動画投稿を始めるのなら、少しでもクオリティの高いものにし、叶うなら再生回数も伸ばしたいもの。登録者数95万人超の書籍解説チャンネルを運営する学識サロンまぁ～氏によれば、今では初心者でも扱いやすいツールがたくさんあり、それらを駆使すれば誰でも質の良い動画を作れるという。
動画編集スキルを一段上に押し上げる、様々な秘訣を聞いた。

※本稿は、『THE21』2024年8月号より、内容を一部抜粋・再編集したものです。

動画編集・投稿の間口は急速に広がっている

「動画投稿＝若者の文化」と思われている人は多いかもしれません。事実、動画の作り手は若い人が多いですが、ミドル世代にも挑戦しやすい環境になりつつあると、私は考えています。 一つ目の理由は、視聴者にミドル～シニア世代の人が増えているということです。自分と近い年代の視聴者が増えているということは、興味や共感を呼びやすく、その分有利と言えます。

もう一つの理由が、動画編集のためのソフトやサイトが充実してきていることです。中には無料のものも多く、動画の作り方を解説する動画もたくさんあるため、お金もかかりません。

アニメーション動画を作ることができるソフトも増えてきているため、顔出しをせずに活動することも十分可能です。今や、仕事でパソコンを長く使ってきた人なら、誰でも難なく動画を作ることができる時代になったと言えるでしょう。

この記事では、動画編集に役立つツールや、お勧めの動画形態を紹介します。動画投稿を始めることで、同じ趣味を持つ視聴者と繋がりを持ったり、副業として収入を得られるようになるかもしれません。

アニメから音声までお勧めの編集ソフト

私は「学識サロン」をはじめ、複数のYouTubeチャンネルでアニメーション動画を投稿していますが、その編集に用いているのはビデオスクライブ（VideoScribe）というソフトです。

このソフトでは、ホワイトボードに絵や文字を描く様子を動画にする、いわゆる「ホワイトボードアニメーション」を作ることができます。私の運営するチャンネルでは書籍の内容や歴史を解説しているため、ホワイトボードアニメーションと相性が良いのですが、有料であることも踏まえれば、初心者にはあまりお勧めできないかもしれません。

一般的に有名なのは、ビヨンド（VYOND）というアニメーション制作ソフトです。先述のホワイトボードアニメーションをはじめ、様々な形式のアニメーションを編集できます。キャラクターデザインも数多く用意されており、非常に幅広いジャンルで用いることができますが、こちらも有料です（値段はお高めです）。

セリフを読み上げる音声ソフトも、今や様々な種類のものがあります。今、最も使用されているように感じるのは、ボイスボックス（VOICEVOX）という無料のAI音声合成ツールでしょうか。より人間の声に近い音声にしたいなら、有料のボイスピーク（VOICEPEA K）もお勧めです。

最近の音声ソフトはどれも性能が良く、音域などの調整がうまい人だと、人間が本当に話していると視聴者が勘違いするレベルの音声が作れます。

アニメ・音声ソフトをいくつかご紹介しましたが、私が最も強くお勧めするのはゆっくりムービーメーカー4（ゆっくりMovieMaker4）です。

ゆっくりムービーメーカー4の利点の一つは、無料であるということ。初めて動画編集に挑戦する人にはうってつけです。

そして何より、最大の利点は、「キャラクターの個性が確立されている」という点です。ゆっくりムービーメーカー4では数多くのキャラクターを使用できますが、それらのキャラクターが掛け合いをする動画はインターネット上に無数に存在し、「ゆっくり解説（ゆっくり茶番劇）」として一大ジャンルとなっています。キャラクターごとの大まかな性格や口調のクセもパターン化されているため、これらを考えずに済むというのは、初心者にとっては非常にありがたいことと言えるでしょう。

また、視聴者にとっても、見覚えのあるキャラクターが登場しているというのは安心感となります。「同じ形式の動画に埋もれてしまうのでは」と思われるかもしれませんが、奇抜な動画のほうが敬遠されるものです。

ゆっくりムービーメーカー4の他にも、キャラクター性を持たせた読み上げ用音声合成ソフト（いわゆるボイスロイド）も人気です。近年では特に「ずんだもん」というキャラクターが人気で、「ずんだもんが調子に乗る→しっぺ返しを喰らって痛い目を見る」という流れがお決まりになっています。そういった大まかな流れの中に、自分の伝えたい情報やメッセージを込めれば、それだけでそれなりの動画になります。

ここまで様々なソフトを紹介してきましたが、どのソフトを使うにしても、利用規約があります。それをよく読んで規約を遵守する必要があることは言うまでもありません。くれぐれもお気をつけください。

聞き心地が大事に！マイク・BGMの選び方

良い動画を作るためには、音声にこだわることも大切です。

視聴者は、何気なく動画を視聴しているようで、耳から入ってくる情報の良し悪しに非常に敏感です。多少の画質の悪さは気にならなくても、音声にノイズが混ざっていると強い不快感を抱いたりします。視聴者は、目よりむしろ耳が肥えているのです。

顔出しをしないスタイルの動画でも、声だけは自分の声を使うという場合は多いです。その場合は、スマホのマイクで妥協せず、録音用のマイクを購入したほうが良いでしょう。

また、ポップガードの購入もお勧めします。ポップガードをマイクに装着すれば、息が直接マイクにかかることを防ぐことができ、話したときに生じる破裂音などのノイズを軽減することができます。それだけで、聴き心地は変わってきます。

自分の声で動画を作る場合の音声編集ソフトとしては、オーダシティ（Audacity）を私はずっと使っています。ノイズキャンセルや、音のバランスを取るコンプレッサーといった加工を施すことのできるソフトで、無料で使えるのも嬉しいです。

「音」という観点では、BGMも忘れてはなりません。話し声や環境音だけの動画というのも寂しいもの。今や無料で利用できるフリーのBGMが数多くありますので、積極的に使ってみましょう。

フリー音源・音楽素材がダウンロードできるサイトとしては、ドーバシンドローム（DOVA‐SYNDROME）、甘茶の音楽工房、魔王魂などが有名です。サイトごとにクレジット表記の仕方など使用ルールがありますが、それらを守れば無料で音声を動画に使用できます。

見る人たちの感情を想像してみる

「自分が好きなジャンルの動画を作りたい。視聴者は少なくてもいい」と言って動画制作を始めても、再生回数やチャンネル登録者数が少ないと張り合いがなくなり、数カ月後にはやめてしまう人が大半です。せっかく手間暇かけて作った動画ですから、見てもらわないとやはり楽しくありません。長く続けるためにも、再生回数や登録者数は多いに越したことはないのです。

ではどうすれば再生回数や登録者数を増やすことができるのか。最も手っ取り早いのは、「人気のあるジャンルに乗っかる」ことでしょう。

人気があるのはどんなジャンルなのかを調べ、それらの中で、自分も興味や知識があるジャンルがあれば、そのジャンルの動画づくりから始めるのが一番良いと思います。

ジャンルが決まったら、そのジャンルを見ている人たちをイメージしてみてください。

例えば、一人ぼっちで飲む「ぼっち飲み」動画が人気を博したことがありました。ぼっち飲み動画を見ている人たちは、どんな人たちなのか。「自分も一人ぼっちで、同じような人がいることに安心したい」「自分よりも大変そうな人を見て、自分のほうがまだマシだと思いたい」「単純に他人の不幸を見たい」......こうした視聴者の感情まで想像できると、どのような動画を作れば見てもらえるのか、アイデアが生まれてきます。

動画のアイデアに困っている人には、「自分のコンプレックスを題材にしてみたら」とアドバイスすることもあります。例えば、若いのに禿げているとしたら、それを動画のメインキャラクターの特徴にしてみる、といったようにです。YouTubeでは、背伸びをして自分を大きく見せようとするよりも、等身大で頑張っている姿を見せて、応援してもらおうと思ったほうが成功しやすいかもしれません。

アイデアを思いついたら、そのアイデアに近い動画がないかリサーチします。たいていの場合、同じようなアイデアを思いついた人はすでにいて、動画があります。その動画の再生回数もわかりますので、多ければ、どこが人気の理由なのかを探り、逆に少なければ、どこが悪いのかを考えます。

動画のシナリオを考えるときに参考になるのも、同ジャンルの動画です。YouTubeには文字起こし機能があり、動画の音声を文字として読むことができます。どのような構成で話が展開しているか。どのような言い回しをしているか。色々と参考になることがあるはずです。

サムネイルと冒頭の30秒で決まる

多くの人に見てもらえるかどうかは、サムネイルと最初の30秒で決まると言っても過言ではありません。サムネイルに興味を持った人が、その動画をクリックしてくれて、動画を見始めて30秒以内に、見るか、見るのをやめるかを決めると言われています。

ですから、冒頭の30秒にサムネイルと関係のない話をしたら、すぐに視聴終了となります。いかにサムネイルの内容を膨らませて、さらに見たくなるような内容を伝えるか。

「2024年9月に〇〇が変わります」という新情報を伝えるサムネイルだとしたら、「それには申請が必要で、申請しないと大損することになるかもしれません」と最初の30秒で伝えれば、その申請方法などを知りたくなり、そのまま見てくれるのではないでしょうか。

新制度や変更点、申請方法などを解説した動画は多数あり、解説のわかりやすさも重要なポイントですが、正直に言って、それほど大きな違いはありません。どの動画を見ても、同じ程度に理解できます。それでも再生回数に差が出るのは、サムネイルと冒頭の30秒の内容の違いなのです。

サムネイルのコツとしては、「数字を入れる」「疑問文にする」「言い切る」「『損する』といったネガティブ訴求」「口語を加える」など、いくつもありますので研究してみてください。

【学識サロンまぁ～（がくしきさろんまぁ）】
2019年6月より、ホワイトボードアニメーションを用いた書籍解説チャンネル「学識サロン」をYouTubeで開始。一切顔出しをしないスタイルで、計20チャンネル以上の収益化に成功。現在は、YouTuber向けのオンラインサロン「学識サロン（顔出しせずにYouTube攻略）」も運営している。著書に『“顔出しナシ”でYouTubeで稼ぐ本』（大和出版）などがある。

YouTubeチャンネル「学識サロン」https://www.youtube.com/channel/UCC4NkFV-L-vVYD5z_Ei5dUA
オンラインサロン「学識サロン（顔出しせずにYouTube攻略）https://community.camp-fire.jp/projects/view/362663

信頼は、大きな親切よりも小さな気づきの積み重ねで生まれる。相手の表情や声の変化を見逃さず、安心感を与えられる人に共通する習慣を解説してもらった。

※本稿は、白石慶次 著『「好かれる人」のこれだけ　いつも選ばれる人に変わる非認知能力のトリセツ』（すばる舎）の内容を一部抜粋・編集したものです。

小さな変化に気づける人が信頼される

「あ、髪切った？」

こうしたひと言で、相手の表情がパッと明るくなることがあります。

「また会いたい」と思われる人は、必ずしも特別な話術や華やかな魅力を持っているわけではありません。“違い”を生むのは、他者のほんの小さな変化に気づけるかどうかです。

相手の表情、声のトーン、行動のちょっとした違い。そうした変化を察知し、言葉や態度に反映できる人は、周囲から強く信頼されます。

大きな変化には誰でも気づけます。体調を崩して休んだり、声を荒らげて怒ったりといったわかりやすい変化です。でも、大きな変化に気づくだけでは信頼を生むことはできません。

信頼を生むのは、その前段階に潜んでいる“小さなサイン”に気づけるかどうかにかかっています。たとえば以下のような変化です。

・いつも明るい同僚が、今日は少し笑顔が少ない
・元気に見える部下だが、会議中やけに発言が少ない
・声のトーンが、いつもよりわずかに沈んでいる
・雑談で普段より言葉が短い

これらはネガティブな変化ですが、ポジティブな変化であっても同じです。

こうした小さなサインや変化は、本人が「気づいてほしい」と言えるようなものではありません。だからこそ、あなたが気づいて、声をかけられるかどうかが大きな差を生みます。

声をかけるときは具体的に聞く

では、小さな変化に気づくにはどうすればいいでしょうか？コツを3つお伝えします。

小さな変化に気づくコツ①基準を知る
相手の普段の表情や話し方を、よく観察しておくことです。普段の“基準”を知っているからこそ、「今日はどこかが違うな」と気づけます。

小さな変化に気づくコツ②全体より個人に注目する
会議では議題に集中しがちですが、同時に「発言していない参加者はいないか？」「落ち着きをなくしている参加者はいないか？」などと個人を見る意識を持つことが大切です。

小さな変化に気づくコツ③違和感を言葉にする
他者の小さなサインや変化に気づいたら、「今日は元気なさそうだけど、大丈夫？」などと、軽く声をかけることを習慣化しましょう。気づいた変化を言語化して言葉にすることで、相手が事情を話すきっかけをつくることができ、信頼構築に役立ちます。なお、声かけの仕方にもコツがあります。

・「大丈夫？」と漠然とした聞き方よりも、「今日は少し元気なさそうに見えたけど、何かあった？」と具体的に伝えたほうが効果的です。
・「何か困っていることある？」と単に質問するだけでなく、「もし、私も一緒に考えられることがあれば、協力するから言ってね」などと、さらなる協力の申し出の言葉を添えると、相手がより大きな安心感を得られます。
・「無理してない？」と相手を気遣う言葉をかけると、「サインに気づいてくれた」と相手に安心感を与えられます。

仮に、伝えた言葉が間違っていたとしても心配ありません。大事なのは、「あなたの小さな変化を、私は見ているよ」というメッセージを相手に届けることです。

これは「あなたに関心を持っているよ」というメッセージなので、その意図さえちゃんと伝わったのであれば、決して悪い印象にはなりません。

信頼は「気づきの積み重ね」

好かれる人は、決して派手なことをしているわけではありません。

「おはよう」の声に元気がなければ、「体調、大丈夫？」と聞いたり、プレゼンの前に緊張している様子を見れば、「失敗しても大丈夫だから、思いっ切りいこう！」とひと言を添えたりしているだけです。

しかし、こうした気づきの積み重ねが、「この人と一緒なら安心できる」という信頼を育てるのです。

相手の小さな変化に気づける人は、特別なスキルを持っているわけではなく、ただ観察力と関心を持っている人です。大げさなことをしなくても、「気づいて声をかける」だけで、誰でも十分に信頼を得られるでしょう。

そして、信頼を積み重ねた人が、結果として「また会いたい人」や「好かれる人」になっていくのです。

独立の失敗、セブンイレブンへの転職、そして東進、ローソンへ――。石井昭人氏に、自身のキャリアを変えた決断と成長の原点を語ってもらった。

独立失敗からセブンイレブン入社へ

ーー大手アパレルを経て、コンビニ大手のセブンイレブンからキャリアをスタートされた石井さん。その入社の経緯を伺ってもよろしいでしょうか？

【石井】セブンイレブンの前は、新卒でアパレル業界に入りました。当時はまだバブルの終焉期でしたね。世の中がものすごく賑やかで、経済活動も活発で...といった時代です。

私もそんな空気に当てられて、「人の下で働くのではなく、独立してビジネスを立ち上げたい」と思い、20代の中盤で一度独立にチャレンジしました。

ところがこれが絵に描いたような大失敗で。明日食べるお金もなくて困り果てているときにもう一度自分自身を鍛え直そうと考え、当時破竹の勢いで成長していたコンビニ業界に飛び込むことにしたのです。

ーー当時は今のように、転職や中途採用の門戸が広く開かれていたわけではなかったと思います。ご自身で探したとおっしゃいましたが、大変ではなかったですか？

【石井】日本経済新聞の募集欄にたまたまセブンイレブンの求人が掲載されていたのが幸運でした。

当時いろんな媒体でセブンイレブンのことが取り上げられていたのですが、私には躍進の秘密がわからなかったんです。なので、それならば自分が飛び込んでやろうと決心したことを覚えています。

セブンイレブンで学んだ「顧客第一」

ーー実際にセブンイレブンに中途入社をされて、成長の秘訣に確信を得られましたか？

【石井】セブンイレブンの何より大きな特徴が、お客様第一の姿勢です。あらゆる経営判断において「お客様がどう思うか」を基準としているところが強みだったのだと、当時を振り返り改めて思います。

ーーそのお客様目線でのジャッジというのは、やはり他の企業だとなかなか実践できていないことなのでしょうか。

【石井】経営判断の基準をお客様に徹底してフォーカスするという思い切った判断はセブンイレブンならではでしょう。

ただ、そうしていない企業が悪いということではなく、他の企業は他の企業で、別の判断基準を持っています。

各企業、それぞれに風土や文化があって、みな、それぞれに素晴らしさを持っているんですね。私がセブンイレブンの後に在籍した東進やローソンも同様です。

ーーその後、別業界の東進に転職されました。この時点では、コンビニ業界で学べることはもう学んだというご認識だったんでしょうか。

【石井】そういった慢心はありませんでした。ただ、自分なりに約15年間セブンイレブンで仕事をさせていただいて、やりきったという感覚があったのは事実だったかもしれません。

