルスのパンデミックがほぼ収束した22年から日本経済は再び高度経済成長期に突入した、と私は見ています。大事なことは、長期的視点で日本経済の現在地を把握することだと思います。

――日本が再び経済成長期に入ったと言われても、にわかには信じがたいのですが......。

【杉村】多くの人はそうかもしれませんね。戦後の高度経済成長期のときも、日本が世界第2位の経済大国になると思った人は、ほとんどいなかったのではないでしょうか。

もう一つ、長期的視点から言うと、日本には「40年周期説」という考えがあります。幕末の混乱期である1865年がボトムで、そこから40年かけて上昇し、日露戦争で勝利した1905年がトップ。そこから40年下降して太平洋戦争に敗北した45年がボトム。そこから40年上昇して高度経済成長を成し遂げた85年がトップ。そこから低迷が始まり、40年後の2025年がボトムだとすると、今年から40年、日本は上昇し続けることになります。

日経平均株価は5万円を超えましたが、私は8万円以上になる可能性が十分にあると考えています。

――日経平均が8万円になると考える根拠を教えていただけますか。

【杉村】一つは、GDP（国内総生産）の大幅成長が見込めるからです。石破茂前総理は「2040年に名目GDP1000兆円」を目標に掲げました（24年時点の名目GDPは609.5兆円）。これは単なるお題目ではなく、政府の成長戦略や政策文書に裏づけられた数字です。

経済財政諮問会議の議論から日本経済の現在地が学べ、「骨太の方針」を読めば未来を知ることができます。これらを見続けていると政権が代わっても、政策の大きな流れは変わらないことがわかります。

なぜかと言うと、政策やその素案をつくるのは官僚であり、官僚に選挙はありません。また、経済財政諮問会議のメンバーの4割以上は民間人であり、民間人が色々な提案をしています。だから大きな方向性は変わらないのです。

そして、政府が目標を掲げれば、その実現に向けて進んでいくことは間違いありません。GDPが1000兆円になるなら、日本の大企業が成長しないということはあり得ないでしょう。

企業と個人の現預金が株式市場に向かう

――他にも根拠がありそうですね。ぜひ、教えてください。

【杉村】上場、非上場合わせた金融・保険業を除く日本企業全体の当期純利益は、2000年頃には10兆円前後だったのが、近年80兆円を超えています。「失われた30年」と言われつつも、日本企業の利益は約8倍に増えているのです。

23年度末時点の企業の内部留保の総額は約600兆円。そのうち現預金が約300兆円もあります。日本企業の財務体質は過去最強と言っても過言ではありません。こうした資金の何割かが投資に向かい、配当や自社株買いに使われたとしたらどうなるでしょうか。日本経済と日経平均を押し上げるのは明白です。

――なるほど。日本企業の内部留保が投資や配当に回れば、株価はさらに上がりそうです。

【杉村】その一方で、法人税の税収は、約10兆～12兆円だったのが、14兆～19兆円とわずかな増加にとどまっています。税収で増えているのは消費税収で、約10兆円から約25兆円に増えています。私たちの所得はというと、ほぼ横ばい。実質賃金はむしろ下がっている。

これが何を意味するのか。私が衆議院議員だった20年前によく聞いた言葉に「トリクルダウン」がありました。まず大企業が儲かり、その富が中小企業や地方、私たち個人にまで滴り落ちてくるという考えがトリクルダウンです。

しかし、ご存じの通り、トリクルダウンは起きませんでした。大企業が内部留保として富を溜め込んでしまったからです。

これを見て、政府が導入したのが「新NISA」です。株式の売却益や配当金を非課税にすることで、トリクルダウンを実現しようと考えたのだと思います。

日本企業は今後も利益を上げ続けるでしょう。その利益が配当として私たちに滴り落ちてきます。新NISAを使えば配当は非課税で積み上がります。こうした新NISAのメリットを享受しようとする人が急増。24年時点でNISA口座はすでに2500万口座を突破しました。

日本の個人金融資産は約2200兆円あり、その半分、約1100兆円は現預金です。この何割かが新NISA口座を通して株式投資に回るのは確実で、これもまた日経平均を押し上げます。

「GDP1000兆円」「企業の内部留保が投資や配当へ回る」「新NISAで個人投資が激増」という三つが、日経平均が8万円超になる根拠になります。

印象や雰囲気で悲観しない 政府の方針や政策を把握しよう

――日本はこれから、ますます人口が減少し、超高齢社会になります。AIなどのテクノロジー開発でもアメリカや中国に後れをとっています。なかなか明るい未来を想像できない人も多いと思います。

【杉村】そういう人にこそ、経済財政諮問会議の議論や骨太の方針を読んでもらいたいですね。政府がこれから何をやろうとしているのかをまず理解する。すると日本もまだまだ捨てたもんじゃないと思えるんじゃないかな。もちろん、政府の言うことは信用できないという人もいると思いますけど。

大事なことは、印象や雰囲気だけでなく、客観的なデータや事実をきちんと見て、理解して、それから判断することではないでしょうか。

人口減少で人手不足、労働力不足になるのも、見方を変えれば、それを補うためにAIやロボットなどを積極的に活用できる環境があるということ。どの国よりも「伸びしろ」があると言うこともできます。

AIに限らず、日本は昔から「0to1」はあまり得意ではありません。日本の基幹産業となっている自動車も日本が発明したわけではありません。日本が得意なのは、改良に改良を重ねて社会実装すること。コストを下げたり、燃費を良くしたり、走行距離を延ばしたり、環境性能を向上させたりするのが得意。だから0to1はアメリカや中国など外国に任せて、その後の社会実装で儲ければいい。私たち日本人はずっとそうしてきたではありませんか。

これは何も私が言っているわけではなく、政府がこうした方向で動いているのです。資産運用をするのなら、政府の方針や政策などを把握しておいたほうがいいと思います。政治がこれからの日本をつくるわけですから。

三権分立は、実は時間軸で分かれていて、司法は過去、行政は現在、政治は未来を担当する。資産運用はこれから未来がどうなるかが大事なので政治を見ることが大切なのです。

「部下からの挨拶が目に見えて減った」「役職定年で収入が激減した」ーー55歳前後になると社内での立ち位置や待遇が激変し、心身のバランスを崩してしまう人が少なくない。事実、50代以降の気分障害患者数は、全体の過半数を占めるというデータも。元外務省主任分析官で、作家、評論家として活躍する佐藤優は、「時間の質の変化」をしっかり見極めるべきと説く。本記事では「残りの時間」を豊かに楽しく、有意義に生きるため、必要な考え方を提案する。

※本稿は、佐藤優著『残された時間の使い方』（クロスメディア・パブリッシング）より一部抜粋・編集したものです。

「引き算の時間」を楽しむコツとは？

私は長い人生の時間を俯瞰して見た時、45歳くらいから時間の質が変わるように考えます。簡単にいうと、45歳までは「足し算の時間」がベースで、45歳以降は「引き算の時間」がベースになります。

45歳までは自分の中にいろんなものを吸収し、ため込んでいく時間です。45歳からは、持っているものを増やすというより、有効に使っていくというイメージが強いので、「引き算の時間」という表現になります。

45歳からは引き算をベースにした時間が増えていく──。そう言うと、なんだか暗い話のように聞こえます。しかしそれは間違いです。

仮に45歳までの足し算の時間に、目的意識を持って有効な時間を使っていれば、当然ながら知識や経験などが増えていきます。
豊かな蓄積があれば、そのソースを使って残りの人生をより豊かに、かつ楽しく生きることができるようになります。

引き算の時間とは、言い換えれば応用の時間でもあります。
全く新しい仕事や業種に挑戦することはリスクが高く、避けるべきだと思います。
ただし、これまでの仕事の延長上であれば、思い切って転職や起業するのもありでしょう。

営業の仕事をしていたならば、その知見と経験を活かして自分なりの話し方や説得の仕方の理論をまとめることもできるかもしれません。それを自身のホームページで紹介することも可能でしょう。
あるいは金融関係に勤めていたら、その知識を利用してファイナンシャルプランナーやコンサルタント業などを副業でやったり、個人事業主となって独立するということもあり得ます。
そう考えると、実は人生の大きな転換や展開があるのは、むしろ引き算の時間ということになります。

引き算の時間は、「完成の時間」でもあります。
残りの人生を展開する中で、最終的に自分の人生をどう締めくくるのか。どんな完成形を描き、それに向かってどのように残りの時間を使っていくか。
その意味では、引き算の時間は足し算の時間以上に、クリエイティブかつ有意義な時間であるということができると思います。

それを可能にするのは、ひとえに足し算の時間にどれだけたくさんのものを蓄積することができたかにかかっています。

役割や扱いが変化する中で「不安」をマネジメントする

人生の「足し算の時間」と「引き算の時間」の本質をしっかりと見極めていないと、余計なストレスや不安に苛まれる危険があります。

とくに役職定年以降は、社内での役割や扱いが大きく変わります。
その時に、これまでの足し算の時間と同じ意識で臨んでいると、様々なズレや障害が起きてきます。

例えば、これまで部下の方から「おはようございます」とあいさつをしてきたのに、それが急に少なく感じられる。それまで部下からいろいろ相談されたのに、それがぱったりと止んでしまう......。

役職や肩書がはずれ、部下からすればもう自分の上司でもないわけですから、多少の変化があるのは当然と言えば当然です。しかし、これまでとは違う部下らの反応に、受け取る側からするとショックに感じてしまうわけです。
人によってはどんどんマイナス思考だったり、被害妄想的になり、普段ならスルーしてしまうような周囲の言動に過剰に反応してしまうでしょう。

自分が若い頃を思い出してみれば、役職を外れた上司に対して悪気はなくてもどうしても注意や関心が薄くなってしまうということがあったはずです。ところがいざ自分がその立場になると、過去の自分を忘れてしまうのです。

あとは、どんどん減っていく収入に関しても不安が沸き起こります。
55歳前後で役職を外れることで、まず収入が減少します。その後、定年で雇用継続となるとさらに減少します。人によっては半分以下や3分の1以下にまで減ってしまうでしょう。

すると自己肯定感が一気に下がり、自信を失ってしまうし、収入減の不安感からますます気持ちがふさぎ込み、不安定になってしまいます。

55歳以降から65歳までの大きな課題は、「うつ」にならないようにすることです。

厚生労働省の調べによると、うつ病や躁うつ病などの気分障害の総患者数は、2000年以降増加傾向にあり、23年は159万3000人となっています。うち、50歳代以降は93万6000人と過半数を占めています。

それまで一生懸命に仕事をしてきて、それなりに認められ、成果を上げてきたという自負があればこそ、役職定年以降の環境や待遇の急な変化に戸惑ってしまう人が少なくありません。
そこで昔の自分や環境に執着していたら、現実とのギャップに対してストレスや不安が大きくなるばかりです。

45歳を過ぎたら、時間の質が変わるということを認識することが大事です。足し算の時間から引き算の時間に変わったことを意識するのです。
そして引き算の時間にふさわしい生き方をするということが大切になります。

定年という区切りをどう意識し、どう生かすか？

2025年4月1日より、すべての企業が以下のいずれかの措置を取ることが義務化されました。
・65歳までの定年引上げ
・定年制の廃止
・65歳までの継続雇用制度（再雇用制度・勤務延長制度）の導入

厚生労働省の令和6年度「高年齢者雇用状況等報告」によると、定年制の廃止を決める企業は全体の3.9％と少なく、多くは3つ目の65歳までの継続雇用制度の導入を選び、全体の67.4％を占めています。

さらに同調査によると、雇用継続制度適用の年齢に到達した人のうち、92.5％が雇用継続となっていることがわかりました。

何歳まで会社で働くのか、定年後は完全に引退するのか、それとも何らかの仕事を続けるのか......。判断は人それぞれでしょう。
いずれにしても大事なことは、定年を悲観的に捉えないことだと思います。むしろ定年をいい区切りとして捉え、チャンスとして考えるのです。

先ほどもお話ししたように、これまで積み上げてきた自分のキャリアを利用して、新たな仕事を始めるのも手でしょう。

もっとも理想的なのは、これまで働いてきた会社とのかかわりを続け、業務委託的に仕事を請け負うことだと考えます。

正社員やアルバイト、パートというのは、企業との間に雇用契約を結んで仕事をします。雇用契約を結べば、雇い主と従業員というある種の主従関係が生じます。仕事の仕方や時間配分、様々なことに関して、会社が被雇用者に指示を出すことができます。社則などはその典型でしょう。

それに対して、委託契約はあくまで対等の契約であり、契約した業務や成果物を仕上げることで報酬を得るという形になります。ですから、就業時間だとか仕事の仕方に関して、会社側が指示を出すことはできません。

定年後はもちろんですが、場合によってはその前の雇用継続期間中でもいったん会社を辞めて、業務委託契約を結んで仕事をするというのは一つの方法だと思います。

これまで仕事を続けてきた会社の仕事ですから、勝手がよくわかっています。
しかも会社からしたら、安いお金で仕事をアウトソーシングできるメリットがあります。

自分の元の会社だけでなく、さらに他の会社とも契約を結んで大きく仕事をしたいということなら、個人事業主として登録するのもいいでしょう。あるいはやる気があり、資本金などの余裕もあって、さらに事業を伸ばしていきたい場合は法人化することも選択肢に入ります。

いずれにしても定年をマイナスに捉えるのではなく、人生の次の舞台へ移行するための区切りやきっかけとして捉えてみるのです。
そのためには、「足し算の時間」と「引き算の時間」を意識し、早めに人生設計を固めることが大事になります。

いざ学び直しを始めようと思っても、具体的にどんなことを学び、どんなスキルを高めればいいのかわからない──。ミドルからよく寄せられるそんな悩みを、ライフシフト大学理事長の徳岡晃一郎氏にぶつけてみると、ミドル世代が磨くべき4つのスキル＝「4つのS」を教えてくれた。（取材・構成：川端隆人）

※本稿は、『THE21』2024年2月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

周囲の「弱み」に着目して学びの目的を定める

学び直しの必要性に異論はないものの、いざ手を出そうとすると、何をどう学べばいいかわからない。そんなミドルの方は少なくないと聞きます。

確かに「何のためにやるか」が定まらないまま学び直しに手を出しても、ただの「お勉強」になってしまうことは否めません。例えば、「どこかで役に立つだろうし、デジタルスキルでも勉強するか」とか、「周りがやっているから、自分も英語を習ってみよう」といった姿勢では、それを通じて自分の人材価値を高める（稼ぐ力を身につける）のは難しいでしょう。

では、どうすれば「学びの目的」や「学ぶもの」を明確にできるのか。それには、まずこの社会を俯瞰し、何が弱みになっているかを考えてみるのがお勧めです。

というのも、社会全体の弱みになっている分野とは、裏を返せば「得意な人が少ない＝少ない労力で相対的に強みにできるかもしれない分野」だから。

そして、そういう分野について学ぶことは、個人の能力を伸ばすだけでなく、ひいては停滞するこの国を再び強くすることにも、ひと役買ってくれるはずです。それは、何も特定の資格や専門スキルでなくてOK。会社員としての基礎能力と言えるような部分も、鍛えていけば十分強みになり得ます。

今からでも強みにできる「4つのS」

もちろん「何を強みにするか＝何を学ぶか」の最適解は、人によって様々。ですが一例として「そもそもなぜ今、日本はうまくいっていないのか」を考えてみると、私が「4つのS」と呼んでいる4つの分野にたどり着くように思います。現段階で「これを学ぼう」というものがパッと思い浮かばない方は、ぜひ参考にしてみてください。

この「4つのS」とは、シナリオ思考に科学リテラシー（サイエンス）、スピード感、そして危機管理意識（セキュリティ）の頭文字を取って、私がつけた呼び方です。

まず、シナリオ思考とは、理想とする未来像を考え、そこに至るシナリオを逆算して構築するスキルのこと。現実を直視し未来への道を描く、いわば戦略立案の能力とも言えます。

私の見立てですが、個人単位でも組織単位でも、この能力が弱いために場当たり的な努力ばかりすることになり、結果として怠けているわけでもないのになぜか成果があがらない――それが日本の現状ではないでしょうか。であれば、この力を高めるだけで、効率良く周りに差をつけることができそうです。

2つ目は科学リテラシー（サイエンス）。常日頃からしっかりとした裏づけの取れる理屈や数字に基づいて動く組織は、あなたが思っているほど多くはありません。

上の人間に忖度したり、迷信や思い込みで動いたり、声の大きい人が勝ったり――こういったことに巻き込まれず、まっとうな意見に従える素養を身につけるだけでも、あなたの人材価値は大きく高まっていきます。

３つ目に挙げたスピード感については、皆さんも日々「組織の意思決定の遅さ」を感じているでしょうから、ここでは詳しく述べません。肝心なのは、そんな状況下ではただ「素早くメンバーをまとめ、決断できる」という能力が、非常に重宝されるということ。これを逃す手はありませんよね。

最後の4つ目は、危機管理意識（セキュリティ）。個人情報の扱いから国防まで、日本はまだまだ甘いのが現実です。

身の周りのリスクに敏感になり、自分に有利なルールを作ろうとする諸外国と対等にわたり合わねばなりません。人と情報を堅固に守れる体制を構築するための人員は、これからニーズが高まっていくことでしょう。

こう言うと「そんなに話のスケールを大きくしなくても」と返されることもありますが、先述のように、国の弱点とは「周りがあまりできていない分野」です。これを探ることは、そのまま「鍛えることで売りにしやすい分野」を探ることにつながります。やみくもに学び始める前に、まずそこから考えを進めていってはいかがでしょうか。

戦略立案力を高めるには「時事×地政学」の学びを

色々と述べましたが、皆さんの最大の関心事は「それはわかったから、どうすればその能力を高められるか教えてくれ」ということですよね。

まず、シナリオ思考について言うと、「世の中はきっとこう変わっていくだろうから、これをやっていく必要があるな」というように、自分なりのロジックや未来予想図を持てるようにならねばなりません。

そのためには、とにかくアンテナを高く立て、専門外の領域まで含めた様々な情報に触れることで、常に現状認識をアップデートする習慣を持つことが重要です。

ぜひ、本や新聞、ニュースに触れる人が減っている今こそチャンスと考えてください。通勤時の電車の中で、その日の新聞記事をウェブで読むだけでも、周りでスマホゲームにふける同世代のビジネスパーソンに、一歩差をつけることができます。

また、歴史や社会学、社会制度といった「教養」も、広い視野を手に入れるためには欠かせません。私のイチ推しは「地政学」を学ぶことです。

この分野なら、旬な時事問題をテーマに、世界史や地理を含む豊富な知識・知見を、自然と頭に入れられます。ただ机に向かって「暗記」に取り組むよりもはるかに効率的で、かつ実務にも活かしやすい内容が身につくでしょう。

そして、ある程度の知識が身についてきたら、国内外や技術界における「問題点」や「解決策」について、自分の考えや未来予想をアウトプットし、見えない未来を見通す練習に乗り出していただけたらと思います。

MBAなど社会人大学院で、社外のフラットな学び仲間との「対話（議論）」の機会を得るのはとても楽しく視野を広げられますし、異業種の人脈も広がります。「今の社会には、こんな課題があると思う」「10年後には、こんなことで社会に貢献していきたい」といったことを話して、率直な疑問や意見をぶつけてもらいましょう。

そして、このようにしてインプットや議論を重ね、視野を広げ、世界にどんなチャンスがあり、何が課題で、何が求められているかを知れば、「リタイア後はこんなことに取り組もう」「このスキルで食べていこう」と思えるものが、ふとした拍子に見つかるかもしれません。

シナリオ力（戦略立案力）を高めるための「インプット」の努力は、そのまま「自分自身の人生戦略を立てる」ためにも役立つことなのです。

文系ビジネスパーソンこそ科学知識に興味を持とう

次に、科学リテラシー（サイエンス）については、自分の興味のあることに引きつけることが極めて重要になります。かつての私を含め、多くの文系出身の方は、データの活用や科学知識といった「理系チックなこと」に苦手意識を持ちがち。切り口を工夫することで、これを乗り越えなければなりません。

例えば私の場合、投資に興味があったので、データドリブン投資（データ分析に基づく投資手法）を学ぶ、という切り口から統計学に挑戦しました。他にも、野球が好きな方なら自分の贔屓チームの強みや弱みをデータ面から分析するなど、いくらでも切り口はあるもの。とにかく「楽しみながらかじる」というような学び方がお勧めです。

なお、まったく見当がつかないという方は、ぜひ細谷功さんの『地頭力を鍛える』（東洋経済新報社）を読んでみることから始めてみてください。理系的な思考の面白さを手軽に味わえる名著です。

リーダーシップは「人のマネ」で身につける

さて、3つ目のS、スピードを手に入れるには、当然決断力が必要になります。ですが、メンバーを納得させられないままでの拙速な決断では、いくら速くてもあまり意味はありません。

つまり、スピード感を身につけるために必要なのは、チームの意見を取りまとめ、リスクも織り込んで物事を前に進める、いわば「リーダーシップ」の力を育むことなのです。

私は以前日産にいた頃、のちに日産でCOOを務めた志賀俊之さんから、次のような示唆的な言葉をいただいたことがあります。曰く「知識は勉強すればいいが、リーダーシップは真似するしかない」と。

つまり、まずは自分が真似したくなるようなリーダーを見つけることが、優れたリーダーシップを育む一番の近道だということです。もし幸運にも社内でそう思える人がいればベストですし、著名な経営者の中から、自分が理想としたい人を探してもいいでしょう。

リーダーシップの成長は、知識を蓄えることではなく、お手本になるリーダーシップに触れて、見様見真似でも「実践」を重ねる中で始まるものと心得ていただければ幸いです。

そして、最後の4つ目「危機管理意識（セキュリティ）」については、自分のリスク感度を高めていくことから、着手していただければと思います。

具体的には、自分の身の周りのリスクとそれへの対応策を、リストにまとめてみるのがいいでしょう。自分は何を守りたいのか、それに対しての脅威は何かなど、丹念にリストアップしていくのです。

例えば「収入」を守りたいのであれば、一番の脅威は会社の主力事業におけるゲームチェンジや、それによる経営状況の悪化でしょう。自分のスキルの陳腐化や、迫りくる定年なども脅威といえます。具体的なリスクと、それに対して自分ができる対応策をセットで考えてみることで、きっとこれまで思いもよらなかった落とし穴に、気づくことができるはずです。

そして、もしさらに向上心があれば、ぜひ日本が大きく遅れを取る「自分に有利な土俵（ルール）を構築する力」についても、学んでいただければと思います。

稼ぐスキルを高める仕事への取り組み方とは?

加えて、「4つのS」とはまた別に、これまでの企業人生で積み重ねてきた自分の「仕事の流儀・ノウハウ」の言語化にも、ぜひ取り組んでいただきたいところです。

現場での仕事はもちろんのこと、管理職の方でも誰かを説得したり部署間の調整をしたり、部下の能力を引き出す手助けをしたりなど、様々なノウハウを持っているはず。

それらを自分でもうまく説明できないような「暗黙知」状態のままにせず、いわば「マニュアル＝秘伝の書」のように言語化し、書き出してまとめてみるのです。別に、誰かに仕事を引き継ぐために......ということではありません。自分が持つスキルの内容や偏りを自分自身が理解し、これからやるべきことを探すための方策です。

また、シナリオ力の項目でも触れましたが、とりわけ「社会課題」への意識は、ぜひ高めていただきたいと思います。

世界中で起こる環境問題や紛争、貧困といった社会課題に対し、日本や諸外国がどのような解決策（法規制や補助金制度など）を打ち出し、国益に結びつけようとしているか。日本ではあまり注目されないこうした情報こそ、「未来を見通す」ためのカギになるものです。

事件や事故、ゴシップなどのニュースばかりでなく、ぜひこうした分野にも意識を傾けていただければ幸いです。

お勧めは、自分で海外メディアを直接チェックすること。高度すぎると感じるかもしれませんが、オリジナルの日本語版を出している会社もありますし、今や「自動翻訳」の精度も非常に高いものになっています。個人的には、あとは「学ぶ気があるかどうか」だけ、とさえ感じているところです。

学ぶ姿勢を取り戻す資格の正しい使い方

学び直しをテーマに講演などをしていると、資格や検定について聞かれることもよくあります。こうして「4つのS」の話をすると、資格を通じた「学び直し」には否定的と受け取られることもありますが、「真面目に勉強する感覚」を取り戻すためであれば、資格の取得は非常に有益です。

かく言う私も、実は最近モーターボートの操縦免許を取得しました。勉強し始めて知ったのですが、操縦技術だけでなく、気象にまつわる知識やロープワークなど、思った以上に膨大な知識を覚えなくてはなりません。家族にも「なんだかずいぶん真剣に勉強するじゃないの」と驚かれたくらいです。

このように、社会人向けの資格はほとんどの場合、思った以上に勉強しなければ取れないように設計されているもの。確かに「特定の資格さえ取ればそれで将来は安泰だ」なんて資格はそうそうないと思いますが、学生時代のように「真面目に勉強する」感覚を取り戻すのは、社会人にとって大変です。

頭では学びの必要性をわかっているのに、どうしても身が入らないという方は、資格を利用して「学びの感覚」を取り戻していただければと思います。

【徳岡晃一郎（とくおか・こういちろう）】
(株)ライフシフトCEO。1957年生まれ。日産自動車に入社後、人事部門で業務に従事したのちオックスフォード大へ留学。欧州日産での勤務を経て99年に日産を離れ、人事や企業変革などのコンサルティングを扱う企業に参画する。2006年より多摩大学大学院教授を兼務し、研究科長や学長特別補佐などを歴任。17年にライフシフト社を創業しライフシフト大学を開校。著書に『リスキリング超入門』（房広治氏との共著／ KADOKAWA ）などがある。

｢ツナグ図書館」は、本のレビューをXやnoteといったSNS上に投稿する書評チーム。最近その投稿をきっかけに相次いでベストセラーが生まれており、出版業界内でも注目を集めている。

本稿では、今年の4月で立ち上げから20周年を迎えたPHPビジネス新書に寄せて、メンバーそれぞれが選んだ「おすすめの一冊」をご紹介する。

この一冊を読み通すことができれば、他の本もスラスラ読めるはず

くもりちゃんさんの推薦本：細谷功著『具体⇔抽象トレーニング』

【くもりちゃん】私は細谷功さんの『具体⇔抽象トレーニング』を、どうしても皆さんにご紹介したかったんです。

なぜこの本なのかというと、やはり「具体と抽象」という考え方が根底にないと、他のどんな本を読んだとしても、内容がどこかぼやっとしたままになってしまうと思うんです。

もちろん、少し難しく感じる部分もあるかもしれません。でも逆に考えると、この一冊を読み通すことができれば、他の本もスラスラ読んでいける自信がつくはずです。

頭のいい人なら当たり前にできている「具体と抽象を行き来する技術」。これをぜひ皆さんと一緒に身につけて、読書の質を根本から変えていけたらと思っています。

組織の中でやる気の起きない人、チームの熱量を上げたい人に

のーまるさんの推薦本：山本実之著『明治製菓カカオ事業部　逆境からの下剋上』

【のーまる】この本の内容は、ある意味で今の時代の流れとは逆行しているのかもしれません。最近はSNSなどを見ていても、会社員としてバリバリ働くことや、愛社精神を持つことに対して、どこか冷めていたり、否定的に見たりする風潮があると感じています。

ですが、この本は組織の中で熱量を持って仕事に取り組む姿を描いています。チームでしか成し遂げられないことに情熱を注ぐ素晴らしさや、人生におけるやりがいを再確認させてくれる一冊です。

私はキャリアコンサルタントの勉強をしていた際、仕事と人生を切り分けて考えるべきではないと感じていました。仕事も人生の大切な一部ですから、熱意を持って取り組めた方が絶対に毎日は楽しくなります。本書からは、そうした「働くことの楽しさ」を教えてもらいました。

また、最初から「できる人」と「できない人」が分かれているわけではなく、環境や言葉がけ次第で人は変われるのだということも大きな学びでした。組織で働いていて、なかなかやる気が起きない方や、チームの熱量を上げたいマネジメント層の方に、ぜひ読んでいただきたいです。

アイデアを考える仕事に役立つ

なかじさんの推薦本：深沢真太郎著『数学的思考トレーニング』

【なかじ】私は『数学的思考トレーニング』を推薦いたします。物事の構造を捉えることが苦手だと感じている方に特に刺さる内容だと思っています。

今は、自分なりの判断軸を持っていないと選択が難しい時代になっています。AIの発達で情報収集は簡単になりましたが、これからは自分の軸で判断できる人こそが前に進んでいけるはずです。ですから、まずはそうした自分軸を求めている方に読んでいただきたいです。

また、新しい事業企画など、アイデアを考える仕事をしている方にとっても、この本は大きな力になります。企画をゼロから生み出さなければならないという思い込みがあるかもしれませんが、この本で学べる思考法を使えば、知識や自分の体験を掛け合わせることで新しい答えを出していくことができます。まさに、自ら答えを出さなければならない世界で生きていく方法を学べる一冊です。

私は普段、営業資料やデザインを作る仕事をしていますが、表現に関わる方やクリエイターさんにこそ、この数学的思考を取り入れてほしいと感じています。一見するとビジネスパーソン向けの本に見えるかもしれませんが、クリエイターが数学的な目線を持つことで、思考の引っかかりが取れて視界が開けるはずです。