ーー当時のお気持ちとしては、「そろそろ新しいことに挑戦したい」といった心持ちだったのでしょうか？

【石井】いえ、実はセブンを辞める気は全くなくて。そんな中でもお声がけいただいた東進の社長に凄い熱意で勧誘していただいたんです。

ーー社長さんの勧誘の、どこが決め手になりましたか？

【石井】「この日本を一緒に変えよう」というお言葉です。その言葉から、圧倒的なリーダーシップを感じたことを覚えています。

二度目のコンビニ業・ローソンへの転職

ーーその後、東進を経てローソンへ転職されます。この経験も、現在の考え方につながっているのでしょうか。この経緯などについてもお聞かせください。

【石井】知人を通じて、ローソンの重役の方にお会いしたのが始まりです。

初対面時、私はまさか転職の話になるとは思っていなかったのですが、先方は私について「元セブンですごい面白い奴がいるよ」と聞かされていたようで。

ありがたいことに人材として興味を持っていただいていました。「一緒に日本の小売業界を良くしていこう！」と熱い言葉をかけていただいたことを強く記憶しています。

ーーローソンに転職をされるときの最終的な決め手はどのような点だったのでしょうか。

【石井】お話が進んでいくなかで、ハッキリと覚えている言葉があります。

「石井さん、これから先のビジネスキャリアを決定づけるのが、きっとこの瞬間ですよ」と。

このときの私はお誘いに魅力を感じてはいたのですが、もともとセブンイレブンの人間ということで、競合他社に移籍することへの引け目を感じ、決断しきれずにいました。そんな私に対して、残りの人生がここで決まるよ、と背中を押していただいたんだと思います。

日々、多忙なビジネスパーソン。限られた時間の中で、いかに効率良く知識や教養を身につけるかは、常に頭を悩ませる問題だろう。本連載では、そんな悩みを抱えるビジネスパーソンに、スキル向上に役立つ書籍を厳選してご紹介する。今回は、ヤニス・バルファキス著 『テクノ封建制』（集英社）を取り上げる。

奇妙な説得力に満ちた「死亡診断書」

我々はいつの間にか、資本主義の「次」を生きていたらしい。しかもその行き着いた先は、輝かしい未来などではなく、中世を思わせる新たな身分制社会である。

元ギリシャ財務大臣という異色の経歴を持つ経済学者ヤニス・バルファキスが叩きつける『テクノ封建制』は、巷にあふれるGAFA批判の書とは明確に一線を画す。

「テック企業の支配が強まっている」などというありふれた指摘に留まらず、我々が生きる経済システムのOSそのものが書き換えられてしまったことを告げる、ラディカルで、しかし奇妙な説得力に満ちた「死亡診断書」なのだ。本書を読み解くことは、現代という名の"マトリックス"から目覚めるための、苦くも刺激的な知の冒険に他ならない。

まず特筆すべきは、著者が「テクノ封建制」という核心に至るまでの助走――すなわち近代経済史のダイナミズムを、鮮やかかつ大胆に描ききっている点だ。経済史の叙述は往々にして無味乾燥になりがちだが、バルファキスはマルクス主義的な「資本家対労働者」という骨格を踏まえつつ、そこに彼独自のスパイスを加え、壮大な知的ドラマとして再構築してみせる。

とりわけ圧巻なのは、第二次大戦後からリーマン・ショックに至る経済の軌跡をたどる前半部だ。彼はアメリカが覇権を握ったブレトン・ウッズ体制を、世界経済のOSバージョン1.0として描き出す。ドルを基軸通貨とし、世界経済をコントロールするこのシステムは、アメリカの「双子の赤字」という矛盾を抱えながらも、しばしのあいだ機能していた。

しかしその矛盾が限界に達したとき、ニクソンは突如ドルと金の兌換を停止する。この「ニクソン・ショック」こそが、支配者アメリカによるOSの強制アップデートだった。世界はここで、管理された通貨体制から、奔放な「金融資本主義」へと叩き込まれることになる。

バルファキスはこのアメリカ中心の金融資本主義を、世界中から資本を貪る怪物「ミノタウロス」に喩える。そして、そのミノタウロスが自壊した瞬間こそが、2008年のリーマン・ショックだったと喝破する。彼にとって、これは単なる景気後退ではなく、資本主義そのものの「死」を意味していた。

アメリカ政府が金融機関に注ぎ込んだ莫大な救済資金は、もはや生産的な投資先を見出せず、結果として新たな支配者――GoogleやAmazonといった「クラウド資本」へと流れ込んでいく。こうして資本主義の死後に訪れた新世界が、彼の言う「テクノ封建制」なのである。

では「テクノ封建制」とは何か。バルファキスが「資本主義は終わった」と断じる根拠は、富の創出メカニズムの変質にある。従来の資本主義では、資本家は市場での競争によって利潤を追求していた。競争が革新を促し、それが経済を駆動していた。

しかし「クラウド領主」たちはもはや、その土俵に立っていない。彼らは市場でモノを売るのではなく、取引そのものが行われる"市場"＝プラットフォームを私有化し、デジタル空間という「封土」を支配しているのだ。

我々ユーザーは、この封土で生活する「農奴」に他ならない。Amazonで買い物をし、Googleで検索し、Instagramに写真を上げる。我々のすべての行動はデータとして吸い上げられ、気づかぬうちに「レント（地代）」としてクラウド領主に献上されている。このレントの徴収こそが彼らの目的であり、利潤はその副産物にすぎない。

この構造を、バルファキスは資本主義とは異なる新たな支配形態と定義する。彼らが所有するのは生産手段ではなく、情報と関係性を媒介する「場」そのもの。それはまさしく封建制の構図である。

しかし、この見立てがどこまで既存概念を更新しているのかには検討の余地がある。彼のいう「テクノ封建制」は、既存の「プラットフォーム資本主義」や「レント資本主義」といった概念と本質的に異なるものなのか。また、バルファキスは彼らが「利潤を目的としない」と述べるが、GAFAとて株主資本主義のルールからは逃れられず、レントの追求は結局、効率的な利潤最大化の一形態にすぎないのではないか。資本主義が死んだのではなく、より狡猾で支配力の強い形へと進化しただけ――そう考えることも可能だろう。

そして、より根源的な問いは、我々「クラウド農奴」の側に向けられる。バルファキスは終盤、ギグワーカーに象徴される「クラウド・プレカリアート」の団結による抵抗を呼びかけるが、それは果たして現実的な呼びかけなのだろうか。搾取されているはずの多くの人々が、自らの状況を団結を要するほどの危機と捉えているかは疑わしい。むしろ、テクノロジーが提供する「自由」や「柔軟性」を享受している者も少なくない。

本書が突きつける最大の不安は、この支配が「快適さ」というかたちで我々に内面化されていることにある。Google Mapがなければ道に迷い、Amazonの翌日配送がなければ生活は不便になる。我々はこの快適さと引き換えに、自らのデータを差し出している。支配はもはや外部からの強制ではなく、内面化された選好として機能しているのだ。

『テクノ封建制』は、完成された理論や明確な解決策を提示する書ではない。むしろ、それは我々の時代を撃ち抜くための鋭い「問い」の束である。現代社会をマッピングし直す高解像度の地図として、本書は圧倒的に有効だ。読後、我々はもう無邪気にスマートフォンをスワイプできないだろう。その指先が、見えざる領主への「貢ぎ物」を差し出していると知ってしまった以上は。

すべての「快適な農奴」たちに、この書を強く薦めたい。

大きな成功だけを成果だと思ってないだろうか。実は、成長し続ける人ほど「小さな達成」を見逃さず、自分で承認しているという。自己効力感を高める3つの習慣を解説してもらった。

※本稿は、白石慶次 著『「好かれる人」のこれだけ　いつも選ばれる人に変わる非認知能力のトリセツ』（すばる舎）の内容を一部抜粋・編集したものです。

小さな達成を承認することの重要性

「今日、何か達成したことはありますか？」

こう聞かれると、多くの人は「特に何も...」と答えます。大きな成果を出したわけでもない。目標を達成したわけでもない。普通の一日だった、と。

でも、本当にそうでしょうか？

朝、時間どおりに起きた。出勤して、仕事をこなした。メールを返した。会議に出た。資料をつくった。帰宅して、夕食をつくってお風呂に入った。こうして本を読んでいる。

これらは、すべて「達成」です。

「いやいや、そんなの当たり前のことでしょう」と思うかもしれません。

でも、その「当たり前」ができていることを、あなたはちゃんと認めていますか？

自分を認めることができるようになると、不思議と、次に「何かやってみよう」という気持ちが生まれてきます。人は“できたこと”を自覚したときに、次の行動を起こすエネルギーが自然に湧いてくるからです。

けれど、多くの人は日常のなかでそのエネルギーを生み出すチャンスを自分で奪っています。

それは、「この程度ではまだ達成とは言えない」と、自分が成し遂げた小さな成果を無視してしまうからです。

努力が報われないと感じるとき、人は「結果が出ていない」と思いがちです。

でも、実際には「自分の進歩を確認していないだけ」な場合が多いのです。

どんなに小さな前進でも、それを“自分で承認する”こと。それこそが未来に向かう力の源泉になります。

・昨日よりも５分早く、朝起きることができた
・言葉に詰まらずに意見を伝えられた
・苦手な相手にも笑顔で挨拶できた

たったこれだけのことでも、確実に前に進んでいます。そのため、その瞬間を「よし」と言葉にして残すことが、自分の成長を“見える化”する行為になります。

承認のエネルギーサイクルをぐるぐる回せ！

自分の小さな達成を承認すると、不思議なことが起きます。

次に挑戦するエネルギーが湧いてくるのです。

人は、自分の「できた」を認識した瞬間に、脳のなかで小さな報酬（ドーパミン）を受け取ります。それが、「もっとやってみよう」と思う原動力になります。

つまり自分を承認することは、単なる慰めではなく“心理的なエネルギー補給”なのです。

私はこれを「承認のエネルギーサイクル」と呼んでいます。

小さな達成を認める→達成感を味わう→エネルギーが湧く→次の行動ができる→また小さな達成が生まれる→認める→...

この好循環が回り始めると、人は自然と前に進めるようになります。

小さな承認がもたらすのは、満足ではなく「自己効力感」です。自己効力感とは、「自分はできる。自分が動けば変えられる」と感じられる力のことです。

この感覚があると、挑戦へのハードルが下がります。大きな挑戦は、いつも小さな成功体験の積み重ねの上に成り立っているのです。

反対に、完璧を求めて「もっと大きな成果を出さなければ」などと思うほど、挑戦の機会を失ってしまいます。

行動するたびに“合格・不合格”で判断していては、誰でも疲れてしまうからです。

再度、私自身の体験を紹介します。20代の頃の私は、「バカだと思われたくない」という考えから、会議で話題についていけなくなっても、わかったふりをしてその場をやり過ごしていました。

結果、あとから調べる時間が必要になり、仕事が遅れるなんてこともありました。

ですが、自分が知らないことを受け入れ、その場で質問をして解決できるようになってからは、仕事が捗るようになりました。

これは、「その場で質問をする」というとても小さな行動、ある意味で当たり前の行動なのですが、当時の私にとっては大きな前進であったその小さな“達成”を、きちんと自分で認めてあげたことによって成し遂げたものです。

小さな達成を、そのつど自分で認めていく積み重ねが、現在の自分にまでずっとつながっているのを感じています。

小さな達成を見逃さないための3つの方法

具体的には、どうやって小さな達成を承認すればいいのか。3つの方法を紹介しておきます。

いずれも少し難しく感じるかもしれませんが、頑張った自分自身を感じながら行うと、より効果的です。

小さな達成の承認法①1日の終わりに「達成できたこと」を3つ書く

寝る前に、今日自分が達成できたことを、手帳などに3つ書き出してください。内容は、まったく大きなことでなくてかまいません。それこそ「朝ごはんを食べた」「電車で席を譲った」「笑顔で挨拶した」など、どんな小さなことでもかまいません。書くことで、「自分は、今日も何かを達成した」のだと認識できます。これを続けると、自然と「できたこと」に目が向くようになります。もちろん、紙に書き出すのではなく、デジタルなツールを利用して記録してもかまいません。

小さな達成の承認法②「よくやった」を口グセにする

何かを終えたら、心のなかで「よくやった」と言ってください。メールを送ったら「よくやった」。会議が終わったら「よくやった」。家事をひとつ片づけたら「よくやった」。最初は違和感があるかもしれませんが、口グセにすることで、自然と自分を認める習慣がつきます。

小さな達成の承認法③「当たり前」を疑う

「こんなのは、当たり前のことだな」と思ったら、一度、立ち止まってください。それは、本当に当たり前のことでしょうか？たとえば、「体調が少し悪かったが出勤した」...これは当たり前のことではありません。「苦手な人とも笑顔で話した」...これも当たり前のことではありません。「疲れていたが、家族のために料理をつくった」...もちろん、これも当たり前のことではありません。あなたが「当たり前だ」と思っていることの多くは、実は「あなたが頑張って、結果として達成したこと」なのです。それを素直に認めるようにしましょう。

「任せたほうがいい」と分かっていても、つい口を出してしまう――。そんなリーダーに必要な「任せる技術」を解説してもらった。

※本稿は、西原亮 著『コンサル時代に教わった 仕事ができる上司の当たり前』（ダイヤモンド社）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

5つの「任せる技術」を使う

「任せるより、自分でやった方が早い」
「任せたのに、結局クオリティが低くて私が巻き取ってしまった」

初めて部下を持ったとき、誰もがこの壁にぶつかります。

私自身、コンサルタント時代も、家業を継いだ当初も、「任せる」と言いながら、部下のやり方が気になって口を出し、最後には「もういい、貸して！」と仕事を奪い取ってしまった経験がたくさんあります。

その結果、部下は「どうせまた仕事を奪われる」「言われた通りにやればいいや」と思考停止になり、私はいつまでもプレイヤー業務から抜け出せませんでした。

まさに「負のループ」にはまってしまったのです。

なぜ、多くの上司は部下に仕事を任せられないのでしょうか？

部下の能力不足？いいえ、違います。

上司である私たちが、「任せる技術（設計図）」を持っていないからです。そこで、部下に仕事を任せ、チームを回すために不可欠な「5つの技術」をお伝えします。

1：「範囲」を限定する

「お客様窓口のクレーム対応、任せたよ」

これは任せているのではなく、「丸投げ」です。任せる仕事の範囲があいまいになると、部下は独自の判断で動きます。それが上司の想定とズレるので「なんでそんな対応をしたんだ！」と感じてしまうのです。

任せるときは、「部下が決めていい範囲」と「相談すべき範囲」を明確に線引きしなければなりません。

×あいまいな任せ方：「クレーム対応は任せる」
○範囲を限定する：「配送ミスや遅延に関するお詫びは、君の判断で進めていい。ただし、『金銭的な補償』や『商品品質』に関わるクレームが来たら、自分で判断せずに必ず私に相談してくれ」

こうすることで、部下は「ここまでは自分でやっていいんだ」と安心してアクセルを踏むことができます。

2：成果が出るまでの「期間」を長く設定する

新しい業務を任せるとき、上司はつい「最短期間」での成果を求めてしまいます。

例えば、「SNSでの集客を任せる。3ヶ月でフォロワー1万人を目指してくれ」といった具合です。

しかし、部下に短期的な成果を求めると、すぐに上司には焦りが生まれ、少しでも数字が悪いと「やっぱり任せられない」と介入する原因になります。

育成とは、時間を投資することです。

「最初の半年は試行錯誤の期間でいい。数字は出なくていいから、勝ちパターンを見つけてくれ」と、「待てる期間」を提示してください。期間に余裕があれば、上司も「失敗も経験のうち」と腹をくくることができ、部下の仕事を奪う頻度が激減します。

3：「困りごと解決」の時間を定例化する

任せた仕事に関しては、「強制的な相談タイム（1on1）」をスケジュールに組み込んでください。上司の「何かあったら言って」は機能しません。部下は「こんなことで上司に時間を取らせていいのか」と遠慮するからです。

例えば、「毎週金曜の13時から15分間」。この時間は、進捗報告ではなく、「困りごとの相談」だけに使います。さらに、事前に「今週の判断に迷ったこと」「解決したい悩み」を１行でもいいのでドキュメントに書いてもらいます。

「相談のアポを取る」というハードルをなくし、定期的に軌道修正を行うことで、大きな事故を防ぎながら部下に任せ続けることができます。

4：部下の仕事の「価値」を言語化して伝える

部下が仕事を任されるのを怖がるのは、自分の仕事の価値を「成功か失敗か」だけで捉えているからです。

しかし、上司であるあなたが真っ先に伝えるべき、部下の仕事の最大の価値は別にあります。

それは、「上司の時間を空けること」です。

多くの上司はこの事実を言語化していません。そのため部下は「自分が成果を出さなきゃ」とプレッシャーに潰されそうになります。

そうならないためにも、部下にはこう伝えてください。

「この仕事を任せる一番の目的は、私の時間を空けて、私が未来の仕事（重要案件）に取り組めるようにすることだ。だから、たとえ完璧な成果じゃなくても、君が動いてくれているだけで、私にとってはすでに価値があるんだよ」

このように部下の仕事の価値を言語化するだけで、部下のプレッシャーは「貢献感」に変わります。

「自分でやった方が早い」と仕事を巻き取るのは、部下が提供しようとしている「時間の価値」を否定する行為です。まずは彼らがつくり出してくれた時間に感謝し、その価値を言葉にして伝えてあげてください。

5：「完了」の味を覚えさせる

任せる技術として最も重要なのは、部下に「最後までやり切った（完了した）」という経験を積ませることです。

どんなに小さなタスクでも、自分の責任でゴールテープを切らせる。その積み重ねだけが、次の大きな
仕事を任せられる自信をつくります。

もし部下が溺れそうになっていたら、仕事を小さな範囲に分解して渡し、自力で泳ぎ切らせてください
（下図）。

仕事を「奪う」のではなく「分解」する。それが、部下を潰さずに仕事を任せる上司の行動です。

『結局、熱狂できる人がうまくいく。』（PHP研究所）を上梓したプロ経営者・福田淳氏と、昨年11月に『後継者不足時代の事業承継』（集英社新書）を出版した大塚家具元社長・大塚久美子氏の特別対談。前編では、逆境を乗り越えるための「楽観する意志」について語り合った。後編では、福田氏の著書のテーマでもある「熱狂」の正体に迫る。

（取材・構成：井尾淳子、写真撮影：織田桂子）

「熱狂」と「愛」こそが、理不尽を乗り越える原動力

【大塚】福田さんのご著書のタイトルには「熱狂」という言葉が入っていますね。私はビジネスにおいて、多分これと似たような感情を「愛情」と呼んでいるんです。

【福田】プリミティブ（根源的）な意味で、ですか？

【大塚】はい。「それだけ自分のエネルギーをつぎ込めるかどうか」という意味です。

ファミリービジネスであろうとなかろうと、仕事にはこの感情的なコミットメントが絶対に必要だと思います。仕事をしていると、楽しくないこと、退屈なこと、理不尽なこともたくさんやらなきゃいけないじゃないですか。辛い仕事だからこそ、根底に愛情や熱狂がなければ絶対に続かないんですよ。

【福田】本当にそう思います。楽しいことばかりやりたいと思っても、現実は楽しくないことの方が多い。その根底を支えるのが「愛」であり、「熱狂」なんですよね。

だから僕は、愛情を注げなかったり、熱狂できなかったりするような仕事のために、毎日満員電車に揺られて通うのはやめなさいと言いたいんです。僕自身、生まれてからそんな働き方はしたことがありません。何かを見つけたら、大切に育てて、水やりを欠かさない。そうやって熱狂を注いできました。

【大塚】どこかで「没頭する部分」があるからこそ、退屈なことにも我慢できる。熱狂は、ビジネスにおける絶対の必要条件だと思います。

愛情と合理性のベストバランス「娘婿理論」

【大塚】ただ、面白いのは「熱狂（愛情）」だけでは経営はできないということです。熱狂の一方で、どこかに必ず「冷静な部分（合理性）」がなければいけません。福田さんはそこのバランスが絶妙な方ですよね。

【福田】悩みながらやっていますけどね（笑）。でも、愛と合理性のバランスというのは非常に面白い視点です。

【大塚】実はファミリービジネスの研究の中には、「お婿さん（娘婿）」が社長になった時の経営が、業績が良いというデータを示しているものがあるんです。

【福田】面白いですね！娘婿だと、創業家からの岩盤のようなプレッシャーがすごいから頑張るんでしょうか？

【大塚】それもあるかもしれませんが、やはり「愛情と合理性のバランス」が一番取りやすい立ち位置だからだと思います。

娘婿は第三者として外から入ってきますから、生まれた時からその家の価値観に“洗脳”されきっていません。だから客観的にビジネスを見る「冷静さ（合理性）」を持っています。

一方で、自分の子どもが将来その後を継ぐわけですから、家族やその家に寄り添い、盛り立てようとする「愛情（熱狂）」も自然と湧いてくる。血縁がなくても、愛情や熱狂を持つことができれば、大きな成果を上げられるという証明ですよね。

【福田】なるほど、「娘婿理論」ですね。与えられた環境に対して真剣になり、愛を持ちながらも、合理的に判断できる。ビジネスパーソンにとっても非常に参考になるスタンスです。

「日常の再点検」が飛躍を生む。バッターボックスに立ち続けよ

【福田】僕はいろいろな経営者から相談を受けることが多いのですが、外からはわからない基本的なこと――例えば「借金はいくらですか？」「どんな新規事業がありますか？」と質問したとき、スパッと答えられない人が意外と多いんです。

【大塚】自社の状況を正しく把握できていないのですね。

【福田】そうなんです。みんな「日常ってそんなに簡単には変わらない」と思い込んでいますが、僕はけっこう変わると思っています。

注意深く毎日を観察し、日常を「再点検」しなければ、ビジネスの飛躍はありません。会議ひとつとっても、そこに必ずヒントは落ちています。

だからこそ、大塚家具をどうリブランディングするかと久美子さんとお話ししていた時は、すごくワクワクしました。久美子さんには愛もあるし、知識も経験もある。「ここには飛躍の条件が揃っている！」と感じたからです。

【大塚】失敗したとしても、なぜ失敗したのかと「問い続ける」ことが大事ですよね。結果が表面的には失敗に見えたとしても、そこから得るものが、学びになる。そうしてまた、バッターボックスに立ち続けることが一番大切なんだと、今回自身の本を書いて、改めて感じました。

【福田】久美子さんには、世間にあまり知られていない「ものすごいひたむきなエネルギー」がある。それが今回のご著書を通じて、多くの人に伝わっているのを感じます。

【大塚】ありがとうございます。私の経験を言語化し、整理したことが、事業承継やビジネスの壁に悩む方々の力になれれば嬉しいです。

【福田】熱狂って、特別な才能じゃないんですよね。今日またバッターボックスに立ってみようと思えること。その積み重ねなんだと思います。

【大塚】結局、またバッターボックスに立つしかないんですよね。

【福田】本当に（笑）。だから僕は、100回失敗しても101回目に立てばいいと思っています。

【大塚】そのくらいの気持ちでいた方が、人生はずっと楽しいですよね。

ふと、息苦しさを覚えることはないだろうか。常に何かに追われ、評価され、未来のために「今」を切り売りしているような感覚。上野千鶴子氏が約20年前に警鐘を鳴らした『サヨナラ、学校化社会』（太郎次郎社エディタス）は、まさにこの息苦しさの正体――社会の隅々にまで浸透した「学校的価値観」――を白日の下に晒し、私たちに「本当にそれで良いのか?」とラディカルな問いを突きつける一冊だ。

フェミニズムの旗手として知られる著者が、東大での教育実践を通して見つめたこの社会の構造は、刊行から時を経た現代において、むしろその根深さとアクチュアリティを増しているようにさえ感じられる。

「学校化社会」の呪縛　偏差値という名の万能神話

上野氏の言う「学校化社会」とは、学校で刷り込まれる価値観、とりわけ「偏差値」という単一のモノサシが、社会全体の評価システムを支配し、私たちの生き方や思考様式までも規定してしまっている状況を指す。それは、「良い成績を取り、良い学校に入り、良い会社に就職する」という一本のレールこそが人生の成功であり、そこから外れることは許されないという強迫観念を生み出す。

この価値観は、「明日のために今日の我慢を厭わない」未来志向と、「頑張れば必ず報われる」という努力至上主義によって、私たちの内面に深く浸透している。

しかし、このシステムの中で、私たちは本当に幸福なのだろうか。常に未来の「成功」のために現在の喜びを後回しにし、隣人との競争に明け暮れる。その結果、手にするのは一時の達成感と、次なる競争への不安ではないか。

上野氏は、エリートとされる東大生ですら、この偏差値至上主義に毒され、システムに適応するあまり、自ら問いを立て、主体的に生きる力を削がれていると鋭く指摘する。彼らが抱える一見華やかな経歴の裏の空虚さは、まさにこの社会の病理を象徴している。

この「学校的価値観」の最大の問題点は、「今を生きる」という人間にとって根源的な喜びを徹底的に疎外することにある。現在は常に未来のための手段であり、今日の我慢は明日の栄光のためにある。かつての日本社会であれば、会社に身も心も捧げれば将来は安泰という「同じレール」が幻想として機能したかもしれない。

しかし、ネオリベラリズムが席巻し、終身雇用が崩壊し、将来への不確実性が増大した現代において、このような旧来的な価値観にしがみつくことは、もはやリスクでしかない。それでもなお、私たちは「学校化社会」の価値観から容易には自由になれない。なぜなら、それは社会の「空気」のように私たちの意識と無意識を包み込んでいるからだ。

KJ法と「自分で考える力」の再起動

では、この息苦しい「学校化社会」の呪縛から、私たちはどうすれば解放されるのだろうか。上野氏は、その具体的な処方箋として、自身の授業実践で用いたKJ法を紹介する。これは、バラバラに見える情報や意見の中から、対話や共同作業を通じて本質的な問いや新たな視点を発見していく手法だ。

重要なのは、与えられた「正解」を効率よく見つけるのではなく、答えのない問いに対して、仲間と共に悩み、考え、創造するプロセスそのものを楽しむこと。これにより、画一的な評価軸に縛られていた思考は解き放たれ、「自分で考える力」「自分たちで意味を創り出す喜び」が再起動される。

これは、単なる思考訓練に留まらない。それは、他者との対話の中で、自分の考えを表明し、異なる意見に耳を傾け、共に新しい「知」を編み上げていくという、民主的で創造的なコミュニケーションの作法を学ぶことでもある。

個人の知恵や力には限界がある。しかし、多様な他者との出会い、対話、協働作業を通じて、アイデアは磨かれ、深まり、時には予想もしなかった化学反応が起こる。他者との相互作用の中で自分自身を表現し、吟味し、成長させていく。このプロセスこそが、硬直化した自己イメージを打ち破り、多角的でしなやかな自己を育む土壌となる。

「学校化社会」が個人を分断し、競争へと駆り立てるのに対し、上野氏の提案は、むしろ横の「つながり」を再構築し、その中で個々の力をエンパワーしていくことを目指す。それは、孤独な自己責任論ではなく、共に支え合い、学び合う共同体への信頼に基づいている。

今こそ、「生き方の多角化」というラディカルな選択を

本書のメッセージは、20年という歳月を経て、むしろ現代においてこそ、より切実な響きを持つ。「未来のために今を我慢してはいけない。今をこそ、生きよ」という叫びは、先の見えない時代を生きる私たちへの強力なエールだ。旧来の成功モデルが機能不全に陥っている今、私たちが真剣に考え直すべきは、「今、自分が本当に何をやりたいのか」「どのような生を選びたいのか」という根源的な問いである。

そのための具体的な戦略として、上野氏は「生き方の多角化」を提唱する。それは、一つの会社や組織に依存するのではなく、稼ぎ口を複数持つこと（複業）。一つの価値観や生きる軸に固執するのではなく、多様な軸を持つこと。そして何よりも、所属するコミュニティや人間関係を多様化し、「つながり」のネットワークを豊かにしていくことだ。

これは単なるリスク分散ではない。多様な「つながり」は、私たちに多様な視点と価値観をもたらし、世界をより豊かに、そして複雑なままに捉えることを可能にする。それは、変化の激しい時代を生き抜くためのレジリエンスそのものと言えるだろう。

『サヨナラ、学校化社会』は、単なる教育論・社会評論に留まらない。それは、私たち一人ひとりが自らの生の手綱を取り戻し、より自由に、より創造的に生きるための手引きである。

偏差値という名の呪縛から解き放たれ、未来への過剰な不安を手放し、「今、何をしていきたいのか」に目を開くことこそが、「生きる力」の根源なのだ。読み終えたあと、あなたはきっと、ずっと心にしまって忘れたつもりでいた「何か」を、見つめ直すことになるだろう。

失敗するたびに落ち込み、後悔を引きずってしまう人には共通点がある。それは「虚像の自分」を信じてしまうこと。落ち込みグセから抜け出すヒントを解説してもらった。

※本稿は、白石慶次 著『「好かれる人」のこれだけ　いつも選ばれる人に変わる非認知能力のトリセツ』（すばる舎）の内容を一部抜粋・編集したものです。

落ち込みグセがある人の特徴

少し刺激の強い話をします。人によっては「そんなことない！」と反発したくなるかもしれません。でも、ここが「自分を受け入れる」うえでの最大のポイントです。

心の準備はいいですか？いきますよ。

落ち込みグセがある人ほど、自分のことを“デキる人”だと過大評価しています。

「いやいや、過大評価どころか、自信なんてないし、自分に厳しくて自己評価は低めですよ」

と思うかもしれません。ですが、落ち込むということは、あなたのなかに自分に対する“期待”があるということです。

「自分はもっとうまくできるはず」という理想があるからこそ、現実とのギャップにショックを受けているのです。

落ち込みのメカニズムを整理しましょう。人はなぜ落ち込むのか？

それは、期待していた結果と、現実の結果にギャップがあるからです。

「うまくいくと思っていたのに、失敗した」
「評価されると思っていたのに、されなかった」
「できると思っていたのに、できなかった」

つまり、落ち込みの正体は「期待はずれ」です。

では、なぜ期待はずれが起きるのか？

それは、期待値が高すぎるからです。そして期待値が高いということは、「自分なら、これくらいはできるはずだ」と思っているのです。つまり、自分を過大評価しています。

落ち込むのは、期待しているから。

期待しているのは、自分を過大評価しているから。

この仕組みで落ち込みが発生します。

極端な話、キムタクや長澤まさみさんと結婚できないことで思い悩み、落ち込む人は（普通は）いません。自分にその可能性があると“自己評価”していないからです。落ち込むということは、「自分にはその可能性がある」と無意識に信じているということなのです。

虚像の自分と現実の自分には差異がある

誰のなかにも、「こうありたい」という理想の自分が存在します。

そして多くの場合、“その理想の自分でふるまっているつもり”になっています。

でも、周囲の人が見ているのはあなたの理想像ではなく、「現実のあなた」そのものです。

私は、この理想の自分を、「虚像の自分」と呼んでいます。

問題は、この虚像の自分と現実の自分を区別できていないこと。それにより、無意識に現実より高すぎる自己評価を持ってしまうことです。

多少のギャップは問題ないのですが、その差が大きくなり、虚像の自分に取り憑かれてしまうと、「自分はもっとできるはずなのに」「もっと評価されるはずなのに」と、理想との差に必要以上に落ち込むことになります。

また、現実の自分に対しても、常に不足を感じるようになってしまいます。

私自身、昔はひどい落ち込みグセがありました。失敗をするたびに、「なんで自分は、こんなこともできないんだろう」と自分を責めていました。

でも、この言葉をよく見てください。

「こんなこともできない」──これは、「本来の自分ならできるはずだ」という前提があるから出てくる言葉です。

つまり私は、虚像の自分に取り憑かれていたのです。

できない自分も認めてあげよう

虚像による悪影響はほかにもあります。

まず、自分の努力を自分で認められなくなります。

なぜなら、努力の基準が“虚像の自分”にあるからです。

どれだけ頑張っても、虚像の自分からすると物足りないように感じ、その努力を誰かにほめられたり認められたりしたときでも、「いえいえ、自分なんてまだまだです」と素直に受け取ることができません。その人は現実のあなたを基準にして、本心からほめたり、認めたりしているにも関わらず、です。

虚像の自分に囚われていると、自分でも自分を認められず、他者からも認められていないと感じてしまうので、承認欲求が永遠に満たされません。これでは、自分が可哀想です。

さらに、この虚像の自分に囚われていると、後悔も増えます。

「もっと勉強しておけば...」「あのとき、別の選択をしていれば」と、過去の自分をいつまでも責めてしまいます。

確かに、当時の選択よりも、もっとよい選択肢があったのかもしれません。

けれど、そう思えるのは“いまの自分が成長している証拠”なのではないでしょうか？

いまの自分から見ると、当時の自分は物足りないと感じるかもしれませんが、おそらく当時のあなたには、それが精一杯だったのです。「あのとき、もっと本気を出しておけば...」──いえ、本気を出せないくらいの実力だったのです。