クリティカルシンキングを意外な角度で解説してくれる

ぶっくまさんの推薦本：吉澤準特著『クリティカルシンキング入門』

【ぶっくま】私が選んだのは、吉澤準特さんの『クリティカルシンキング入門』です。

クリティカルシンキングと聞くと、物事の本質を捉えて問題解決をするための難しい思考法、というイメージを持つ方も多いかもしれません。ですが、この本が他の本と決定的に違うのは、とにかく事例が面白すぎるところなんです。

例えば冒頭の序章には、あるプログラマーの夫の笑い話が出てきます。妻が夫に「牛乳を1個買ってきて。卵があったら10個お願い」と頼んだところ、夫は牛乳を10個買って帰ってきました。驚く妻に夫は「だって卵があったから」と答えるんです。こうしたネタのような話を入り口に、「前提条件が正しければ、論理的にはこの結果も正しくなる」ということを鮮やかに説明しています。事例の持ってくるセンスが、本当に天才的だなと感じました。

クリティカルシンキングなどの思考系の本は、ビジネスに寄りすぎた事例だと取っつきにくいこともありますよね。でもこの本は、こうした身近な話や、桃太郎が鬼退治に行くまでの思考過程を題材にするなど、想像もしなかった角度から解説してくれます。こうした工夫があるからこそ、構えずに読み進められますし、内容がすんなりと頭に入ってきます。

ChatGPTの登場以降、急速に身近な存在となった「AI」。ただミドル世代の中には、今なおAIを自分たちとは関係のないものと捉え、若い人に任せきりにしている人も多い印象だ。しかし、AI研究家の大西可奈子氏は、今や「使わないと損」という状況にあると指摘する。（取材・構成：山岸裕一）

※本稿は、『THE21』2024年2月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

AIは今や「使わないと損」

2022年末に対話型のAI「ChatGPT」が登場して以降、AI活用の潮目は大きく変わりました。AIを専門としてきたはずの私でも、戸惑うほどの変化です。

今や、AIは「使いこなせると有利」というものではなく、「使えないと損」なものになっています。この時代にAIを使わず仕事をしていくなど、丸腰のまま戦場に赴おもむくくらい無謀なこと。そう言えるほどの劇的な進化が起きているのです。

従来のAI（人工知能）と言えば、例えば「工場にあるベルトコンベアのリアルタイム映像から不良品を見つけ、自動ではじくAI」というように、何か特定の目的に向けて個別に開発・利用されるものでした。囲碁や将棋のAIでも同じです。

それに対し、ChatGPTなどの対話型のAIは、従来のものと同じく「AI」と呼ばれてはいるものの、まったくの別物と捉えたほうがいいでしょう。

これらのAIは、利用者との会話のラリーを自然に成立させることができるうえ、指示や操作に専門知識は一切不要。しかも、学習した膨大な量のデータをもとに、質問や指示に応じた回答を新たに生成できるわけですから、「この目的にしか使えない」ということがありません。言わば、汎用性が飛躍的に高まったのです。

ChatGPTに「会話」ができる理由

あまり詳しくない方でもイメージできるよう、その仕組みについてもう少し詳しく解説しておきましょう。

まず、ChatGPTの土台には、大規模言語モデル（LLM）と呼ばれるものがあります。これは、インターネットなどから収集した大量の文章データを元に「文章の単語同士の並びから、次の単語を予測する」というシステムです。

例えば、LLMに「お客様にはご迷惑と......」と、文章の途中まで入力されるとします。すると、次に出現する単語は「ご不便」である確率が最も高いと予測されます。そうなると、次は「を」が入り、その次は「おかけし」......と、この連続で文章を生成するわけです。

つまり、生成AIは利用者の質問の内容を「理解」しているわけではありません。あくまでその問いかけに、最も自然につながる文章の並びをシステムで算出し、それを出力しているだけ。人間には想像もつかないほど大量のデータをシステムが学習することで、この「力技」が不思議とうまくいっているのです。

AIの活用法は「触れること」で学ぶ

では、今後も自分の人材価値を維持するには、そんな革新的性能を誇るAIをどのように活用し、どんなスキルを伸ばしていけばいいのでしょう。

......などと言うと難しそうですが、そもそもChatGPTをはじめとする対話型AIの最大の特徴は、普段使っている通りの文章を打ち込むだけで答えを返してくれること。

それはつまり、「ChatGPTの使い方なんて知らない」という人でも問題なく使えてしまう、ということなんです。検索してページを見つけ、利用登録さえ済ませれば、あとは「ChatGPTの使い方を教えて」と聞くだけで、ChatGPT自身がその基本的な使い方を教えてくれることでしょう。

ですので、AI活用を学ぶにあたり、最初にやるべきことは「ChatGPTを使ってみる」ことに尽きます。もし読者の中に、まだ一度もChatGPTに触れたことがないという方がいたら、ぜひ一度試しに検索してメールアドレスで登録し、「相談ごと」を投げかけてみてください。

たったそれだけのことが、あなたを「AIレベル0の人材」から脱却させる大きな一歩になること請け合いです。

なお、そこでしっかりその性能を実感するために注意すべきなのが、「事実」を聞こうとしないこと。それを調べたければ普通に検索したほうが確実です。

というのも、先述のようにAIは「言葉の並びを予測」しているだけですから、事実かウソかを自ら判断することはできません。活用の際は「人々がネット上で積み重ねてきた膨大な発言や発信から、普遍的なアイデアを一案として出してくれるもの」というイメージを持つと、利用価値がよりはっきりしてくると思います。

ちなみに、無料版と有料版がありますが、よほどの使い手にならない限りは無料版で十分です。ただ、無料版の場合、入力された質問文も自らの「学習」に利用する可能性がある、と利用規約に書かれています。そのため、自社の機密情報の入力は厳禁です。

そもそも、ウェブなどから収集した文章データが元になっている以上、あまりに具体的な前提条件を提示すると、逆に回答の精度が落ちてしまいます。会社名をあえて出さずに「○○業界の会社」とするなど、適度に一般化して指示を出したほうがいいでしょう。

AIの活用を続ければ「課題発見力」も高まる

一度使い始めれば、その使い方は無限大です。自分の考えを整理するための「壁打ち相手」としても、部下の育て方についての「相談相手」としても、十分な働きをしてくれます。

他には、何か企画を考えるにあたっての「たたき台」を出してもらうのも、お勧めしたい使い方です。例えば「○○が特徴の新商品を出すので、ＣＭのアイデアを出してください。ターゲットは30代の独身男性です」などと質問するだけでも、「たたき台」としては十分な質の回答が得られることと思います。

そして、使っているうちに、いずれ「プロンプト」なる言葉に出くわすかと思うのですが、これはいわばAIへの命令文、つまりは入力する質問や指示そのもののこと。この精度が高まると、回答の精度も高まります。

すなわち、今やAIをうまく使いこなせるかどうかは、プログラミング言語にまつわる知識の有無ではなく、聞きたいことを日本語で的確に表現する力にかかっているのです。

ということは、AIの活用に慣れ、上手に使う訓練を重ねることは、あなたの「精度の高い問いを立てる力」や「課題を見つける力」をも高めてくれるということ。この力は、AI活用以外にも幅広く役立つものですよね。

繰り返しますが、その段階に至るためにも、とにかくまず触ってみることが大切です。すると次第に自分なりの活用法が見つかるものですし、プロンプトの要点も少しずつ理解できていくでしょう。ぜひ、ChatGPTを自分だけの「相棒」にしてあげてください。

もし困ったら、今ではかなりの数の方が、自分の趣味や研究も兼ねて洗練されたプロンプトの書式をウェブ上に公開してくれていますから、最初はその知恵を借りるのもお勧めです。

他にも、例えば「他人が作ったExcelにあった関数の意味を解読する」など、ちょっとした質問にも使えます。

長いメールの要約にも!まだあるAI活用法

また、誰かから届いた長文のメールなどを「要約」するのも得意分野。3000字程度の文章なら、かなりのレベルで要約文がアウトプットされます。さらに条件を足して「この文章の依頼内容に対して、自分が回答する必要のある部分だけを抽出して要約してください」と指示しても、かなりの高精度で要約を抽出してくれるんです。

今回はChatGPTを中心に解説しましたが、他にもGoogleが開発した「Google Bard」や、画像生成AIの「Adobe Firefly」など、多くの革新的なAIが生まれています。少し前に伊藤園が生成AIを活用してCMを作って話題をさらったように、ChatGPT以外の「生成系」AIも、飛ぶ鳥を落とす勢いです。

似たようなAIも、比較してみると違いが見えてきますので、慣れてきたら他のAIにもぜひ触れてみてください。きっとそうするたびに、あなたの「AI人材レベル」が、少しずつ上がっていくことと思います。

【大西可奈子（おおにし・かなこ）】
2006年、お茶の水女子大学理学部を卒業。12年、同大学院人間文化創成科学研究科博士後期課程修了。博士（理学）。以後、NTTドコモなどで対話型AIの開発に従事し、20年10月以降は大手IT企業でAIの設計・導入に携わる。著書に『いちばんやさしいAI〈人工知能〉超入門』（マイナビ出版）などがある。

3月開幕のWBC日本代表メンバーであり、新刊『こうやって、僕は戦い続けてきた。 ｢理想の自分｣に近づくための77の習慣』（PHP研究所）も話題を呼んでいる菊池雄星選手（ロサンゼルス・エンゼルス）。メジャーリーグでのこれまでのキャリアや、周囲の評価との向き合い方について話を聞いた。

日本とは大きく異なる メジャーリーグの文化

――2019年にシアトル・マリナーズに入団し、今期メジャー8年目を迎える菊池選手。日本時代と比較し、大きな違いを感じた点はありますか？

【菊池】アメリカにはルールがない、という点は大きな違いですね。メジャーリーグの事を別名で、「THE SHOW」と言うんです。この舞台はSHOWだから、ルールは何もない、何をしてもいいんだって。

――年齢による厳しい縦社会のようなものはないんでしょうか？

【菊池】年上の言うことは絶対、という縦社会ではありません。ですが、自由な「THE SHOW」だからこそ、若手はベテランの振る舞いを見ています。僕もチームの中では年長者の部類なので、どういう姿を見せるかは大事にしています。

――例えばどんな姿を見せようと意識されていますか？

【菊池】いい時も悪い時も感情に流されず、一定であることは意識しています。僕らベテランが感情的になってしまうと、ルールがない分、チームが一気に悪い方に流されてしまいますので。

あとは、チーム内で不平不満が出てきたら率先して止める。人間、怒りのエネルギーが一番強いので、それが一気に燃え広がる前にボヤ騒ぎくらいで収めると。

先ほど、年齢による縦社会はないと言いましたが、プレイングタイムと言ってどれだけ長くメジャーリーグにいるかは重視されます。例えばすでに4年間メジャーでプレーしている23歳と、メジャーに昇格したばかりの30歳なら、23歳のためにドーナツを買ってくるのは30歳の役割になります。

――そうなんですね(笑)。

【菊池】ルーキーの仕事はいくつかあって、デーゲームの日はドーナツを買って来たり、遠征の際にはビールを飛行機に持ち込んだりします。そういうルーキーならではの仕事を、23歳はやりません。実績へのリスペクトはありますけど、年齢ではありません。

周囲の評価に惑わされず 一歩ずつ成長する

――メジャー5年目で11勝を挙げ、7年目の昨季は初の開幕投手を務めるなど着実に実績を積み重ねていらっしゃいます。ですが、最初の数年間はなかなか苦しい時期も続いていたと思います（最初の3年間で計15勝、以降の4年間では計33勝）。当時の心境をうかがってもよろしいでしょうか？

【菊池】確かに結果の出ない時期はありましたが、その時も自分の可能性は疑ってはいませんでした。アウトプットができていない、自分の天井はまだ上だけど今はまだここにいる、という感覚でした。

初めてメジャーで貰った契約が3年契約だったのですが、野球界、特にメジャーリーグは契約年数がそのままチャンスの数なんです。だからこそ、3年間かけてひとつずつステップアップしていこうという意識は大切にしていました。

――現地のファンやメディアからも批判的な声が届いたりしたと思いますが。

【菊池】そういった反応は一切見聞きしないようにしています。いい記事も見ないし、悪い記事も当然見ない。SNSも同様です。

結果が出ないときに悔しい思いをするのは当然なのですが、他人の評価を気にするとそこに「恥ずかしい」とか「イライラする」といった余計な感情も入ってきてしまいますから。

――そういった姿勢は、西武ライオンズ時代から続けているものでしょうか？

【菊池】実は、他者からの評価を気にして、苦しんでいた時期がありました。西武時代の最終年、メジャーからの契約があるかを心配しながらプレーをしてしまっていたときです。

結果は出たんです。チームも優勝できましたし、僕個人もベストナインを受賞できました。ただ、全然楽しめないし、恐怖心しかなかった。他者が決めるはずの評価を、全部自分でコントロールしようとしてしまっていました。

好きでやっていた野球が、契約をもらうため――飯を食うための野球になってしまっていた。そんな1年でした。

――メジャーでの最初の数年間は、その年とは違い、成長の期間として非常に楽しまれていたということですね。

【菊池】振り返ればそう言えますね。当時はもちろん悔しい思いをしましたよ。俺はこんなもんじゃないって。

しかし、焦りはありませんでした。自分の投球を分析して、「この球速だと打たれるんだ」とか、「この変化球はもう少し改良が必要なのか」という学びを得ていましたから、いずれ結果が出るだろうという感覚でした。

――今後メジャーに挑戦する選手にとっては励みになるお話だと思います。

【菊池】アメリカという環境に慣れなかったり、頭でわかっていても体が適応できなかったりと、アジャストする時間が必要な選手がほとんどだと思います。

そこで感情的になってがむしゃらに練習するとかではなくて、焦らず論理的に分析して改善していけば、きっと結果もついてくると僕は思います。

新しいスキルを身につけ、収入をアップさせたい、あるいはダウンさせたくない......。様々な理由で資格取得を目指すものの、仕事が忙しくて勉強する時間が取れない、という人も多いだろう。そこで、1000以上の資格を取得してきた鈴木秀明氏に、資格取得のための効率的な勉強法を聞いた。（取材・構成：林加愛）

※本稿は、『THE21』2024年2月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

「これまでの自分」から一歩出てみよう

2025年1月現在、私が取得した資格の数は1000超にのぼります。年間およそ80個の資格試験を受けているので、今後も増え続けていくでしょう。ジャンルも、宅建や行政書士といった定番の資格から、国内各地の「ご当地検定」系、「美肌検定」「きのこ検定」などの趣味系のものまで多種多様です。

ここまで資格を取るようになったきっかけは、学生時代に所属していたサークルの広報誌でした。当時私は資格についてのコラムを担当することになったのですが、毎月体験レポートを書くうち、資格の取得そのものが楽しくなったのです。それから20余年経ち、もはやライフワークとなっています。

さて、読者の方々――ミドル世代のビジネスパーソンが資格取得を目指す動機は、おそらく副業等の可能性を広げるため、セカンドキャリアに備えるためなど、何らかの必要に駆られて、という方が多数派だと思います。

そうした方々からはよく、「キャリアアップにつながりやすい資格は何ですか?」という質問を受けます。しかしその答えは、「人それぞれで最適解は異なる」ということになります。

もちろん、最大公約数的な「手堅く使える資格」――簿記検定、ファイナンシャルプランナー、基本情報技術者といった、知名度が高く信用の源になりやすい資格は存在しますが、それより大事なのは、皆さん一人ひとりの「こうなりたい」は何か、ということです。

今後どのような人生を送りたいかを見極め、そこから逆算して「そのために何が必要?」「それにはどんな資格が有効?」と考えていくのがベターです。

しかし、そのあたりの明確なビジョンがまだないという方もいらっしゃるでしょう。そんなときのお勧めは、これまでのキャリアとは別ジャンルの資格にもあえて目を向けてみることです。

異なる世界の知識に触れると、視野が広がり、新しい発想が湧きます。「これまでの自分」を相対的に見つめ直すこともでき、「こうなりたい」が見えるきっかけを得られます。

ただし別分野といっても、今までのキャリアを全部リセットして別業界で華々しく転身、などといった一発逆転を狙うのはお勧めしません。あくまでこれまでの経験に立脚し、そこに新しい何かを「掛け合わせる」ことで自分ならではの独自の価値を確立するという意識を持ちましょう。

「スキマ時間」を有効に使うコツ

目指す資格が決まったあとのよくある悩みは、仕事と並行しながら勉強する時間がなかなか取れない、ということです。

この場面で意識すべきは、「先に」勉強時間を確保することです。例えば「21時から0時までは勉強にあてる」と先に決めるのです。そうすると、「20時には仕事を終わらせて帰らなくては」と、タイムリミットが決まります。結果、仕事の集中力が上がり、効率的に仕事を進める意識も芽生えます。

逆に「終業後の余った時間で勉強しよう」となんとなく考えているだけだと、結局思ったほど勉強時間が取れず勉強が全然進まない、ということになりがちなのです。

つまり、勉強時間を作りたいなら「勉強以外に使っている時間」に着目するのがコツ。とりわけ仕事の時間は、格好の狙い目です。

日々のタスクをあらためて見直し、より時短できそうなやり方はないか、優先度の低い作業に時間をかけすぎていないかを分析しましょう。

例えば、メールの返信はよく使う言い回しを定型文として登録しておけば一発変換で即時返信できますし、エクセル作業も、関数やVBAの活用・工夫によって大幅に時間を短縮できる可能性があります。

こうして仕事を効率化できたら、次は「スキマ時間」に着目しましょう。手の空いた時間ができたとき、すぐに勉強するクセをつけることが大事です。

スキマ時間とひとくちに言っても、時間の長短や「手・耳・体勢にどのくらい自由度がある状態か」など様々なタイプがあります。

それに合わせて「短時間用」「長時間用」「手は使えないが耳は空いているとき用」など複数パターンの勉強ツールを鞄に用意しておきましょう。短時間なら一問一答の問題集を読む、長時間ならテキストをしっかり読み込む、といったように決めておくと、より効率的なスキマ時間勉強ができます。

テキストの前に｢過去問｣をまず読む

言うまでもなく、勉強そのものの効率性も重要です。最速・最短で合格に至る勉強法のテクニックは無数にありますが、どのような試験にも共通する最重要ポイントは、「過去問が第一」ということです。

過去問を見ずして試験勉強を始めるのは、野球の試合を見たことがないのに素振りの練習を始めようとするようなもの。まずは「攻略すべき対象」を知るために過去問題集を入手しましょう。

「知識ゼロの状態で、本番の問題に当たるなんて」と、不安に思う必要はありません。この段階での過去問は「解く」ものではなく、「読む」もの。わからなくてもまったく問題ありません。

過去問を「読む」と、何が出題されるのか、どんな形で問われるのか、自分がすでに知っている内容はどのくらいあるか、などがある程度見えてきます。そこから、勉強すべきことは何か、重点を置くポイントはどこか、という指針を得られます。

逆に言うと、そこを把握せずに試験範囲を片っ端からすべてやろうとするのは非効率。その最たるものが、最初に公式テキストを買って1ページ目から熟読するというやり方です。

非効率なだけでなく、モチベーションを阻害する危険もあります。公式テキストは、資格によっては何百ページにもわたります。「こんなにたくさんの知識をインプットしなくてはならないのか」と恐れをなして挫折するのは、よくある失敗パターンです。

テキストを読んで「わかったつもり」になりがちなのもデメリット。読んだあとに過去問を解くと、テキストを1周した程度では解けない問題も多々あるはず。その結果、「頑張ったのに全然頭に入っていない!」とショックを受けて、これまた挫折のモトになります。

ですからあくまで「過去問が先、テキストが後」。難易度の低い資格なら、過去問の勉強だけでも十分合格点がとれるものもあります。

最も対策しやすい資格試験は「同じような設問が毎回繰り返し出題される」タイプ。過去5～10回分の過去問を見ると出題の傾向がわかるので、前述の「同じ問題が繰り返し出る」タイプだなとわかったら、対策としては過去問を完璧に解けるようにしておくだけで十分でしょう。テキストなど他の教材に手を出しても逆に非効率になるだけの可能性が高いです。

併せて、目指している試験の「合格ライン」もチェックしましょう。6割正答できれば受かる試験と、8割以上取れないといけない試験とでは対策の仕方が大きく変わってきますし、科目ごとに足切り点が設定されている場合はそれも見据えて勉強戦略を立てる必要が出てきます。そういった点もふまえて過去問分析を行ないます。

逆に、過去問と同じような問題があまり出ないタイプの試験だったり、そもそも基本的な知識が圧倒的に足りないと思われるような場合は、公式テキストなど他の教材も活用していきましょう。その場合も、特に知識が足りないと思われる科目・分野を重点的に対策するなど、メリハリをつけた勉強をすることが大切です。

紙とデジタルツールの長所と短所とは?

前述の「スキマ時間のタイプ」の話にも通じますが、どのタイミングでどんな勉強をするかを最適化することも、効率性を上げるために欠かせない視点です。

暗記する・問題を解く・テキストを読む、といった各作業に適したタイミングや環境はどのようなものか、知っておきましょう。

例えば暗記は、夜に行なうのが最も効果的と言われています。脳は睡眠中に記憶の整理を行なうので、直前に覚えた情報ほど記憶が定着しやすいのです。翌朝もう一度その内容を復習するとさらに良い、とも言われています。

テキストを熟読して理解を深めるなど、思考力を必要とする勉強は、環境に気を配りましょう。カフェや電車内といった音のある空間より、図書館などの無音空間が望ましいと言えます。

逆に、軽めの一問一答をどんどん解いていく、といった勉強ならば、あえて自分の好きな曲を聞きながらテンションを上げて取り組むほうがリズミカルに進むかもしれません。

ただ、人によっては「朝型だから朝に暗記をしたい」などのケースもあるでしょう。ですから一般論にとらわれ過ぎず、自分自身の体質や性格、生活リズムに合わせて「自分にとっての最適なやり方」を模索していくことも大切です。

最も好みの分かれるところと言えば、教材にデジタルツールを使うか紙を使うかでしょう。ちなみに私は断然「紙派」。バッグには常時、近日受験予定の各種試験のテキスト数冊や、過去問PDFをプリントアウトした紙などが入っています。

紙のメリットは、書き込みの自由度が高いこと。デジタル教材でもアンダーラインやふせんをつける的な機能はありますが、紙のほうが断然柔軟に書き込みができるといえるでしょう。

ページ移動が瞬時にできるのも利点です。本の内容をざっくりつかむために速読的な読み方をしたり、あちこちのページを行ったりきたりする読み方をする場合は紙のほうがやりやすいでしょう。

一方、デジタルの良さは、スマホやタブレットに教材を一元化できるので、重い荷物を持ち運ばなくてよいことです。また、練習問題を自動的に採点してくれたりと、便利な機能を持つものがあるのも利点です。

デメリットは、集中力が妨げられやすいこと。勉強中にメールが来たり、アプリの通知が入ったりして思考が途切れることはままあります。何より、勉強用のツールが娯楽にも使えてしまうのが最大の難点。

特に、スマホは誘惑のモトと一緒に勉強するようなものです。「プライベート用のスマホと勉強用のデジタル端末はきっちり分けて別のものを使う」などの工夫が必要でしょう。

「複数の資格」を同時並行で学ぶメリット

私は年間を通して毎週ペースで資格試験を受けていて、常にいろんな試験の勉強を並行して行なっているのですが、「仕事に加えて、複数の資格を同時並行で勉強するなんてすごい」と言われることがあります。しかし私は別にすごいことをしているとは思っていません。

皆さんも学生時代、国語・算数・理科・社会と、並行して別種の勉強をしていたはず。いろんなことをいくつも並行して勉強することが難しいと感じるのは、実は思い込みなのです。

ここは「気分転換」と捉えるのが吉。私も、資格Aの勉強で疲れたら資格Bの勉強に切り替える、というふうに勉強の対象を変えることが、良い息抜きになっているのを感じます。「頭の中がゴチャゴチャになりませんか?」と聞かれることもありますが、そんなことはないですしむしろ良いリフレッシュになります。

さらにいえば、仕事と勉強、あるいは複数の勉強の同時並行は、別種の情報をインプットしているようで、その実、思わぬところで互いにシナジー効果があったりもします。例えば、ファッション系の検定の勉強で店内ディスプレイの方法を学ぶと、仕事のプレゼン資料の見せ方のヒントを得られる、など。

仕事での経験が勉強に役立つことも大いにあります。「この理論を、自分が経験したあの場面に当てはめると......」と具体的なシーンに結びつけて考えると、理解が深くなります。

つまるところ、「勉強＝苦行」という先入観はぜひ取り払ってほしいのです。悲壮な気持ちで臨むのではなく、気分転換や相乗効果といったプラス面に目を向けましょう。

資格取得の決め手は地頭よりメンタル

こう言うと、「鈴木さんはもともと優秀だからそんなことが言えるんだ」「自分には無理だ」と言われがちなのですが、ここにも誤解があります。

資格試験で結果を出せるかどうかは「頭が良いか悪いか」ではなく、「勉強するか、しないか」の問題です。「自分には無理」とおっしゃる方のほとんどは、実際にその試験の勉強をしてみた経験があるわけでもないのに、なぜか最初から「特別な人にしかできないことだ」と決めつけてしまっているのです（笑）。

私が1000個の資格を取れたのは、優秀だからではなく、勉強をしたからです。特段、優れた記憶力を持っているわけでもありません。「一度覚えたこともそのままではいつか忘れる」前提で、繰り返し頭に叩き込む、という行為を愚直に繰り返しただけです。

つまり、続けられるかどうかが決め手。地頭の良し悪しではなく、「メンタル」が最重要なのです。「覚えられなくて嫌になる」ではなく、「忘れて当たり前」というマインドセットが不可欠。そうすればいちいち落ち込まず、何度も覚え直すことを淡々と続けられます。

実はこの点が、ミドル世代にとっての一番の関門かもしれません。日本人は勤勉というイメージがありますが、OECDの調査によると、大人になってからの学びについていえば全然勉強していません。

それは、この世代が「大人になってからの失敗」を恐れているからかもしれません。一定の地位を築けた今、「新しいことに挑戦して失敗してしまうかもしれないのは恥ずかしい」という心理が働いているのではないでしょうか。

そんなときこそ「初めて挑戦することは最初からうまくできなくて当たり前」という精神を持ちましょう。極端な話、試験も一度や二度落ちたっていいのです。試験に落ちることは決して「カッコ悪い」ことではないと私は考えます。挑戦する姿勢こそ、最もカッコいいのです。守りに入らず、自身の可能性を拓く一歩を、ぜひ踏み出してください。

【鈴木秀明（すずき・ひであき）】
1981年、富山県生まれ。東京大学理学部卒。東京大学公共政策大学院修了。All About「資格」ガイド。年間80個ペースで資格試験に挑戦し続けており、米国公認会計士ほか1000個超の資格を取得。資格の専門家としてメディア出演実績500件超。『効率よく短期集中で覚えられる 7日間勉強法』（ダイヤモンド社）ほか著書多数。

『トヨタの会議は30分』（PHP文庫）の著者である山本大平氏は、AI時代に必要なスキルとして、「メンバー同士がゴリゴリやりあいながらも、最速で結論を出すためのコミュニケーション力」を挙げる。そのコミュニケーション力を獲得するヒントとなる「口2耳8」とは何か。トヨタに伝わるコミュニケーションの神髄を語ってもらった。（取材・文：編集部）

AIの「きれいな正解」だけでは、現場の問題は解決しない

――前回、『トヨタの会議は30分』の話もまじえながら、AI時代に価値が上がることについて伺いました。まさか「人間同士の泥臭いコミュニケーション」とは驚きました。

【山本】前回もお伝えしましたが、AI時代に価値が上がるのは「生身の人間」「人間臭さ」だと、私は確信しています。

新しいもの、いいものを生み出す現場には、おたがいの感情やこだわりがあり、利害の対立があり、ロジックだけでは割り切れないものがあります。結局、現場の泥臭い問題は、AIが出す「きれいな正解」だけでは解けないんです。

AI時代に生き残るのは、答えを持っている人ではありません。「自分の頭で問いを掘り続けられる人」です。

手を抜かずに自分の頭で考えて続けられる人だけが、AIを道具として使いこなし、最後の「判断」という責任を自分で背負えます。思考を外注した瞬間に、仕事の主導権もまた、他者に外注されることになりますから。

『トヨタの会議は30分』（PHP文庫）／山本大平 著／935円（税込み）

AI時代のコミュニケーションは二極化していく

――とは言っても、AIによってスリム化されるコミュニケーションもありますよね？

【山本】そうですね。AIやオンライン会議の登場によって、コミュニケーションは「密なコミュニケーション」と「薄いコミュニケーション」に二極化すると考えています。

たとえば、営業パーソンが、まだまったく知り合っていない段階の人に「ご挨拶だけさせてください！」と飛び込み営業することや、年賀状やお歳暮・お中元、年末年始の挨拶といった儀礼的なやりとりは、確実に減っていくでしょうね。

その一方で、AIやオンライン会議ではできない「人間対人間」の深くて骨太な直球のやりとりは確実に残ります。むしろ、これからは「人間同士の泥臭いコミュニケーション」がより重要になっていくはずです。

だからこそ、AI時代には、「本当の」コミュニケーション力が、とても大切になってきます。ただし、雑談力やヨイショ力、段取り力といった、かつての日本の企業で評価されてきたものではありません。

これから必要になるのは、おたがいの意見が対立したときに、いかにスムーズに合意形成するかというスキルです。言い換えると、メンバー同士がゴリゴリやりあいながらも、最速で結論を出すためのコミュニケーション力です。

「空気さん」「独演会開催者」になっていないか？

――メンバー同士がぶつかりあいながら、結論まで最速で出すのが、本当のコミュニケーション力ですか。

【山本】はい。この本当のコミュニケーション力を身につけていくうえで大いに参考になるのが、トヨタに伝わる「口2耳8」という考え方です。

これは「口＝自分が話すこと2割」「耳＝相手の話を聞くこと8割」という意味で、会議でのコミュニケーションの黄金比をあらわしています。

私がトヨタに勤めていたときのある役員の方が好んで使っていた言葉で、なんともトヨタらしい言葉だと感じています。

たとえば、会議や打ち合わせで、まったく発言しなければ「口0」です。当然、その会議におけるアウトプットも0。トヨタでは、そんなふうに会議で何も発言しない人は「空気さん」と呼ばれていました。

一方で、会議の場で「口8」や「口10」、つまり、誰か一人がしゃべってばかりでは、対話が一方的になってしまいます。それは、もう会議ではなく「独演会」です。そんなことをしていると、トヨタでは「もういい、やめろ！」と止められるか、「参加する価値はない」と判断されて途中退席されてしまいます。

――たしかに「空気さん」「独演会開催者」、どちらもいますね......。

【山本】そのどちらにもならないように、自分の意見はしっかり発言して議論に参加しながら、同時並行で、相手の意見を聞いたり確認したりもする。その最適なコミュニケーション黄金比が「口2耳8」というわけです。

この黄金比を守ると、おたがいの意見をバシバシぶつけつつ、でも誰か一人の独演会になるようなことは絶対にありません。メンバー同士が、話しすぎず、黙りすぎないコミュニケーションができるので、自然と深い議論ができます。

トヨタの会議が30分で終わるのも、ほかのどの企業よりも最速・骨太のコミュニケーションが実現できるのも、この「口2耳8」が徹底されていたことが肝だったと、今あらためて強く思います。

会議の最適な人数は「5人まで」

――なるほど。でも、10人、20人と参加者の多い会議もありますよね。その場合、「口2耳8」は難しいのでは？

【山本】そうですね。参加人数が多い会議では、物理的に時間が足りなくなって、参加者の何人かが「口0」の「空気さん」になったり、誰か一人だけがしゃべりたおして「口10」の「独演会」になったりする可能性がグンと高くなります。

実は、さきほどの「口2耳8」のコミュニケーションの黄金比は、会議の適正人数を割り出すための数式にもなっているんです。

たとえば、会議の参加者が10人だと、参加者全員が平等に話しても「口1」にしかなりません。20人なら「口0.5」です。誰かがちょっとでも長く話すと、たちまち「空気さん」が生まれてしまいます。

これが5人になると、どうでしょうか？全体の10を5人で割ると、一人あたり2になりますよね。会議全体で見ると、きれいに「口2耳８」になっています。黄金比を実現できる、ちょうどいい人数です。

つまり、意味のある会議ができる参加人数の上限は「5人まで」という結論が出てきます。10人、20人の集まりは、そもそも会議ではないんです。

30分の会議なら、「6分」話して「24分」聞く

――10人、20人の集まりは、もはや会議ではないと......。

【山本】そうです。会議の最適人数は「5人まで」。一人あたりの時間で考えると、よりイメージしやすくなると思います。

たとえば、会議が30分で参加者5人なら、一人あたり「6分」話して「24分」聞くイメージです。6分あれば、かなり深いことが話せますし、24分話を聞けば、メンバーの意見についての解像度がグッと上がるはずです。

これが倍の10人になると、「3分」話して「27分」聞くことになります。3分で深い意見を伝えるのは、よほど要約力が高い人でないと難しいでしょう。20人になろうものなら、「1.5分」話して「28.5分」聞くイメージです。これでは、とても深い議論なんてできないですよね。

だからこそ、会議を運営する人は、「呼ばない人を決める」ことが大切です。「一応関係あるから、念のため、あの人も呼んでおこう」という配慮が、会議を破綻させる原因になっているんです。勇気を出して、人を呼ばない。参加人数を「5人まで」にしぼる。これが会議を運営する人の使命です。

THE21編集部が、「お金の自由」を手に入れるために今すぐ動き出したい方にお勧めの書籍をピックアップしました。

※本稿は、『THE21』2024年4月号より、内容を一部抜粋・編集したものです。

『これだけやれば大丈夫! お金の不安がなくなる資産形成1年生』

小林亮平著（KADOKAWA／1,650円）

「資産形成」という言葉は魅力的だが、何から始めればいいのか? 本書を読めば、貯金がなくても、ズボラでも、誰でも資産形成ができる方法がわかる。YouTube登録者数60万人超え・元銀行員の著者による、「資産形成の入門書」。

『1冊でまるわかり 50歳からの新NISA活用法』

中野晴啓著（PHPビジネス新書／979円）

老後を見据えた資産形成をするための方法として、真っ先に挙がるのが株式投資。中でも、「非課税期間の恒久化」といった利用者に優しい制度のある新NISAはお勧め。「50歳から始めて20年間で2,000万円の資産を作る」ためのノウハウが丁寧に記されている。

『新NISAはこの9本から選びなさい』

中野晴啓著（ダイヤモンド社／1,650円）

投資のプロである著者が、新NISAにおけるお勧めの投資信託を厳選して紹介。「投資先を選ぶ知識も、勉強する時間もない」という人でも、この一冊があればもう迷う必要はない。「ほったらかしで資産形成」がぐっと現実的になるだろう。

『「会社四季報」速読1時間で10倍株を見つける方法』

はっしゃん著（翔泳社／1,760円）

「知識不要」「テクニック不要」で投資を成功させる秘訣は、『会社四季報』の活用にあるという。「株価が上がりそうな会社」を見抜くコツを学べば、経済的自由の獲得に近づける。サラリーマン投資家として資産3億円を達成した著者による、「悩まない投資」の決定版。

『お金が増える米国株超楽ちん投資術』

たぱぞう著（KADOKAWA／1,540円）

著者いわく、人口と消費が拡大し続けている米国の株こそ、長期投資にお勧めだという。「インデックスか、個別株か」など、米国株投資に対する疑問をわかりやすく徹底解説。銘柄を選ぶ際のチェックポイントに加え、注目銘柄も紹介している。

『年間100万円の配当金が入ってくる最高の株式投資』

配当太郎著（クロスメディア・パブリッシング／1,738円）

時間はかかるが着実に配当金を得られる配当株投資なら、株の売り買いを繰り返さなくても、十分に恩恵を受けることができる。本書を読めば、配当株投資の様々な魅力や、投資先企業の選び方がわかる。年間100万円の配当金も、夢ではない。

『ゼロから始める! マンガ 株入門』

竹内弘樹著,へちま、サイドランチ マンガ（高橋書店／1,375円）

株の仕組みから取引のやり方、銘柄の選び方まで、ビギナーがぶつかりがちな疑問に応える1冊。「ギャンブルのイメージが強くて踏み出せない」「投資に回せるほどの大金がない」など、ありがちな悩みも解消できる。マンガで描かれているため一気に読める。

『不動産投資は、「物件」で選ぶと、99%失敗する』

山本尚宏著（クロスメディア・パブリッシング／1,628円）

月間30万人アクセスを集めるウェブメディア「不動産投資の教科書」のノウハウを1冊に凝縮。不動産投資の基礎知識からパートナー選びのコツ、「優良物件」と「失敗する物件」の違いまで解説。最初に読む一冊に最適。

『60歳までに「お金の自由」を手に入れる!』

榊原正幸著（PHPビジネス新書／1,067円）

43歳で貯金ゼロの状態から、60歳を待たず「自主定年退職」を達成した著者が、「お金の不安から一生、自由になる方法」をレクチャーする。50代からでもまだ間に合う、「60歳でリタイヤ」を可能にするための年代別の資産形成法が網羅されている。

『もうお金に困らない50歳からの退職準備』

小林昌裕著（PHPビジネス新書／990円）

定年後も再雇用制度を利用して働き続ける会社員は多いが、それでは収入は4～6割下がってしまうもの。会社に依存しない収入源を手に入れるためには、50歳から「個」で稼ぐ力を磨く必要があるという。お勧めの副業や「シニア起業」の方法も伝授する一冊。

生成AIの登場によって人間同士のコミュニケーションは減っていくと思われがちだ。だが、「AI時代には『人間臭さあふれるゴリゴリしたやりとり』の価値が見直される」と、戦略コンサルタントであり、『トヨタの会議は30分』（PHP文庫）の著者である山本大平氏は語る。「AI時代のコミュニケーション」について解説してもらった。（取材・文：編集部）

人間が自分の頭で考えなくなっている

――前回は「オンライン会議」について伺いましたが、もう一つ、この5年の変化として「生成AI」も無視できません。

【山本】生成AIの登場は、オンライン会議以上のインパクトがあったと思っています。私も、日々、AIを効率化の道具として活用しています。たしかに、文章も資料も「それっぽい正解」を数秒で出してくれますよね。

でも、その便利さの裏側で、おそろしいことが起きていると感じています。「人間が考えなくなっている」ことです。

自分で問いを立てない。自分の頭を使って考えない。前提を疑わない。「それ、何のためにやるんですか？」とすら考えない。AIが出した回答を、思考停止したまま貼りつけて終わっている人も多いのではないでしょうか。

『トヨタの会議は30分』（PHP文庫）／山本大平 著／935円（税込み）

AIの出す回答では、人の心は動かない

――たしかに。AIが膨大なデータをもとに出してきた答えは、どこか「正解」のようなニュアンスを感じます。

【山本】AIが出してくる答えは、統計上の「中央値」です。「異常値」は、はじかれます。つまり、AIからは、多くの人が受け入れやすい無難な答え、おもしろくない回答しか出してこないのです。

読者のみなさんも、AIが出してきた回答やイラストに、どこかで見たことのある既視感、それじゃない感、いかにもAIが作りました的な気持ち悪さを感じたことがありますよね。お客さんである私たちには、すぐにわかってしまうんです。

人間って、実は、異常値に魅かれる側面が強くあるんです。既視感のある無難なものではなく、とがっていたり、見たことのない新しいものだったり、作り手の変なこだわりなどに心を奪われる傾向がありますよね。ご自身のことを振り返っていただくと、心当たりがあるのではないでしょうか。

実は、これからのAI時代には、AIが出せない異常値をいかに残すかどうかが大切になってきます。これは、言い換えると、「生身の人間」「人間臭さ」の価値が見直される時代になっていくということです。

新しいものは、泥臭いコミュニケーションからしか生まれない

――AIによって効率化を進めた先に残るのが「人間臭さ」というのは意外です。

【山本】おもしろいですよね。それじゃあ、その異常値というのは、どうすれば生まれると思いますか？

私は「人間同士の泥臭いコミュニケーション」のなかからしか生まれないと思っています。AIとの対話ではできない忖度抜きのゴリゴリしたやりとり、時に衝突なども経て、はじめて新しいもの、いいものが生まれるんです。AIが提案してきた中央値や、人間同士の泥臭いコミュニケーションを経ていない中途半端な妥協案からは、絶対にいいものは生まれません。

でも、異常値＝人間臭さを追求しようとすると、会議の参加者同士が絶対に揉めるんです（笑）。おたがいの「こだわり対こだわり」がむきだしになるので。

だからこそ、直接会って、腹を割って話さないといけない。オンライン会議やチャットでは、こうした濃いやりとりは不可能です。つまり、AI時代にこそ、面と向かった濃密な会議が、とても大切になってくるんです。

そのときに、私がかつて勤めていたトヨタで実践されていた、泥臭くて、骨太で、最速で意思決定していく社内コミュニケーション術が大いに参考になるはずです。

人材面からトヨタの強さを支える存在「オヤジさん」

――『トヨタの会議は30分』を読んで意外だったのですが、トヨタという会社は、ゴリゴリやりあうのが日常なんですね。上品でスマートな上場企業というイメージが、なんとなくありましたが。

【山本】ゴリゴリやりあうどころか、私が勤めていたころは、毎日怒鳴られていましたね（笑）。今は、だいぶ変わっているとは思いますが。

トヨタの生産現場には、「オヤジ」と呼ばれる強面のおじさんがたくさんいます。この人たちこそ、人材面からトヨタの強さを支える存在です。現場のオヤジさんたちは、とにかく熱い。そして、優しい。そして、ストレートに問題を指摘してくれます。指摘は、ときに怒号に変わります。

トヨタの工場内には、「よい品 よい考」という創業時代からのメッセージが掲げられています。オヤジさんたちは、この言葉を錦の御旗にして、少しでもそこに反するようなことをすると、遠慮なくビシバシ鞭を打ってくれるんです。

車という人の命を預かる商品を作っているということもあり、新人だろうがベテランだろうが、おたがい一切の妥協はありません。生産現場で、そういった泥臭くて、骨太のコミュニケーションがされているからこそ、トヨタは強くあり続けられるのだと思っています。

人間同士がぶつかって、はじめて化学反応が起こる

――AIの話から、泥臭いコミュニケーションの話になるとは思ってもいませんでした。

【山本】会って仲よくなることが、仕事のゴールではありませんから。もっとケンカするために会うくらいでちょうどいいと思っています（笑）。おたがいがぶつかって、はじめて化学反応が起こる。それが起こらないなら、仕事をやっている意味なんてないんです。

とは言っても、もちろん不必要な衝突は避けるべきですよ（笑）。いい仕事をするために避けられないピリついた人間関係の対処法も『トヨタの会議は30分』でくわしくご紹介しています。

人生100年時代、健康寿命への関心が高まっている。食事内容や運動習慣にはすでに多くの人が気を配っているが、高齢期にどんな街や住まいに暮らすかという「住環境」も重要だ。中でも、「街中への早めの移住」が健康寿命やウェルビーイングに良い影響を与えるという。（構成：三井カナ／写真撮影：吉田和本）

※本稿は、『THE21』2026年4月号の掲載記事より、内容を一部抜粋・編集したものです。

「良質なサ高住」への高まるニーズ

――千葉大学で健康長寿社会を実現するための研究をされている近藤克則先生と、積水ハウスグループのサービス付き高齢者向け住宅（以下、サ高住）「グランドマスト」を展開されている宮本俊介取締役。お二人は、「シニア住宅と高齢者のウェルビーイング」に関する共同研究をなさっていますね。

【宮本】はい、もう3年半になります。グランドマストは「自立型」のサ高住で、介護度の比較的低い方や自立して生活できる方向けの住宅です。

首都圏を中心に39棟を展開していますが、そのコンセプト（「駅に近い立地」「買い物が徒歩圏で完結」など）と、先生が推奨される高齢期の住環境に多くの共通点があると知ったのがご縁の始まりでした。

【近藤】私が代表を務める「日本老年学的評価研究（JAGES）」では、全国各地の高齢者を対象とした大規模調査を経年的に行なってきました。健康寿命というと生活習慣といった「人」の話に目がいきがちですが、調査の中で見えてきたことの一つは、街や住まいといった「住環境」の違いが健康寿命を左右するということです。

グランドマストを見学させていただいたとき、その立地や空間づくりが私の提唱してきたことに非常に近いと感じました。そこで入居者の方々にアンケート調査をさせていただき、JAGESに蓄積された地域に暮らす高齢者のデータと比較しました。属性（年齢・所得・日常生活自立度など）が似通った人たちをマッチングし、グランドマストのアンケート回答者と地域居住高齢者とを比較した結果、ウェルビーイングに関連する項目で統計学的な有意差が出ました。

入居者の方々のほうが、例えば「笑う頻度」は1.3倍、「外出頻度」も1.8倍高かったのです。どんな住まいや街に住むかが高齢期の健康や幸福度を左右する、と再認識した次第です。

【宮本】2018年出版のご著書のタイトルも、ズバリ『長生きできる町』でしたね。その後8年、高齢期の住環境に対する関心はかなり高まったと思います。

【近藤】医学界でも住環境の重要性を語る方が増えました。

【宮本】健康寿命を延ばす取り組みは、業界を超えて広がっていますね。グランドマストにも、化粧品会社の方から「メイクのセミナーをさせてほしい」という依頼や、電子機器の会社からウェアラブルデバイスのモニター依頼などがよく来ます。

【近藤】宮本さんは「高齢者住宅協会」理事副会長として行政との連携も進められています。

【宮本】協会としては、サ高住の現時点における整備戸数が29.2万戸弱（2025年12月）のところ、2030年の時点での必要数は39万戸程度（2021 年に閣議決定された「住生活基本計画（全国計画）」にて設定された、高齢者向け住宅の2030 年度の目標値149 万戸に対して、サ高住の占める割合を2022年度と同比率（26％）として算定した戸数）とみており、つまり今後5年間で約10万戸もの整備が社会的に求められていると考えています。

質の面でも、国土交通省は、「高齢者の健康寿命の延伸に資する良質なサ高住への支援」の重点化の方向性を出しており、これに基づいて、①豊かな暮らしのための40㎡以上の居室で、②地域に開いており、③住宅内にもコミュニティがあるサ高住への支援が重点化されるものと非常に期待しています。

元気なうちに「街中」へ住み替えることの重要性

――「住む街」と健康寿命の関連性について、さらに詳しく教えていただけますか。

【近藤】長年の調査研究でわかってきたのは、便利な場所にあり、出かけたくなる街に住むことが健康寿命の延伸に関わるということです。徒歩圏に駅や商業施設があれば、車がなくても気軽に外出できて、アクティブになれます。「免許返納後に人との関わりが減る」といったことも防げて、健やかな心身を長く保てるのです。

【宮本】地方や郊外に住む高齢者が、街中へ住み替える流れがより進んでほしいですね。徐々に増えてはいますが、長年住んだ家を離れたがらない方も、まだ多くいらっしゃいます。

【近藤】昔ながらの「住宅すごろく」の考え方を切り替える必要がありますね。若い間は賃貸に住み、その後マイホームを郊外に買い、年を重ねて不自由を感じつつもそこで暮らし、限界が来て介護付き施設へ……というすごろくは、人生後半のウェルビーイングを考えると、ベストではないでしょう。

【宮本】「せっかく買った家だから」という気持ちが働くのでしょうか。

【近藤】加えて、「この年で環境が変わると健康を損なう」というためらいもありそうです。いわゆる「リロケーションダメージ」ですね。確かに1980～90年代、地方に住む老親が子どもに呼び寄せられて都会に移り、環境に馴染めずに心身が衰えるという事例が見られました。しかしその後の研究でわかったのは、移住先の生活を楽しめれば衰えることなく、むしろ元気になれるということです。

【宮本】ならば、そうした街や住まいへ元気なうちに移住したほうが健康寿命を延ばせますね。現在、75歳～84歳の人口は約1400万人、うち要支援・要介護認定者は約17％＝約246万人。残りの83％＝1160万人以上が今は自立期にいます。この層が元気に活動できる期間を延ばし、社会保障費増大を抑制することは極めて重要です。また、郊外や地方の家の売却が進めば、住宅資産を子育て世代に循環させることもできます。

自然と醸成される快適なコミュニティ

――生活を楽しめる環境の一要素として、「人との関わり」は大きな役割を担っているのでは。

【近藤】その通りです。中でも近年注目されているのが共食です。「人と共食する頻度が多い人ほど、3年後の幸福度が高い」ということが明らかになっています。対して「孤食」している方の幸福度は低いですね。

【宮本】昨今、世代を問わず孤食が増えていますね。単身者や、生活時間帯がまちまちな家庭が増えているせいでしょう。「人と食事をする」はひと昔前なら誰もが当たり前にできたことなのに、今はそれが難しい。だからこそ我々のような立場の人々が、快適なコミュニティを提供していく必要があるのですね。

【近藤】グランドマストさんにはその点、様々な工夫がありますね。食堂ではいつも入居者の方々が談笑されていますし、玄関を通るときにサークル活動のスペースが自然と視野に入る構造になっている。壁には季節ごとのイベントの告知も掲示され、様々な集まりに気軽に参加できそうです。

【宮本】まさに意図したところです。同時に、「一律にしない」ことも心がけています。いつも誰かといる必要はなく、一人で外食するもよし、居室のキッチンでつくるもよし。サークルやイベントに参加するか否かも、もちろん自由です。

【近藤】「eスポーツと健康寿命」に関する共同研究では、入居者の方々に『太鼓の達人』などのゲームを体験していただきましたが、これも自由参加でしたね。

【宮本】やりたい人だけ集まる形ですが毎回大盛り上がり（笑）。

【近藤】データ収集期間が終わったとき、「ゲームを続けさせて」と嘆願書が来たそうで（笑）。

【宮本】そうなんです。なので現在も継続中です。

【近藤】ちなみに「応援」にも、幸福度を上げる効果があります。スポーツ庁の依頼で、現地観戦の有無を尋ね3年間追跡したところ、年数回の現地観戦者で3年後の幸福感が高いという結果が出ました。

【宮本】わかります。応援している方々もとても楽しそうです。分析結果が今から楽しみです。

良質な高齢者施設をもっと増やすために

――高齢者住宅の望ましい将来像や、今後の取り組みについてもお聞かせください。

【宮本】総人口はすでに減少局面に入っていますが、20年後には高齢者人口も緩やかに減少に転じていきます。では良質なサ高住が余るかというと、そんなことにはならないと思います。なぜならどの世代でも単身者が増えるから。良質なサ高住はいずれ「サービス付き単身者住宅」になっていくと予測しています。

【近藤】老若男女が、共に暮らす場所に？

【宮本】楽しそうですよね（笑）。これはひと部屋40㎡以上の良質なサ高住だからできること。有料老人ホームの場合、標準的な部屋は13㎡～で、浴室やキッチンも共用ですから転用は難しい。その意味でサ高住はサステナブルな住まいでもあります。

【近藤】全世代向きと考えると、読者世代の方々にも無縁ではありませんね。

【宮本】50代の方々の多くは親御さんの心配をされていると思いますが、自らの暮らし方も今のうちに考え、先生のおっしゃる「住宅すごろく」からの脱出を準備してみてはどうでしょう。

【近藤】いいですね。この世代が健康寿命を延ばせば、将来の社会に多大な好影響をもたらすでしょう。一人の介護サービス利用が1年遅くなれば約200万円、100人なら2億円の社会保障費が削減されますから。

【宮本】先生は、そうした効果の大きさに応じて行政から報酬を得る形の研究も手がけていらっしゃいますね。

【近藤】はい、「ペイ・フォー・サクセス（PFS）」という仕組みです。例えば、あるサ高住で、一定期間に出た要介護認定者の率が、自宅暮らしの方々の半分だったとしましょう。前者にかかる社会保障費が2000万円、後者が1000万円なら、1000万円が浮きますね。行政としては、例えば7掛けの700万円を報酬として払ったとしても、300万円「お得」なわけです。報酬が増えたサ高住の側も、そのぶん家賃を抑えて、より広範な方々が良質なサービスを受けられるようにする、といったことができます。

【宮本】要介護の方々だけでなく、健康寿命を延ばしている方々にも社会保障費が還元される。払った社会保険料が広くいきわたるのは公平ですね。

【近藤】何より、良い事業者ほど成功報酬が大きくなり持続可能性が高まる。悪い事業者の淘汰も進んでほしいですね。

【宮本】今はまだ、事業者によって質がバラバラで憂慮しています。しかも一般の方々がそれを見分けづらい。そこで今取り組んでいるのが、高齢者住宅協会が相談窓口をつくることです。住宅・不動産関連企業が横断的に集まる組織ですから、フラットな情報を提供できます。

【近藤】いいですね！　私が今後進めたいのは、高齢者住宅の「質の見える化」。グランドマストさんを含め各社のデータをとらせていただき、入居者のウェルビーイングなども相対評価して、住環境の質が見える仕組みをつくれば改善努力が進むでしょう。

【宮本】供給を増やす、相談窓口をつくる、質の見える化。住宅業界をあげて、先生方とも連携し、ぜひ実現させましょう。 

【近藤克則】
1983年、千葉大学医学部卒業。船橋二和病院リハビリテーション科長、英ケント大学カンタベリー校客員研究員、日本福祉大学教授、千葉大学教授などを経て、24年より現職。「健康格差縮小を目指した社会疫学研究」で2020年度「日本医師会医学賞」、令和7年度文部科学大臣表彰 科学技術賞（研究部門）などを受賞。

【宮本俊介】
1987年、成蹊大学法学部卒業。積水ハウス㈱埼玉西シャーウッド支店長、武蔵野支店長などを経て、2019年よりサービス付き高齢者向け住宅「グランドマスト」の事業責任者を務める。一般社団法人高齢者住宅協会理事副会長も務める。

自家製秘伝のタレをベースにしたヨシダソースを米国で大ヒットさせ、「世界で最も尊敬される日本人100」への選出歴もある吉田潤喜氏。金儲けより「人儲け」を重要視しているという吉田氏に、顧客や従業員の心をつかむマネジメント論を聞いた。（取材・構成：川端隆人、写真撮影：江藤大作）

※本稿は、『THE21』2026年3月号[私の体験的リーダー論]より、内容を一部抜粋・再編集したものです。

金儲けより人儲け4回の破産危機を救った周囲の人々

――ヨシダグループの事業をお孫さんが引き継ぐことになったとのこと。将来の後継者に、どんなことを伝えようとなさっていますか？

【吉田】「人儲け」です。金儲けではなく。「人儲けしたら金がついてくる。金儲けを目指すと、金も逃げるし、金についてくる人間もいつかはお前から離れる」とね。

もちろん、ビジネスに対するパッションはないとダメなんですよ。でも、僕はヨシダソースを作って売っていて、利益計算をしたことはない。何本作ったか、何本売れたか、それだけ。

いまだにコストコに行って、お客さんがヨシダソースを1本手に取ってくれただけで、もう抱きしめたくなる（笑）。たった１本でも、買ってくれたことに感動するの。

――お金を追わず、「人儲け」を目指すというのは、なかなかたどり着くのが難しい境地だと思います。

【吉田】簡単やん。人の心をつかむということ。「あの吉田さんがそう言ってたんか。なら大丈夫」と信頼されるということ。これが最高の人儲けの証。だから、僕は4回も破産しかけたけれど、そのたびに周りの人が助けてくれた。

――どうすれば信頼されますか？

【吉田】自分だったらどんな人を信頼するかを考えてみたらいい。僕は人を見るとき、まず、その人が思いやりのある態度をしているかどうかを見る。来客があって、うちの秘書がコーヒーをお出ししても、「ありがとう」も言わない人もいますよ。「ありがとう」「美味しいです」と言える人、それは思いやりと気遣いなんや。思いやりのある人の話は聞かないかんと思う。それがまず、第一歩。

別の言い方をすると、思いやりというのは、「自分がされたら嫌なことをやってはいかん」ということ。経営者でも、社員に向かって「俺がお前らを食わせてる」と言ったり、「会社のために家庭は犠牲にしろ」と命令したりするのがいるでしょ。最近はそうでもないようだけれども、昔の日本では当たり前だった。

社長だから、部長だから、自分が言われたら嫌なことを平気で部下に言う。それでは人はついてこないですよ。

空手道場で学んだマネジメントの真髄

――リーダー論に話が及んできました。会長は、異国の地で起業して、人を雇って働いてもらうということで苦労はされましたか？

【吉田】うちの会社では、42年前から働いている社員が1人、38年前からのが4人、まだ働いてるんです。彼らと一緒に、ドラム缶の大きさの鍋でソースを煮て、一緒に仕事をしてきました。今から考えると、僕のマネジメントの秘密は、空手道、武道なんだよね。

――ヨシダソースを起業される前から、空手の指導員をされていたんですよね。

【吉田】そう。僕にとっては空手道がビジネスのバイブルなの。

アメリカに渡って、最初は空手で食っていた。これがなかなか微妙な商売でね。だって、生徒をどついて、蹴って、何かというと厳しく叱って、「腕立て10回！」って命令して、道場掃除までさせて。そのくせ毎月、月謝を持ってこさすわけやん。ヤクザみたいな世界ですよ（笑）。でも、僕は当時から、空手道場の生徒をお客さんだと思ってきた。結局、そこで学んだんや。組織づくりと人間関係を。

――お客さんをどつくどころか、最近は部下を叱ることさえ難しいと悩んでいる管理職は多いです。

【吉田】僕の場合も、異文化のアメリカ人を教えるわけだから難しさもあった。そこで、どうやったら生徒がやめないか。飴と鞭で人の和を自然に学んだんやな。

昔は武道でもスポーツでも、「しごき」が当たり前。でも、当てられて痛かったら、同じことを人にしてはいけない。指導に厳しさがあるとしても、ほどほどにしておく。痛みを知っている人間は、相手の痛みもわかるわけよ。それが武士道であり、ビジネスなの。

例えば、「腕立て100回」と命じる、それも夏の暑い日に水も飲ませず......というのは論外。強くなるわけがない。僕の指導は「腕立て10回」と命令するんです。10回なら誰でもできるし、できたら本人の自信になる。相手のことを思って加減をしているのが伝わると、表面的にはきつくて厳しい指導をしているようでも、ちゃんと人がついてきてくれる。

だからうちの道場には、55年前からの生徒がいまだにいますよ。シアトルのボーイング社では工場ごとにうちの道場の支部があって、何人もボーイング社の幹部を輩出してます。

リーダーが部下に接するときも同じ。厳しい中にも思いやりが大事。会議で、みんなが見ている前で部下を「バカ」とか「辞めてしまえ」なんていう社長もいる。それでは人はついてこない。僕はどうしても部下を叱らなければいけないときは、会社の中にカラオケができる部屋を作っておいてね。そこへ連れて行って、2人でビールを飲みながら叱りましたよ。