数年後のあなたも、きっといまの自分を見て「もっとできた」と思うでしょう。

でもそれは、“成長した自分”だからこそ感じるのです。

だって、いまのあなたも一生懸命に生きていますよね（受け入れてくださいね）。

当時の自分も、その時点での最善を尽くしていたはずです。このように考えると、後悔はなくなります。

虚像の自分を手放し、現実の自分を受け入れる。

このプロセスを、私は「健全な自己否定」と呼んでいます。

健全な自己否定とは、「ダメな自分を否定すること」ではありません。

「理想と現実を明確に区別し、現実の自分を認めること」です。これこそが、自分を受け入れている状態です。

目標は高く、でも足もとの確認は現実的に

誤解しないでほしいのですが、これは「自分に期待するな」とか「夢を持つな」という話ではありません。

目標は高く持っていいけれど、「いまの自分」を過大評価しないことが大切なのです。

「いまの自分」も発展途上であり、失敗することもあると認めてあげましょう。

目標と現在地は違います。

目標は高くていい。でも、現在地は正確に把握することが必要です。

この区別ができると、落ち込みグセから解放されます。

これができるとよい意味で諦めがつけられるようになり、変えられないことにエネルギーを使わず、未来をよりよくするための行動に集中できるようになります。

落ち込みやすい自分を責める必要はありません。

虚像の自分を手放し、現実の自分を受け入れる。それだけで、驚くほどラクになります。

そして、そんな人はどこか清々しく、魅力的です。

好かれる人はみな、「虚像ではなく現実の自分」を生きているのです。

カリスマ経営者が去った後、組織はどう変わるのか。鈴木敏文氏退陣後にセブン‐イレブンに降りかかった様々な困難について、当時の現場の空気も交えながら解説してもらった。

※本稿は、村尾信一 著『鈴木敏文の遺言』（ビジネス社）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

カリスマ不在の新経営体制

2016年4月7日、取締役会において鈴木が発議した人事案が否決された。前述のとおり、鈴木はその日に辞任を表明。会社は慌ただしく新体制に移行した。空位になったセブン＆アイ・ホールディングス社長には井阪が就任。セブン‐イレブン・ジャパン社長には古屋が昇格した。

この当時の心境を古屋はこう語っている。

「あまりにも突然のことで、鈴木さんの辞任には驚いた。だけど、私たちは鈴木イズムをしっかりと受け継いでいるから不安はなかった。これまでどおり、上手くいくと信じていたよ」

だが、古屋の想いとは裏腹に、以後セブン‐イレブンに押し寄せる荒波は予想を超えるものだった。

2019年、東大阪の加盟店が人手不足を理由に24時間営業を拒否。これを発端として訴訟問題となり、社会的な議論にまで発展していった。

さらにセブンペイの二段階認証の未実施により不正利用が発覚。セブン＆アイは決済事業からの撤退を余儀なくされ、グループの信用は失墜した。

この年は受難続きだったが、一連の問題の詰め腹を切らされる格好で古屋をはじめとした鈴木チルドレンたちは姿を消す。もしくは影響力を失っていった。このときの社員たちの心境は複雑だった。

もはや誰かが責任を取らなければならなかったのだが、経営陣の世代交代と相まって、鈴木色が薄れていくような奇妙な違和感を覚えたからだ。

ともかく、2020年以降のセブン‐イレブンは名実ともに井阪体制となった。だが皮肉にも苦難はとどまることを知らなかった。訴訟問題の後続対応、海外アクティビストからの圧力、SNSによるバッシングなど、「守り」に注力せざるを得ない状況が続いた。

批判が相次いだ新体制

鈴木時代は「攻め」を得意としていた会社が、ひとたび「守り」に徹した瞬間、弱点を晒していくことになる。

従来は泰然自若とセブン‐イレブンの威風を示しておけばよかったものが、「黙して語らず」は、「上から目線」と逆効果になった。

「上げ底弁当」の問題などが典型例で、完全に説明不足が招いた悪手になった。いつしかセブン‐イレブンに対する負のイメージが定着して、新経営体制への批判的な見方が世の中を覆っていくことになる。

「リスクを優先するばかりで、新しい発想のイノベーションが起きない組織だ」
「トップの意向が強すぎて、社員たちの自由な発想を封じている」
「会社は加盟店やお客様より株主を優先している」
「トップの好き嫌い人事が横行している」

社内外から、あること、ないこと、風聞が広まっていった。2023年、アメリカのアクティビスト、バリューアクトがそごう・西武、イトーヨーカ堂の分離と井阪の退陣を要求した。

同年、フォートレス・インベストメントへのそごう・西武売却をめぐって、西武池袋本店で労働組合がストライキを決行する。きわめつきは2024年、カナダの流通大手アリマンタシォン・クシュタールから、総額7兆円にも及ぶ買収提案（2025年に買収提案撤回）。好むと好まざるにかかわらず、井阪はこれらの対応に追われた。

混迷をきわめた2025年。井阪と伊藤創業家が導き出した結論は、経営体制の全面刷新だった。セブン＆アイ・ホールディングスでは、井阪が社長を退任。後任社長には社外取締役のスティーヴン・デイカスが就任。創業家の伊藤順朗が代表取締役会長に就いた。

一方のセブン‐イレブン・ジャパンでは、68歳の永松文彦が社長を退き、54歳の阿久津知洋へと大幅な若返りが敢行された。併せて若い役員陣に刷新された。これら一連の混乱劇は、本書のテーマから逸れるので論評を差し控える。

2016年以降、鈴木は名誉顧問という立場であったが、経営に対して口を挟むことは一切していないし、メディアの取材に答えて、何か公にコメントを発信することもしていない。それも含めて、実に鈴木らしい。

だから、2016年以降鈴木に去来した想いを、私が軽々と文字にすることなど、できようはずもない。

なぜ、頭がよくても評価されない人がいるのか。好かれる人に共通する3つの力を解説してもらった。

※本稿は、白石慶次 著『「好かれる人」のこれだけ　いつも選ばれる人に変わる非認知能力のトリセツ』（すばる舎）の内容を一部抜粋・編集したものです。

好かれる人が使っている「3つの見えない力」

2000年に、ひとりの経済学者が衝撃的な研究結果を発表しました。シカゴ大学のジェームズ・ヘックマン博士。後にノーベル経済学賞を受賞する彼の研究は、「人生の成功を決める要素は、IQ（知能指数）だけではない」という事実を明らかにしました。

ヘックマン博士は、幼児期に特別な教育を受けた子どもたちを40年間、追跡調査しました。

その結果、驚くべきことがわかったのです。

成人後の年収、持ち家率、逮捕率、生活保護受給率──あらゆる指標で差が出ていましたが、その差はIQの違いだけでは説明できませんでした。では、何が違いを生んだのか？

ヘックマン博士が注目したのは、「非認知能力」と呼ばれる力です。

テストでは測れず、数値化もできない。でも、人生の成功には決定的な影響を与える力。それこそが「非認知能力」であるとヘックマン博士は言います。

より具体的には、博士は「自分を律する力」「他者と協力する力」「粘り強くやり抜く力」「感情をコントロールする力」などを例示しましたが、これらに限らず、「数値化できない人間力」全般のことを指していると考えていいでしょう。

そのうえで、こうした「見えない力」が学歴や知能よりも、その人の年収や社会的地位、さらには人生における幸福度までを大きく左右することを示したのです。

なぜかいつも好かれる人たちの秘密

言い換えれば、非認知能力とは「人生の幸福度に格差を生み出す、見えない力」です。

私はこの研究を知ったとき、長年の疑問が解けた気がしました。

・なぜ、頭がよいのに評価されない人がいるのか？
・なぜ、スキルがあるのに出世しない人がいるのか？
・なぜ、真面目なのに周囲から人が離れていく人がいるのか？

過去の自分にも通じるこれらの問いに対する答えは、「見えない力＝非認知能力」にあったのです。

あなたの周りにも、「なぜかいつも好かれる人」がいませんか？

特別にイケメンでも美人でもなく、話がめちゃくちゃうまいわけでもない。でも、なぜかみんなから信頼され、チャンスが集まってくる人たち。

そんな人たちを観察していくと、ある共通点が見えてきます。彼らはみな、さまざまな非認知能力のなかでも、次の「3つの見えない力」を上手に使っているのです。

ひとつ目は、「気づく力」です。

自分の状態に、相手の変化に、場の空気のゆらぎに気づける力です。

前節でお伝えしたとおり、気づくことこそがすべての始まりです。気づけなければ、ズレは修正できません。誤解もほどけません。

逆に、気づくことができれば、そこから変化が始まります。

2つ目の力は、「受け入れる力」です。

自分の弱さや、相手の考え、つらい現実もありのままに受け入れる力です。

私たちは、「こうあるべき」という理想に縛られて苦しむことがあります。受け入れる力がある人は、その縛りから自由になれます。だから、柔軟でいられます。

柔軟に対応できるから、人が近づきやすいのです。

そして3つ目の力は、「与える力」です。

自分には優しさを、相手には価値を与え、場に安心感を与えます。

好かれる人は常に「与える側」にいます。奪う人には人が集まりません。

おしみなく与える人にこそ、人は引き寄せられます。

また、この3つの力はそれぞれが個別に存在するものではありません。「気づく」から「受け入れる」ことができ、「受け入れる」から「与える」ことができます。3つの力は連動していると言えるでしょう。

さらに言えば、この3つの力には「順番」があります。

まずは自分に気づき、自分を受け入れ、自分に与えることが必要です。

自分が満たされて初めて、他者に気づき、他者を受け入れ、他者に与えることができるからです。自分が空っぽのまま他者に与えようとしても、長続きしません。だから、自分を満たすことが最優先です。

あなたの周りにいる「好かれる人」を思い浮かべてみてください。

その人は、あなたの小さな変化に気づいてくれる人ではありませんか？
あなたの意見を否定せず、受け入れてくれる人ではありませんか？
そのうえで、答えを押しつけず、一緒に考えてくれる人ではありませんか？
そして、いつも何かを与えてくれる人ではありませんか？

好かれる人は、この「3つの見えない力」を無意識に（ときには意識して）順番どおりに使っているからこそ、周りの人に好かれている、というカラクリがあります。

次の章からは、この3つの力を自然に強化するさまざまな習慣について、ひとつずつ丁寧にお伝えしていきます。

ブランドコンサルタントとして数々の企業の再建を手掛け、『結局、熱狂できる人がうまくいく。』（PHP研究所）を上梓した福田淳氏。そして、大塚家具の元社長であり、『後継者不足時代の事業承継』（集英社新書）を出版した大塚久美子氏。

かつてリブランディング事業で共闘した二人は、ともに「火中の栗を拾い続ける」経営者でもある。悲観することは簡単だ。それでも「もう一度バッターボックスに立とう」と思える人がいる。その違いは、どこから生まれるのか。二人が語ったのは、仕事だけではない。人生で何度でも立ち上がるための思考法だった。

（取材・構成：井尾淳子、写真撮影：織田桂子）

「経済合理性」だけなら、火中の栗は拾わない

【福田】今回の対談は、僕の本が「キャリアやビジネスノウハウ」で、久美子さんの本が「事業承継」と、表面的には違うテーマに見えます。でも、根底にある共通点は「火中の栗を拾う」ということですよね。

【大塚】そこから行きますか（笑）。たしかに、お互いにそういうところはありますね。私は10年前に、ものすごく大きな火中の栗を拾いました。

【福田】早い段階で大火傷の経験をされていますよね。

僕の本は、若い人やサラリーマンに向けて、「社会でどう価値を発揮して給与を得ていくか」をテーマにしていますが、プロフィールにある「100戦連勝」の裏で、実はその100倍くらい失敗しているんです。その失敗談からどう逃れたかを中心に書きました。

久美子さんの場合、事業承継というまさに「火中」に飛び込まれたわけですが、継ぐ側からすれば、経済合理性だけで考えたら割に合わないことも多いですよね？

【大塚】おっしゃる通りです。例えば、子ども側がちゃんとした教育を受けて大企業に勤めていたり、医師や弁護士などの専門職に就いていたりすれば、そのまま働いていた方が経済的にも安定します。

下手に親の企業を継ぐと、株を引き継ぐために借金を負うこともありますし、会社の借入の保証人になることもあるかもしれない。先代の頃からの番頭さんなど、複雑な人間関係も引き継がなければならない。個人の経済合理性だけで言えば、継がない方が正解というケースは多いと思います。

人生の意味付けと、自分の「存在価値」を試す戦い

【福田】それでも、久美子さんは火中の栗を拾った。そして僕も、プロ経営者という“臨時ピッチャー”として、歴史ある会社のドロドロとしたマウンドに何度も上がってきました。なぜ私たちは、わざわざ火中の栗を拾うのだと思いますか？

【大塚】やはり人生って、損得や「楽しい・楽しくない」だけではないと思うんです。

私自身、大塚家具をやっている時は、トータルで言えば葛藤ばかりで、不幸な目に遭うことの方が多かった。

でも「じゃあ、やらなきゃよかった」と思うかというと、そんなことはありません。人と違う経験ができたり、どん底を経験したりしても、それを自分が後になってどう整理するかで、「価値ある時間だった」と意味付けができる。

だからこそ、火中の栗を拾う意味はあるのだと思います。福田さんはどうですか？

【福田】何もしないよりは、絶対にやった方がいいと僕も思います。なぜ火中の栗を拾ってまで自分の腕を試すのかと言えば、それは「自分の存在価値の証明」なんですよね。

「自分はビジネスパーソンとして本当に成立しているのだろうか？」ということを、いくつもの角度から試したい。失敗して世間に叩かれることもあるけれど、意味があると自分で思えたら、それは肯定していい。誰のためでもなく、自分のために生きているわけですから。

【大塚】なるほど、存在価値の証明ですか。

【福田】人生の一番の価値観は、自分の全人生の時間を肯定的に捉えられるかどうかです。三浦友和さんの『相性』(小学館文庫)を読んだ時、「死ぬときにプラスマイナスが『プラス1』だったら、それは成功の人生だ」と書かれていて、素晴らしい考え方だと思いました。

逆に、端から見れば何不自由なくうまくいっているように見えるのに、「不幸だ、不幸だ」と言い続けている人もいますよね。

【大塚】本当ですね。「不幸だ」と思いながら生きていて、良いことはありません。

悲観は簡単。「楽観的になること」こそ意志と努力

【福田】メディアの報道も同じです。久美子さんも当時はマスコミからひどいバッシングを受けました。表面的に見えるところはプラスでも、実は内情はマイナスだったり、その逆もある。本当に起きている出来事は、メディアを通じては全然伝わりません。

【大塚】10年前と今で大きく違うのは、マスメディアが流す情報が「必ずしも正しくないのでは」と疑う人が増え、情報が相対化されたことです。だからこそ、こうして著書を書いて、「本当はこうだったのだ」と真相を伝えられるようになったのは、とても良い環境だと思います。

【福田】僕の本を読んだ人から、「福田さんみたいにポジティブにはなれないよ」と言われることがあります。みんな、どうすればそんな風に前向きになれるのかと悩んでいる。

【大塚】多くの方は「ポジティブ（楽観的）というのは、自然とそうなれる性格のものだ」と勘違いしているのではないでしょうか。何も考えずにポケッとしていれば、楽観的になれるわけではありません。私がずっと大事にしている言葉があります。それは、「悲観主義は気分に属し、楽観主義は意志に属する」つまり「楽観的になることこそが難しく、努力が必要だ」ということです。

【福田】なるほど、楽観は努力ですか！

【大塚】そうです。少し油断すれば、人は簡単に悲観的になれますし、鬱々とした気分になれます。特に日本人は、悲観的に考える方が「賢い」と見なされる文化的な雰囲気すらあります。でも、だからこそ逆張りをして、「希望を持つんだ、楽観的に考えるんだ」と意志を持って努力する人がいなければ、会社も社会も落ちていくばかりではないでしょうか。楽観的であることは、強い意志なのです。

【福田】まさにそれだ！それが僕の本のテーマでもあります。日常のビジネスの現場で、どうやってその「意志」を持ち、熱狂につなげていくか。後半は、その「熱狂」の正体について深く掘り下げていきましょう。

部下とのすれ違いは、能力ではなく言葉が原因かもしれない。曖昧な指示を減らし、チームの生産性を高める方法を解説してもらった。

※本稿は、西原亮 著『コンサル時代に教わった 仕事ができる上司の当たり前』（ダイヤモンド社）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

指示出しには「形容詞」や「副詞」を使わない

「もっときれいに資料を修正して」
「なるべく早くやっておいて」

日本人が最も多用し、上司と部下の間に最も深刻な「認識のズレ」を生む言葉。それが、「形容詞」と「副詞」です。

これらの言葉は、自分の頭の中にあるニュアンスを伝えるのに大変便利です。

しかし、部下に指示を出す際、この便利な言葉を使った瞬間に、ズレは確定すると思ってください。「きれい」や「早い」の定義が、他人と一致することはないからです。

100％ズレる「あいまいな指示」のメカニズム

具体的に見てみましょう。

■「もっときれいに資料を修正して」

○上司の意図：ミニマリストのように、余計な色を削ぎ落としてシンプルにしてほしい。
○部下の解釈：パステルカラーを使って、もっと華やかに装飾してほしい。
○結果：「全然違う！派手にしろなんて言ってない！」

■「なるべく早くやっておいて」

○上司の意図：今日の15時くらいまでには欲しい（お客様への中間報告があるから）。
○部下の解釈：今週の金曜日の18時まででいいかな（他にもタスクがあるし）。
○結果：「まだできてないのか！遅すぎる！」