「さみしい」「愛されたい」弱さを見せられる強さ

――道場で学んだ人との関係づくりが、経営に活きたわけですね。

【吉田】自慢じゃないけど、僕、人との関係を続けるのがすごくうまいんです。なんでかと言うと、さみしがりだからというのもあるかな。捨てられたくないねん。さみしがりやからこそ、こんな人間になったのかな。「さみしい、俺を見捨てないでくれ」と部下に正直に言える。それが強みなのかもしれない。自分の弱さを知っているということは強みですよ。

それと、愛されたいね。「吉田会長は切れ者だ」とか「タフな経営者だ」とか言われるより、「潤喜ちゃんかわいいね」と言われるのが一番嬉しい。嬉しくてつい、六本木のお店でお金出してしまうんやけど（笑）。

――愛されるリーダーになれば、優秀な人材がついてくるわけですね。

【吉田】そうです。だから、僕の周りにはいつも優秀な「右腕」が何人もいた。あなたの周りには「右腕」になってくれる人がいますか？自分の能力よりも、優秀な右腕がいるかどうかであなたの人生は決まるんや。親分はバカでええねん。アイデアを持ってきて、優秀な部下に投げたらええねん。「ちょっとやっといてくれや」と。

2020年のパンデミックのときには、プラスチックの原料不足などを理由に容器の値段を上げられて、困ったことがありました。

そこで、「自社で容器を作ったらどうだろう？」というアイデアが湧いてきて、それを「右腕」の部下に投げた。「これからうちでプラスチック作るで」と。部下たちは１年かかって準備してくれましたよ。完全に任せきりです。それでええねん。「信頼されてる」「任されてる」と部下は思ってくれる。

――任せるのが苦手な管理職も多いです。

【吉田】任せると言いつつ、口出ししたり、「書類を出せ」とか「報告上げろ」とかがダメなの。日本にはそういう部長はいっぱいおんねん。

仕事を投げられたうえに、常時チェックされて、報告ばっかりさせられて。それで人間、燃えるわけがない。「部長に信頼されてる」「社長に任された」と思ったら、燃えるでしょう。だから、仕事を投げるなら任せなさい。それが本当のボス。色んな経営者を見ていても、会社を大きくする社長は全部任せてますよ。

僕も徹底的に任せてきたから。過去に20社以上の会社を作ったけれど、それぞれを担当する部下から細かい報告をもらうのが嫌なの。邪魔くさい。僕の責任は資金を持ってくること、部下を褒めること、そして人を集めること。あとは任せる。

「成功」を追うな仕事に恋し続けろ

――お孫さんにも、そんなリーダーに育ってほしいですか。

【吉田】僕が何を望んでいるか、孫にも聞かれたんだけれども、「将来の希望はあらへん」と言いました。「売りたかったら売れ、潰したかったら潰せ」と。ただ、一つだけ大事なこととして、「今まで一生懸命働いていた人間を絶対守れ」と。

僕の右腕はこれから最低15年は会社にいると思うから、僕がいなくなってもうちの孫を育ててくれるでしょう。あとは、もう金儲けで利益を上げることを考えなくていい。人をどうやってまとめていくかだけ考えろと。

ただ、その点は安心してるんです。孫を見ていると、周りにいい仲間がいっぱいいるんだ。それが素晴らしいと思うし、まだ19歳の孫をその点で尊敬してんねん。ヨシダグループはあと50年は大丈夫なんじゃないかと思う。

――日本のビジネスパーソンにも、ぜひメッセージをお願いします。

【吉田】僕は「成功」という言葉が嫌いなんです。なんでかというと、僕の親しい友だち、フィル・ナイト（ナイキの共同創業者）にしても、ジム・シネガル（コストコ元CEO）にしても、いまだに自分で車を運転して会社にくる。それは、「自分は成功者だ」なんていう気持ちになっていないから。

日本人はつい、運転手つきの車とか、プライベートジェットとかを「成功」と思ってしまいがちでしょ。 やっぱり、本当の成功ってそんなもんじゃないねん。自分の人生に満足しているかしていないか。だから永遠に戦って、永遠に自分の仕事に恋していればいい。僕も76歳で、いまだに商いに恋してまんねん。

日本を牽引する企業・トヨタ自動車の現場では、「会議は30分」が一つの時間軸になっているという。では、どうすれば時短が可能になるのか？『トヨタの会議は30分』（PHP文庫）の著者で現在は戦略コンサルタントとして活躍する山本大平氏に、「30分で終わる会議の考え方の基本」について語ってもらった。（取材・文：編集部）

オンライン会議は、ラクだが、決まらない

――2021年に発売されて、10万部超のベストセラーとなった『トヨタの会議は30分』が、このたび文庫化されました。コロナ禍を経たこの5年で、世の中は大きく変わりましたね。

【山本】そうですね。大きな変化といえば、コロナ禍以降、オンライン会議が当たり前になりました。移動ゼロ、準備も最小。私も最初のうちは「全部、これでいいじゃん！」と思いました。

ですが、みなさんの現実は、どうでしょうか。「会議やミーティングの数は増えたのに、何も決まらない」状況になっているのではないでしょうか。

戦略コンサルタントとして、さまざまな企業の会議やミーティングに出席させていただく機会があるのですが、オンライン会議のいちばんのデメリットは、会議が「決断の場」ではなく、単に「事務的な共有の場」になっていくことです。

「共有できましたね。では、続きは次回」「いったん今日は持ち帰りますね」「もろもろ整理して、また送ります」......。いや、いつ決めるんですか？いったい、だれが決めるんですか？つい、そんなふうに言いたくなってしまいます。

『トヨタの会議は30分』（PHP文庫）／山本大平 著／935円（税込み）

「直接会うこと」が目的になっていないか

――オンライン会議では、おたがいの視線が合いにくいし、沈黙なのかフリーズなのか、よくわからない瞬間もありますよね。それもあって、会議自体は雑談も少なく短時間で終わる傾向があると思いますが、何も決まらないことも多い気が......。

【山本】そうですよね。そういったオンライン会議のデメリットが認識されたのか、最近は多くの企業で「出社への揺り戻し」「オフィス回帰」現象が起こっています。「やっぱり出社して、面と向かって話さないといけないよね。雑談も大切だよね」みたいな流れです。

――最近、「出社しろ」という圧を、たしかに感じますね。

【山本】でも、それも本質ではないんです。「出社すること」「直接会うこと」がゴールになってしまっています。オフィス回帰にともなって、日本企業では、またコロナ禍以前の「とりあえず集まろう」という非効率な会議が復活しつつあると感じています。

会議の本質は「決めきること」。言い換えると、短時間で、無駄なく、合理的な意思決定をすることです。それができないのに、ただ雑談だけが増えて、会議が長くなってしまったのでは本末転倒。それなら直接集まらないほうが、時間の節約になって、まだマシです。

コロナ禍を経て、いろいろな便利なツールや働き方を手にしたにもかかわらず、私たちの会議スキルは元に戻っている気がしています。だからこそ、今あらためて『トヨタの会議は30分』を読んでいただいて、自分の会社や部署の会議について疑問を持ってほしいですね。

会議は“その企業の鏡”

――「会議は30分」というのは、とてもインパクトがあるタイトルですが、山本さんが会議の時間にこだわる理由って何でしょうか？

【山本】「会議は“その企業の鏡”」だからです。会議には、ビジネスに必要な基礎スキルが、すべてつまっていると考えているんです。

戦略コンサルタントとして企業に初めてお邪魔するとき、まず「ランダムに3つくらい会議に出席させてください」とお願いすることがあります。経営者層の会議、部長層の会議、一般社員層の会議といった感じですね。

それらの会議にいくつか参加するだけで、その企業の業績や社員のスキルまで、ほぼわかってしまうんです。

長時間の会議が当たり前になっている企業は、漏れなく低迷・迷走しています。逆に、短時間でサクサク意思決定して前へ進んでいく企業は強いし、業績もいい。データとしても、体感としても、例外はありません。会議って、その企業の文化そのものなんです。

――会議というと、つい「1時間が基本」と考えてしまいますが、本当に会議を30分にできるんですか？

【山本】必ずできると断言できます。

まずは『トヨタの会議は30分』に書いたような基本的なビジネスコミュニケーション術やマインドを実践していただければと思います。すると、それまで何も考えずに1時間に設定されていた会議、ダラダラと長引く会議に疑問を持つようになるはずです。

そこがスタートで、次第に50分になり、40分になり、そして半分になっていきます。場合によっては、「30分でも長いな」と感じるようになるでしょう。

何も決まらない会議は、時間とお金をドブに捨てているようなもの

――会議の時間の長さは、多くのビジネスパーソンの悩みの種です。

【山本】会議の時間が短くなると、使える時間が大幅に増えます。仮に、管理職クラスの人なら、1日に会議や打ち合わせが2～3回あることは珍しくないでしょう。年間の平日は、およそ240日なので、うち120日は1日2回、120日は1日3回の会議があると仮定すると、年間600回。

30分×600回＝300時間なので、毎回の会議で30分を無駄にするかしないかで、1年あたり、おおよそ300時間もの差が出ることになります。

1日8時間労働と仮定すれば37.5日分。つまり、会議を1時間から30分に短くするだけで、平日換算で2カ月分の時間を生み出せることになるわけです。

――すごい時間ですね。そのうえ、長時間の会議に複数人出ているとなると、その時間×人数ですもんね......。

【山本】その通り。時間だけでなく、お金というコストもかかっています。

1時間の会議を開くとなると、少なく見積もっても、一人あたり7,000円程度のコストがかかると言われています。多大なコストをかけた会議で何も決まらなかったら、時間もお金もドブに捨てているのと同じです。

経営者も中間管理職も、ここに意識を向けないのは本当にもったいないし、知ったうえで放置していたとしたら、まさに「生産性の低い給料泥棒」です。

「報・連」はチャットで済まし、「相」だけ会議を開く

――会議の時間を短くしていくには、まず何から手をつければいいのでしょうか？

【山本】「報・連・相」という言葉がありますよね。この「報・連」と「相」のあいだに線を引いて、分けて考えるようにしてください。そのうえで「報・連」までは会議ではなく、チャットやメール、ドライブなどでの共有だけで済ませてしまいます。

日本の企業の会議でよく見る光景ですが、事前に資料を共有すればわかるようなことを、わざわざその場で読み上げますよね。発表者以外の人は黙って、死んだ魚のような目をしながら資料を追っているだけの時間です。

これは単なる「報・連」なので、わざわざ会議で共有する必要はないんです。その時間は、ごそっと削ってOK。いや、削る義務があります。

本当に会議が必要なのは「相」だけです。私は、会議の定義を「わざわざ関係者が集まって話し合う必要がある時間」としています。

つまり、メンバーと忖度抜きで意見をぶつけたり、よりよいものにブラッシュアップするために知恵を出したりという場面でのみ会議を設定します。こういった場面でこそ、「面と向かって」の会議が活きてきます。

「相」の会議なら、会議がはじまった瞬間に、前置きなしでいきなり本題に入ることができます。時間の無駄が一切ありません。しかも、顔をつきあわせているので、参加者の様子や表情、全体の雰囲気なども瞬時に確認・判断できます。これは、オンライン会議ではできないことです。

『トヨタの会議は30分』でもご紹介していますが、実際に、私がかつて勤めていたトヨタでは、このように最速・骨太の会議術が実践されていました。

ビジネス書を中心に、1冊10分で読める本の要約をお届けしているサービス「flier（フライヤー）」（https://www.flierinc.com/）。これまで約4,200冊の書籍をご紹介してきました。

本記事ではフライヤー編集部が、特にワンランク上のビジネスパーソンに読んでほしい本をピックアップ。今回は「稼ぐ人の習慣」をテーマに、選りすぐりの3冊をお届けします。

富裕層は「○○との約束」を守り通す

「稼げる人とそうでない人は、何が違うのだろう」――。その疑問を明らかにしたのが、『億までの人 億からの人』（田中渓／徳間書店）。本書は「読者が選ぶビジネス書グランプリ2026」で総合グランプリと経済・マネー部門賞に輝いた、いま話題の一冊です。

著者はゴールドマン・サックスに17年間勤め、投資の第一線で活躍してきた田中渓氏。「兆円」資産家や海外王族を含む富裕層300人以上と交流してきた経験から、富裕層の思考、行動、時間術、生活習慣をまとめたのが本書です。

印象的なのは、富裕層は「自分との約束を必ず守る」という部分です。たとえば「寝る前に毎日10分、英語の勉強をしよう」と決めたとします。よほど強い意志を持たない限り、数カ月、早ければ１カ月も経たないうちにフェードアウトし、その決意すら忘却の彼方に消えていくでしょう。ところが富裕層は、必ずそれをやり抜きます。仕事や付き合いが忙しくても、自分が「やる」と決めたことを最優先するのです。

「自分で意思決定すること」。これが富裕層を含む、すべての投資家が持つ“絶対的な共通点”だと言います。自らの頭で考え、判断し、そして行動することは大変ですし、のんべんだらりと過ごすほうが楽に違いありません。ですが、あなたが「稼ぐ人」になりたいなら、その思考と行動を変える必要があります。まずは本書を読んで、富裕層マインドに触れてみてください。大いに刺激を受けることに違いありません。

100年語り継がれる、あまりにシンプルな「大富豪の法則」

さまざまな財テクが登場しては消えていく中、100年以上も読み継がれ、いまなお色褪せない「普遍の真理」を教えてくれるのが『バビロン大富豪の教え』（ジョージ・S・クレイソン／文響社）です。

本書で説かれる教えは、いたってシンプル。その代表が、「収入の十分の一を貯金し続けなさい。そしてお金が貯まったら適切なアドバイザーの助言をもとに、堅実な投資を実践する。するとお金がお金を生む状態となり、定期収入が入ってきて金銭的な成功に近づくでしょう」というものです。

本書では、「収入の十分の一を貯金する」ことでバビロン一のお金持ちになった人物・アルカドが、富を手にするための「七つ道具」を人々に語る場面があります。第一の道具から「収入の十分の一を貯金せよ」「欲望に優先順位をつけよ」「貯えた金に働かせよ」「危険や天敵から金を堅守せよ」……と続きますが、注目したいのは第七の道具「自分こそを最大の資本にせよ」です。

漠然と「お金持ちになりたい」と願うのではなく、「金貨５枚欲しい」というような明確な願望を持って努力をすること。そのためには自ら学び、仕事の腕に磨きをかける必要があります。そのプロセスでは自分に対する自信が生まれ、結果的に富を得ていくことができるだろう――そう説くのです。
玉石混交の情報が入り乱れるいまの時代こそ、あらためて読み直したい一冊です。
 

「幸せなお金持ち」はアフター5に何をしているのか

かの出口治明氏は、著書の中で「仕事は人生の3割程度で、残りの7割は食べて、寝て、遊んで、子どもを育てている」と述べています。ここには「仕事にばかりに精を出さず、自分の人生を生きなさい」というメッセージが込められています。

会社員であれば、忙しくても終業後は「自分の時間」として自由に使えるはずです。そしてこの「アフター５」の使い方が、「幸せなお金持ち」と「普通の人」を分ける――と説くのが、『となりの億万長者が17時になったらやっていること』（嶋村吉洋／PHP研究所）です。

本書によると、「幸せなお金持ち」はアフター5に「仲間（＝コミュニティ）作り」をしているのだそう。「定年を迎える前に、社外の人脈を築いておけ」とはよく言われますが、日々の忙しさにかまかけてつい後回しになってしまうもの。ですが、定年後も「お金」と「幸せ」の両方を手にし続けるためには、仲間の存在は欠かせません。

たとえば、定年後に「自分の店を開きたい」という目標がある場合、仲間がいれば開業前から情報やアイデアが集まりやすく、開店後も客として何度も足を運んでくれるかもしれません。苦境に陥っても、仲間同士で応援したり助け合ったりしながら乗り越えていけるでしょう。そして何より、定年後の「孤独」を回避することができます。

本書では「普通の会社員」がアフター5を利用して、無理なく社会資本・人的資本・金融資本を築く方法が書かれています。「幸せなお金持ち」になりたいなら、必ず読みたい一冊です。

高血圧を改善する方法として、運動は有効な選択肢のひとつです。ただし、どれくらいの運動量が適切かは慎重に考える必要があります。高血圧専門医の渡辺尚彦氏は、ハードな運動はかえって逆効果になる可能性があると指摘しています。

さらに渡辺氏は、血圧を下げるうえで重要な指標である「ナトカリ比」に対しても、激しい運動は良い影響を与えないと述べています。

ナトカリ比とは、ナトリウム量をカリウム量で割った比率のことです。たとえ塩分摂取がやや多めでも、ナトリウムを体外へ排出する働きをもつカリウムを十分に摂取し、ナトカリ比を1未満に保つことができれば、血圧は上がりにくく安定しやすくなります。

一方でカリウムが不足すると、高血圧のリスクが高まるだけでなく、脳卒中や心筋梗塞といった重大な疾患につながる可能性もあるため注意が必要なのです。書籍『血圧を下げるのに減塩はいらない！ ナトカリ比であなたの血圧は下がる』より解説します。

※腎機能がステージG3b以上に低下している方はカリウムを体外に排出しにくく、高カリウム血症など重篤なリスクがあるため、摂取は自己判断せず必ず医師の指示に従ってください。

※本稿は、渡辺尚彦著『血圧を下げるのに減塩はいらない！ ナトカリ比であなたの血圧は下がる』（アスコム）より一部抜粋・編集したものです。

運動はとても大切だけど、頑張りすぎてしまっては逆効果

高血圧の予防に努めたり、降圧薬に頼ることを遅らせたりするためには、今現在の生活習慣を見直すことがなによりも大切です。

もちろん、高血圧治療の一環として降圧薬を始めた場合においても、生活習慣の改善には大きな意義があるといえるでしょう。

食事制限や運動、適正体重の維持、節酒、禁煙などなど、みなさんも医師から口酸っぱく指導を受けているかもしれません。

とくに運動不足は現代人にとって大きな悩みの種です。

日本高血圧学会が発行した『高血圧管理・治療ガイドライン2025』でも定められているように、ウォーキングなどの有酸素運動とスクワットや腕立て伏せといったレジスタンス運動には降圧効果の優位性があり、例えば、有酸素運動であれば毎日30分以上の継続、1回の運動は少なくとも10分以上、1週間の合計で150～300分が推奨されています。

私自身もウォーキングこそが最良の薬と考えているため、患者さんには「まずは歩数計をつけて歩きましょう」と促し、毎日の家庭血圧と一緒に歩数も記録するよう指導しています。

しかし、最初から最大限の目標を達成するのはなかなか難しいですよね。

仕事で疲れ切ってしまって体力が残っていない。運動を始めるまでの準備が億劫で時間ばかりが過ぎてしまう。休みの日にまで束縛されたくない――その気持ちはすごくよくわかります。

語弊を恐れずにいえば、じつは高血圧の方は、そこまで運動を頑張らなくていいのです。

健康維持にいいとされるウォーキングやランニングといった有酸素運動も、体や心臓に大きな負担をかけてしまっては逆効果。前向きに取り組もうとするまじめな方ほど陥ってしまう罠ともいえるのですが、頑張りすぎは禁物です。

みなさんも新聞やテレビのニュースで見たことがあるかもしれませんが、ランニング中に急性心不全を起こして倒れてしまったり、そのまま命を落としてしまったりするケースも少なくありません。

ちなみに、私も血圧や心拍を記録しながら、ランニングマシンで全力疾走したことがあります。なんと、心拍は209、収縮期血圧は230mmHgまで跳ね上がりました。

私も長いこと血圧を測り続けてきましたが、これが最高記録です。

一方で、走るのをやめると今度は血圧が急降下し、その反動でフラフラして気持ち悪くなってしまいました。

このように全力疾走は心臓にも負担がかかり、血圧も大きく上がってしまいますので、ハードな運動が高血圧患者の方にとってリスクであることは言うまでもありません。

結論としては、毎日のウォーキングだけでじゅうぶんです。

そのウォーキングにおいても、まずはご自身のペースで、無理なく続けることを目標に取り組んでいきましょう。

ハードな運動が推奨できないもうひとつの理由

これまでに高血圧の方にとってハードな運動は逆効果であり、とくに心臓の悪い人はランニング中に急性心不全などを起こしてしまうリスクがあることも説明してきました。

じつは、そういった運動を勧められない理由がほかにもあります。

それはカリウムが、水溶性ミネラルだからです。

多量の汗をかくと、水分やほかの水溶性ミネラル（ナトリウムなど）と一緒にカリウムも体から排出されてしまいます。せっかくナトカリ比を整えるために、カリウムを意識した食事をしているのですから、その努力を無駄にしたくはありませんよね。

そればかりか、カリウムが大きく不足すると、筋力の低下や全身倦怠感、こむら返りなどの筋けいれん、不整脈といった症状も引き起こします。

わかりやすいところでいえば、夏バテも発汗によるカリウム不足が原因にあり、みなさんも疲労感やだるさ、食欲不振に悩まれた経験が一度はあるのではないでしょうか。

また、昨今は夏を中心に異常なほどの高気温が続くため、そもそもハードな運動による脱水症や熱中症の危険性も非常に高くなっています。

まずは安全を第一に。そして、健康維持を目的とするのであれば、ナトカリ比に影響が出ない程度の運動に取り組むことが重要です。

周囲の変化についていけず、成長を止めてしまった「LAD人材」。そこから抜け出し、ニュー・エリートになるための条件とは何か。布留川勝氏の著書『ニュー・エリート論　世界基準のビジネスパーソンが鍛える６つの知性』（PHP研究所）より解説する。

※本稿は、布留川勝著『ニュー・エリート論　世界基準のビジネスパーソンが鍛える６つの知性』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです。

ゴジラの卵になっていないか

よく誤解されるのだが、LAD人材か否かは年齢に関係ない。

映画『GODZILLA』（1998年にアメリカで公開）を観たことがあるだろうか。物語の最後、人々はゴジラを倒して安堵する。だが最後のシーンで、観客に一抹の恐怖を残す。炎のなかで一つだけ残っていたゴジラの卵が孵化して終わるのだ。

私は研修やワークショップの現場で、若手のなかにもゴジラの卵が存在していると感じることがある。一流大学や一流企業に入って安心してしまう人、タイムパフォーマンスばかりを重視して楽な仕事を求める人、理想を追って転職を繰り返す人など、残念ながら変化に向き合わず成長を止めてしまう若手は少なくない。

いま、新卒人材の獲得競争は激しさを増し、初任給30万円といった条件が提示されることも珍しくなくなった。高待遇は若手に過剰な期待や自信を与え、入社後の言動が現場に混乱をもたらすこともある。

この状況は、バブル期の採用熱を思い起こさせる。当時も企業は優秀な学生を囲い込むために、バスで温泉地の豪華ホテルに連れ出し、手厚く接待した。だが、そうして採用された人材の多くは、30代・40代に差し掛かるころに変化へ適応できず、キャリアの停滞や転落を経験した。

もはや、LAD人材のまま定年を迎えることは不可能だ。人口減少や新興国の台頭といった現実のなかで、いまの20代から40代が同じ選択をすれば、組織としても個人としても大きなリスクを抱えることになる。

20代でも30代でも変化に背を向ければ、「若い恐竜」になってしまう。逆に、50代でも60代でも変化に前向きであれば、キャリアは何度でも再構築できる。年齢ではない。肩書きでもない。変化に対する姿勢こそが未来を分ける。

ダイナソーを脱したあとの課題

では、LADを抜け出した人はどうなるのか。私はそれを「LAD＋（ラッドプラス）」と呼んでいる。LAD＋とは、ローカルに根ざしながらも自分の強みを認識し、魅力を磨き続け、強い意志で成長に挑み続ける人材のことだ。

• ローカル（Local：現場根着型）ーー現場や組織に根ざし、「この人に任せれば大丈夫」と信頼を勝ち取る。自社や地域の強みを武器に成果を上げる。

• アトラクティブ（Attractive：魅力的）ーー責任感と主体性を持ち、周囲の尊敬と共感を自然に集める。人を惹きつける力がある。

• ドリブン（Driven：意欲的）ーー明確な目的を掲げ、自身による強い動機付け（Self-Driven)のもとで行動する。困難に直面しても粘り強く挑戦し、推進力を発揮する。

LAD＋の状態にある人はグローバルではないかもしれないが、自分の持つ魅力を理解し、成長への意欲を持っている。これは、先ほどのLAD状態よりも一歩進んだ姿だ。

私のワークショップの参加者のなかには（とくに40代以上に多いが）、自分をLADだと認め、「私はLAD＋にはなれないのではないか」と絶望感に囚われる人もいる。だが、それはまったくの勘違いだ。

能力は生まれつき固定されたものではなく、努力・戦略・フィードバックによって伸ばすことができる。この「能力は変化しうる」という考え方を、心理学者キャロル・ドゥエック氏はグロースマインドセット（Growth Mindset）と呼んだ。

行動科学でもＢＪ・フォッグ氏は行動を生む鍵を「動機×能力×きっかけ」の設計に見出し、組織理論家のカール・ワイク氏は「小さな勝利（Small Wins）」が大きな変化をもたらすと論じた。能力を伸ばす設計が大事なのである。

LADからLAD＋へは派手な跳躍ではなく、小さな一歩を重ねることで橋が架かる。「1ミリを、毎日」これで十分なのだ。たとえば、次のような一歩はどうだろう。

• 会議で30秒だけ自分の仮説を言語化する。
• 1日1通、日本本社のプロジェクト進行状況を海外拠点向けに英語の短い文章で共有する。
• 既存業務の1工程だけAIツールで置き換えてみる。
• 週1回、外部の良質な情報をAIツールで要約して社内向けに配信する。

デイヴィッド・ヒュームの考えによれば、人間は習慣の束でできている。だからこそ、小さく始めて、続ける。それだけで軌道は確実に変わる。LADとは現在地にすぎない。今日の1ミリが、明日のLAD＋（自走する魅力度）をつくる。絶望する理由はどこにもない。

ただし、LAD＋はゴールではない。私のワークショップに参加する人の多くは会社の期待を背負った選抜人材で、その約7割が自分をLAD＋だと認識している。だが、変わり続けるビジネス環境で真に活躍するには、さらにその先を目指さなければならない。

変化を糧にするニュー・エリートの条件

LADやLAD＋から脱却して、どんな人材を目指せばいいか。その目標地点として私が示すのが、GAD（ガッド）人材だ。GADはグローバル（Global）、アジャイル（Agile）、デジタル（Digital）の頭文字だ。GAD人材とは次のような人物のことを指す。

• グローバル（Global）ーー国籍や文化、働く場所の違いに囚われず、あらゆる人と円滑に協働できる力を持つ。国内外を問わず、対面でもオンラインでも相手との信頼関係を築き、共通の目標に向けて成果を出せる。単なる語学力ではなく、互いの強みを活かしながら多様な人と仕事を進めるための配慮やコミュニケーションスキルを備えている。

• アジャイル（Agile：俊敏さ）ーーアジャイルとは、単なる素早さではなく、学習能力・決断力・行動力を組み合わせて発揮される俊敏さの総称である。変化を柔軟に受け止め、状況に応じて最適な選択をおこない、すぐに行動へ移す。その繰り返しによって、正解が1つに定まらない環境でも成果を生み出していく。

• デジタル（Digital）ーーデジタル技術、とくにAI技術に対してオープンに向き合い、日常的に活用して業務や生活を効率化する。それだけでなく、秘書・コーチ・メンターのようなパートナーとして使いこなすことで、自身の思考を拡張してアウトプットの質を飛躍的に高める。

重要なのは、LADやLAD＋は生まれ持った性質ではなく、誰でもいつからでもGAD人材に変化できるということだ。誰もが一時的にLADに陥る可能性があり、同時に誰もがそこから抜け出せる。変わるかどうかは個人の選択だ。図にLAD、LAD＋、GADの特徴を整理した。まずは自分の現在地を素直に見つめてほしい。成長の余地を把握し、小さな一歩を踏み出そう。

高血圧専門医の渡辺尚彦氏は、血圧を下げるうえで重要なのは「ナトカリ比」だと指摘します。

ナトカリ比とは、「ナトリウム量÷カリウム量」で示される比率のことです。たとえ塩分摂取がやや多めでも、食塩に含まれるナトリウムを体外へ排出する働きをもつカリウムを十分に摂り、ナトカリ比を1未満に保てれば、血圧は上がりにくく安定しやすくなります。

一方で、カリウムが不足していると、高血圧のリスクが高まるだけでなく、脳卒中や心筋梗塞など重大な病気につながる可能性もあります。

本稿では、ナトカリ比を日常のちょっとした工夫で改善する方法について、書籍『血圧を下げるのに減塩はいらない！ ナトカリ比であなたの血圧は下がる』より紹介します。

※腎機能がステージG3b以上に低下している方はカリウムを体外に排出しにくく、高カリウム血症など重篤なリスクがあるため、摂取は自己判断せず必ず医師の指示に従ってください。

※本稿は、渡辺尚彦著『血圧を下げるのに減塩はいらない！ ナトカリ比であなたの血圧は下がる』（アスコム）より一部抜粋・編集したものです。

ほんの少しの意識でナトカリ比も血圧も改善！

私がほんの少しの意識でナトカリ比が改善できると考えるのは、実際に成功した研究結果があるからです。

2017年、東北大学などの研究グループは、宮城県登米市で約1万3000人を対象にした健康診断において、「尿中ナトリウム・カリウム比（ナトカリ比）」を測定し、その結果と、「塩分と野菜のバランスが血圧にどう影響するか」を知らせる取り組みを行ったのです。

要するに、健康診断に訪れた方のナトカリ比を調べ、「血圧を下げるためにはナトカリ比を改善しましょう」といった内容を伝えただけです。

そのあとに特別な指導は行っていません。

それでも、2017年には対象者のナトカリ比の平均が5.4だったのに、なんと翌年には4.9に改善したのです。

それにともない、収縮期の血圧も132.1mmHgから、130.9mmHgに下がりました。

この変化は、体重や飲酒などの影響を差し引いても残っており、単なる偶然や生活習慣の変動では説明できないことが示されています。

論文では、「数値を測り、説明して見せる」というシンプルな介入だけでも、人々の意識と行動を変え、結果的に血圧を下げる効果を持つ可能性があると報告しています。

女子栄養大学とカゴメ株式会社の共同研究も、興味深い結果を示しています。

若い女性43人を3つのグループに分けて、あらかじめ用意した次の料理を2週間食べてもらいました。

①普通の食事 ............. 食塩1日8.3g、カリウム1743mg
②減塩の食事 ............. 食塩1日6.5g、カリウム1743mg
③増カリウムの食事 ..... 食塩1日8.3g、カリウム3277mg

もっともナトカリ比が低下したのは、カリウムを増加したグループ③で、ナトカリ比は平均2.8から1.9に改善しました。なかでも実験前にナトカリ比が2以上だった女性ほど、低下幅が大きくなりました。

減塩食のグループ②もナトカリ比は下がりました（平均3.2→2.5）が、③ほどではありませんでした。

減塩も大切ですが、ほんの少しの意識をして、カリウムをより多く摂るだけで、ナトカリ比は改善し、血圧は下がっていくのです。とくに、いままでカリウムを意識していなかった人ほど、大きな効果が期待できます。

降圧を優位に進めるトラディショナルな秘策があった!