このように、形容詞と副詞は「解釈の余地」が無限大であるため、使った瞬間に100％の確率で認識のズレを生んでしまうのです。

あいまいな言葉は「意思決定からの逃げ」である

では、なぜ上司はリスクのあるあいまいな言葉を使いたがるのでしょうか？

それは、具体的な数字や条件を決めることに「ストレス」を感じているからです。

「金曜の18時まで」と言い切るには、勇気がいります。

「もし無理だったらどうしよう？」「部下を追い詰めないか？」「自分の見積もりが甘かったら？」。

そうした迷いや責任から逃れるために、「なるべく早く」という便利な言葉に逃げ込み、「いつまでにやるべきか」の判断を部下に丸投げしているのです。

しかし、その「一瞬の逃げ」が、あとで何倍ものストレスになって返ってきます（下図）。「ちゃんとやってるかな？」「まだ出てこないな」という不安が、上司の脳内メモリを食い潰し続けるからです。

勇気を持って「翻訳」せよ

具体的な言葉にするということは、上司が自分で決断をするということです。決断のコストを上司が先払いすることで、その後の「待つストレス」や「やり直しの手間」はゼロになります。

「形容詞・副詞」を使いそうになったら、すべて具体的な「数字・固有名詞」に翻訳してください。

■上司のための翻訳リスト

×「なるべく早くお願いします」
○「明日の14時までに提出してください」

×「丁寧に対応してください」
○「お客様の話を遮らず、メモを取りながら聞いてください」

×「いい感じにまとめておいて」
○「A4・1枚で、箇条書きでまとめてください」

×「随時報告してください」
○「毎朝10時と、夕方17時にチャットをください」

「形容詞」と「副詞」を捨てること。それは、部下への指示をクリアにし、お互いのストレスをなくすための、上司としての作法であり「責任」なのです。

銀行を買うのではなく、自ら銀行をつくる。その大胆な決断は、どのように生まれたのか。セブン銀行誕生秘話に迫る。

※本稿は、村尾信一 著『鈴木敏文の遺言』（ビジネス社）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

乗り合いバスのような銀行をつくろう

1990年11月12日、日本経済新聞の一面トップで「ヨーカ堂　銀行参入へ」と報じられた。

社員は皆、寝耳に水だった。それまで社内では一切の噂すら聞こえてこなかったからだ。報道を見た加盟店オーナーからOFCは説明を求められたが、「私たちは何も聞かされていないので、今はお答えできません。確認のうえ、あらためてご説明しますので、それまでお待ちください」

そう答えるのがやっとだった。上司からは、「報道に対するオーナーの反応を報告するように」という指示は受けたが、それより「本部からの声明が先だろう」、そんなことを思った。

決してネガティブな報道ではないのに、なぜか本部は混乱しているようだった。

今思えば、問い合わせが殺到し、さまざまなステークホルダーへの説明に追われていたのだと思う。

だが、後年、『私の履歴書』で初めてその舞台裏を知ったときは、無理もないことだと思った。金融庁も巻き込んで、ギリギリの攻防が展開されていたということだ。セブン‐イレブン創業の瞬間という偉業を知らない私たちが、鈴木敏文の真の凄さを実感した出来事だった。

1999年のある日、「日債銀の買収にヨーカ堂も参加しませんか」ソフトバンクの社長・孫正義氏から、鈴木宛に入った一本の電話がはじまりだった。

詳しく聞くと、国有化されていた日本債券信用銀行（現あおぞら銀行）をソフトバンク、オリックス、東京海上火災保険（当時）が共同で買収するので一緒に出資しないかとの誘いだったという。

折しも当時の鈴木は、セブン‐イレブン店舗へのATM設置を検討している真っ最中だった。

1987年から開始した公共料金などの収納代行サービスは、利便性がお客様から評価されて取扱額が増加の一途を辿っていた。1999年時点の受付件数は約6億4000万件、取扱額は約860億円に達していた。これらを銀行で支払おうと思ったら、営業時間内に行かなければならないが、コンビニではそれを心配する必要はない。

「店舗にATMを設置すれば間違いなく、お客様に喜んでいただける」

鈴木にとっては確信とも言える仮説だった。

銀行各社とATM共同運営会社を設立するか、既存銀行を買収して主体的に銀行ビジネスにかかわっていくか。孫氏からの誘いは、鈴木がまさにその決断を迫られている只中だったのである。

コンビニATM導入までの紆余曲折

実は当初構想したATM共同運営会社は、いくつかの難題に直面していた。

設置場所の選定や、手数料の設定において、銀行サイドとの交渉が難航した。全店舗に均一な利便性をもたらしたい。加盟店に手数料収入が充分還元されるようにしたい。そう考える鈴木の意向は、必ずしも銀行側の意向と一致するものではない。

きわめつけは、金融庁から「現行の銀行法では預金の取扱いは免許を得ている銀行にしかできない」という判断が示されたことだ。既存銀行の買収案を並行して探っていたのは、そんな背景があったからだ。

実は、孫氏からの誘いの前に、日債銀の子会社・日債銀信託銀行の買収が候補に挙がっていたという。

資本金50億円、買収コストは大型スーパー1店舗分相当。

「日債銀に出資する気はないが、日債銀信託なら欲しい」

孫氏の誘いに鈴木はこう答えると、返す刀で「ならば、買収後に分離してはどうでしょうか」と提案してきた。

このとき、鈴木の気持ちはほとんど日債銀買収に傾いていた。ところが、日本経済新聞がこの一件をスクープした。

1999年11月12日の紙面には、一面トップに大見出しが躍った。

「ヨーカ堂　銀行参入へ／日債銀買収名乗り　ソフトバンクなど3社と」

ATM共同運営会社構想がまだ生きていただけに、セブン‐イレブン・ジャパン社内は混乱した。だが、鈴木の腹は決まっていた。共同運営方式では店内ATMは各銀行の出張所でしかなくなる。鈴木はあくまで、主導権を握ることにこだわったのである。

ところが事態は急転する。日債銀買収後の分離に５年以上かかることが判明。孫氏の提案も断念せざるを得ない状況になってしまった。

時間をかけて準備を進めてきたふたつの構想は、ほぼ同時にあえなく霧散したのである。並みの経営者なら、ATM構想はここで頓挫したことだろう。だが、ここからが鈴木の鈴木たる所以だ。自社で銀行免許を取得し、あくまで独自で銀行参入の道を目指す決断をした。見事な決意と覚悟である。

コンビニがまだ知られていなかった時代、セブン‐イレブンは何で存在感を示したのか。その答えとなった「おにぎり」発売当初の様子を解説してもらった。

※本稿は、村尾信一 著『鈴木敏文の遺言』（ビジネス社）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

豊洲で始まったセブン‐イレブン

1974年にオープンしたセブン‐イレブンの1号店・豊洲店で初めて売れた商品がサングラスであったことはあまりにも有名な話である。オープン直後の早朝7時ごろ、立ち寄ったトラックドライバーのお客様が買い求めたものだ。

今でも残されている当時の店内を撮影した写真を見ると、陳列棚には洗剤の大きな箱、トイレットペ―パーなどの大ぶりな雑貨品、食料品ではカップラーメン（まだ袋ラーメンのほうが多い）や調味料、お菓子などが並んでいる。雑貨や食料品といった日用品を扱った小さなお店という印象だ。

1978年、おにぎりを始める

きっと当時のお客様は何を売っているお店なのかわからず、恐る恐る店内に入ってきたのだろう。

豊洲店オープンの翌年には、福島県での出店を開始しているのだが、70年代の黎明期を知る福島県のとある古参オーナーから、こんな話を聞いたことがある。

「田舎のお店なんで、地元の人たちは、誰もセブン‐イレブンやコンビニというものを知りませんでした。だから、みんな入口で靴を脱いでから店内に入ってくるんです。床があまりにも白くて綺麗だったので、土足で上がってはいけないと勘違いしたんでしょうね」

今でこそ、コンビニを知らない人はいない。だが、まだ存在を認識されていない時代では無理もないことだと思う。そんなセブン‐イレブンが存在感を高めることにひと役買ったのは、まちがいなく「おにぎり」だったのではないだろうか。

その後も、さまざまなイノベーションによって画期的な商品を次々と世に送り出していくセブン‐イレブンだが、最初にして、最大の商品開発こそが「おにぎり」だったと断言できる。

事実、今でも最強の主力商品として売れ続けている。

「なんとなく感じが悪い」と思われる人には、共通する特徴がある。心理学の研究から見えてきた、無意識のうちに相手へ不快感を与えてしまう行動と、今日からできる改善法を、心理学者の内藤誼人氏に紹介してもらった。

研究で判明した嫌な人の共通点

一緒にいると、何となく相手に不快感を覚えることはありませんか。どうして自分がそれほど不快になってしまうのかの理由はよくわからなくとも、「何となくイヤな奴」「何となく気分が悪いんだよな」と感じることはよくあります。

では、どういうときに私たちは不快感を覚えるのでしょうか。

そのひとつ目は、相手の姿勢。感じが悪い人は、次のような姿勢をとることが知られています。

〇こちらに顔を向けてくれない（ずっと横を向いたまま）
〇こちらの目を見つめてくれない（アイコンタクト、ゼロ）
〇後傾姿勢（後ろにふんぞり返った姿勢をとっている）

米メンフィス大学のナイア・ドゥエルは、男性2名、女性2名のセラピストが5分間の診察をしているビデオを実験的に作成してみました。なお、ビデオには2つのバージョンがありました。

1つ目のビデオでは、セラピストは感じのいい姿勢をとりました。すなわち、①患者ときちんと真正面に向き合って座る、②ずっと患者を見つめる、③患者のほうに前傾姿勢をとる、です。2つ目のビデオでは、モデル役のセラピストは同一人物でしたが、机の上のパソコンのほうに身体を向け、患者と目を合わせようともせず、しかもふんぞり返ったような姿勢をとりました。

そのビデオをたくさんの人に見せて評価を求めたところ、後者のバージョンのビデオのセラピストは、思いやりがない、治療も信用できない、など非常に悪い評価を受けることが明らかにされたのです。

感じの悪い人は、話しかけられてもそちらの相手に顔を向けません。どこかそっぽをむいたまま話そうとするのです。こういう人は、たいていの人に嫌われます。

すぐ実行できる感じのいい人の行動

また、感じの悪い人には、どこか横柄で、威張っているような姿勢をとる、という特徴もあります。

感じのいい人は、相手と目線を同じにして話そうという姿勢をとるのですが、感じの悪い人は、いつでも「上から目線」で話そうとするのですね。

米イリノイ州にあるベネディクティン大学のジーナ・レオドロは、とあるステーキ店に実験の協力を依頼し、お客の注文を受ける店員に２つの姿勢で接客をお願いしました。

お客さまがやってくると店員はカードを引きます。「赤」のカードを引いたときには立ったまま注文を受け、「黒」のカードを引いたらお客のテーブルの横で腰をかがめ、しゃがんだ姿勢で注文を受けることになっていました。

最後にお客がチップを払ってくれるかどうかを調べたところ、立ったまま接客したときよりも、しゃがんでお客と目線を同じにしたときのほうがたくさんチップを払ってもらえることがわかりました。

日本語にも「腰が低い」という表現がありますが、相手に対して謙虚な姿勢を示したほうが、確実に相手からのウケはよくなるのです。これは日本でもアメリカでも変わりはありません。

さらに、感じの悪い人には、自分のことをほとんど話さない、という特徴もあります。どこか秘密主義なところがあるので、親しみを感じることができないのです。感じのいい人は、たとえ初対面でも、あけっぴろげに何でも自分の話をするのとは好対照です。

スイスにあるローザンヌ大学のケオウ・カジは、架空の人物についてのプロフィールを2つ作りました。片方のバージョンは自分のことをたくさん話すもの、もう片方のバージョンは自分のことを何も話さないバージョンです。

そのシナリオを207名の大学生に読んでもらい、印象を尋ねると自分のことを話さない人にはネガティブな印象を持つことがわかりました。そういう人には「こちらも自分の話をしたくない」し、「二度と会いたくない」という気持ちにさせてしまうこともわかりました。

もしみなさんに「私って感じが悪いよな」とか、「私って人間関係で損をしているよな」という自覚があるのなら、人に会って話すときには、きちんと相手のほうに身体を向け、相手の目をしっかり見つめ、しかも会話をするときには自分の趣味であるとか、出身地であるとか、自分のことについても話してみてください。お互いに意外な共通点があったりすると、いっぺんに仲良くなれますし、好印象を与えることもできますよ。

「長時間労働」「裁量労働制」「みなし残業代」「フレックスタイム制」......。

日本企業で働く人なら誰もが耳にし、どこか引っかかりを覚える言葉の数々。

本稿では、25年以上にわたり組織・人事の裏側を見てきたコンサルタント・岡本努氏が、みんなが薄々気づきつつもモヤモヤしている「会社の現実」をユーモアたっぷりに言語化。綺麗事だらけの建前を剥ぎ取り、理不尽だけどなぜかまかり通る日本企業特有のリアルな構造を笑い飛ばします。

※本稿は、岡本努著『禁断の会社用語辞典　組織・人事コンサルタントが教える企業の現実』（日経BP）より内容を一部抜粋・編集したものです

【 長時間労働 】

■本来の意味

・法定や所定の労働時間を大きく上回る時間外労働が、一定期間以上にわたって高い水準で継続している状態
・一般的に月に80時間超の残業は健康面で危険とされる

■現実

・仕事ができない上司によってもたらされる、社員にとってのとんでもない不幸
・（管理職側）「なんであいつは残業が多いんだ?」という発言が会議で横行
・（管理職側）長時間労働は「本人のせい」という認識がいまだにある
・（社員側）仕事をたくさんして、「やってるぜ!」感を味わえる方法
・（社員側）社内でお金を稼ぐ方法
・（社員側）意図的に法律や協定に違反し、上長や役員に懲戒処分を食らわせる技

【 フレックスタイム制 】

■本来の意味

・会社が定める総労働時間を超えないように、社員が始業・終業時刻を決められる制度
・社員の高いプロ意識が求められる

■現実

・ラクをしよう、ズルをしようとする社員が多いと運用が難しくなる
・業務量が増えるタイミングでも、自身の都合を優先する社員が増えて大変
・会議の出席者が激減する事態に

【 裁量労働制／疑似裁量労働制 】

■本来の意味

・裁量労働制―特定の専門・企画業務に限り、仕事の進め方や労働時間の投入を労働者本人の裁量に委ねる。あらかじめ決めた「みなし労働時間」に基づき賃金が支払われる

・疑似裁量労働制―「裁量労働制」とは異なり、みなし時間や固定的な時間外労働手当を設けることで、社員に労働時間の投入の仕方に裁量権があるようなイメージで運用すること。労働時間管理や（固定手当を超える分の）割増賃金の支払いは必要

■現実

・本来は「時間」で働いていないのに、時間が空いていると仕事を詰め込まれる
・会社が、労働時間管理や割増賃金の計算・支払いをまぬがれようとする技法

＜解説＞

企画・専門業務型の（法律に則った）裁量労働制を導入する企業は数少ない。

一方で、時間外手当の固定額をあらかじめ設定し、その労働時間を超えると、超過分の残業代を支払う方式にしている企業もある。これを「疑似裁量労働制」のように呼び、実労働時間管理や時間外の割増賃金の計算をきちんと実施していないケースも少なくない。

法的要件を満たさない「疑似」とはいえ、「裁量労働制」かのように運用するため社員も誤解する。そんな社員と、時間が余っているなら仕事をさせようとする会社との間にすれ違いが生じ不信感の原因にもなっている。ごまかさず、曖昧にせず、丁寧に仕組みを説明し、仕組み下での適切な働き方を管理職も含めて全社員がきちんと学ぶべきである。

【 みなし残業代 】

■本来の意味

・一定の残業が発生したとみなして、その分の残業代を固定額で支払う取り決め
・実際に残業していなくてももらえる
・想定残業時間を超過した分の残業代は支払われる

■現実

・月額給与が残業代込みで表示され、区別されていない。社員も残業代をきちんともらえているか正しく認識していない
・固定残業代を上回る分を支給していない会社も多い
・残業すると、とても損した気持ちになる仕組み

ハーバードでの挫折を乗り越え、MITでMBAを取得。その後、特例でハーバードMBAも手にした山田哲氏。2つの名門大学で学んだからこそ見えた、日米の教育と企業文化の違いを語ってもらった。

※本稿は、真田幸光氏とPHP研究所の共同運営サロン「経済新聞が伝えない世界情勢の深相～真田が現代の戦国絵図を読む～」より内容を一部抜粋・編集したものです。

2つのMBAが実社会での会議に活きた

ーー山田さんは、ハーバード大学とMIT（マサチューセッツ工科大学）の両方でMBAを取得しています。東京銀行でも、両校のMBAを取って帰国した人は、山田さんだけだったと思います。

【山田】最初に留学したのはハーバードでした。ハーバードではMBA課程の1年目が終わるタイミングで相対評価による選抜があるのですが、私はそこで落とされてしまい...。

銀行からは「2年間でMBAを取得すること」と辞令を与えられていたため、残り1年で学位を取れる大学を探さなければならなくなり、そこで入りなおしたのがMITのビジネススクールです。

結果、残りの1年でMBAを取得。ハーバードのMBAも、後に銀行に特例を認めてもらい、追加の留学期間で取得しました。

ーーハーバードではケースメソッドが中心で、MITは講義形式が中心だと聞きます。実際に両方で学び、どちらが役立ったと感じますか。

【山田】ハーバードはほぼすべての授業がケースメソッドです。ケースメソッドとは、現実の経営事例（ケース）を教材にして議論を行いながら、“現実と同等の状況で意思決定を行う”訓練を積み重ねることで経営スキルを修得する経営教育です。

翌日に授業が3つあれば、3つのケースを想定して準備しなければなりません。その際、学生はスタディグループを作って協力しながら準備します。日本人は英語を読む速度が遅いため、グループへ入れてもらいにくいこともあり、人間関係の難しさもありました。

ーーMITはいかがでしょうか？

【山田】MITでもハーバードのケース教材を使います。しかし、教員がケースディスカッションを進めることに慣れていない場合、結局は「重要なポイントはこれです」と説明する講義形式になりがちです。

ファイナンスなどの基礎知識を学ぶなら、講義形式のほうが理解しやすいと思います。例えば、ディスカウントキャッシュフローのような計算をケースだけで学ぶと、基礎をわかっていない学生がメチャクチャな式を出したりして議論が違う方向へ進み、結局、何を学ぶ授業だったのか分からなくなることがあります。

一方、ケースメソッドは実社会に近いという長所があります。

外資系企業の会議では、発言すればするだけ評価されます。最後に議論をまとめる発言ができれば高く評価されますが、議論が自分の予想どおりに進む保証はありません。そのため、発言回数を確保しようと、最初や2番目に話す人もいます。

また、内容を十分理解していなくても上司へアピールするために必ず話す人や、時間がないのに発言を続ける人がいるのも、ハーバードの教室と同じ光景です。

外国人が3分の1、あるいは半数ほどいる会議では、ケースメソッドで鍛えられた経験が役立ちました。議論が本筋から逸れそうな時に軌道修正し、限られた時間で結論へ導く力につながったと思います。

日米の教育の違い

ーーハーバードやMITで学ばれた経験から、日本の教育でも取り入れたほうがよいと思う方法や制度はありますか。

【山田】日本の教育では、落ちこぼれを作らないこと、勉強できる子をもっと伸ばすこと、どちらも重視している印象があります。そのような日本の教育に比べると、アメリカの教育では学習が遅れている子のフォローは不足しているかもしれません。

私は父の転勤で、12歳から15歳までアメリカで暮らしました。

渡米直後の私は英語の読み書きができず、問題自体は解けるのに、問題文の英語が理解できないので正解できないことがよくありました。例えば数学のテキストに分数や小数が出てきて、「大きい順に並び替える」問題かと思って答えたら「小さい順に並び替える」問題だったり...。

そのため勉強が苦手なクラスに入れられ、学習が遅れているアメリカ人の生徒と机を並べて勉強をすることになりました。「授業は理解できるのに英語がわからない」自分が「英語がわかっているのに授業が理解できない」生徒と一緒にされていることに疑問を感じていました。

その一方で、アメリカの「得意な部分を伸ばす」教育は徹底しています。

アメリカの高校では、生物や化学などで良い成績を取ると、高校在学中に大学の単位を取得できます。この単位は全米どの大学に入っても有効で、高校時代に取得した単位の授業をスキップして、2年生の授業から出席することができます。

付け加えると、アメリカの大学では教授が学生と面談する「オフィスアワー」を設けていました。学生はその時間に教授を訪ね、質問や相談をします。

ーー日本の大学にもオフィスアワーはありますが、学生があまり来ません。

【山田】アメリカでは、普段から教授へ相談していることが、成績評価の際に多少有利に働くという意識もあったかもしれません。それでも、学生が教授との接点を積極的に作る文化はあったと思います。

「日本は違う」が日本経済を停滞させた

ーー外資系企業と日本企業の両方を経験されている山田さん。日本経済が輝きを失い、相対的に衰退した原因を、どのように考えていますか。

【山田】私が勤務経験のあるコカ・コーラやスターバックスにはアメリカ本社があり、本社の方針を各国へ導入しようとします。

その際、日本側は最初に「日本は違う」と説明しようとする傾向があります。初めて日本へ来た外国人は、「日本は特別だ」という説明を繰り返し聞かされ、嫌になってしまうこともあるほどです。

違いから話し始めると、相手も身構え、日本側も防御的になります。私がコカ・コーラで市場調査や経営企画を担当した時は、「日本の消費者も基本的にはアメリカの消費者と同じです。ただし、少し違うところもあります。家で靴を脱ぐとか」という順序で説明し、相手が身構えないよう工夫をしていました。

かつて日本の製品品質や接客が欧米より優れていると言われた時期がありました。その成功体験から、外から学ぶことを忘れてしまったように感じます。流行だけをまねるのではなく、本質を学び、盗み、ヒントを得る姿勢が弱くなったのでしょう。

例えば、iPhoneに使われる基礎技術の多くは、日本企業も持っていたと言われています。しかし、それらをユーザーが使いやすい一つの商品にまとめる発想と実行力が不足していました。

海外から学べることが多くあったにも関わらず、それを日本流にうまく調整して取り入れるのではなく「日本は違う」と退けてしまったことが停滞の原因でしょう。

ーー日本は、従来の仕組みをすべて否定するのではなく、良いところを残し、悪いところを捨てる知恵を働かせるべきでした。株式の持ち合いなどにも、悪い面だけでなく、企業の長期的な関係を支える良い面があったと思います。

真田幸光オンラインサロンでは対談の全編を配信中。
国際金融の専門家がビジネスに役立つコンテンツをお届けするオンラインコミュニティです。https://lounge.dmm.com/detail/1094/

頭のいい人は、最初から「正解」を狙いません。アイデアは質より量、海外経験が発想を育てる――。心理学研究から見えてきた、創造性の高い人に共通する思考習慣を心理学者の内藤誼人氏に紹介してもらった。

頭がいい人は質より量を重視する

世の中には素晴らしいアイデアを生み出す頭のいい人がいます。他の人には思いつかないような発想を得たり、優れた洞察力で新しい解決法を見出したりすることのできる人が「本当に頭のいい人」だといえるでしょう。

けれども、本当の頭のいい人は、いわゆる“良いアイデア”だけを何とかして得ようとする人ではありません。逆です。むしろ次のような考え方をするものです。

「俺（私）は、クオリティはどうでもいいや、数で勝負！」

人を驚かせるような発想のできる頭のいい人は、「質」より「量」にこだわります。とにかく人の何倍ものアイデアを出そうとするのです。たくさんの量を出そうとしていれば、そのうちに運よく質の高いアイデアも出てくるだろう、という姿勢を取ります。

ニューヨーク市立大学のアーロン・コズベルトは、65名の著名な作曲家の15657曲を分析するという研究を行っています。

5年ごとの期間にわけて見ると、もっともたくさん曲を書いている時期に、後年、名曲と呼ばれる曲も生まれることがわかりました。とにかく大量に創作すればこそ、オリジナリティのある作品も生まれるというわけです。

ちなみに、モーツァルトは35歳で死去するまでに600曲、ベートーベンは生涯で650曲、バッハは1000曲以上も作っていますが、高く評価されているのはそのうちのいくつかにすぎません。素晴らしい曲は狙って得られるのではなく、努力によって得られるのですね。

発明王のエジソンもそうです。エジソンは、生涯で1300件以上もの特許をとりました（米国の特許だけでは1093件）。その発明の中には、白熱電球や蓄音機、映画用カメラなどの素晴らしいものもありましたが、死体復活マシンやら、コンクリート製のピアノなど、悪ふざけとしかいいようがない、ろくでもない発明もたくさんあるのです。決してクオリティの高い発明ばかりではないのです。クオリティなど二の次、三の次でよく、とにかく量にこだわるのが頭のいい人の発想です。

頭のいい人は柔軟性がある

本当に頭のいい人には、次のような思考のクセもあります。

「○○（外国の地名）では…」

外国での生活を経験している人ほど、同じ国でずっと暮らしてきた人に比べて、柔軟な発想ができます。同じ国で暮らしていると、どうしてもモノの考え方が固定化されてしまい、杓子定規な発想しかできません。

その点、外国で暮らして異文化に接していると、いろいろな考え方があることに気づかされますので、思考の柔軟性も高まるのです。

欧州経営大学院（INSEAD）のフレデリック・ゴダートは、ファッション業界で働くクリエイティブ・ディレクターについて、11年間分のコレクションに対するバイヤーとファッション評論家の評価について調べてみました。

すると「もっとも創造的」と評価されたコレクションは、海外経験の豊富なディレクターのものであることがわかったのです。海外に長く住むほど、新しいコンセプトを生み出すことができます。1番オリジナリティが高いとされたコレクションは、海外勤務歴が35年のディレクターのものであることもわかりました。

本当に頭がいい人なのかどうかは、その人の海外滞在歴を調べればおおよそ予想ができると考えてよいでしょう。

頭のいい人には子どもっぽさもある

最後にもうひとつ、本当に頭のいい人がよく口にするセリフを注意して聞いていると、「子どもっぽい」という特徴があることにも気づかされます。たとえば、次のセリフです。

「あのね～、これがね～、こうなっててね～」
「え～、ヤダヤダ！まだまだ止めないよ～」

知的で頭のいい人は、非常にクールな思考をとるのかというと、現実にはそうではありません。むしろ子どもっぽいのです。

米メーン大学のコリン・マーチンデールが50名ずつの男女について調べてみると、子どもっぽい人ほど創造性テスト（新聞紙のユニークな使い方などを考えるテスト）で高得点を挙げたそうです。

子どもっぽい人というのは、常識はずれの思考をとりやすく、それゆえ発想が豊かなのです。私たちは、一般に大人になるほど発想が貧困になってゆくものですが、本当に頭のいい人は子どもの頃の発想を大人になってもつづけるのです。

普段はとてもクールに見える人が、いきなり幼児語などを口にするとギョッとしてしまうかもしれませんが、本当に頭のいい人はそういう言動をとることもある、ということを知っていれば、そんなに驚かずにすみます。

40歳でスターバックスの店舗に立ち、執行役員でありながらアルバイトと同じ現場で働いた山田哲氏。転職7回の経験から見えてきた、中途入社の苦悩とは。

※本稿は、真田幸光氏とPHP研究所の共同運営サロン「経済新聞が伝えない世界情勢の深相～真田が現代の戦国絵図を読む～」より内容を一部抜粋・編集したものです。

様々なキャリアを経験した山田哲氏

ーーこれまでのキャリアを簡単に振り返っていただけますか？

【山田】東京銀行（現・三菱UFJ銀行）勤務時にアメリカ留学を経験。帰国後は名古屋支店で為替や資金に関する業務を担当しました。円高と円安の両方の要因を整理しお客様が判断するための材料を説明する仕事です。

名古屋で3年間勤務した後、本店の人事部へ移りました。給与制度や年俸制などの企画に携わっていた時期に三菱銀行との合併が決まり、最後の1年間は合併後の新銀行の規程や制度を作る仕事を担当しました。

三菱銀行側には同じ仕事をする担当者が3人いましたが、東京銀行側は私1人だったこともあり、そのため合併前の1年間は非常に忙しく、平均睡眠時間が2～3時間ほど。倒れて点滴を受けたこともあります。激務で二度倒れたこともあり、疲れ切ってしまい、合併の約1週間前に退職しました。

新たな転職先として外資系金融機関や事業会社の人事職を勧められることが多かったのですが、せっかく辞めたからにはそれまで経験したことのない仕事をやりたい。メーカーのマーケティングか経営企画の方向で次の仕事を探して、コカ・コーラ社のマーケティングとして果汁飲料「Qoo（クー）」の開発に携わったり、当時（2000年）としては珍しい、価格比較サイトの立ち上げに関わったりしました。

その後、スターバックスやUSJ（ユニバーサル・スタジオ・ジャパン）、ローソンなど計7回の転職を経て、アミューズメント企業・タイトーの取締役会長を務めていました。

現場に届かない「経営層からのお知らせ」

ーーキャリアの中で、特に印象深いエピソードはありますか？

【山田】スターバックス時代ですね。コカ・コーラでマーケティングを担当していたため、当初はマーケティング職の話もありましたが、せっかくスターバックスで働くなら店舗の商売を経験したいと考えました。

当時の社長に「時間が許す限り店舗で働かせてください」とお願いし、約9か月間エプロンを着けて現場に入りました。店舗の仲間は私が執行役員として採用されたことを知っていましたが、肩書を気にせず、自然に接してくれました。

一方で、お客様から「大変ですね」と声をかけられることもありました。40歳ほどで店舗に立っていたため、「どこかの会社を辞めさせられて、アルバイトをしている」と思われていたようです。

その後、約2年間は店舗関連の仕事を担当し、さらに約4年間事業開発に携わります。コンビニで販売する「スターバックス ディスカバリーズ」、アスクルでのコーヒー豆販売、駅や空港などへの出店の仕組みづくりなどを行いました。

店舗で働いたことで、本社が発信した方針が、現場へどれほど伝わりにくいかを理解できました。経営陣は、社内メールを出せば数日から1週間ほどで全員へ届くと思いがちです。

しかし、アルバイトのスタッフは勤務日もバラバラで、店長用のシステムを見られないことがあります。今日発信した情報が2か月後に全員へ届いていれば良いほうで、実際には届かないことも多くあります。

ーースターバックスに限った問題ではないでしょうね。

【山田】はい。本社から現場へ情報を伝える難しさを実感できたことは、大きな経験になりました。
そうしてフルタイムの転職を計7回経験し、最後にフルタイムで働いた会社が取締役会長を務めたタイトーです。

最初の事業はロシアからウォッカを輸入することで、その後ジュークボックスやピンボールマシンを取り扱い、後にビデオゲーム「スペースインベーダー」の開発にいたった企業です。

ゲーム開発だけでなく、ゲームセンターの運営も大きな事業としており、私が在籍していた時期は、売上の6～7割ほどをゲームセンターが占めていました。

再来年が「スペースインベーダー」50周年です。開発した西角友宏さんもご健在なので、何か仕掛けられるかもしれません。

既存社員からの信頼を得るには

ーーこれまでまったく異なる業界をいくつも勤められている山田さん。新しい業界や会社を理解するために、最初に心がけていることはありますか？

【山田】上場企業かどうかによって得られる情報の深さは違いますが、通常は秘密保持契約のもと、過去3期の財務諸表や中期経営計画などに一通り目を通します。
分からないことを隠さないことも大切です。毎週、毎月の会議に参加させてもらい、違和感を持った点を質問。外から来た人間だから気づける疑問を大切にし、メモに残すようにしています。

ーー経歴への期待が大きい中で、初歩的なことを聞くのが恥ずかしいと感じることはありませんか。

【山田】ありません。分からないものは分からないからです。

ただ、現場の同僚が必ずしも好意的に受け止めてくれるとは限りません。中途で採るのは、採用に携わった上司や株主が「社内にその仕事ができる人がいない」と感じているからですが、現場にいる社員は「自分がいるのにこの人は何をしに来たのか」と思うものです。

自分より給与の高い中途採用者への不満もあれば、「どうせ3年ほどで辞めるのだろう」という品定めもあります。

そのような中途採用者の肩身の狭さを解消するために、エグゼクティブコーチをしている知人からアドバイスされたことがあります。

それが、「社員に自分を知ってもらうため、毎週何かメッセージを発信したほうがいい」ということ。
そこで、タイトーに入ったのがラグビーワールドカップの時期だったので「One for all, All for one」の意味や、その組織論的な意味など、社員に気づきを持ってもらえる内容を発信しました。

頻度は途中から毎月になりましたが、約10年間続けました。退任直前には「ここまで中途入社者に冷たい会社は初めてだ」と書き記したことも。同じ中途採用の方から「よく分かります」という反応も寄せられました（笑）

中途採用者に対して「お手並み拝見」となるのは自然な反応ですが、基本的な情報がどこにあるかくらいは教えるべきです。せっかく外部から人を採っても、必要な情報を開示しなければ、能力を発揮できず、会社にとっても無駄になります。

真田幸光オンラインサロンでは対談の全編を配信中。
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「役職定年」「定年延長」「定年後再雇用」......。

日本企業で働く人なら誰もが耳にし、どこか引っかかりを覚える言葉の数々。

本稿では、25年以上にわたり組織・人事の裏側を見てきたコンサルタント・岡本努氏が、みんなが薄々気づきつつもモヤモヤしている「会社の現実」をユーモアたっぷりに言語化。綺麗事だらけの建前を剥ぎ取り、理不尽だけどなぜかまかり通る日本企業特有のリアルな構造を解説します。