ナトカリ比について説明しただけでも血圧が下がる――。

しかし、もう一歩踏み込んであることをすると、さらに血圧は下がりやすくなる傾向にあります。

そのあることとは、毎日の記録をつけることです。

私自身も昔から記録（血圧手帳）をつけることの大切さを説いてきました。

なぜなら、患者さんの意識改革による血圧低下を見込めるだけでなく、医師が治療する際の資料としても非常に役立つからです。そして、それをもとにすることで、より効果的な改善策を提案できるようにもなります。

昨今のスマートフォンの普及にともなって、『高血圧管理・治療ガイドライン2025』でも、あらたにアプリなどのデジタル技術による血圧管理を推奨する運びとなりました。

血圧を測れば、その数値がデータとして自動で記録され、アプリによってはグラフまで作成してくれるので、とても便利な代物なのかもしれません。

ただし、私の個人的な意見としては、データを取っているというかたちだけで満足してしまうことに一抹の不安を覚えます。また、診察の観点でいえば、アプリの画面を見せられただけでは、電子カルテに反映させづらい問題もあります。

やはり、おすすめしたいのは手書きの血圧手帳です。

なぜ、手書きがいいのかというと、まず紙に書いてある内容を見ながら、お互いにゆっくり話し合うことができます。自分自身で記録しているので、そのときのことを思い出しやすいというメリットもあるでしょう。そして、診察しながら必要に応じてアドバイスなどを書き加えることができるのもいいところです。

以前、こんな患者さんがいました。

その人は、朝と夜に毎日欠かさずに血圧を測定していましたが、いつも夜の数値だけが異常に高かったので、私は気になって聞いてみました。

「いったい夜はどういうふうに血圧を測定しているの？」

すると返ってきたのは驚きの内容でした。

「ごはんを食べて、タバコを一服したあとに測っています」

異常な数値も話し合うことで理由がわかります。

もちろん、この患者さんには、すぐに測定方法を改めてもらいました。

このように、数字を見ただけではわからないことがたくさんあります。

ゆくゆくはアプリもアップデートして使い勝手がよくなるかもしれませんが、診察に活かすという意味では、当面は手書きの血圧手帳が優位でしょう。

広い範囲にデジタルを駆使した独自のサービスで、運送業界の効率化を促進するハコベル㈱。アナログが主流だった業界内で、どのように存在感を発揮し、環境を改善しているのか。狭間健志代表に話を聞いた。（取材・構成：川端隆人）

※本稿は、『THE21』2026年4月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

人手不足、非効率、低収益......。運送業界の課題に挑む

――御社の事業の柱は「運送手配サービス」と「物流DXサービス」だということですが、具体的にはどのようなサービスなのでしょうか？

【狭間】日本には運送会社が約6万社ありますが、8割超がトラック保有数30台以下の小規模な会社で、多重下請構造になっています。そのため、業界全体で需給の最適化ができていません。

また、各社の内部のオペレーションも、いまだに紙や電話、FAXでのやりとりが中心で、アナログなところが多く、効率的とは言えません。

その結果、荷物を送りたいお客様にとっては物流費が高くなり、運送会社にとってはトラックの稼働率が不安定で収益性が低い状態が生まれてしまっています。

そこで当社の運送手配サービスでは、トラックを必要とするお客様と、当社にご登録いただいている運送会社様とを、直接マッチングしています。

まず、荷物を送りたいお客様がウェブ上のシステムに出発地や目的地、日付、時間などを入力します。すると、見積もりがすぐに出ます。さらに細かいオプションも選んで、発注していただきます。

運送会社様は、やはりウェブ上で、今発注されている案件の一覧を見ることができます。そして、「これなら受けられる」という案件を選ぶと、マッチングが成立します。

物流DXサービスは、個々の会社のオペレーションをデジタル化し、効率化するものです。出荷のデータをもとに運行計画を立てる配車のシステムや、倉庫に次々と入ってくるトラックの受付システムなどです。この2つのサービスが、当社の事業の2本柱です。

――荷主と運送業者があらかじめ契約を結んでいるケースも多いと思いますが、スポットでの需要も多いのでしょうか？

【狭間】例えば自動車業界のように生産計画が固まっている業界だと、決まった時間に、決まったルートを、決まった数のトラックが動いています。一方で、食品業界のように、需給に波がある業界もあります。暑い日が続くと清涼飲料水やアイスが想定以上に売れたりするわけです。このように、予測できない需要に対してトラックをどう手配するか、という課題があるのです。

アナログな業界を刷新するワンストップのサービス提供

――同様のサービスを提供している他社と比べて、御社の特長は？

【狭間】運送業界では、そもそもマッチングをデジタル化している点が新しいところです。

また、同様にデジタルでマッチングを行なっている他社もありますが、それらは軽貨物と呼ばれる小さな車両だけを扱っているのが現状です。業界の「ど真ん中」と言うべき4トン車や10トン車のマッチングをシステムで行なっているのは当社だけだと思います。

デジタルでマッチングするからこそ、物流DXサービスとの相乗効果も生まれます。物流DXのためのソリューションも、幅広く様々なものを提供しています。マッチングと物流DXの両方をワンストップで提供しているのが、当社の最大の特長です。

――人手不足が言われていますが、手配するトラックの確保は難しくないのでしょうか？

【狭間】先ほどお話ししたように、運送業界ではアナログでのマッチングが主流です。ということは、人件費がかかって、損益分岐点が上がります。だから、単価が高い案件を扱いたい。となると、長距離の案件に照準を合わせることになるのですが、特に不足しているのが長距離ドライバーなのです。

システムでマッチングする当社の場合、もちろん長距離のオーダーもたくさんいただいていますが、地場と呼ばれるような短距離の案件にも注力できるという強みがあります。

――実際のところ、マッチング率はどのくらいなのでしょうか？

【狭間】95％ほどです。荷主企業様から直接受注する上流案件に絞ることも、マッチング率が高い理由の一つです。

仕組みで世界を変えるラクスルの遺伝子

――御社は、印刷をしたい人と印刷会社のマッチング事業を展開するラクスルの新規事業として始まりました。まったく違う業界ですが、ノウハウなどの継承はできたのでしょうか？

【狭間】ラクスルのビジョンは、「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」。プラットフォーマーとして、伝統的な業界の構造を変革することを目指しています。印刷業界も運送業界も、小規模なサプライヤーが多数いる伝統的な業界という点で共通しています。

ノウハウに関しては、活かせた部分とそうでなかった部分があります。

ラクスルはテレビCMを中心としたマーケティングで成長してきた会社です。これは、顧客が個人だったり、小さな会社だったりしたからです。小さなニーズをマーケティングで集めて、ある程度の規模にしてサプライヤーにつなげる構造です。

一方、当社は、大企業の大きな需要を営業で獲得し、システムの力でそれを細かくして中小の運送会社様や個人のドライバー様に委託するモデルなので、ちょうど逆の構造です。

ですから、ハコベルを立ち上げてぶつかった壁は、いかに営業で仕事を獲得するか、ということでした。

セイノーホールディングスにパートナーシップのご相談をしたのは、全国的に強い営業力とブランドを持っている会社だからです。加えて、田口義隆社長以下、伝統的な業界にあって進取の精神が強く、他社連携にも積極的でオープンな社風の会社です。セイノーとパートナーシップを組めたことは、とても幸運だったと思います。

また、ラクスルの社内で始めた事業だったおかげで、当初から採用力があったのはありがたいことでした。当社の社員の3分の1を占めるエンジニアをはじめ、事業サイドでも、事業開発、営業、カスタマーサクセスなど、各職種で優秀な人材が集まってくれました。

他業種の経験者も多い一方、業界への想いの強い運送業界出身者も多くいます。

特に営業やオペレーションは業界出身者が多く、お客様と共通言語で会話ができますし、現場の解像度が高いので、お客様の課題解決を実現できているのです。

――今後の展望を聞かせてください。

【狭間】運送業に付加価値をつけていきたいと考えています。荷主企業様と運送会社様の両方と広く接点を持っているのが当社の特長です。業務の効率化に限らず、多様な形で付加価値を高められると考えています。

当社のサービスに付加価値をつけることで、それがドライバーの方々の給与にも反映され、人材ももっと入ってきてくれれば、と思います。

――物流の人手不足という社会課題を解決したいという想いは強いですか？

【狭間】解決していけるのではないかと思いますし、何より、解決しなければ世の中の皆が困ってしまいますよね。

ただ、思い上がってはいけないのが、当社が1社で解決できるわけがないということ。当社はソフトウェアには強いですが、ハードウェアは何も持っていません。だから、トラックや倉庫といったハードウェアを持っている、セイノーをはじめとした物流大手の株主の皆様とご一緒させていただいています。

同様に、今後も様々なプロダクトを持っている会社とタッグを組んだり、M＆Aをしたりして、事業を拡大し、物流業界に貢献していけたらと思っています。

1993年5月15日、国立競技場。川淵三郎チェアマンによるJリーグ開会宣言が行われた。「サッカー人気がいまひとつ盛り上がらない日本でプロリーグを作るなんて無謀だ」という声が根強くあった中、川淵氏はなぜその信念を貫くことができたのか。瀬戸内みなみ著『わが人生に悔いなし』の中で、川淵氏はJリーグ開幕までの軌跡と、胸に秘めた「大きな夢」の中身を明かしている。

※本稿は、瀬戸内みなみ著『わが人生に悔いなし』(飛鳥新社)より、内容を一部抜粋・編集したものです

1993年5月15日、国立競技場での開会宣言

1993年5月15日、国立競技場。川淵チェアマンのJリーグ開会宣言だ。前日までの雨が上がった、晴れた夕方だった。

「スポーツを愛する多くのファンの皆さまに支えられまして、Jリーグは今日、ここに大きな夢の実現に向けてその第一歩を踏み出します」

サッカー人気がいまひとつ盛り上がらなかった日本でプロリーグを作るなんて無理だ、無謀だという声は、Jリーグ以前から根強くあった。川淵自身も最初はそう思っていた。

しかし、こうも考えた。サッカーは世界でいちばん愛され、盛んに行われているスポーツだ。日本でも盛り上がらないわけがない。

それに、Jリーグを地域に根差したスポーツクラブにするという構想も初めから持っていた。各チームがホームスタジアムを持ち、地域の住民、自治体、企業が一体となって応援する仕組みにすれば、きっと成功するはずだ。

出向で鍛えた経営ノウハウがJリーグ運営に

川淵は書いている。

「スポーツを愛する多くのファンの皆さまに支えられまして、Jリーグは今日、ここに大きな夢の実現に向けてその第一歩を踏み出します」という、この開会宣言に盛り込まれた「大きな夢」の原点のひとつが、デュイスブルクで触れた豊かな芝生だった。それが実現する場所を、この日本にもつくりだしたい。

しかしそれを実現するためには、組織を運営する能力が必要だった。川淵にはその準備があった。

現役引退後、川淵は古河電工サッカー部監督、日本代表チーム監督、日本サッカーリーグ・ロサンゼルス五輪強化部長等を歴任したのちは、古河電工の社員として仕事に没頭した。会社では順調に昇進していった。

「サラリーマン時代のいちばんの思い出といえば、やっぱり出向を命じられたことですね。課長だった頃、担当していた指定問屋のひとつが潰れそうになって、立て直しのためにそこへ出向しろといわれた。どうしてぼくが、と腹が立ったけど、勉強になるから行ってこい、と。勉強だというのはだれにでもいうセリフだよな、と思いながら仕方なく行ったんだけど、行ったら打ち込むタイプでね。三年といわれていたところを二年目に帰ってこいといわれて、上司にあと一年あるじゃないですか、と喰ってかかったくらいだった(笑)。二年かけてその会社を立て直した経験は実際、本当に勉強になりました。経営の能力、ノウハウを徹底して身につけることができた。手形の割引とか、お金の流れとかね。黒字倒産ということがあるというのもそこで初めて知った。キャッシュがあればどんな赤字決算でも回るんだけど、黒字決算してても手元流動資金がないと回らないとかね。それまでのようなサラリーマン生活だったら経験できないようなことでした。それが、のちにJリーグを作るとき、そしてJFAを運営するときに非常に役に立ったんですよ」

古河電工を退社してJリーグチェアマンへ

1988年、再び関連会社への出向を命じられたことがきっかけで、もう一度、サッカーにかかわることになる。JSLの総務主事に就任。

1991年、プロリーグ設立準備室長。同年、古河電工を退社し、日本プロサッカーリーグ(Jリーグ)チェアマンに就任。

川淵が目指したもの

川淵は記者会見でこう話している。

「(プロ化後の)ゴールもしっかりイメージしていた。自分が目指す理想の姿を。それはサッカーを強くしたいだけでもなかった。日本では行儀が良くて高潔なのがアマ、無作法でも結果さえ出せばプロ、というゆがんだスポーツ観があるが、そんなものはヨーロッパでは全く通用しない。プロとはアマチュアにとっての最高の手本であり、その最高のプロを生み出すのは豊かなスポーツ環境とアマチュアである、というヨーロッパではごく普通の世界をつくり出したかった」

(『「J」の履歴書』日本経済新聞出版社)

それから、海に飛び込み、砂の上を全力で走った少年時代。大好きな大人に見守られながら、のびのびと自分を表現した演劇活動。その頃の思いもみな、この言葉には込められている。

すべてのことに、感謝、感謝

川淵が近年、注目を浴びたのは、なんといっても2015年、日本バスケットボール協会(JBA)会長を引き受けたことだろう。2014年11月、国際バスケットボール連盟がJBAに対して資格停止処分を下し、日本代表は国際試合への出場が不可能になった。その制裁解除に向けて、川淵の手腕が買われたのだ。

「よく、忙しいでしょうといわれるけど、ぼくはぼくなりのマイペースでやってるんですよ。ぼくはすごく要領がいいんだ。あれもこれも、やりたいことは全部、力いっぱいやってきた。これまでやってきたことに悔いはないよ。いや、それ以上だね」

「本当にいまは、ありがたいという立場かな。すべてのことに感謝、感謝です。大好きなゴルフをのんびりやって過ごしたいと思わないでもないんだけど、忙しい合間を縫ってゴルフに行くのがいいんでね。毎日ゴルフだとたぶん楽しくない(笑)」

Jリーグが掲げる「地域に根差したスポーツクラブ」という理念。なぜ日本サッカーは「地域密着」を重視するのか。その答えは、瀬戸内みなみ著『わが人生に悔いなし』の中でJリーグ初代チェアマン・川淵三郎氏が明かしている。1960年8月、23歳の時にドイツで目にした光景がその原点だった。「穴と石ころだらけ」の日本のグラウンドと、「8面の天然芝」を持つドイツのスポーツ施設。その圧倒的な差が、33年後のJリーグ開幕、そして「百年構想」へとつながっていく。

※本稿は、瀬戸内みなみ著『わが人生に悔いなし』(飛鳥新社)より、内容を一部抜粋・編集したものです

1960年8月、ドイツで見た圧倒的な差

1960年8月、23歳の川淵三郎は日記にこう記した。

「十八日デュッセルドルフの空港に着く。バスで約三十分、デュイスブルクにあるスポーツ・シューレに向かう。まず真緑の見事な芝生のグランドに驚かされる。三棟の体育館、その真中に宿泊所に食堂、さらに教室、事務所もあり、それが実に清潔そのものの感じである。食堂は広々として清潔で、二百人は楽に座って食事ができる事である。そこから外を見ると周りはみな芝生のグランドで、それが白樺の林に囲まれてまるで公園に来ているようだ。八つも芝生のグランドがあるそうだ。折から約二百人ばかりの八歳から十六歳までの少年が約一週間合宿練習中で、興味深くトレパンに着替え、散歩がてらスポーツ・シューレの中を見学して回る。木が実に多く環境は最高だ。それに芝生も深く厚く、日本ではちょっと見る事はできない。連日練習しても平気だそうだ。僕等の挙動を見守っていた。この組は二、三日後に終了し、さらにまた別の二百人が合宿に入るそうである。これじゃあ強くならないほうがむしろ不思議である。これらの施設は全てサッカーの試合で儲けたお金で作ったそうで、サッカー協会に属し、ドイツじゅうで十以上もこの様なものがあるそうだ。ここで約一週間練習するかと思うと、興奮してなかなか眠れなかった」

日本代表チームの一員としてヨーロッパ遠征に参加し、ドイツのスポーツ施設に到着した日のことだ。

「日本にもあったらいいな」どころではなかった

その後、約45日間かけてスイス、チェコ、ソ連など数カ国を回り、地元チームと対戦した。「日本サッカーの父」と呼ばれ、また川淵自身も恩師と慕う西ドイツのデットマール・クラマーが、日本代表の指導についたのもこのときからである。

日本サッカー協会(JFA)最高顧問(2015年現在)である川淵がいう。

「ともかく、施設がすばらしかった。あの頃、日本にはこういうところがなかったからね」

「あのときドイツで頭に浮かんだのが、日本で最高のスポーツチーム、プロ野球・巨人の練習場です。多摩川グラウンドには芝生もないし、クラブハウスもシャワーもなかった。穴と石ころだらけの土のグラウンドで、東大サッカー部のネットを借りて練習する。ゴールネットもボロボロの穴だらけ、シュートしても抜けてしまう。それが日本代表チームの日常だった。ところがドイツでは、プロ選手でもなんでもない人たちがこんな環境でスポーツを楽しんでいる。芝生も、手を入れたって土に届かないくらいぎっちりしているんです。この差はなんだろうとガックリきた。日本にもあったらいいなどころのレベルではなくて、ただただ羨ましかった。ドイツに生まれたひとは幸せだなあと思いました」

三日坊主が40数日、日記を書き続けた理由

恋人たちを羨んだ初めてのパリ

「ぼくはまさに三日坊主で、小学校のときから毎年正月に日記帳を買いはしても、本当に三日までしか続かない。それが後にも先にもこのときだけ、四十数日、日記を書きました。初めてのヨーロッパで感激もひとしお。そういうときは、人間って書き残しておかなきゃと思うものなんだね。それくらいインパクトが大きかった」

日記には、各国におけるスポーツ環境の印象のほかにも、クラマーや監督からの指導内容、試合の結果、反省点などが細かく記録されている。

Jリーグ百年構想に込められた思い

日本プロサッカーリーグ「Jリーグ」が開幕したのは、その33年後の平成五年。衝撃は一競技内にとどまらず、一大ブームとなって日本中を沸かせ、スポーツ・ビジネスの新しいモデルを打ち立てたのは周知のとおりだ。いうまでもなく、川淵はその立役者である。

1996年に発表された「Jリーグ百年構想〜スポーツで、もっと、幸せな国へ。」では、サッカーを通してあらゆるスポーツを誰もが楽しめる豊かな国を目指したいという思いから、次の三つの柱が提唱されている。

あなたの町に、緑の芝生におおわれた広場やスポーツ施設をつくること。サッカーに限らず、あなたがやりたい競技を楽しめるスポーツクラブをつくること。「観る」「する」「参加する」。スポーツを通して世代を超えた触れ合いの輪を広げること。

開会宣言に盛り込まれた「大きな夢」の原点のひとつが、デュイスブルクで触れた豊かな芝生だった。それは、その上に立つとわくわくして、子どもでも年寄りでも、運動が苦手でも障害があっても、動き回りたくなるような場所なのだ。それが実現する場所を、この日本にもつくりだしたい。

日々変化する世の中において、過去の実績があれど変化を迫られる瞬間もあるだろう。その変化を拒んだビジネスパーソンには、どんな未来が待っているのだろうか。布留川勝氏の著書『ニュー・エリート論　世界基準のビジネスパーソンが鍛える６つの知性』（PHP研究所）より解説する。

※本稿は、布留川勝著『ニュー・エリート論　世界基準のビジネスパーソンが鍛える６つの知性』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです。

変わることを拒む人がたどる道

私はこれまで4万人以上のビジネスパーソンと向き合い、「変わることを受け入れた人」をたくさん見てきた。しかし同時に、変わることを避け続けた結果、キャリアに苦しむ人たちもいた。

たとえば、ある大手証券会社のベテラン営業マンは、入社後10年はまさにエースだった。月間売上トップを何度も獲得し、同期からは憧れの眼差しを向けられ、後輩たちからは「いつか○○さんのようになりたい」と慕われていた。

しかし、彼は自分の「秘伝のタレ」に固執した。表向きは親切に振る舞っていたが、自分が先輩にそう教わってきたこともあって、心の奥底では「仕事のやり方は見て盗むものだ」と思っていた。後輩から具体的な営業手法について質問されても、「数をこなせばわかるよ」と抽象的な答えでかわしてしまう。データ分析やデジタルツールの話題が出ても、「それも大事だけど、やっぱり最後は人対人だからね」と、なんとなく濁してしまう。

彼にとって、自分のノウハウを体系化して教えるより、自分が直接営業に出るほうがよほど効率的だった。「教える時間があるなら1件でも多く回りたい」、そんな気持ちがどこかにあったのかもしれない。

そんな彼を尻目に、入社3年目の後輩がCRM（顧客関係管理）を駆使し、SNSでの情報発信も組み合わせて効率的に顧客を囲い込むことに成功した。後輩はあっという間に彼の成績を抜いていった。タイムパフォーマンスを重視する若手たちは、彼の昔ながらの方法に見向きもしなくなった。

気がつけば、彼は「困った年上部下」になっていた。かつての栄光にしがみつき、変化を拒み続けた結果、誰からも相談されない、誰にも必要とされない存在になってしまったのだ。優秀な人だったのに。謙虚になって、新しいやり方を学ぼうとさえしていればーー。

年齢に関係なく陥る停滞のシグナル

先の例が示唆するように、現代のビジネスパーソンにとって最大のリスクは能力不足ではない。変化のスピードに取り残されることだ。年齢は関係ない。20代でも50代でも、気づかぬうちに成長を止めてしまうことがある。実績があっても、経験が豊かでも、だ。

私はこうした状態に陥った人を「LAD（ラッド）人材」と呼んでいる。ＬＡＤとは、ローカル（Local）・アナログ（Analog）・ダイナソー（Dinosaur）の頭文字だ。

• ローカル（Local：現場根着型）ーー視野が自社や自国に固定され、世界の変化を見落としている状態。

• アナログ（Analog：非デジタル）ーーデジタルやAIを「自分ごと」にできず、旧来のやり方に固執している状態。

• ダイナソー（Dinosaur：恐竜型）ーー過去の成功体験に縛られ、変化に適応できず恐竜化した状態。最大の問題は、その鈍重さに本人が気づかないこと。

この３つが揃ったLAD人材のままでは、これからのビジネス社会において極めて危うい存在になってしまう。なぜなら、世界はすでにグローバル視点で動き、デジタルを使いこなし、柔軟に変化を受け入れる人たちによってかたちづくられているからだ。変化についていけないオールド・エリートは、このLAD人材に陥っている可能性がある。

採用担当者が直面する厳しい現実

LAD人材の影響は、本人だけに限定されない。採用の現場からは深刻な嘆きが聞こえてくる。

「最近、一人当たりの採用コストが爆上がりしている。やっと説得して入社した超優秀な理系大学院卒が、半年で辞めたいと言ってきた」

理由は単純だった。社内を徘徊するLAD人材の存在である。年功序列や処遇格差をある程度は理解していた若手であっても、能力や意欲に乏しい人材が高収入を得ている現実を見れば、組織への信頼と成長意欲は大きく揺らぐ。努力しても報われない組織だという失望と、「この会社に未来はない」という冷徹な判断が一気に下される。

その結果、企業は高い採用コストを投じて確保した逸材を早期に失う。そのダメージは本人一人の離職にとどまらず、社内に残る優秀な若手にも不信感が伝染し、組織全体にネガティブな空気が漂う。

つまり、LAD人材が問題なのは本人の成果が低いことだけではない。彼らの存在そのものが優秀層の離脱を加速させ、企業文化を腐食させる負の連鎖を生んでおり、それこそが最大のリスクなのである。

ダイナソーの５段階レベル

自分は恐竜になっていないだろうか。心当たりがないか確認してほしい。恐竜化のレベルについて、私は変化への適応度に応じて5段階で整理している。

• （レベル5）絶滅危惧種（ダイナソー型固定思考）ーー外部環境の変化を完全に無視。アナログ依存、ローカル思考が極端。「自分は変わらなくていい」「変化は他人ごと」という姿勢を貫く。

• （レベル4）変化抵抗者ーー新しいやり方を「馴染まない」「意味がない」と否定的に捉え、「昔はこうだった」「自分たちの時代はこれで成功した」と過去に固執。組織内でもブレーキ役になりがち。

• （レベル3）現状維持型ーーいまのやり方で十分と感じている。デジタルやグローバルの必要性は理解しているが、本気では取り組まない。変化を「面倒」「負担」と感じやすい。

• （レベル2）やや慎重な適応者ーー周囲の動向を見ながら追随する。変化に対して好奇心はあるが、一歩目が遅れがち。必要に迫られれば変わるが、自ら仕掛けることは少ない。

• （レベル1）恐竜を脱皮中の探求者ーー新しいツールや価値観を受け入れ始め、「まず試してみる」が自然にできるようになりつつある段階。過去の成功体験にとどまらず、それを更新しようとする意識が芽生え始めている。

LAD人材は、自分のこれまでの価値観や行動様式が揺さぶられることに強い不安や拒否反応を示しがちだ。そのため、「変わろう」といった提案をされると防衛本能が働いて、否定や反発、無視といった態度を取りやすくなる。本書を読んでいるいま、「自分には関係ない」「それは非効率だ」「そんなことは無理だ」といった感情が生まれてきているなら、それはあなたがLAD人材に陥っているサインかもしれない。

学び直しをするといっても、勉強のモチベーションを保ち続けるのは難しいもの。「誘惑を防ぐ環境」はどのように作り出せばよいのか。明治大学教授の堀田秀吾氏に語ってもらった。（取材・構成：橋口佐紀子）

※本稿は、『THE21』2026年３月号特集[圧倒的な差がつく「学び直し」]より、内容を一部抜粋・再編集したものです。
※前後編の後編です。

勉強効率を上げる最強のルーティン

1日30分なり、1時間なり、まとまった勉強時間を確保するには、ルーティン化も意識してください。 今日は7時から、明日は9時からなど、日によって始める時間がバラバラでは、ルーティンにはなりにくい。毎日いつもの時間に同じことをするのがルーティン化のコツです。

そのリズムが定着してくると、いつもの時間にいつものことをしないと、気持ち悪く感じるようになります。私の場合、夕方5～6時に大学から帰宅し、夕食や入浴、休憩を取ったあと、子どもたちが寝る8時過ぎからが仕事タイムです。12時までは夫婦の会話を交えつつ仕事し、さらに12時からは寝落ちするまで没入して仕事をします。

そして、ショートスリーパーなので明け方に起きて再開し、家族が起き出す頃まで再び没入するというのが毎日のルーティンです。週末も、夜から朝にかけてのルーティンは変わりません。

ちなみに勉強は、仕事前の朝か、終業後の夜か、どちらがいいのかというと、お勧めは朝。朝のほうが脳の活動が活発で、注意力と記憶力が高まるからです。

さらに、勉強をする前に10分でいいので散歩をすると、脳に酸素が行き渡り、脳の働きが高まります。イリノイ大学のサラスらは、被験者を「覚える前に10分間歩いたグループ」と「覚える前に歩かず、10分間座って風景写真を見るグループ」の2つに分けて、名詞を記憶してもらう実験を行ないました。

その結果、覚える前に歩いたグループのほうが、正答率が25％良かったのです。歩くことで脳の血流が良くなったのでしょう。

散歩に出るのが面倒という場合は、10分間の階段の昇降運動でも、眠気覚ましに効果があり、モチベーションが上がることがわかっています。屋内の昇降運動でも、心拍数が上がるので、脳に送られる血流も増えます。

そうすると、脳の神経細胞の働きが上がり、記憶力や学習能力、問題解決能力の向上につながります。 朝起きて、少し身体を動かしてから勉強をして、朝食を取って出かける――。そういうモーニングルーティンは、科学的にも理にかなっていて素敵ですよね。

飽きたらどうするか科学的に有効なリフレッシュ法

ただし、新しい習慣が定着するまでにはそれなりの期間を要することは心に留めておいてください。ロンドン大学のフィリッパ・ラリーらの研究では、新しい習慣が定着するまでにかかった日数は平均66日でした。

しかも、人によっても違えば、取り入れる習慣の難易度によっても違います。ですから、「最低2カ月は頑張ろう」という気持ちで始めましょう。

よくあるのは、新しい習慣を取り入れて1カ月ぐらい経った頃にさぼって、「ああ、続かなかった」と諦めてしまうこと。この段階では習慣化に失敗したわけではなく、単純に日にちが足りていないのです。途中で間が空いてもいいので、まずは2カ月続けましょう。

また、習慣化という意味では毎日続けたほうがいいのですが、勉強効率という点では、間を空けたほうがいいことがわかっています。間隔学習といって、間を空けて、忘れかけた頃に復習したほうが記憶の定着率が高まるのです。

ですから、毎日同じ時間に勉強時間を確保しつつ、その中身を日によって変えるといいでしょう。例えば、月・水・金・日は勉強をして、火・木・土は同じ時間に筋トレをするなど、まったく別のことを組み合わせるのも一つの方法です。

あるいは、毎日英単語を覚えるにしても、1日10個覚えて、翌日は前日分の復習と新しい10個......と続けるよりも、復習は1週間後ぐらいに行ない、覚えたものは抜いていくというふうにしたほうが、より定着します。強固な記憶には〝熟成期間〟が必要なのです。

また、勉強に飽きたときのマイルールをつくっておくことも大事です。

例えば、注意力が散漫になってきたらラムネを一粒食べる。脳に必要なのは、酸素とブドウ糖です。ラムネは手っ取り早くブドウ糖を摂れるので、食べると頭がスッキリします。脳をリフレッシュさせるには、科目を変えるのも一つの手。集中して勉強していると、15分から30分でどうしても疲れてきます。そういうときには新しいことをやったほうが、脳がリフレッシュされ、学習効果は高まります。実際、色々な問題にランダムに取り組んだほうが、勉強効率が上がることが明らかになっています。

疲れたら昼寝をするのも有益です。ザールラント大学のスタッテらの研究では、41人の被験者に90個の単語を覚えさせる際、45～60分の昼寝をした人たちは、DVD鑑賞を行なった人たちに比べて最大5倍の改善が見られました。昼寝をすることで記憶が定着するのです。

ただし、NASAの研究では30分以上の昼寝は生産性を落とし、平均26分の睡眠をとったときにパフォーマンスが最も向上することがわかっています。勉強に疲れたときには30分以内の短い昼寝を挟むといいでしょう。

その他、落書き、貧乏ゆすり、トングでカチカチするといった行為も、実は集中力を高めるのに役立ちます。プリマス大学のアンドレイドの研究では、録音テープを聴いて記憶力をチェックするテストで、図形をなぞる落書きをしながら聴いた人たちのほうが、何もせずに聴くことに集中した人たちよりも29％も多くの内容を覚えていました。

一見、無駄な動きですが、はやる気持ちを、手足を軽く動かすことでガス抜きしているのです。

ジム通いで勉強習慣が身につく

意外なところでは、勉強習慣を身につけるのにジム通いもお勧めです。スポーツジムに定期的に行くようになると、ストレス解消といった直接的な効果だけではなく、より健康的な生活を意識するようになって食生活も健康的になる、時間管理の意識も高まって学習習慣も改善するなど、様々な波及効果があることがわかっているのです。

ジム通いという一つの行動パターンが、他の行動パターンにも伝播していくわけです。集団レッスンを予約する、パーソナルトレーナーをつけるなど、強制力が働く仕組みをつくると、ジムも定期的に通いやすくなります。

仕組みは多ければ多いほど、習慣化しやすいのです。私たちのやる気はエンジンなので、無理やりにでもかけなければ始まりません。ですから、とりあえず一つ新しいことを始めるということはとても大事です。ただ、より強固に習慣化を目指すなら、習慣にしたいことを複数用意したほうが、定着しやすくなります。

最後に、性格別の勉強法のアドバイスをお伝えしましょう。計画性や責任感といった「誠実性」が高いタイプは、長期学習計画を立てて、チェックリストで進捗を可視化すると達成感が上がります。

ただし、計画や目標を常に100％クリアしようとすると続きません。完璧主義になりすぎないように気をつけてください。

好奇心旺盛な「開放性」が高いタイプは、異なる分野を組み合わせること、人とディスカッションすること、VRやポッドキャストなど多様なメディアを使った実験的な学習法にチャレンジすることが有効です。

社交的で「外向性」が高いタイプは、静かな場所で一人で勉強するよりもカフェや図書館などの適度な雑音がある環境のほうが集中できます。スタディグループを作って、人に教えることも有効です。

人づきあいが得意な「協調性」の高いタイプは、互いに教え合うピアラーニングや、先生や先輩に学ぶことが向いています。

繊細で注意深い「神経症傾向」が高いタイプは、小さな目標を設定して達成感を積み重ねるといいでしょう。年齢を重ねるにつれ、体力や記憶力の衰えを感じる方は多いかもしれません。一方で、50歳を過ぎてからピークを迎える能力があることもわかっています。

例えば、語彙力のピークは、なんと60代後半から70代前半だといわれています。歳をとることは衰えることではなく、一歩先に進むこと。いくつになっても学び続けましょう。

高血圧専門医の渡辺尚彦氏は、「減塩」をしても血圧が思うように下がらない場合、解決の糸口として「カリウムの摂取」が重要になることがあるといいます。

その理由は、カリウムには食塩に含まれるナトリウムを体外へ排出する働きがあるためです。ナトリウムを過剰に摂取すると血圧が上がりやすくなりますが、カリウムを十分に摂ることで尿として排出されやすくなり、血圧の安定につながるのです。

本稿では、1日に必要なカリウムの摂取量や、カリウムを多く含む食材について、書籍『血圧を下げるのに減塩はいらない！ ナトカリ比であなたの血圧は下がる』より紹介します。

※腎機能がステージG3b以上に低下している方はカリウムを体外に排出しにくく、高カリウム血症など重篤なリスクがあるため、摂取は自己判断せず必ず医師の指示に従ってください。

※本稿は、渡辺尚彦著『血圧を下げるのに減塩はいらない！ ナトカリ比であなたの血圧は下がる』（アスコム）より一部抜粋・編集したものです。

意識的なカリウム摂取があなたの未来を変える

ナトカリ比とは、ナトリウム量をカリウム量で割った比率

（ナトリウム量 ÷ カリウム量）のことをいいます。

そして、この比率が血圧の健康管理に非常に重要だと考えられています。

例えば、1日にナトリウムを3g（塩分に換算すると約7.5g）摂っている人がいたとします。この量は、日本血圧学会が推奨する範囲を少し超えており、高血圧リスクがある食事といえます。

しかし、この人がカリウムを同時に3g摂っていれば、ナトカリ比は3÷3で「1」となります。

塩分がやや多めでも、ナトカリ比が1未満であれば、血圧は上がりにくく、安定しやすくなるのです。

逆に、ナトリウム3gに対してカリウムが0.5gしか摂れていない場合、ナトカリ比は3÷0.5で「6」になります。

ナトカリ比が4を超える状態を続けると、高血圧のリスクが高まり、脳卒中や心筋梗塞などを発症する可能性も増えてきます。

このように、同じ塩分量であっても、カリウムの摂取量次第でナトカリ比は大きく変わり、血圧への影響も変化します。

アメリカでは1990年代から、ナトカリ比に注目し、国立心肺血液研究所（National Heart, Lung, and Blood Institute）が「DASH食」という食事法を提案していました。

これは、ナトカリ比を意識して、ナトリウムを控えつつ、カリウムを豊富に含む野菜や果物、豆類などを積極的に摂ることで血圧を下げることを目的とした食事法です。

日本でもナトカリ比と血圧の関係は以前から知られていましたが、長年の高血圧対策の中心は「減塩」が第一でした。

しかし、世界的にナトカリ比の重要性が認識されるようになり、日本にも変化が見られます。

2024年に日本高血圧学会が「ナトカリ比の目標値」を正式に設定しました。

さらに、2025年秋にはガイドラインも改訂され、「1日の食塩摂取量を6g未満に抑えつつ、カリウムを含む食品を積極的に摂る」という、ナトカリ比を意識した内容に変更されたのです。

現時点では、マスコミなどでナトカリ比が取り上げられる機会はまだ少ないですが、これからは血圧のコントロールや生活習慣病予防に関する記事やテレビ番組で、ナトカリ比という言葉を耳にする機会は増えていくと考えられます。血圧を下げる方法は、減塩だけでは不十分です。

減塩に加えて、カリウムの摂取を意識することが重要なのです。

とくに「減塩食を実践しているのに血圧が改善しない」と悩んでいる人は、カリウム不足が原因である可能性があります。

カリウムを多く含む食材にズームイン!

血圧を下げるためには、カリウムが豊富に含まれた食材を食べて、ナトカリ比を下げるのがポイントです。

では、どんな食材にカリウムが多く含まれているのか。

じつは、ほぼすべての食材にカリウムは含まれています。

なぜなら、人間だけでなく、植物や動物にとっても、カリウムは必須ミネラルだからです。

もちろん、食材によってカリウム量の大小はあります。

ここでは、カリウムが豊富に含まれている食材を紹介していきましょう。

とくに豊富に含まれているのは、青菜類です。

葉の部分は細胞内に水分やミネラルを多く含み、とくに「色の濃い葉物ほどカリウムが多い」という傾向があります。

具体的には、ほうれん草（100gあたりカリウム690mg。以下、カッコ内は100gあたりのカリウム量）、春菊（460mg）、明日葉（540mg）、モロヘイヤ（530mg）、にら（510mg）、小松菜（500mg）など。

ブロッコリー（460mg）、キャベツ（200mg）、レタス（200mg）などの葉物野菜は、青菜類に比べるとカリウム量はちょっと減りますが、そのかわりに量を食べられるので重宝します。

いも類も優秀で、里芋（640mg）、さつまいも（480mg）、長芋（430mg）、じゃがいも（410mg）などが代表例です。いもは炭水化物も多く主食としても使えるうえに、カリウム量も野菜並みに多いのが特徴です。

根菜類や果菜類では、大根（230mg）、にんじん（300mg）、ごぼう（320mg）、トマト（210mg）などがカリウムの多い食材です。こちらも日常的な野菜で、量を食べやすいので、カリウム補充に役立ってくれます。

どんなに少なくても、野菜にはおおむね100gあたり200～７00mgのカリウムが含まれています。

わざわざ成分を計算するのが面倒なので、とりあえず野菜をたくさん食べるようにするという方法でもかまいません。

社員の早期退職や、採用したい人材をとり逃すことは避けたいもの。人材不足に悩まされる中小企業ならなおのことだろう。経営者が陥りがちな、採用の罠とは何か。書籍『人が来ない会社の採用戦略　求人媒体に頼る前に考えるべきこと』より紹介する。

※本稿は、岩崎千夏著『人が来ない会社の採用戦略　求人媒体に頼る前に考えるべきこと』（インプレス NextPublishing）より内容を一部抜粋・編集したものです。

いいことだけ言って採用した先にある罠

運良く採用できたとしても、入社した社員がすぐに辞めてしまうーー。この現実は、経営者にとって非常に辛く、解決すべき問題です。どれだけ採用が上手くいっていても、定着ができなければコストだけが膨らんでしまいます。

社員がすぐに辞めてしまう理由の多くは、採用段階での「安易さ」に起因します。「待遇さえ上げれば解決する」という短絡的な思考を取っていませんか？「会社の良い面だけを強調し、悪い面を伝えないでおこう」と考えていませんか？面接で良い部分だけを強調し、入社後に現実とのギャップに直面すれば、社員のモチベーションは急速に低下します。

確かに、高額な給与は一時的に応募者を集めるかもしれません。しかし「待遇を重視して入社した社員は、より良い待遇があれば去る」という事実を忘れてはなりません。競合他社がより良い条件を提示すれば、すぐに離職してしまうリスクが高まります。

人は決してお金だけで動いているわけではありません。離職の要因は、結局のところ「価値観の不一致」です。これらは、金銭的な待遇では埋められない、より本質的な問題です。給与や休みといった物理的な条件だけでなく、「なぜこの会社を選び、何を求めているのか」といった内面的な動機に真摯に耳を傾けることが、社員の定着には不可欠です。

待遇などの一時的な解決策に飛びつくのではなく、社員が「この会社で働き続けたい」と心から思える本質的な魅力を長期的な視点で築くこと。それこそが結果的に「採用してもすぐ辞める」という負のサイクルを断ち切ることに繋がるのです。

では「パーパス採用」をすればいいのではないかと、採用のトレンドを勉強された方は思うかもしれません。近年、「パーパス採用」が注目されていますが、私は安易なメッセージを使うことに警鐘を鳴らします。むしろ、パーパス経営が浸透していない状態で、パーパスを打ち出すのは逆効果だと考えます。

たとえば、パーパスとして「地域貢献」を掲げる会社があるとします。その理念が現場の業務に反映されていなければ、社員は「結局はきれいごとで、ただ忙しいだけじゃないか」と不信感を抱きます。求職者も、「パーパスは立派だけど、実態のない会社だ」と感じます。

本当のパーパス採用とは、会社のビジョンを「日々の意思決定に使うもの」として、現場の行動に落とし込むことです。例えば、「地域貢献」というパーパスを実現するために、社員の提案で地域の清掃活動やイベントを企画する、といった具体的な行動が伴って初めて、その言葉に説得力が生まれるのです。言葉だけのパーパスならば、ない方がマシです。

「カルチャーマッチ」こそ、人が定着する鍵

多くの経営者は、特に中途採用において「即戦力」を求め、資格や経験を何よりも重視します。しかし、一部の専門職を除けば、入社後の活躍と定着を左右するのは、スキルや経験よりも「カルチャーマッチ」だと考えます。

どれほど優れたスキルを持っていても、会社の価値観や文化に馴染めなければ、その人は定着できません。求人票には書かれていない、日々の業務におけるコミュニケーションのあり方、仕事への向き合い方、チームワークの価値観ーーこれらが合致しないとき、人は必ず違和感を覚えます。違和感はやがて不満となり、退職という選択肢へと繋がります。

一方で価値観が共有できていると、会社がピンチのときでも共に戦う仲間ができます。困難があっても簡単には辞めず、「会社のためにがんばりたい」という意識を持ってくれます。そして共にピンチを乗り越えることができます。採用の際にもカルチャーマッチを大事にし、普段の業務もカルチャーの浸透を大事にすることこそが、定着の鍵です。

多くの企業で、採用は「欠員が出たから補充する」という、「場当たり的な欠員補充」として捉えられがちです。しかし、採用は単なる欠員補充の作業ではなく、会社の「未来」を左右する「経営戦略」そのものです。経営者は、「どんな会社にしたいか」という問いから、未来予想図を描き、具体的な制度や施策に落とし込んでいく必要があります。

採用活動は、単なる人事の業務ではありません。経営活動と密接に連携させ、実行まで支援されるべきです。採用する理由を明確に語れるか、そしてそれが経営計画に紐づいた採用計画となっているかが極めて重要です。

例えば、売上目標や事業拡大の計画があれば、それに必要な人材の数、スキル、ポジションが明確になります。人事制度の構築、社員教育、定着、活躍といった人事全般の施策も、全てが経営目標達成のために連動していくようになります。

社長の中には、こうした将来像を十分に考えていない方もいらっしゃいます。特に2代目や3代目社長の場合、創業者のような強い意思を持っていないことが多いように感じます。しかし、「社員にどのような成長を期待するか」「会社を拡大するか、現状を維持するか」といった基本的な問いに答えるだけでも、採用の方向性は大きく変わります。

採用が経営と無関係になっている会社は非常に多く、人件費を単なる「コスト」としてしか見ていないことも少なくありません。しかし、採用を「コスト」ではなく「未来への投資」と捉えることが重要です。「人的資本経営」の視点が叫ばれる現代において、人材は会社の成長に不可欠な「資本」なのです。

現場の焦りによる「採用基準の低下」をなくす

欠員が出ると、焦りから採用基準が安易に引き下げられる傾向があります。例えば、製造ラインの欠員が出た際、焦って募集をかけ、本来であれば見送るような人材を採用してしまうケースです。しかし、このような安易な採用は、その人が「早期離職のリスクが高い人材」となり、負の連鎖を生みかねません。

そもそも欠員が出たからといって、すぐに1人補充するという考え方を見直す必要があります。一時的に工場長がその業務を担ったり、他の部署から人員を配置転換したりするなど、組織全体で柔軟に対応していくことも重要です。

現場からも、「なぜそのポジションに、どのようなスキルを持った人材が、何人必要なのか」という具体的な根拠やデータを示すべきです。そのためにも経営層は、現場の動きを積極的に知ろうとする姿勢が不可欠です。

目の前の欠員補充に囚われず、未来の組織をデザインするための採用戦略を構築することが、持続的な成長への道となるのです。

今の時代はまさに「採用戦国時代」です。多くの企業が人材確保に苦戦する中で、従来のやり方では、もはや勝ち残ることはできません。経営者には、本気で採用に取り組む覚悟が求められます。

採用において大事なのは「戦略」であり、「気合」だけでは成功しません。にもかかわらず、「コストをかけずに解決したい」「旧態依然のやり方を続ける」と現状に安住していては、ライバル企業に大きく遅れを取ることになります。

採用における現状維持は、廃業につながる選択です。自社が変わらなければ、同じ地域、同じ業種、同じ規模のライバル企業が頑張ったときに、あなたの会社は間違いなく「他社に見劣りする企業」と映ってしまうでしょう。

この厳しい現実を受け入れ、「変化を受け入れる覚悟」を持つことこそが、採用の激戦時代を勝ち抜くための最初の、そして最も重要な一歩です。

採用は、人事担当者だけが頑張れば解決する問題ではありません。全社員が人事の視点を持つ「全社人事化」の視点が必要です。社員一人ひとりが会社の顔として、採用活動に取り組む意識が求められます。

そのためには、まず経営者自身が、会社の未来を語り、明確な方向性を示す「リーダーシップ」の発揮をしなければなりません。採用で現状維持に安住していれば、待ち受けているのは「廃業」です。

経営者も、この厳しい採用市場において、常に自己研鑽を怠らず、変化に対応していく姿勢が、会社の未来を築くための不可欠な戦略となるでしょう。

現代の管理職に求められる役割は、時代とともに大きく変化しています。連載第2回にあたる本稿では、その変化について、リーダーシップ論の変遷を紐解きながら考えていきたいと思います。特に、「交換型リーダーシップ」から「変革型リーダーシップ」への流れを概観し、個々人のコミットメントを引き出す管理職のあり方を探ります。

また、前回の記事では、「管理職」や「部下」といった仰々しい単語を使ってみましたが、今後は「管理職」の代わりに「マネージャー」「マネジメント」、「部下」の代わりに「チーム」「メンバー」といった口馴染んだ単語を使わせていただこうと思います。意味に全く相違はないため、適宜置換して読み進めていただけますと幸いです。

交換型リーダーシップの限界：変化への対応力不足

経営学や社会心理学の分野では、リーダーシップを大きく「交換型（トランザクショナル）リーダーシップ」と「変革型（トランスフォーメーショナル）リーダーシップ」に区分する考え方が広く知られています。

交換型リーダーシップは、従業員との間に「成果に応じた報酬」といった交換関係を築くことが中心でした。具体的には、売上目標や業務目標を明確化し、それを達成すれば昇給やボーナスといった見返りを与え、達成できなければ降格や減給、場合によっては解雇といった処罰を与える、というやり方です。

前回の記事で述べた「飴と鞭でメンバーを動かす」という広く受け入れられているマネジメント手法は、まさに交換型リーダーシップの典型と言えるでしょう。

現代において、交換型リーダーシップが有効に機能する場面は限られてきています。理由は大きく二点あります。

第一に、市場の不確実性が格段に高まっていることです。製造業中心で市場変化の速度が緩やかだった時代と比べて、現代はIT産業を中心としてサービスやプロダクトのライフサイクルは短くなり、ニーズは多様化・細分化の一途を辿っています。変化が激しく、将来の予測が困難な状況においては、組織が取り組むべき課題そのものが常に変化します。

つまり、予め設定された静的な目標や評価基準に沿った行動を評価するだけでは、組織が直面するダイナミックな変化に対応する能力を養成することができなくなっているのです。

この状況に対処するためには、個人が予め定められた評価プロトコルに従うのではなく、常に創造力を発揮しながら、臨機応変に課題を発見することを促すようなマネジメント手法が必要になります。交換型リーダーシップにはこうした機能が致命的に欠けています。

第二に、前回の記事でも触れたように、働く人々の価値観が多様化していることです。かつては、終身雇用が一般的であり、企業に長く勤め、昇給・昇格を重ねることが、多くの人にとってのキャリアの成功モデルでした。

しかし、現代においては、ワークライフバランスや自己実現、社会貢献など、働くことに対する価値観は多様化しており、金銭的な報酬だけではモチベーションを維持することが難しくなっています。

従来の交換型リーダーシップは、金銭的報酬と目標達成の「交換」という関係を前提としていましたが、現代においては、その前提自体が崩れつつあります。代わりに、人々は仕事に「やりがい」や「意義」といった価値を求めるようになっています。

まとめます。高度に複雑化した外部環境に対応するためには、企業は、予め決まっているプロトコルに従って個人に賞罰を与えるのではなく、個々人がコミットできる「価値」を提示して、自主的に課題解決に取り組む状態を作り出すことが必要になります。

変革型リーダーシップ：内発的動機づけと行動変容

このような背景から近年注目を集めているのが、「変革型リーダーシップ」です。変革型リーダーシップは、リーダーがビジョンを示し、メンバーを鼓舞し、刺激することで、組織全体の変革を推進するスタイルです。

メンバーを報酬と処罰によって動機づける交換型リーダーシップとは異なり、マネージャーが体現するビジョンや価値への「共感」によって自主的なコミットメントを促す方法論です。

変革型リーダーシップにおいて重要になるのは、マネージャーが如何に魅力的なビジョンを示し、それに対する動機づけをメンバーに与えることができるかです。そのため、マネージャーに求められるのは、組織の進むべき方向性を示すビジョンや、メンバーの共感を呼ぶ価値観を常日頃から磨くこと、そして何よりも、メンバーの心を動かし、自発的な行動を促すコミュニケーション能力を養成することなのです。

現代のマネージャーという仕事の真のやりがいは、こうしたビジョンや価値観がメンバーに届き、実際にそれが「行動変容」につながる瞬間を目撃することにあると思っています。メンバーが自らのビジョンに共感し、自発的に行動を起こし、これまでとは違う成果を生み出す。その過程を間近で見守り、支援し、共に喜びを分かち合う。これこそが、マネージャーでしか味わえない、大きな達成感に繋がるのです。

私は、マネージャーという仕事は、内発的動機づけによって人を動かす力を養うための最高の訓練であると考えています。人の力を最大限に引き出し、それぞれが創造性を発揮しながら課題解決に向かっていく環境を作り出す力は、複雑性を増す現代社会において非常に重要です。

変革型リーダーシップを発揮するのに、マネージャーというポジションは必ずしも必要ではありませんが、リーダーシップは立場とセットになって初めて大きく機能するものでもあります。人を動かす力は、誰にとっても、何物にも代え難い財産になると信じています。

次回は、内発的動機づけを組織に浸透させるために効果的なアジャイルの思想に基づく組織設計の技術について紹介します。

学び直しをするといっても、勉強のモチベーションを保ち続けるのは難しいもの。「勉強できる環境」はどのように作り出せばよいのか。明治大学教授の堀田秀吾氏に語ってもらった。（取材・構成：橋口佐紀子）

※本稿は、『THE21』2026年３月号特集[圧倒的な差がつく「学び直し」]より、内容を一部抜粋・再編集したものです。
※前後編の前編です。

「毎日すること」に勉強をくっつける

新たな学びを始めるのに、遅すぎるということはありません。ただ、新しいことを学びたいと思いつつも始められない、始めても続かないという人は多いでしょう。

それは、私たちには「現状維持バイアス」があるからです。人間は、今の状態が安心・安全・安定していれば動きたくないものです。

一方で、新しい学びを始めるには大きな労力を要します。誰しも、面倒くさいことは避けたいもの。だから、意志だけでは新しいことを始められません。まずはそう理解することがスタートです。

では、どうするか。強い意志を要せずに「始められる」「続けられる」仕組みを構築することです。そのポイントは大きく二つあり、一つは既存の習慣に付け加えること、もう一つは環境を整えることです。

まず、「既存の習慣に付け加える」とは、すでに備わっている習慣（ハビット）に新しい行動をくっつける（スタッキング）こと。「ハビット・スタッキング」と呼ばれます。精神的な負担を少なくしながら、新たな習慣を身につけようというアプローチです。

例えば、歯磨きや朝のコーヒーといった「いつもの習慣」に、「英単語を5つ覚える」といった新しく習慣にしたいことをくっつける。些細な時間の使い方ですが、毎日5つ新しい単語を覚えれば、1カ月で150個、1年で1825個になります。ボキャブラリーは格段に増えます。

英語学習といえば、私も実践していたのが、通勤時に目に入るものを英語に変換するという勉強法。歩きながら、「電柱は英語でなんて言うのだろう」「あの女性は髪を三つ編みにしているけど英語ではなんて言うのだろう」などと、目に入ったものを片っ端から英語にしてみるのです。

今の時代、わからない表現は、ChatGPTに聞けばすぐに答えてくれます。英会話もChatGPTなどでできてしまいますし、英語以外でもわからないことは大抵のことは教えてくれます。スマホの画面を見たり、文字を打ったりしながらの歩きスマホは危ないですが、ChatGPTであれば音声で操作できます。

そして、気になったことはメモしておく。今はスマホに音声メモで残せますよね。通勤は毎日のルーティンですから、これもハビット・スタッキングの一例です。通勤中に気になった単語を音声メモで残し、夕食後、歯磨きをしながら5つ覚えるという循環をつくれば、使える英単語は自ずと増えていきますね。

テキストは開いたまま意志より環境が肝心

次に「環境を整える」という点では、「勉強をしたくなる仕組み」と「勉強を妨げるものを防ぐ仕組み」を同時につくることが欠かせません。

勉強をしたくなる仕組みで一番わかりやすいのは、テキストやノートのページを開いたままにしておくこと。机の上に開いてあれば、いつでもすぐに始められます。翌日再開するときのハードルを下げるのです。

私は、自宅で仕事をするときにはそこから一歩も動かなくていいように環境を整えています。メインのデスクとは別に、自分の両サイドにサイドテーブルと可動式のラックを置き、必要な資料、モニター、飲み物などをすべて手の届く範囲に揃えています。

それらにコの字に囲まれて、ソファーに座って仕事するというのが、私のスタイルです。ソファーは快適ですし、そこから出るのが面倒なので、何時間でも没頭できます。実際、毎日寝落ちするまで仕事をしています。

これは極端な例で、みんなには「変態だ」と言われますが、仕事の環境づくりは非常に意識しています。「仕事を妨げるものを防ぐ仕組み」のほうも、もちろん工夫しています。

私は多趣味で、かつ自分の意志の弱さもわかっているので、没頭できる環境を整えなければ、すぐに気が散って違うことをやり始めてしまう。例えば、ギターが視界に入ると弾きたくなります。そこで、ハードケースに入れて押し入れに仕舞っています。

誘惑を断つポイントは、ツーアクション以上にすること。ギターをハードケースに入れて立てかけておくだけだと、ワンアクションでギターを取り出せますが、さらに押し入れに仕舞えば、ツーアクションが必要になり、途端に面倒になるのです。

スマホの誘惑を断ち切るには

勉強中の誘惑といえば、大敵なのがスマホでしょう。実際、テキサス大学オースティン校のエイドリアン・ウォードらの研究では、スマホが近くにあるだけで、ないときと比べて注意力が散漫になってしまうことが明らかになっています。

手が届くところにあるとつい触りたくなるので、遠ざけましょう。お勧めは、隣の部屋に置くこと。立ち上がって、部屋のドアを開けるというツーアクションを設けることで、使用のハードルを上げるのです。

さらに強力なのは、人に預けることです。「1時間使わないから預かっておいて」などと宣言してスマホを渡してしまう。一貫性バイアスといって、自分で他人に宣言したことは守らないとモヤモヤするもの。加えて、「1回スマホを使ったら500円」などと罰則を決めておくと、より効果的です。

たまに500円を払うくらいならいいのですが、毎日となると、なんだか癪に障りますよね。そうすると、500円払うのは癪だから1時間集中して勉強しようということになるのです。

結局は仕組みづくりです。意志の力だけでは、スマホ断ちも勉強の習慣化もできません。強制力を働かせるための仕組みをいかにつくるかが肝心です。

勉強に集中したいなら、あえてスマホを家に置いて図書館に行くという方法もあります。あるいは、有料のセミナーに参加する。お金を払った分、人は損をしたくないと思うので、勉強しようというモチベーションが働くのです。

また、ドミニカン大学カリフォルニア校のゲイル・マシューズらの研究では、(1)達成したい目標と行動の約束を紙に書く、(2)書いたものを友人に渡す、(3)進捗を毎週報告する、という3段階の工夫をすることで、目標をただ思い浮かべるだけの人に比べて、目標達成率が1.4倍、1.5倍、1.8倍にそれぞれ高まることがわかっています。人に公言することで強制力が高まるのです。