※本稿は、岡本努著『禁断の会社用語辞典　組織・人事コンサルタントが教える企業の現実』（日経BP）より内容を一部抜粋・編集したものです

【 役職定年 】

■本来の意味

・あらかじめ定められた年齢になった段階で、役職から外れること

■現実

・誰もが（内心はどうあれ、本人ですら）、当たり前に受け入れ納得する不思議な制度
・気分よく、役職から退かせるための発明
・役職者の（役定直前の）2、3年間のパフォーマンスを著しく下げる仕組み

＜解説＞

年齢を根拠にして、社員の役割や待遇を決めるというのは、不合理なようで、意外に合理的に機能していることも多い。それは、「退く／退かせる」という判断は非常に難しいものだからだ。スポーツであれば試合に出場できなくなるというわかりやすい基準がある。しかし、会社組織ではそうはいかない。しかも、当事者も自ら「退く」という判断をしないことがほとんどだ。

本人も「まだまだ自分は考える力もあるし、行動力もある。そもそも自分がいないと、この部門、このサービス、この専門性は成り立たない。だから、会社のためにがんばるのだ。だって、年齢なんか関係ないんだから！」と言いがちで、ずるずると歳を重ねてしまう。しかし、そう思っているのは本人だけかもしれない。自分のことを、自分基準のみで考えないようにしたいものだ。

【 定年／定年退職 】

■本来の意味

・あらかじめ定めた年齢に到達した時点で労働契約を終了させる制度
・日本では、60歳未満の定年は禁止されている
・65歳までの雇用確保（定年引き上げ・継続雇用・定年廃止のいずれか）が義務付けられており、さらに70歳までの就業機会の確保が努力義務となっている（2025年9月現在）

■現実

・あらゆる制度・ルールの中で非常に納得感が高い
・定年引き上げは国策だが、誰を幸せにしているかよくわからない
・定年がじわじわ引き上がるトレンドは、「一体、何歳まで働かされるのだろう?」と人を不安に陥れる

＜解説＞

「年齢なんかで活躍可能性は決められない。個人の実力や能力を見て決めるべきだ」という「正論」により定年を撤廃する事例も少しずつ増えている。ところが若手や中堅は、自身の活躍可能性が小さくなる、活躍機会が遅くなると落胆するばかり。しかも50代以上は、何歳まで働かされるのだろうと、それはそれで引退のきっかけを失い（定年前の退社は家族にも説明しにくい）、やはり落胆する人も多い。

ではどうすべきなのか。年齢を口実にした人材マネジメント（役職定年、等級別の最低在籍年数、年齢を理由にした昇格可否判断、そして定年など）を早々にやめて、若手・ベテランの区別なく真の実力主義による人事運用にチャレンジし、社員からの信頼を得るしかない。今のままでは「どうせうちの会社は、（年齢不問なんて）正論は無理でしょ」と思われるだけなのである。

【 定年延長 】

■本来の意味

・定年となる年齢を引き上げる制度変更
・正社員の身分を維持したまま継続的に雇用される

■現実

・「自分も定年まであと◯年」とカウントダウンして働いていた人ががっかりする
・「あと〇年で、あの人がいなくなる」とカウントダウンしていた現役世代ががっかりする

＜解説＞

多くの会社では「他社もやっているし、認められているから」という理由で年齢のみを基準に役割変更や年収の大幅カットを行っている。一方、定年延長は処遇を大幅に切り下げるきっかけを失うので、あまり行いたくないという会社も多い。

しかし労働力確保、さらには社会保障関連費用の制約という観点から、国の方針として雇用義務となる年齢が65歳から引き上げられる可能性は非常に高い。

こうした状況下では、今後、年齢のみを根拠にした人事政策は好ましくない。定年後再雇用にしろ、定年延長にしろ、年齢ではなく、本人の実力と希望、ノウハウや業務の継承状況、担っている役割、さらには会社のニーズなどを基準に、60歳になる手前から処遇を考えていくことをさらに徹底していく必要がある。

【 定年後再雇用 】

■本来の意味

・定年年齢に達し、希望する社員が、引き続き雇用されること
・雇用形態や役割を変更する場合もある
・一律（もしくは役割別の減額割合）で給与をカットし、1年間の有期雇用で毎年更新が一般的

■現実

・合法的に給与を大減額するための発明
・国も、会社も、本人も、（内心穏やかではないが）ぎりぎり折り合いがつき、納得できる絶妙な落としどころ
・そろそろやめないと将来の火種になる

【 高齢者雇用安定法 】

■本来の意味

・企業に「65歳までの雇用確保」を義務づけ、「70歳までの就業機会確保」を努力義務として求める法律（2025年9月現在）

■現実

・大きなお世話
・若手・中堅はがっかり
・現場は、シニアな部下を抱えて窮屈で大変
・人事部は、何の仕事をさせるのかが悩みの種
・財務部は、コストがどれくらい膨らむか冷や冷や
・当事者は、会社に迷惑をかけるのではないかと戦々恐々
・国は、社会保障コストを企業に押しつける大義名分ができて安心

＜解説＞

もちろん働き方の選択肢が広がると考えれば、プラス面も多い。会社は、年齢ではなく、実力を基準にしてマネジメントする力を磨くことが肝要だ。社員は、「会社が仕事を用意してくれる」という発想ではなく、自らの市場価値を常に見定めて、アップデートさせていく、もしくは市場価値に見合う仕事をする意識を持つべきである。

「地頭がいい人」は、知識量ではなく普段の言葉や行動に特徴がある。心理学の研究をもとに、創造性や発想力を高める人が無意識に使っている「3つの口グセ」を、心理学者の内藤誼人氏に紹介してもらった。

「地頭がいい人」がよく使う3つの口グセ

私たちは、一流大学を卒業しているとか、学校で習う知識が頭に詰まっている人を指して「頭がいい」という形容をします。しかし社会に出てから本当に必要なのは、“地頭のよさ”。

辞書に出てくるような知識をたくさん覚えていることは素晴らしいことではあるものの、それは単なる「物知り」なのであって、仕事には直接役に立ちません。

その点、「地頭がいい人」は、だれも思いつかなかったような突飛なアイデアを思いつく発想力や、思考の柔軟性などに優れていますので、現状の問題や大きな障壁を突破するブレイクスルー能力が高いと言えます。

では、どういうところに注目すれば「地頭がいい人」なのかどうかを判断できるのでしょうか。地頭がいい人がよく使う言葉には、ある共通点が見られますので、しばらく話をしていればすぐにわかります。まず1つ目は以下のようなセリフです。

「ちょー気持ちいい！！」

「えっ！？これって2004年のアテネ五輪で水泳の北島康介選手が金メダルを獲得したときに放った言葉なのでは？」と思った人がいるかもしれませんね。はい、たしかにそのときの北島選手の言葉です。

しかし、冗談でも何でもなく、この言葉は地頭がいい人がよく使う言葉でもあるのです。頭の中の電球がピカッと光るというか、素晴らしいひらめきを得ることができるかどうかには、私たちの心理状態が関係しています。そういうひらめきは私たちが「ハッピーな気分」のときに訪れやすいのです。

オランダにあるアムステルダム大学のカーステン・ド・ドリューは、ハッピーな気分の人と、悲しい気分の人に、「心理学の授業を面白くするアイデア」を考えてもらうという実験をしてみました。

するとハッピーな気分の人ほど、たくさんのアイデアを思いつき、しかもそのアイデアの内容を別の判定者に見せると、「オリジナリティが高い」と評価されました。

気分が抑うつ的であったり、落ち込んでいたりすると、いいアイデアは生まれません。ハッピーな気分だからこそ私たちの頭は柔軟になり、よく働いてくれるのです。というわけで、「ちょー気持ちいい！」ですとか、「毎日、楽しくてしょうがない！」ですとか、そういうハッピーな言葉を頻繁に口にする人ほど、「この人は地頭がよさそうだ」と判断できるわけです。

自らテンションを上げる口グセ

「地頭がいい人」の口グセには、次のようなものもあります。

「よーし、燃えてきた！」

何だか最初のものと似たようなセリフで申しわけないのですが、地頭がいい人には「テンションが高い」という共通点もあるのです。

米テンプル大学のロバート・ワイズバーグは、作曲家のシューマンについての研究を行っています。シューマンが躁鬱病であったことはよく知られていますが、それぞれの時期と、作曲数との関連を調べてみたのです。

すると、うつ時期における年間作曲数の平均は2.7曲にすぎなかったのに、躁期では平均12.3曲もの作品を残していることがわかりました。およそ4.6倍です。

テンションがあがり、気分がハイになっていると、私たちの頭脳はものすごく回転が速くなります。ですので、「絶好調！」といった言葉をよく口にするようなら、そういう人ほど地頭がよさそうだと推測できるわけです。

停滞をリセットできる口グセ

最後の口グセは以下です。

「ちょっと、外、歩いてくるわ」

地頭がいい人は、とにかく動くのです。私たちのイメージとはちょっと食い違うかもしれませんが、椅子に座ってじっくり沈思黙考するというよりは、たえず歩き回っているようなタイプなのです。

米スタンフォード大学のマリリー・オペッツォは、48名の大学生に、座った状態、あるいはトレッドミルで歩きながら創造性テストを受けてもらいました。

この実験の創造性テストでは、「ボタン」のユニークな使い方を4分間考えてもらいました。たとえば、「ボタンを人形の“目”として使う」「歩いている最中に1つずつ地面に落として道しるべとして使う」などです。

その結果、トコトコ歩いている条件では、座った状態よりも高得点を挙げることができました。私たちは、動き回っているときに頭がよく働くことが明らかにされたといえます。

「もし私も地頭がよくなりたい！」と思うのなら、いつでもハッピーな状態を保ち、ちょっぴりテンションを上げてつねに動き回るようにするといいかもしれませんね。

誰かにお願いをするとき、真正面からぶつかる以外にも方法はある。ほんのわずかな工夫で、自分の意志が通る可能性はグッと上がるかもしれない。

※本稿は、齊藤勇 監修『人間の攻略法 ココロ研究所へようこそ』（Gakken）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

小さなお願いから始めて！：フット・イン・ザ・ドア

街でいきなり呼び止められて、「今すぐウチの会社のスマホに契約しませんか」とせまられたらどう？「怖いな」と思っちゃうよね。でも「1分だけお時間もらえませんか？スマホのお悩みがあれば、お話しください。景品もお渡ししますよ」なんていわれたら、どうかな？ちょっと困っていることもあるし、景品ももらえるなら...と話をするんじゃない？その結果、スマホのお試しプランを契約してしまったりするかもね。

実はこれ、「フット・イン・ザ・ドア」というテクニックが隠されているんだ。人は最初に簡単なお願いごとに応えると、次のお願いごとが断りにくくなるんだよ。もし、誰かに何かをお願いしたいなら、簡単なお願いから始めるのがいいんだ。

ちなみに、「フット・イン・ザ・ドア」の由来は、訪問販売員の様子から来ている。セールスを断るつもりでドアを閉めようとすると、ドアの隙間に足をはさんで「30秒だけお話を！」などと訪問販売員は食い下がる。お客さんは必死な様子に「少しだけなら...」と話を聞いてしまい、結局は契約までしてしまうのさ。

無理なお願いをふっかける！：ドア・イン・ザ・フェイス

「ヤバい、今日は宿題がいっぱいだ！でも早く遊びたい。友達に手伝ってもらおう」なんて思うときはあるかな？宿題は自分でやるのが基本だが、どうしても手伝ってほしいときは、友達にこうやってお願いしてみよう。「ごめん、今日は大事な用があるんだ。今日の宿題、僕の代わりにぜんぶやってくれない？」ってね。

友達は「えー、ぜんぶなんてやだよ」というだろう。そんな無理なお願いは断られるに決まっている。しかし、重要なのはその後だ。「じゃあ、少しだけ宿題を手伝ってくれない？」とお願いするのさ。するとどうだろう？友達は「少しだけならいいよ」と手伝ってくれるはずだ。

これはドア・イン・ザ・フェイスというテクニックだ。人はお願いを断り続けるのが苦手なんだ。「断ってしまって悪いな」という罪悪感があるからね。最初にわざわざ大きなお願いをして断らせる、そして本命のお願いを引き受けてもらうっていう裏ワザさ。

「つい」やりたくなっちゃう。：ナッジ理論

コンビニのレジの前、床に足跡のマークがついていることがあるよね？レジに並ぶとき、なんとなくその上に立っていないかな。実はそれ、店員さんにあやつられているのさ。お客さんが勝手に並んでくれれば、店員さんが「こちらに並んでください」と声をかける必要がなくなるからね。これは「ナッジ理論」をうまく使った例だ。ナッジとは、英語で「ヒジで軽くつつく」という意味。無理やりやらせるのではなく、やってもらうために"ちょっとだけつつく”というのがポイントだ。

また、「いつもきれいに使ってくれてありがとうございます」とトイレに貼り紙がしてあるのを見たことはないかな？「きれいに使え！」と命令をされるとイヤな気がするけど、お礼をいわれたら「きれいに使わなきゃ」って思うだろう。これもナッジ理論の応用さ。

良かれと思って踏み込んだ一言が、相手を苦しめてしまうことは少なくない。感じのいい人はどのような立ち振る舞いを意識しているのだろうか。解説してもらった。

※本稿は、吉井奈々 著『なぜか、また会いたくなる 感じのいい人の心がけ帳』（PHP研究所）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

家族とも「ほどよい距離感」を保つ

親だからといって、子どもの悩みをすべて解決しなくてはいけないわけではありません。

近い関係だからこそ、気持ちが入りすぎて適切な判断ができなくなることもあります。

そんなときは、「専門家に相談したほうがいいかもね」と、そっと別の提案を差し出す。それは突き放すのではなく、相手を大切に思う誠実さです。

歯が痛いと歯医者へ行くように、心のこともプロにゆだねていい。

抱え込みすぎず、ほどよい距離を保つことが、家族の関係を長く支えてくれます。

「相手の聖域」に踏み込まない

「仲よくなりたい」という気持ちから、つい距離を詰めすぎてしまうことがあります。

けれど本当に感じのいい人は、相手の「踏み込まれたくないところ」に、無理に入っていきません。自分から話していないプライベートなことには、あえて触れない。そのさりげない距離感が、お互いの呼吸をもっとラクにしてくれます。

触れないほうがいい話題集
・家族構成やパートナー、恋愛事情
・学歴や以前の仕事、収入のこと
・体型や外見、筋肉など身体に関すること
・年齢や婚姻状況のこと
・過去の恋愛や人間関係のこと
・宗教や政治的な考え方

これらは、その人が「プライバシーの箱」に大切にしまっているものだったりします。

よかれと思ったひとことが、相手の心に触れすぎてしまうことも。

だからこそ、あえて聞かない。そのやさしさが、信頼を育てていきます。

親しさと無遠慮さは違うもの。距離があるからこそ生まれる安心感があります。その余白を大切にできる人のそばは、なぜか長くいたくなるものです。

ミスした人に逃げ道をつくる

ミスをした人にとって一番つらいのは、追い詰められてしまう瞬間です。

感じのいい人は、そんな空気を敏感に察して、そっと逃げ道をつくります。

「私も前に同じことをやったことがあるよ」と、自分の失敗談を軽く差し出す。それだけでその場の空気はやわらぎ、安心できるようになります。

責めるでも、正すでもなく、まずは居場所を守ること。そのやさしさが、相手の「もう一度やってみよう」という前向きな気持ちを引き出していきます。

お金の損得勘定は、意外とアバウトになってしまいがち。自分では賢くお金を使っているつもりでも、実は全くの逆...なんてことも起こりえる。その理由を解説してもらった。

※本稿は、齊藤勇 監修『人間の攻略法 ココロ研究所へようこそ』（Gakken）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

もったいない！：サンクコスト効果

「あともうちょっとだったのに！次こそは...」クレーンゲームをやっていると、夢中になってしまうことはないか？なかなか取れないのに、あきらめられない。もうやめなきゃと思うけど、「ここまでお金と時間をかけたからやめたくない」とも思うよな。それを、「サンクコスト効果」というぞ。人間は、お金や時間をたくさんかけるほど、途中でやめるのがもったいなくなるんだ。

クレーンゲームやおもちゃのくじ引きがやめられなくなりそうだし、長い行列に並ぶと、途中でやめにくくなるのも同じだ。思い切って「あきらめる」っていうのは、なかなかできないことなのさ。

このお金は使っていいやつ！：メンタルアカウンティング

やった！たまたま行った親戚の家で、お小遣いに1000円もらった！さてさて、何に使おうか？お菓子を買ってもいいし、新しいマンガを買ってもいいし...。なーんて、すぐに使うことばかり考えてるんじゃないか？

でも、どうだろう？一生懸命お手伝いをしてためた1000円だったら、同じようにパーッと使おうとするかい？しないだろう？同じ金額なのに変だよな。

これは「メンタルアカウンティング」という人間の心のクセさ。思わぬ臨時収入はパーッと使っていいもの、コツコツ働いて得たお金は大事にするものと、同じ金額でも、心の財布でお金の種類を分けているんだな。