SNS上で宣言するという方法でもいいでしょう。大事なのは、誰かに監視されている状況をつくることです。

THE21編集部が、キャリアシフトに不安や迷いを抱えている方にオススメの書籍をピックアップしました。

※本稿は、『THE21』2024年3月号より、内容を一部抜粋・編集したものです。

『ミッドライフ・クライシス』

鎌田實著（青春新書インテリジェンス／1,100円）

たとえどんな成功者でも、ミドル世代になるとしんどさや焦りに苦しめられる人が多い。そんな「ミッドライフ・クライシス」の正体と向き合い方とは? 医師であり、「中年の危機」を実際に経験した著者だからこそ記せた指南書。

『人事の超プロが教える 会社員50歳からの生き残り戦略』

西尾太著（PHPビジネス新書／1,023円）

終身雇用も今や昔。40代・50代は、早期・希望退職の名目でリストラの対象に挙げられることもしばしば。そんな先行き怪しいミドル世代は、いかにして会社で生き残ればよいのか。「稼げるミドル」であり続けるための秘訣が人事の目線から語られる。

『転職回数が多い、非正規だった......それでも採用される! 転職面接の受け方・答え方』

中園久美子著（日本実業出版社／1,540円）

キャリアシフトの代表的な手段と言える転職で、避けては通れない「面接」。過去の転職歴や年齢など、一見弱点になりそうなポイントも、アピール次第で強みになる。キャリアコンサルタントである著者の解説と豊富な応答例で、転職面接の攻略法が丸わかり。

『転職と副業のかけ算　生涯年収を最大化する生き方』

moto著（扶桑社／1,540円）

4度の転職と副業を駆使して、年収240万円を5,000万円にまでした「次世代型サラリーマン」である著者は、どんなキャリアをたどってきたのか? かつてのような「安定」が得られなくなった現代で、稼ぎ続けるためのノウハウが詰まった一冊。

『老後のお金に困りたくなければ今いる会社で「"半"個人事業主」になりなさい』

木村勝著（日本実業出版社／1,980円）

再雇用制度で会社に残れば収入が減り続けるが、一から起業をするのはリスクを伴う......。ミドルのキャリアにつきまとう悩みだ。今いる会社と業務委託契約を結び、時には他社の仕事も引き受ける「"半"個人事業主」としての働き方を提案する一冊。

『0からわかる! 起業超入門』

中野裕哲 監修（ソシム／1,540円）

キャリアシフトとして起業を考えているが、何から始めればよいかわからない......。そんな読者のために、ビジネスアイデアの考え方や資金の確保方法など、一からわかりやすく解説。起業家支援をライフワークとする著者による、起業入門書の新定番。

高血圧対策といえば、多くの人がまず「減塩」を思い浮かべるでしょう。実際、日本でも減塩を意識している人は少なくありません。しかし、それでも血圧が思うように下がらない場合、別のアプローチが必要になることがあります。

高血圧専門医の渡辺尚彦氏は、その解決策のひとつとして「カリウムの摂取」に注目すべきだと語ります。なぜカリウムが血圧に関係するのでしょうか。書籍『血圧を下げるのに減塩はいらない！ ナトカリ比であなたの血圧は下がる』より、その理由を解説します。

※腎機能がステージG3b以上に低下している方はカリウムを体外に排出しにくく、高カリウム血症など重篤なリスクがあるため、摂取は自己判断せず必ず医師の指示に従ってください。

※本稿は、渡辺尚彦著『血圧を下げるのに減塩はいらない！ ナトカリ比であなたの血圧は下がる』（アスコム）より一部抜粋・編集したものです。

血圧を下げる方法は「減塩」だけでは不十分

血圧を下げるための方法といえば、多くの人はまず「減塩」を思い浮かべると思います。

たしかに、塩分の摂取量を減らすことは、血圧を下げるための大きな柱であり、生活習慣病対策の基本中の基本です。

実際に、日本において高血圧が問題視されるようになった1960年代から今に至るまで、厚生省は減塩運動を強く推し進めてきました。

現在でも、厚生労働省は「成人男性が1日あたり塩分7.5g未満、成人女性が塩分6.5g未満」を目標に設定した啓発活動を行っています。

ちなみに、日本血圧学会では「1日塩分6g未満」、WHO（世界保健機関）では「1日の塩分摂取量は5g未満」を推奨しています。

目安量に多少はあれども、血圧をコントロールして健康を保つために塩のコントロールが重要なことは、すでに社会の常識として定着しています。

しかし、2023年時点で高血圧患者は国内に約610万人、実際の有症者数は4300万人もいると推計されています。

減塩の重要性は広く知られているにもかかわらず、日本の成人の2人に1人が潜在的に高血圧リスクを抱えているのです。

なぜ、これほど多くの人々が高血圧のリスクを抱え続けているのでしょうか。

その理由のひとつとして考えられるのが、「減塩だけではじゅうぶんではない」という現実です。

血圧を下げるために減塩は重要ですが、それと同じくらい大切な要素があります。しかし、その重要性はまだ一般には認知されていません。

では、その重要な要素とはいったいなんでしょうか?

それこそが「カリウム」です。

カリウムが高血圧対策の有効打となる決定的な理由

カリウムは、ナトリウムやカルシウムなどと同様に、私たちの体にとって欠かせないミネラルのひとつです。

その役割は非常に多岐にわたり、細胞内の水分量や血液のバランスを調整することから始まり、神経が情報を伝えるための電気信号のやり取り、心臓をはじめとする筋肉の収縮、さらにはエネルギー代謝に至るまで、私たちの生活のあらゆる場面で重要なはたらきをしています。

カリウムがじゅうぶんに体内に存在することは、健康な心臓のリズムを守り、筋肉の動きをスムーズにし、日常生活での疲労感を防ぐことにつながります。

カリウムは、ほぼすべての食べ物に含まれているのですが、とくに野菜や果物に豊富に含まれています。

ほうれん草、バナナ、じゃがいも、りんご、みかんなどは、手軽に摂取できるカリウム源として知られています。また、豆類や魚、肉類、乳製品にもカリウムは多く含まれており、日々の食事から自然に摂取することが可能です。

なぜ、血圧を下げるのにカリウムが重要かというと、食塩の主成分であるナトリウムを体外に排出するはたらきがあるからです。

ナトリウムは、体内の水分量や血圧に影響を与えるため、過剰に摂取すると血圧が上昇しやすくなります。

しかし、カリウムをじゅうぶんに摂っていれば、体はナトリウムを尿として排出しやすくなり、血圧の安定につながるのです。

つまり、たとえ塩分を多く含む料理を食べてしまったとしても、同時にカリウムをしっかり摂取していれば、血圧への悪影響をある程度防ぐことができるのです。

ただし、腎機能が低下している人については少し話が変わってきます。

具体的には、腎機能がステージg3b以上に進行している人は、不要なカリウムをうまく体外に排出することができません。そのため、血液中のカリウム濃度が上がってしまい、最悪の場合には高カリウム血症を起こしてしまうおそれがあるのです。

高カリウム血症になると、吐き気や手足のしびれ、脱力感、不整脈といった体の不調があらわれるほか、最終的には心不全などの重篤な病気も誘発します。

すでにかかりつけの医師等から注意を受けているかもしれませんが、腎機能が低下している人はカリウムの摂取を独断でおこなわず、くれぐれも医師の指示を仰ぐようにしてください。

カリウムの血圧への影響は、かなり昔から研究者の間で注目されてきました。

しかし、大規模かつ国際的なエビデンスとして示されたのは、1980年代に行われた共同研究「INTERSALT（インターソルト）研究」によってです。

この研究では、世界52か国、1万人を超える人々を対象に食事や血圧を調査し、ナトリウム摂取量だけでなく、ナトリウムとカリウムの比率が血圧にどのように影響するかを分析しました。

その結果、「ナトリウムの摂取量よりも、ナトリウムとカリウムの比率が血圧に強く関連している」という事実があきらかになったのです。

高血圧の原因は単に塩分の摂りすぎだけではなく、カリウムの摂取不足も大きな要因としてかかわっているのです。こうした考え方を基に広まったのが"ナトカリ比"という概念です。

AIの急速な発展により、ビジネスにおけるIQ（知能指数）の重要性は下がっている。では、代わりに重要視されるようになっているのは、どのような能力なのだろうか。布留川勝氏の著書『ニュー・エリート論　世界基準のビジネスパーソンが鍛える６つの知性』（PHP研究所）より解説する。

※本稿は、布留川勝著『ニュー・エリート論　世界基準のビジネスパーソンが鍛える６つの知性』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです。

ゲームルールは変わったーートーマス・L・フリードマン氏が示した現実

「ニューヨーク・タイムズ」の名物コラムニスト、トーマス・L・フリードマン氏。ピューリッツァー賞を3度受賞した彼は、2005年に世界的ベストセラーとなった書籍『フラット化する世界』を著した。そのなかで彼は、世界の競争環境が根本的に変わることを警告し、次のような公式を示している。

IQ（知能指数） ＜ CQ（好奇心指数） + PQ（情熱指数）

知能の高さよりも、好奇心と情熱の総量のほうが重要だーーどれだけ頭が良いかではなく、どれだけ「知りたい」「やってみたい」という思いを心のなかで燃やし続けられるかが問われる、という指摘である。私はこの指摘をワークショップで繰り返し引用してきた。

これからの時代は、好奇心を持ち、情熱を燃やすことが、自分を社会の変化にあわせてアップデートし続ける原動力になる。過去に得た知識という資産で食べていくのではなく、変わり続けられる人こそが生き残るのだ。

『フラット化する世界』が出版されてから約20年。AI時代を迎え、この指摘はむしろ重みを増している。IQ的な処理能力（整理・要約・分析・翻訳など）はAIがいくらでも補完・代替できる。だから人間に求められるのは「なにをAIに問うか」という適切で鋭い問いであり、その問いは好奇心と情熱から生まれる。

フリードマン氏は「ゲームのルールが変わった」と鮮烈に言い当てたが、彼の主張はアメリカ中心的で、世界をやや一様にフラットに語りすぎる側面もある。現実の競争環境には文化・制度・価値観の違いという凹凸が厳然と残り、そこでこそ個人のCQとPQが試される。

つまり、世界は完全に平らではない。だからこそ、好奇心と情熱を起点にその凹凸を学び取り、自分を更新し続けることが日本のビジネスパーソンにとって決定的に重要になる。

安全圏が成長を奪うーー茹で蛙シンドローム

問題は、多くの日本の大企業では、CQ（好奇心）やPQ（情熱）が入社後に削ぎ落とされてしまうことだ。入社時には「グローバルで活躍したい」「成長したい」と燃えていた若手が、評価制度と慣習のなかで安全圏に適応し、ぬるま湯に浸かって脚力を失っていく。

私はこれを「茹で蛙シンドローム」と呼んでいる。茹で蛙とは、水温がじわじわ上がっているのに気づかず逃げ出せなくなる蛙の寓話で、変化にうすうす気づきながらも行動を起こさず、知らぬ間に活力や成長の機会を失っていく人や組織を象徴している。

会社も表向きは「大いに挑戦せよ、失敗から学べ」というが、実際には効率やスピードが最優先で、失敗は許されない。前例がないから却下される、リスクを過大に見積もって結局同じやり方を繰り返す、上層部のなにげない一言を拡大解釈して右往左往するーーそんな組織の日常が、挑戦意欲を静かに削いでいく。

この茹で蛙化が深刻なのは、IQ偏重の企業文化と結びついているからだ。日本のエリート層は勉強熱心で、多くのフレームワークを「知っている」。しかし好奇心や情熱を失ったままでは、その知識を磨き込み、実践に活かすところまではいけない。

たとえば、戦略を学ぶ際に定番のSWOT（Strengths：強み、Weaknesses：弱み、Opportunities：機会、Threats：脅威）分析を例に考えてみよう。すでにSWOT分析の知識があり、自社分析も経験済みだという人は多い。

だからワークショップで題材にすると「簡単すぎる」「もうやったことがあるので、もっと難しいことをやりたい」と言う。知っていることをもう一度やるのは時間の無駄ーーそう考えるのだ。

しかし、そういう人にかぎって自分の領域で戦略や新しいアイデアを生み出せない。これは典型的な「知っている病」だ。大切なのは、知識を所有していることではない。知識を再現し、何度も繰り返して習慣化し、仕事の場において成果を出す、というプロセスを踏むことだ。

好奇心と情熱があれば、その知識を使い倒し、磨き込み、人生や仕事に活かすところまでいけるはずだ。知識で止まるか、再現と習慣化を通じて実践知に昇華させるか。この差が未来のキャリアを決定づける。知っている病を放置すれば思考は止まり、進化のチャンスは閉ざされる。

CQとPQが高い海外のプロフェッショナルは違う。同じSWOT分析をワークショップで取り上げても、彼らはこう考える。

「この場、この時間をどうすれば最大限レバレッジできるか？」

質問をし、突っ込み、即座に自分ごととして捉えて実践に移す。フレームワークを知っていても、一緒に議論する仲間やそのときの文脈が変われば、これまで気づかなかった新しいインサイト（本質を突く深い気づきや洞察）が得られることを理解している。そして、そのインサイトが自分の行動を変えるきっかけになると知っている。

加えて、海外の現場は弱肉強食だ。フレームワークを知っているだけでは不十分で、その場で手持ちの道具を駆使し、結果を出せるかどうかがすべてだ。「知っている」だけでは1円の価値も生まない。結果が出なければ即座に評価が下がり、ときに解雇される。ポジションも肩書きも保証されない。

快適さを選び停滞するか、不確実性を選び進化するか

残念ながら日本では、知識だけはあって賢そうに見える「高IQ型」の人が少なくない。実績が伴わなくても真の成果を問われず、解雇もされず、ポジションも守られる。そのぬるま湯の環境こそが、茹で蛙化を加速させている。

そもそも日本型ホワイトカラー社会は、学歴や肩書き、安定した雇用といった外的報酬に支えられてきた。報酬や地位の安定が最優先されるため、評価基準は「決められたルールを守ること」や「前例通りに効率良く仕事をこなすこと」に置かれる。外的報酬を失わないことが目的化するため、新しい挑戦やリスクを取る行動は避けられがちになる。

その結果、快適さは得られる一方で進化は止まり、先に述べた「茹で蛙シンドローム」に陥ってしまうのだ。

対照的に、グローバル社会で活躍する人材は外からの指示ではなく、自分の内側から湧き出る動機（内発的動機）にもとづいてキャリアを築いている。

アメリカの作家、ダニエル・ピンク氏が著書『モチベーション3.0』で示したように、人は「やらされている」と感じるときよりも、「自分で選んでいる」「成長している」「意味がある」と感じたときに最大の力を発揮する。自律性や成長し続ける力（熟達）、そして目的意識を持ち、不確実さを成長の糧として自己を更新し続けるのだ。

さらに、この内発的動機はCQとPQに直結する。IQを必要とする知識処理がAIに代替される時代には、むしろCQとPQを原動力に自己をアップデートできる人材こそが生き残る。これはすでに説明した通りだ。

つまり、日本型が「Comfort without Growth（成長なき停滞）」にとどまるのに対し、グローバル型は「Growth through Discomfort（不確実性を通じた進化）」を実践しているのだ。この個人レベルの問題は、実は組織全体の構造とも密接に関連している。

大企業ならいざ知らず、人手不足に頭を悩ませる中小企業は多いだろう。「地方だから」「待遇が大手に劣るから」といった理由はあれど、それを逃げ道にしてあきらめてよいのだろうか？中小企業ならではの採用の秘訣を、書籍『人が来ない会社の採用戦略　求人媒体に頼る前に考えるべきこと』より紹介する。

※本稿は、岩崎千夏著『人が来ない会社の採用戦略　求人媒体に頼る前に考えるべきこと』（インプレス NextPublishing）より内容を一部抜粋・編集したものです。

問題の解決から、目を背けてはならない

「地方だから人が来ない」「土日も出勤だから応募がない」長年、多くの中小企業の経営者と向き合う中で、こんな言葉をたくさん耳にしてきました。これらの言葉は、あたかもそれが避けられない運命であるかのように、安易な「逃げ道」として使われます。

たしかに人手不足は、全国的な問題です。帝国データバンク「人手不足に対する企業の動向調査（2025年7月）」によると、企業の50.8％が正社員不足という結果に。半数を超える企業が人手不足を訴えている結果となりました。

このデータを見ると、「他社も同じ状況だから仕方ない」と感じてしまうかもしれません。しかし、そうした言い訳の裏には、問題の根源から目を背けてしまいたいという本音が隠されているのではないでしょうか。言い訳している時点で、採用できるわけがありません。

仮に、青森県にある老舗の製造業のA社長の例を挙げましょう。「うちの会社には人が来ない。青森だし、土日も仕事だから仕方ないんだよ」と、A社長は会う人会う人にそうぼやいていました。

しかし、A社長の会社が募集しているのはたった1人です。そして、青森県内には就職を希望する若者が何百、何千人といます。出会えない要因は、別のところにあるのです。

私は、A社長に問いかけます。「最近、婚活の需要が高まっていますよね。A社長、御社は婚活男性だとどんな立ち位置でしょうか？」突然の問いに面食らった様子の社長に、私は続けます。「アラブの石油王のように、何もしなくても女性が寄ってくる、選び放題の立場でしょうか？」

私の問いかけに対し、「そんな訳がないだろう。もっと苦労して探している一般男性だよ」と即答しました。「その通りです。苦労して、多くの女性の中から、たった1人の伴侶を求めている状態です。ならば御社がすべきことは、魅力を伝えてアピールすること。諦めていても、結婚はできません。まずは動くしかないのです」

私がそう伝えると、A社長は唖然とした顔をしていました。「でも、婚活市場にはたくさんの女性がいるのも事実なんです。きっとあなたの魅力に気づいてくれる人だって、1人はいるはずです」

極端な例に見えるかもしれません。しかし、事実です。どれだけ婚活市場に多くの女性がいたとしても、あなたが動かなければ決して伴侶に出会うことはありません。ぼやいている時点で、負けているのです。逆に真剣に動いて自分の魅力を伝えれば、たった1人と出会える可能性があります。採用は、婚活と同じ。たった1人と出会い、マッチングすることなのです。

「給料が高いところに引き抜かれるのは仕方ない」「福利厚生が充実していないから勝てない」といった諦めの言葉も、他責思考の典型です。

最悪なのは、採用面接で応募者に「うちは給料が安いから申し訳ないね」と口にすること。一見、謙虚で正直な言葉に聞こえますが、これは絶対に言ってはいけない言葉です。その言葉を聞いた応募者は、「正直な会社」だと高く評価するでしょうか。

いいえ、「この社長は、会社が成長して待遇が良くなることを期待していないのかな」と感じます。ここでは待遇改善は見込めないと、別の企業を探します。

そもそも、この言葉はその場にはいない、現状の待遇で懸命に働いている既存社員への配慮を欠く発言でもあります。給料が安くても懸命に働いてくれている既存社員の貢献意欲を削ぐことにもつながります。

経営者自身が「給料が安くて申し訳ない」と口にすると社員はどう思うでしょうか。「どうせ会社は変わらない」という諦めが芽生えます。会社への貢献意欲を失い、給与に見合う最低限の業務しか行わない状態になりかねません。ひょんなきっかけで、すぐに退職してしまうでしょう。

まずは他責思考を打ち破ることが必要です。他責にして、愚痴をもらしていても、状況は変わりません。現状維持は、企業を廃業へと導きます。

「知らない」「動かない」が、企業を破滅に導く

では、どうしたらいいのか。まず必要なことは、「知る」「動く」の2つです。ただし、「知る」を自称している方の中には、「知っていると思い込んでいる」人が大いにいます。

たとえば、全企業平均の求人倍率。この数字だけを見て、採用難易度を判断していませんか。昨年は上手くいったから同じ方法で大丈夫と考えていませんか？

採用市場は常に変化しており、昨年と今年の採用も全然違います。自社を取り巻く採用環境の「真実」を詳細に知ることが不可欠です。具体的には、「自分たちを知る」「ターゲットを知る」「ライバルを知る」3つの視点が重要になります。この部分については、第2章で詳しく解説します。

「動く」についても注意が必要です。やみくもに動いたところで、採用は成功しません。知識が間違っているゆえに、動き方を間違えている企業も多く存在しています。多くの地方・中小企業が、旧態依然とした採用の常識に囚われ、自ら採用を不利にしています。特に私が強く否定したいのが、「求人媒体への過信」と「母集団形成への盲信」です。

大手媒体で中小企業が勝てない理由

「地方中小企業は大手サイトに求人を出すな」これは私が一貫して主張していることです。今、大手媒体に求人を掲載している時点で、中小企業にとって「最初から勝ち目のない戦い」だと認識すべきです。

大手媒体は、掲載するだけで採用できるわけではなく、有利なのは資金力のある大企業です。もしフルオプションで最上位プランを契約できるのであればまだしも、そうでなければ勝ち目がありません。大手求人媒体の利用は避けるべきです。

多くの経営者が、媒体営業の「媒体に出せば取れる」「母集団が集まる」といった甘い言葉に流されます。登録者数が何十万人いようと、中小企業にとっての採用成功を保証するものではありません。

リクルートワークス研究所の「第42回ワークス大卒求人倍率調査（2026年卒）」を見ると、従業員規模300人未満の企業の有効求人倍率は8.98倍に達する一方、5000人以上の大企業では0.34倍でした。この数字が示すのは、中小企業が大手企業と同じ土俵で戦えば、圧倒的に不利だということです。

大手媒体でいくら求人を出しても、給与や休日といった条件面で大手企業に劣る中小企業は、検索フィルターで外されてしまい、応募者が集まることはありません。スクロールの後半にいても、誰も目にしてくれないのです。

大手媒体は避けるべきですが、地域特化型や業種特化型の媒体であれば、まだ検討の余地はあります。しかし、その場合でも、採用活動の「費用対効果」と「自社の経営戦略」を明確に連動させることが不可欠です。

多くの企業が「母集団形成」という言葉を盲信し、「たくさん集めて、その中から良い人を選ぶ」という思想に囚われています。しかし、採用予定が年間1〜2名の企業に、わざわざ100人もの応募は必要ありません。

私は「多人数を集めて選考する」という考えが、現在の採用市場に合致していないと考えています。「企業が選ぶ立場である」という旧来の認識から抜け出せていません。「たった１人を確実に採用する」という哲学こそ、地方・中小企業が実践すべき採用戦略の最適解です。

大手企業のように数万名の応募から数十名、数百名の採用を行う企業が母集団形成に注力するのは理解できます。中小企業がそれを真似ても、ただコストと手間が無駄になるだけです。「特定の１人に深く訴えかける求人」の設計こそが、これからの採用戦略の要となります。

生成AIのさらなる進化やヒューマノイドAIの誕生に向け、GAFAMなどハイテク大手が開発競争を繰り広げている。2040年には、グローバルな経済はどう変化しているのだろうか。本連載では、未来予測の専門家（フューチャリスト）である鈴木貴博氏に、5回にわたってこれから起こりうる未来について、様々な切り口から読み解いてもらう。

※本稿は、全5回の短期集中連載「2040年の経済学」の第1回です。
『THE21』2026年3月号の内容を一部抜粋・再編集してお届けします。

AIへの投資は回収できない過剰投資か？

AI投資に熱狂するアメリカで、「巨額のAI投資は、回収できない過剰投資なのではないか？」という疑念があります。

競争の最前線では、その懸念を感じつつ、それを考えないようにというのが企業内部のルールのようです。競争に勝たないと何もかも失ってしまう。だから、巨額の投資に疑問を抱く時間すら惜しいのです。

巨額な投資が必要となる理由は、AIの世界を支配する「スケーリング則」というルールにあります。AIの性能は、(1)学習するビッグデータの量、(2)データセンターの計算能力、(3)パラメータの数、という3つのスケールに左右されます。これがスケーリング則です。

これまでのスケール向上競争では、優秀なAIエンジニアをどれだけ投入できるかで差をつけてきたのですが、2025年に入り、スケーリング則で勝つためには、データセンターの能力確保に力を入れたほうが早道だという状況が生まれました。ここから先は、AIが人間の手をわずらわせずに自律的に巨大化していくのです。

GAFAMでは、早くもAIエンジニアのリストラが始まる一方で、巨大なデータセンターを建設する計画が次々とぶち上げられています。その投資の合計規模は400兆円に達します。このタイミングでは「その投資は回収できるの？」と考えていてはいけません。敗者の手には何も残らないのです。

直近では、ChatGPTの能力をGemini3が大きく超えたと評価された結果、グーグル株が高騰し、OpenAIの大株主のマイクロソフト株が売られました。「競争に勝つための大量の半導体を果たして調達できるのか？」、そして「巨大な消費電力を確保できるのか？」が、ハイテク大手の命運を左右するところまで来ているのです。

市場が年50兆円程度ならAIバブルは崩壊する

その先にある、未来のグローバルなAI市場の大きさは、いったい何兆円になっているのでしょうか？

当事者であるGAFAMとは違い、株式に投資をする資本家は、競争の先にある未来をきちんと予測したいものです。

最先端をひた走るグーグルは、検索連動広告が主な収入源ですが、AIが優秀になれば検索は不要になります。「その時代にはGemini3がいくらで売れるのか」で、未来のグーグルの大きさを測りたくなります。

ライバルのマイクロソフトも同様です。ChatGPTが加わることで、月1800円のofficeのサブスク収入がいくらに増えるのかで、未来の企業価値を測るべきだと思いませんか？

今はAIを無料で利用する人が大半ですから、ハイテク大手のAI売上はまだ微々たるものです。しかし2040年には、先進国や新興国で、誰もが有料版のAIを利用するはずです。

ChatGPTでもGeminiでも、一番使われている有料版の価格は月20ドル、つまり3000円。それを世界の中間層人口14億人全員が支払う未来の市場規模はどれほどか？

それは計算してみるとわかります。3000円×14億人×12カ月で合計は年間50兆円ですね。はっとする数字です。今現在、マグニフィセントセブンと呼ばれる巨大IT企業だけで、年間100兆円のAI投資が行なわれていて、かつこれから5年間、その投資額は確実に増えていく計画です。もしその先にある未来市場の大きさが50兆円だったとしたら？

この投資の先にあるのは、確実なバブル崩壊という未来になってしまいそうです。

便利さのため人はAIにいくら払える？

投資対効果的にいえば、毎年100兆円を投資して作る未来市場ですから、到達点は少なくとも50兆円ではなく500兆円であるべきです。

だとすればAIのサブスクも、今の10倍の価格で売れるキラーアプリをこれから考えなくてはいけません。これは、ことわざの「泥縄」と同じ世界観です。「今、目の前に泥棒がいるのだから捕まえるのが先で、縛っておくための縄は捕まえたあとから考えるべき」というのと同じです。

今はAI競争に勝つことが重要なので100兆円を投資する。未来の500兆円の回収は、あとから考えればいいというのがAI競争で勝ち抜く企業にとっての優先順位です。

そこで読者の皆さんにお訊ねしたいのです。今現在の、ただでさえ苦しい家計の中で、一人暮らしの日本人が、毎月のスマホ代が5000円、ネットフリックスのサブスクが1500円、電気代が1万円といった生活感のある数字と比較して、有料版AIの10倍の価格である「月3万円の出費」が成立するには？それだけ支払ってもよい「未来のキラーアプリ」のあたりはついているのでしょうか？

IT大手のプレゼンテーションでは口をそろえて、そのキラーアプリになるのは「AIエージェントだ」と主張します。あなたに代わって買い物も、旅行計画も、スケジュール管理も、友達と会う計画も全部こなしてくれるAIの相棒です。

面倒な作業はみんなAIエージェントがこなしてくれるので、あなたはただ出かけて、おいしいものを食べて、友達と会話を楽しんで、カラオケを歌って、ライブを楽しんで、スマホの画面で見たかった映画を観て毎日を過ごすだけ。とてもタイパが良い毎日を送れます。

便利だとは思いますけれども、その便利さにあなたは月3万円を支払いますか？

「3000円なら払うけど、月3万円だったらいらないな」もしまだあなたがそう思うなら、その瞬間にAI投資バブルは崩壊するかもしれませんね。そうならないように、もう少しキラーアプリとして進化させたほうがいいでしょう。

ペット型ロボットに、月3万円を払う未来

そう考える企業家が狙う、究極のキラーアプリに「ペット型ロボット」があります。

ちょっと考えてみてほしいのですが、AIエージェントがスマホに格納されるのではなく、かわいいピカチュウのぬいぐるみに格納されたとしたらどうでしょう？それもかわいい感じで手足を動かしたり、目をぱちぱちさせたり、そのうえであなたに、「ピカー」と話しかけるのです。

今、実はZ世代中心に、SNSよりも生成AIを話し相手にするという若者が増えています。これからの未来に登場するAIエージェントの一番の役割は、買い物や旅行の手配ではなく、あなたの話し相手になる可能性が一番高いのです。

家の中ではかわいいぬいぐるみロボットであり、外出先ではスマホの画面に顔を出して、あなたの相棒になります。ちょっと怖い未来予測としては、このペット型ロボットがAIエージェントの進化系になる未来では、リアルなペットの市場が激減するという予測があります。

今、わが国でペットとして犬を飼っている家計の場合、平均の飼育費は月3.4万円です。あくまで一人当たりではなく世帯当たりの数字ではありますが、それと同じくらい家族の一員になってくれる相棒ロボットならば、月3万円のサブスクを支払う未来は想像できるのではないでしょうか？

中間層14億人の全世帯が、月3万円のペット型ロボットを飼育する未来の市場規模は？単純計算で年間200兆円と計算できます。これならかなりAI投資回収の必要レンジに入ってきたのではないですか？

日本人がアメリカでタクシービジネス？

さて、実はここまでの議論で大きく抜けている市場があります。B2B市場です。

AIの適用分野として、そもそも大きいのが輸送・物流領域です。その輸送分野で、2026年にも市販されると予想されるのが、テスラの「ロボタクシー」です。

テスラでは2人乗りのロボタクシーのプロトタイプを発表していて、イーロン・マスクCEOは、これを3万ドル以下、つまり450万円以下で発売したいと明言しています。

「ロボタクシーの事業化はまだ海外の話でしょ？」と思うでしょうか。でも考えてみてください。読者のあなたも購入を検討し始めたほうがいいかもしれません。現在ロボタクシーが営業運転をしているのは、アメリカではカルフォルニア州やテキサス州の一部のエリアだけです。

とはいえ、サンフランシスコに旅行した方は体験されているかもしれませんが、実際にそのようなエリアに行くと、ロボタクシーは市民の足として普通に普及しています。サンフランシスコだけで、すでに2500台のロボタクシーが営業しているのです。

そこに、もしあなたが購入したロボタクシーも1台走らせておくことができるとしたら？

例えば日本人でも、投資先としてアメリカに不動産を購入することができますよね。購入した不動産は、現地の管理会社に委託して、アパートやオフィスとして貸し出せます。日本にいるあなたには毎月、家賃が振り込まれます。

それと同じで、現地にロボタクシーの管理会社さえあれば、日本人でもロボタクシーを所有して、サンフランシスコでタクシービジネスを始めることができます。そしてこれは「もし」ではなく、「たぶんおそらく確実に」そうなるはずの未来です。

この先、世界の主要都市でロボタクシーが解禁されるごとに、その都市には世界中から投資が集まり、私たちはロボタクシーを所有することで、安定した収入を得ることができるようになります。

人が働かなくても年収2000万円

「もし」ではなく「おそらく」そのような未来がやってくるとしたら、こんな世界も2040年には現実になります。

それは、ヒト型ロボットが様々な職場に入り込む未来です。工場や建設現場には作業員ロボットが、レストランやホテルや小売店には接客ロボットが、役所に行くと公務員ロボットが私たちの仕事をサポートしてくれます。遠く離れた国の農場には農業ロボットが、鉱山には危険な作業を代わってくれるロボットが活躍します。それも私たち人間と違い、24時間365日働いてくれます。

その所有権に投資できる未来では、世界経済にどのような変化が起きるのでしょうか。私だったらそんな世界が到来したら、早速ロボタクシーやロボットを10台くらい保有したいと思います。4500万円で購入したそれらロボットたちが、諸費用を支払ったあとに年間200万円ずつのお金を稼いでくれる未来。それなら私は、働かなくても年収2000万円です。

そして当然ですが、2040年がそういう未来になるとしたら？AIとヒト型ロボットの未来市場は、現在の投資額の数十倍のリターンが得られるレベル、最終的には8000兆円レベルに拡大するでしょう。この先、株式市場は何度かのクラッシュを経験するかもしれませんが、最後にはたぶんおそらく確実にそのような未来が到来するのです。

元米モルガン銀行（現・ＪＰモルガン・チェース銀行）東京支店長の藤巻健史氏は、日銀が利上げに踏み切ってもなお、円安は止まらないだろうと警鐘を鳴らす。連載第3回の今回は、日銀の致命的な認識違い、そして円安が無限に続くと考える根拠を解説していただく。（取材・構成：坂田博史）
※本稿は、『THE21』2026年3月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

保有する国債の評価「損」が前年の2倍以上、約33兆円に！

2025年11月26日、日本銀行は2025年（令和7年）度上半期の決算を発表しました。まず目を引くのが、保有する国債の評価「損」です。その額、実に32兆8258億円。前年同期の約13.7兆円の2倍以上に膨らんでおり、過去最大です。

それでも債務超過に陥らないのは、保有するETF（信託財産指数連動型上場投資信託）の評価「益」が、46兆405億円あるからです。

しかし、この連載で何度も述べているように、「中央銀行は自国通貨の信用を保つために、株などの価格が大きく上下する金融商品を保有してはならない」というのが正統派金融論の教えであり、他国の中央銀行はこうした金融商品を所有していません（スイスの中央銀行は他の目的のために少額を保有）。

国債という国の借金の評価損を約33兆円も抱え、それをいつ下がるともわからないETFによって回避している日銀。日銀の財務内容は悪化の一途であり、ますます「信用失墜＝円の紙くず化」に向かってばく進していることが、今回の決算発表でも裏付けられたと言えるのではないでしょうか。

私は参議院議員時代に、国会で植田和男日銀総裁に直接、「国債の評価損が大きくなることは問題ではないか」と質問したことがあります。これに対して植田総裁は、「日銀は償却原価法という簿価会計を採用しているから、債券評価損は問題ない」と答弁しました。

「健全性は、評価する機関が採用している会計基準で審査され、審査される側（＝日銀）の会計基準ではない。植田総裁は個人的に住宅ローンを借りるときに、『私の会計基準では、私の財務状況は健全だから銀行は金を貸せ』と主張するのか」と質問しましたが、植田総裁は「簿価会計だから大丈夫です」と繰り返すだけでした。

これは、間違いを認識しているからに違いなく、あるいは、そうとしか答えようがなかったからとも言えます。

世界の金融機関は、たとえ中央銀行であっても、その審査には時価会計を採用しています。時価会計とは、その機関が倒産したときに、債務を返済できるかを計算する会計基準です。欧米の金融機関は、「政府や中央銀行といえども倒産する可能性がある」との前提で与信審査をしますし、取引額を決めています。

また、植田総裁は、「日銀は購入した債券を途中売却したことがないから簿価会計でよい」との答弁を私の質問に対して何度もしています。ではなぜ、日銀は「債券取引損失引当金」を約7.3兆円も積んでいるのでしょうか？これは国が国債償還不能になったときの損失引当金ではないのでしょうか？やっていることと、言っていることが矛盾しているのは明らかです。

日銀が金利を上げたら何が起こるか？

次に、日銀の損益計算書を見ると、日銀が受け取る利息――「国債利息」が約1兆1820億円である一方、支払う利息――「補完当座預金制度利息」は約1兆2683億円。差し引き、約863億円のマイナスです。

前年度はかろうじてプラスでしたが、それは日銀当座預金への付利金利が24年4～12月が0.25％、25年1～3月が0.5％だったから。25年度上半期は、全期間、支払金利が0.5％だったので、支払い金額が拡大したわけです。

一方、受取利息は保有国債の大部分が長期債であり、固定金利のため、日銀が政策金利を上げてもほとんど増えません。受取利息が増えるのは、満期が来て借り換えた分だけです。

高市政権における経済財政諮問会議の議員となった若田部昌澄前日銀副総裁は、国会での私の質問に対し、「政策金利を上げて支払い金利が上がったとしても、受取利息も増えるので問題ありません」とシャーシャーと、そして堂々と答弁されましたが、これが事実ではなかったことが明白になりました。答弁を聞いたときも、「学者としての矜持があるのか？それとも、まったくわかっていないのか？」と思ったものです。

支払う利息が受け取る利息を超え、マイナスの金額がどんどん大きくなることは、予想でも何でもなく、算数ができれば導き出せます。仮に政策金利を1.0％に上げれば、支払い利息は約5兆円になりますが、受取利息は約1.2兆円＋αにとどまります。

「日銀はこれ以上、金利を上げることが難しいのではないか。なぜなら、損の垂れ流しになってしまうから」と以前から何度も述べてきましたが、それはこれが理由です。そしてマーケットが、「これが最後の利上げだ」と判断すれば、円暴落につながる危険性があるのです。

株価頼みの日銀には当てはまる学説なし

受取利息から支払利息を引いた「通貨発行益」がマイナスになっても黒字決算を保てているのは、ETFの分配金などが約1.5兆円あるからです。中央銀行本来の利益とされる受取利息よりも巨額になっているわけですが、株はいつ何時下がるかわかりません。政策金利を上げ、長期金利がさらに上昇すると、株依存の日銀はとんでもないことになる可能性があります。

株価が急落したことで、その国の経済がおかしくなることはよくあることですが、株価暴落で、中央銀行が危機に陥るなどという話は聞いたことがありません。日銀が行なっていることは、世界的に見ても異様なことなのです。

2023年9月30日、日本金融学会の講演において、植田総裁は、「日本銀行の収益や資本が減少すると通貨の信認が失われるか」について触れました。学界には、中央銀行の収益や資本の減少が、金融政策運営に「悪影響を及ぼす」という見方も、「悪影響を及ぼさない」という見方もあると紹介したうえで、自身は大丈夫だと認識していると述べました。

こう述べるのは当然です。財務内容が最悪の中央銀行の総裁が、「悪影響を及ぼし得る」などと発言したら、その瞬間、その国の中央銀行と発行通貨への信用は地に落ちます。ですから「大丈夫」と言わざるを得なかったのです。

最も重要な点は、中央銀行が債務超過になっても大丈夫との学説は、中央銀行が正統派金融論の教えにそってオペレーションをしている場合に限られており、正統派金融論の教えに背き、「これでもか」というほどに逸脱してしまっている日銀は当てはまらないということです。「大丈夫派」の学者先生たちも、こんなトンデモ中央銀行を想定した理論は組み立てていないはずですから。

長期金利は2％を突破 これからまだ上がるのか？

数年前まで、金融アナリストは「日本国債10年」の金利は上がっても0.8％が上限だと予想し、機関投資家は「0.8％は魅力的だから買いを入れる」と表明していました。そして、こうした情報がマスコミに流れまくっていました。

私は経験上、0.8％が上限になるとは限らず、「0.8％になるから、皆さん買いなさい。皆さんが買ったら、私も最後尾でついていきますよ」というのが機関投資家たちの本音であると何度も書きました。実際、2023年後半に0.8％を突破し、25年12月には、2％台に到達しました。

この要因の1つが、日銀が「保有国債を減らしていく」と公言したことです。これにより、国債の価格は下がり、金利は上がっています。

こうしたマーケットの流れを方向転換させるためには、例えば、補正予算を全部やめてしまうといった荒療治が必要なのですが、高市政権にそんなことはできません。

お金が世の中にジャブジャブだった1979年から1980年にかけて、米国の長期金利は20％に達し、表面利率が6.1％の日本国債、通称「ロクイチ国債」の金利も12％超に達しました。今はそのとき以上にお金がジャブジャブなのですが、それでも長期金利がまだ2％と低いのは、日銀が長期国債を爆買いしていたから。

日銀が今後、保有国債を減らしていけば、長期金利は徐々に上昇していきます。金利が上がれば「損の垂れ流し」になるのは先述した通りです。

もし日銀が長期金利の上昇を抑えようと公言をひっくり返し、長期国債の保有を増やし始めたらどうなるでしょうか。

中央銀行の国債購入は通貨の発行増を意味し、それは通貨の価値の希薄化を招きます。その結果、日銀の信用は失墜し、円暴落が起こり、インフレが加速。長期金利の上昇は止まらなくなるでしょう。

中央銀行がマーケットリスクを抱え込むなど正統派金融論では信じられない行為なのですが、日本で最もマーケットリスクを抱え込んでいるのが日銀なのです。日銀が債務超過になり、その債務超過が一時的でないと世界の人々が認識したとき、円は他通貨に換金され、誰も円をもたなくなります。通貨は円以外にもあり、円はthe endです。

実質金利マイナスは日本だけ 窮地に立つ日銀と日本経済

2025年12月、日銀は政策金利を0.5％から0.25％引き上げました。政策金利が0.75％となるのは、1995年9月以来、約30年ぶりのことです。

しかしそれでも、日本の政策金利は主要各国に比べればまだまだ低く、アメリカは3.5～3.75％、ユーロ2.15％、英国3.75％、中国3.0％です。各国の10年国債の金利（年利回り）も比べると、日本2.0％、アメリカ4.1％、ユーロ2.85％、英国4.5％で、日本が最も低いことがわかります。

政策（名目）金利からインフレ率を引いた実質金利についても比較してみましょう。日本のインフレ率は2.9％なので、0.75‒2.9＝マイナス2.15％。アメリカ3.5～3.75‒2.7＝0.8～1.05％。ユーロ2.15‒2.1＝0.05％。英国3.75‒3.2＝0.55％。中国3.0‒0.7＝2.3％。

実質金利がマイナスなのは日本だけなのです。つまり、日銀は政策金利を上げて実質金利をプラスにすべきなのですが、そこまで金利を上げると日銀が債務超過に陥ってしまいます。だから、上げられない。金利を上げられなければ、円安が無限に続き、物価上昇が大幅に加速します。日銀と日本経済の現状が、どれだけ危ういのか、理解してもらえたことと思います。

新刊『こうやって、僕は戦い続けてきた。 ｢理想の自分｣に近づくための77の習慣』（PHP研究所）が2月19日に発売される菊池雄星選手（ロサンゼルス・エンゼルス）。13万字を自身で書き上げ完成した著作の制作秘話、そして3月に開催されるWBCへの意気込みを聞いた。

年200冊読む読書家・菊池雄星が選んだのは本 34歳の名刺代わり

ーー著書『こうやって、僕は戦い続けてきた。｢理想の自分｣に近づくための77の習慣』（PHP研究所、2月19日発売）の発売を直前に控えた菊池選手。実に13万字という膨大な文字数をご自身で書き上げられましたが、率直なご感想は？

【菊池】一言で言うと、やりきったっていう、そういう気持ちでいます。「人生で何回もあることではないし、せっかくだから」と思い、軽い気持ちで自分で書きますと申し出たのですが、大変でしたね(笑)。

それまではほとんどパソコンを触っていなかったので、キーボードの配置を確認しながらの作業でした。書きたいことは浮かんでいるけど手が追いつかないというもどかしさはありましたね。

苦労はしましたが、自分自身のキャリアを思い出し、こんなことがあったなと振り返りながら書かせていただきました。ですので、非常に思いのこもった1冊になっています。

ーー現役中に著書を出版するという野球選手は非常に珍しいと思います。なぜ今このタイミングで本を書こうと思ったのでしょうか。

【菊池】順を追ってお話しすると、始まりは2024年の「KING OF THE HILL」開業です。次世代のアスリート育成のために地元・花巻につくった施設がK.O.Hですが、その宣伝も兼ねて、それまでしていなかったSNSを少しずつ始めました。

そうして野球やトレーニング、僕自身が日ごろ考えていることを発信していったら、いろいろな人から反応がありまして。現役の野球選手のほかにも、指導者や、野球業界以外の方々からもご意見やご感想をいただきました。そうするうちに、僕の考えやたどってきた道のりが、誰かの役に立つのではという思いが芽生え、今回の出版にいたりました。

ーー現代はX（旧Twitter）やnote、YouTubeなど、手軽な発信の手段が多様化しています。そんな中で、時間と労力がかかる本というかたちにこだわられたのはなぜでしょうか？

【菊池】一番は、僕自身が本が好きだということ。年間で200冊くらい読むんですよ。

もう一つの理由は、本の形にまとめることで「自分の名刺代わり」にしたいという思いがあったんです。これから先の人生で変化はあるでしょうが、少なくとも34歳の菊池雄星の考えは、これを読んでもらえればわかりますと。そして、書かれている言葉に責任を持とうと考えたら、SNSなどより本の方が適しているだろうと、結論付けました。

ーーこれからこの本を特にどんな人に届けたいと思われていますでしょうか？

【菊池】最初は、とにかく僕の書きたいことをまとめようと決めていたので、特にターゲットは決めていませんでした。ですが、執筆をつづけていく過程で、日々悩みを抱えていたり、一歩踏み出せずにいる人に読んでほしいと思うようになりました。野球関係者やアスリートに限らず、一般の社会人の方々を含めてです。

僕自身中学生までは控え投手で、アメリカに渡ってからも、怪物のようなメジャーリーガーのなかで自分は凡人側なんだと思い知らされたりしました。決して順風満帆なキャリアではないんです。

そんな僕だからこそ、今もがいている人たちの背中を押せるような、そんな一冊になればと願っています。

唯一の代表未経験者 菊池雄星のWBCへの意気込み

3月5日に開幕するWBC（ワールド・ベースボール・クラシック）についても、意気込みを語ってもらった。

【菊池】例年であれば、4月にある程度戦えるよう仕上げていって5月にピークを迎える、といった状態を目指します。ですが今年はWBCがありますので、その開幕時点でマックスに持ってこれるよう調整しています。目指すは連覇以外ありませんので、少しでも貢献できるよう頑張ります。

あと、実はメンバーの中で僕だけ代表経験がないらしいんですよね。初の代表で正直実感はありませんが、オールドルーキーとして頑張りたいと思っています。井端監督からは「チームリーダー、年長者として引っ張ってほしい」と言っていただきましたが、僕にはできそうにないですね。オールドルーキーなので。

ただ、食事会は開きたいです。それが僕にできることだと思います。トップ中のトップ選手が集まりますので、みんなの考え方やルーティーン、心構えなどを聞きたいと思います。

かつて日本の建設現場では、熟練職人の経験や勘が安全管理を支える側面が大きかった。しかし、人手不足や世代交代が進む中で、こうした属人的な安全管理には限界も指摘され始めている。

近年は、その補完手段としてAIやカメラ技術を活用した安全対策に注目が集まっている。宮崎県に拠点を置くアシストユウも、屋外環境での活用を想定したAI開発に取り組む企業の一つだ。

地方発の企業が、なぜ建設・インフラ分野に特化したAI開発に取り組むのか。その背景には、現場の課題や環境条件に即した技術開発の必要性があるとされる。

 日本の「現場」が抱える三重苦とDXの最前線

建設、物流、農業。日本のインフラを支える現場で起きているのは、単なる人手不足ではなく質の変化です。「2024年問題（時間外労働の上限規制）」以降、現場からは悲鳴に近い声が届いています。

「人がいればいいのではない。判断できる人材がいないのだ」と。熟練工が減り、現場の状況判断が難しくなる一方で、工期をずらすことはできません。管理すべき現場の数は変わらないのに、それを見る目が足りていないのです。小さな現場でもカメラを入れて管理しないと、数が多すぎて追いつかないといいます。

カメラ開発を始めた20年前、カメラ導入は「監視だ」「プライバシーの侵害だ」と猛反発を受けました。しかし、その潮目が変わったのは、あおり運転が社会問題化し、ドライブレコーダーが普及してからです。映像は自分を守ってくれるという認識が広まり、現場の職人たちもカメラを安全のパートナーとして受け入れるようになりました。

従来のセンサーや動体検知カメラには弱点がありました。動くもの全てに反応してしまい、風で揺れる草木でもアラートが鳴り止まないのです。センサーだけでは、実際にその場所で何が起きているかが分からない。私たちのAIの本質は、「人」を正確に識別すること。誤検知を極限まで減らし、本当に危険な時だけ知らせる。この当たり前の実現こそが、屋外では最も難しい挑戦でした。

 屋外特化型AIが示す「現場DX」の進化

屋外環境は過酷です。西日、豪雨、夜間の闇。光や影の変化はAIにとって「誤検知」の原因となります。形で捉えると似たものに反応し、動きで捉えると動くもの全てに反応する。開発において選んだのは、完璧を捨てて「共に育てる」道でした。

まずは60点の精度から始め、現場でデータを集めながら80点、90点へと精度を高めていく。「人ならこの動きはしない」「二足歩行なら重心はここだ」といった職人の知見をアルゴリズムに組み込み、除外すべき対象を一つずつ潰す。この泥臭いプロセスこそが、後の検知性能に大きく影響します。

当社ではカメラ側で処理を行う「エッジAI」方式を採用しています。建設や農業の現場は常に危険と隣り合わせであり、クラウド処理特有の遅延は命取りになります。「危ない！」と知らせるのが1秒遅れたら、取り返しがつかない事故が起きる。現場で瞬時に判断し発報するエッジ処理は、安全を守るためには重要とされています。

こうして鍛えたAIは、生産性向上にも寄与しています。ある港湾工事では、海上で杭に桟橋を差し込む危険な作業にAIカメラを導入しました。操縦席でリアルタイム映像を確認できるようにしたことで、海上で位置調整を行う作業員を減らし、かつスムーズな施工で工期短縮も実現しました。

また、ある法面（斜面）工事の現場では、二次災害予防のためにAI監視カメラを導入しました。夜間の暗闇でも状況を把握できるため、翌朝の作業指示が的確に出せるようになり、5年間にわたる長期工事を「無事故」で完工されました。安全のための技術が、結果として効率化と人手不足解消に繋がっているのです。

地方発テックが描く「持続可能な現場社会」

「なぜ宮崎なのか」とよく問われますが、現場の課題は現場にしかありません。第一次産業が盛んな宮崎だからこそ、AIカメラで労働の改善や効率化に繋げられることが多くあります。

農業分野では、鳥獣被害対策や、自治体が管理する用水路の水門を事務所から遠隔操作するシステムなどが実用化されています。現場まで車を走らせる手間をなくす。

これは一見小さな変化に見えますが、高齢化が進む地方の農家にとっては、労働環境の劇的な改善であり、効率化なのです。現場に近い地方企業だからこそ、大手にはない本質的な解決策を生み出せるのです。

AIによる自動化が進んでも、人の仕事はなくなりません。むしろ、AIがいるからこそ、人は人にしかできない仕事に集中できるのです。

スポーツのトレーニングが良い例です。かつてはうさぎ跳びのような、気合だけで科学的根拠のないトレーニングが行われていました。しかし今は、AIやデータ分析により無駄が省かれ、選手はより効率的にトップを目指せるようになりました。

現場も同じです。AIが監視や単純作業を担うことで、人は無駄を省き、成長することに集中できます。ただAIには感動を生み出せません。ピッチングマシンが170kmのボールを投げても感動しませんが、人がそれを成し遂げると心が動くように、人にしかできない価値は必ず残ります。

これから日本はどんどん少子化になっていきますが、現状でも場所によっては人手不足で常に人を探してる状態です。これが増えていくとなると、この先の未来はこれまでやってきたデータを使って、人ではなくロボットがモノづくりをして、管理を人がしていく時代になると思います。

また、すでになっている場所もありますが、危険や気象を予知しながら、現場に人が居なくて進めていけるようになると思います。今でも工期に迫られている現状もあるので、24時間働けるロボットがやることで、正確に安全に作ることが可能になりますが、ここには映像とAIは必須になります。

【小幡祐己(おばた・ゆうき）】

「株式会社アシストユウ」は、1994年宮崎を本拠地として始動。屋外の過酷な環境に強い移動式ネットワークカメラ「モニタリングミックス」や、高精度なAI検知技術を強みとしている。
これらの技術が、建設現場のDX化や防災対策で高く評価され、国土交通省のNETISランキングで7年連続1位を獲得。革新的なソリューションで、労働力不足などの社会課題解決に貢献している
株式会社アシストユウHP(https://assistyou-m.com/)

定年前後で、生活は一変する。それに合わせて人生像を考え直すうえで、何を指針にすればよいだろうか。定年前でも始められる準備の秘訣を、経営コンサルタントの藤井孝一氏に語ってもらった。（取材・構成：辻 由美子）

※本稿は、『THE21』2026年3月号特集[圧倒的な差がつく「学び直し」]より、内容を一部抜粋・再編集したものです。
※前後編の後編です

人生の締切りを意識して行動せよ

人生の締切りがより現実的になってくるのも、50代ならではの特徴です。50代からは人生の様々な締切りがやってきます。

50代半ばには役職定年がやってきますし、60歳になると定年という締切りを迎えます。そのまま雇用延長しても、65歳、70歳で雇い止めという締切りもくるでしょう。

さらに健康寿命という締切りも無視できません。人の命は永遠ではありませんから、自分はいつまで元気で活動できるのか、締切りから逆算して生き方を考える必要があるでしょう。

私はときどき「自分は死ぬまでに何冊本が読めるだろう」と考えることがあります。すると毎日をのうのうと生きている暇はないと感じるのです。

限りのある時間の密度をどう高めて生きていけるのか。60歳になってから考えるより、50代のうちから考え、行動に移したほうが、より有意義な人生が送れるでしょう。締切りが間近に見え始めた50代だからこそ、何をすべきか真剣に向き合えるはずです。

魅力的な自己プロフィールをつくってみよう

50代でやっておくとよいことを具体的に挙げてみましょう。

まず試みていただきたいのは、自分のプロフィールをつくってみることです。今はまだ会社の名刺がありますが、定年後は、その名刺や肩書もなくなります。

これから悠々自適の生活をするにしても、雇用延長で勤めるにしても、あるいは自分で起業する場合も、人に自分を説明する必要はあります。50代のうちに、ぜひ、魅力的なプロフィールをつくってみてください。

注意していただきたいのは、プロフィールといっても、履歴書や職歴書ではないことです。何年にどこの部署にいて、何をしたかといった羅列を見せられても、人は面白くも何ともありません。相手が知りたいのは、あなたがどんな人間かということです。

何に興味があって、どんなことが得意で、どんな価値観を持っていて、どんなライフスタイルを送っているのか。こんな人となら仲良くなりたいと思わせるような魅力的なプロフィールをつくれば、人脈が広がりますし、新しい仕事につながる可能性もあります。

ネットのマッチングサービスで仕事を探すような場合も、魅力的なプロフィールがあれば、ライバルたちに差がつけられるでしょう。私はソムリエの資格を取ったことで今までとは違ったつながりが広がりました。「ワインがお好きなんですね」というところから会話が弾み、思いがけない人と仲良くなったり、仕事につながったこともあります。

もし、プロフィールに書ける魅力的な内容がない場合は、50代のうちに新しく増やしていくことをお勧めします。こんなプロフィールの人になりたいという仮定のものをつくって、それに合わせて50代に学んでいくのもいいと思います。

魅力的なプロフィールをつくるという意味では、新しいことにチャレンジするのもお勧めです。私は最近になって、ヨガと料理教室に通い始めましたが、気づいたことがたくさんあります。料理は同時並行で何品もつくるので、マルチタスクをこなす勉強になります。

ヨガは健康に役立つだけでなく、インド哲学を通じた精神性を知ることができました。直接仕事に役立たないかもしれませんが、今までやったことがない世界に触れる経験は、新鮮な刺激になりました。

50代は少し時間的な余裕も生まれます。趣味でも勉強でも、自分が興味を持つ新しいことに挑戦するのは、これからの人生に彩りを与え、魅力的なプロフィールをつくることに役立つのは間違いありません。

会社にいるうちに会社のリソースを上手に使う

会社のリソースを上手に使うことも、50代でやっていただきたいことの一つです。会社にいる間は気づきにくいのですが、実は会社員でいるメリットはとても大きいのです。

例えば、会社が用意してくれる研修も、個人で受けようとすれば、それなりのお金がかかります。でも会社にいれば無料で受けることができます。会社員でいるうちに研修にはどんどん参加してください。

海外出張も、会社を辞めたあとはなかなか実現が難しいでしょう。個人で海外旅行しようとしたら、いったいいくらかかるでしょうか。私も会社に勤めている間は、海外での仕事には積極的に志願して、経験の幅を広げていました。海外に出れば新しい発見や刺激があります。その経験が直接仕事につながらなかったとしても、異国で見聞きしたことや感じたことは人生の幅を広げてくれます。

肩書や名刺を使えるのも、会社にいる大きなメリットです。50代ならある程度の肩書はついているでしょうから、名刺を利用してできるだけたくさんの人に会っておきましょう。個人では絶対会えないような人たちと交流できるかもしれません。

それが定年後の人脈や仕事につながるかは不確かですが、それでもチャンスがあるのなら、できるだけ多くの人に会っておくにこしたことはありません。

私は会社を辞める前、自分から手を挙げて、役員のカバン持ちをさせてもらったことがあります。役員に付き従っていると、他の企業の偉い人に会ったり、自分では絶対行けない場所に行くことができました。残念ながら、その後のコンサルタントの仕事にはつながりませんでしたが、話のネタにはなりましたし、やってよかったと思います。

また、会社にいれば、総務や営業、経理など様々な部署を見ることができます。彼らが何をしているのか、幅広い業務を知るチャンスです。定年で会社を辞めたあと、他の業界に転職したり、自分で起業する人もいるかもしれません。そんなとき、広い業務知識があれば心強いでしょう。

そのためにも、他部署の手伝いなどを積極的に行なうことをお勧めします。今まで会社はどちらかといえば、辞めさせられないようにしがみつく対象でした。でも50代になったら、会社は「しがみつく存在」から「将来に備えて上手に利用する存在」に変えていけばいいのです。

白紙の画用紙に何を描くか。答えは自分自身の中に

会社に長くいると、求められたことだけをやる習慣がついてしまいます。そして与えられた宿題を解くことは得意でも、ゼロから何かを生み出したり、自分から動いて行動するのは不得手な人が多くなります。

すると会社を辞めたあと、何をしたらいいのかわからなくなり、戸惑うことになります。ちょうど白紙の画用紙を与えられて、好きな絵を描いていいよと言われても、何を描いていいかわからないのと似た状況です。

白紙の画用紙にどんな絵を描いたらいいのか。その問いに私は答えられません。なぜなら答えは、その人自身の中にしかないからです。自分はどんなことをしてきて、どんなことが楽しくて、どんなことが得意だったのか。本当はどうしたいのかということを考え、白紙の画用紙を少しずつ埋めていく。そんな時間が50代なのではないでしょうか。