980円って安くない⁉：端数効果

お店で"980円”なんて値札の商品を見たことない？1000円と20円しか違わないんだけど、なんだかグッと安い気がするよな。これは「端数効果」というものさ。「1000円には届いていない」と意識させることで、お客さんが買いやすくなるんだ。

お店の人もこの効果はよく知っている。たとえば900円で利益が出る商品だとしても、「980円にして売っちゃおう」なんて考える店主もいるはずさ。でも、お客さんがお得に感じるならいいじゃないか。お客さんも主せもうれしいんだから、幸せな取り引きといえるだろう？

「心理的安全性」「傾聴」「オーナーシップ」......。

日本企業で働く人なら誰もが耳にし、どこか引っかかりを覚える言葉の数々。

本稿では、25年以上にわたり組織・人事の裏側を見てきたコンサルタント・岡本努氏が、みんなが薄々気づきつつもモヤモヤしている「会社の現実」をユーモアたっぷりに言語化。綺麗事だらけの建前を剥ぎ取り、理不尽だけどなぜかまかり通る日本企業特有のリアルな構造を解説します。

※本稿は、岡本努著『禁断の会社用語辞典　組織・人事コンサルタントが教える企業の現実』（日経BP）より内容を一部抜粋・編集したものです

【 心理的安全性 】

■本来の意味

・組織やチームにおいて自分の意見（特に疑問・反対など何らかのマイナスのこと）を、周囲の反応や自身の不利益を気にすることなく、表現できる状態

■現実

・特に日本企業の重要な会議においては存在しないもの
・雑談や飲み会をすれば自然と醸成できると思われている
・「みんな、仲良し」と勘違いされ、間違いの指摘や批判ができない雰囲気に......
・「何でも言ってね」と言われたので、正直に口にすると、みるみる不機嫌になる
・「どう? なんかある? いつでも言ってね!」と言えばいいと思っている

＜解説＞

心理的安全性の確保はとても難しい。勤続年数が短い人や部下が何にストレスや恐怖を感じるのか、先輩や上司の立場になると、なぜか忘れてしまうからだ。

多くの人は「自分はどのような意見も受け止め、サポートしている」と思い込んでいる。しかし、後輩や部下は想像するよりずっと繊細である。

心理的安全性は、雰囲気や空気といったものでは実現できない。会議であれば進め方、日常の報連相であれば耳の傾け方、日常の指示であれば具体的な話し方、それら一つひとつの状況において、心理的安全性が確保されるための工夫を設計して組み込む必要がある。「何でも言ってね」と口だけで言っても意味がないのである。

【 若手の主張・意見 】

■本来の意味

・斬新で、古いものに縛られず、新しいものを生み出す、貴重な発想
・シンプルゆえに、本質的で核心をついているものも多い

■現実

・大昔から、ベテランの悩みの種
・陳腐で稚拙でも、「やっぱり若手の意見はいいよね」と言わないといけない空気
・主張・意見の質に着目せず、年齢だけで良し悪しを判断してしまう

※誰が悪いわけではないけれど、「最近増えている」とよく聞く若手のセリフ

「定時なんで帰っていいですか?」
「それは、わたしの仕事じゃないです」
「仕方ないですよね、初めてやるんで」
「具合が悪くてできません」
「なんでこんなに評価が低いんですか?」
「わたしの賞与が低いのはおかしいと思います」
「あの人ばっかりずるい」
「自分も異動したい」
「やめます。やっぱりやります」
「今日は休みます」
「男性優遇ですよね?」
「女性ばっかりずるくないですか?」
「在宅でいいですか?」
「オンラインは画面オフにします」
「わかるように教えてください」
「それはやる意味ありますか?」
「コミュニケーションが少ないと思います」
「部門間のコミュニケーションが足りません」
「研修してほしいです」
「なんで昇格するのか／できないのかわかりません」
「他社のほうが給料が高いです」

・なぜこのような発言をしているのか（してしまうのか）、その背景・事情・心理状態に考えを巡らせないまま、切り捨ててしまっている（あるいは、恐れてしまっている）現実

【 傾聴 】

■本来の意味

・相手の話を共感的に聴き、理解に努める姿勢
・適切な信頼関係を築くために、理解内容を丁寧に確認し、質問し、共感を示すことで、相手の本音を引き出すことが重要

■現実

・黙って聴けばいいと誤解する上司と、「この人、ほんとに聴いてるのかな?」と不信を覚える部下
・適切な質問を望む部下と、「なんでも聞くよ、どんどん話して!」でいいと誤解する上司
・我慢できずに主張・意見・アドバイスする上司ばかり（例「「それはさー、だからさー、そうじゃなくてさー、この前も言ったと思うけどー」）
・傾聴と「取り調べ」の違いがわからない（例「何が? いつ? どこで? 何を? なぜ? どのように? 目的は?」）
・パソコンで仕事をしながら聴く上司（例：「えっ、いま何て言ったんだっけ?」）
・突然、切り上げる上司（例：「あっ、ごめん、もう時間だ。また、別の機会に」）

【 オーナーシップ 】

■本来の意味

・任されたあらゆる仕事に対し、「自分が最終責任者だ」と捉え、完遂までやり切ろうとする姿勢や行動

■現実

・ないときに使われ、あるときに使われない言葉
・マネジメント能力のない上司が、部下のせいにするときに使う言葉
・「オーナーシップ＝気合い」と思っているマネジャーもいる

＜解説＞

「オーナーシップがない」「オーナーシップを持て!」という発言があったら、その内容を注意深く聞きたい。単なる号令や精神論になっていないか。目的・成果・権限・リソース・制約条件・達成基準などが曖昧な「オーナーシップを持て!」は仕事の丸投げ、管理職の責任逃れ・マネジメント放棄である。

買い物や外食で選択をするとき、自分の意志で選んでいるつもりでも、実は「選ばされている」かもしれない。消費者として知っておきたい心理学の研究を紹介する。

※本稿は、齊藤勇 監修『人間の攻略法 ココロ研究所へようこそ』（Gakken）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

真ん中を選んじゃう？：妥協効果

飲食店にとって食材費の値上がりは大問題！「今まで800円で定食を売っていたのに、1000円で売らないと利益が出ない。でも、1000円にしたらお客さんが来なくなるかも...」。お店を経営するって大変だよね。

だがしかーし！こんなとき、心理学のテクニック「妥協効果」が役に立つのさ。まずは、メニューを1300円、1000円、800円の3つのランクに分けるぞ。今まで出していた定食は、素直に値上げして1000円にする。そして、定食からサラダを抜いたものを800円で、小鉢を追加して豪華にしたものを1300円で売ってみるんだ。

するとどうだろう。多くのお客さんは、800円や1300円の定食ではなくて、1000円の定食を選ぶんだよ。人はいくつか選べるとき、真ん中の選択肢を選ぶのが心のクセなんだ。こうすれば、値上げしたことが意識されにくくなるだろう。

ちなみにこの妥協効果、選択肢が2つだとうまくいかない。800円の定食と1000円の定食だけだと、「お、800円のほうがお得だな」となるからね。3つの選択肢があることで、人間には"いちばん高い”と"いちばん低い”を避ける心理が働くんだ。

少ないものほど気になっちゃう！：希少性の原理

少し前まで行列ができていたクレープ屋さん、「すごく気になるなぁ」と思っていたけど、最近は行列ができなくなっちゃった。そうなると「別に買わなくていいか」って気がしてきた。こういう、「簡単には手に入らないからこそ気になる！」という気持ちは誰にでもあって、「希少性の原理」といわれるんだ。

お店からしたら大変だ。一度人気がなくなったら、もう人は集まらないんだろうか？いいや、そんなことはないぞ。簡単なことさ、希少性を演出すればいいんだ！

たとえば、期間限定メニューを作る。春にしか食べられない桜のクレープなんてどうだ？数量限定メニューもいいね。1日限定10食のスペシャルメニューを考えてみよう。限定メニュー欲しさの行列ができれば、通りがかりの人も行列に並ぶようになって、またたくさんクレープが売れるようになるよ。

絶対に損したくない！：損失回避性

おじさんが通う美容室は、行くたびに100円引きのクーポンをくれる。でも、そのクーポンの期限は1か月で切れちゃうんだって。だから、おじさんはクーポンを使うために毎月通ってる。

でも、よく考えてみてよ。髪って1か月でそれほど伸びる？1年間で計算したら、1か月半や2か月に一回行くくらいのほうが散髪代は安くなるはず。それなのに、「クーポンを使わなきゃもったいない」っておじさんは毎月髪を切りに行っちゃうんだ。

実は人間には100円を得るうれしさより、100円を失う苦痛の方が大きく感じる性質がある。これを「損失回避性」というよ。損をしたくないという気持ちが人間は強いんだね。「もらったクーポンを使わないと、100円損をしてしまう」という気持ちが、おじさんを美容室に向かわせるんだな。

品数を増やし、彩りを整え、時間をかけて作る――。そんな「頑張る家庭料理」が当たり前になっていないだろうか。毎日続けるために必要なのは、豪華さではなく、もっと軽やかな発想であるという。

※本稿は、佐々木俊尚 著『人生を救う 名もなき料理』（ダイヤモンド社）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

ヨーロッパ流「コールドミール」に学ぶ

ヨーロッパにはコールドミール（冷たい食事）というものもある。ドイツのカルテスエッセン（直訳すれば同じ「冷たい食事」）が有名だが、パンとハム、チーズ、ヨーグルトなど火を使わない料理だけを組みあわせた献立のことだ。

職場と自宅が近接していることが多いドイツでは、昼食を自宅でとる人が多く、昼食が一日の食事のメインになっているという。その代わりに夜はカルテスエッセンで軽く済ませる。

わたしも自分ひとりの夕食などは、コールドミールにしてしまうことが多い。パンを買いに行くのさえ面倒なときは、台所に常備しているプレーンクラッカーを食べる。それにハムとチーズ。気が向けばそれにスクランブルエッグかゆで卵ぐらいはホットなものを追加することもある。

和食のコールドミール化もわたしはときどき試している。白いご飯は電子レンジで温めてもいいが、夏なら冷たいお茶漬けも良い選択だ。冷やご飯を水で洗ってぬめりを取って（気にならなければ洗わなくても全然かまわない）、丼に盛る。かつお節と塩昆布をのせて醤油を回しかけ、冷水を注ぎ入れるだけ。麦茶などの冷たいお茶でもいい。

これだけでじゅうぶん美味しいが、おかずも用意する。マヨネーズをかけたハムや、ケチャップとウスターソースをかけたソーセージなど。その辺のコンビニやスーパーで売っている安物のほうが、ベタな味に合う。おまけにマヨネーズやケチャップ、ウスターソースは白米にぴったりである。

それに野菜の浅漬け。わが家の冷蔵庫には自家製の浅漬けが常備されている。月に二回、茨城の久松農園から野菜をまとめて宅配してもらっており、夫婦ふたりではなかなか食べきれないほどの野菜が来る。傷まないうちに、浅漬けにできるものは漬けてしまう。

浅漬けは古くなって発酵が進みすぎたら、刻んでしまって茶漬けにのせるのもとても美味しい。酷暑が延々と続く最近の日本の夏は、料理でさえ火を使うのがつらいときがある。日本でも夏場はコールドミールがもっと広まってほしい。

重すぎた家庭料理と決別しよう

コールドミールを見習いたいと思うのは、その「手軽さ」だ。日本の家庭料理は何というか、重すぎるのである。レシピが多いだけでなく、作る手順も多く、色数も多く、献立の皿の数も多く、とにかく多くて重い。この多くて重いところから、家庭料理を解き放てないものか。それを考えて行き着いたのが、本書の「名もなき料理」である。

そもそも家庭で食べる料理なんて、短時間でさっと作ったほうが粋である。たとえば知人の家に遊びに行って、昼食などをごちそうになるときに、前の日から延々と煮込んだり凝ったスパイスをいっぱい使ったりしたカレーやシチューを出されたら、ちょっと重すぎないだろうか。

昔は、そういう料理のことを「日曜日のお父さん料理」とよく揶揄していた。スパイスなどに凝りすぎているわりには全体最適化がきちんとできていないので、食材がたくさん余ってしまったり、汚れた鍋やフライパンなどの洗いものがシンクに山積みになったままになってしまったり。「結局わたしが片づけなきゃいけないじゃないの！」とお母さんに怒られて、という四コマ漫画が昭和のころにはたくさんあった。

日曜日のお父さん料理だけではない。女性が作る料理も、いまだにけっこう重いパターンが多い。よく目にするのは、やたらと飾りつけを気にした料理である。たとえば豚肉の冷しゃぶを皿に盛りつけたら、まわりにぐるりとミニトマトを丸いままで飾りつけるようなあれだ。食べにくいし、豚しゃぶとトマトの味がそもそも重ね合わされていない。単なる飾りでしかなく、味覚に何も寄与していない。

そんな余計な色を加える暇があるのだったら、たとえば豚しゃぶの下に千切りにしたキャベツを敷いたほうがいい。そしてたれはうま味の強い市販のものを使わず、醤油と酢、砂糖、ニンニクチューブ、ごま油をさっとかき混ぜて豚しゃぶに和えたほうがいい。これを千切りキャベツの上に並べれば、たれがキャベツにも染みこんでしみじみとした美味しさになる。

「インスタ映え」とかつて呼ばれていたような、派手な見た目を重視するのは、もはや古い。SNSの世界でさえも、外観を着飾って強く華美に見せることよりも、内面の自分の弱さをさらけ出し共感や親しみを得るほうが良いという方向に進んできている。料理も同じだ。

豚しゃぶを視覚でも美味しそうに見せたいのなら、ミニトマトではない。てらてらと脂の光る豚しゃぶと角の立った千切りキャベツ、それらをまとめて美味しさを醸し出している、薄茶色の粘りのあるたれ。その渾然一体となった美しさの視覚にこそ求めるべきなのだ。

スマホの置き方、あいづちの打ち方、気まずいときの振る舞い。同じ時間を過ごしていても、「感じのいい人」は細かな気遣いで相手に安心感を与えている。誰でも今日から実践できる習慣を紹介する。

※本稿は、吉井奈々 著『なぜか、また会いたくなる 感じのいい人の心がけ帳』（PHP研究所）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

５秒で直せないアドバイスはしない

「ネクタイが曲がってるよ」「靴紐がほどけてるよ」

5秒で直せることへの指摘は、相手を助ける「親切」です。

一方で、性格や体型などすぐには変えられないことへのアドバイスは、相手を追い詰めてしまうことがあります。たとえ正しくても、今すぐどうにかできないことを言われるのは、ただつらいだけです。

感じのいい人は、正しさよりも「相手の心」を大切にします。伝えることで傷つけてしまうなら、それは親切とは言えないからです。変えられないことにはあえて触れない。それも立派な思いやりです。

失敗談で安心を渡す

ミスをしたとき、人が一番欲しいのは正論よりも「自分だけじゃない」という安心感です。そうした場面では、自分の失敗談を先に差し出す。それは、相手と同じ目線に立つというやさしさです。

責められる不安ではなく、わかってもらえる安心が、前向きな気持ちを引き出します。失敗の場面こそ、安心を渡せるチャンスなのです。

スマホの「置き方」を意識する

会話中、スマホの画面を上に向けて置いていませんか？通知のたびに光る画面は、言葉にしなくても相手の意識をそらしてしまいます。画面を伏せる、またはバッグにしまう。そのひと手間だけで、相手に「今はあなたとの時間を大切にしています」という気持ちが伝わります。

物の置き方には、意識の向きがあらわれるのです。

リアクションで安心感をつくる

話し上手じゃなくても、感じのいい人の「聞き方」にはあたたかな体温が宿っています。笑いたいときにはちゃんと笑う。驚いたときには目を大きく開く。

相手の言葉にうなずき、表情豊かに応える。

それは「あなたの言葉を大切に受け取っていますよ」という心のギフト。豊かなリアクションが安心感を生み、相手の言葉をさらに引き出します。

「聞き上手」とは、相手が「この人と話せてよかった」と感じる、あたたかな時間をプレゼントできる人のことです。

そこで意識したいのが、「あいうえお」のリアクション。

・「あ」　ああ！という驚きや納得
・「い」　いいですね！の笑顔
・「う」　深くうなずく
・「え」　えぇ!?という関心
・「お」　おぉ！という感嘆

特にオンライン上では反応が見えにくいからこそ、少しオーバーなくらいの反応やうなずきが場を支えます。雑談や相談でも、話の腰を折らずに「うんうん、それで？」とあたたかいあいづちを打つ。その姿勢から生まれる安心感こそが、信頼の正体です。

あなたの豊かな反応が、誰かの「話したい」という気持ちに、そっと火を灯します。

気まずいときこそいつも通りにする

喧嘩や言い合いをした後。相手が謝るのを待つのではなく、あえて「いつも通り」の自分で接する。それは負けを認めることではなく、「この関係を大切にしたい」というサインです。

無理に話し合いで解決しようとせず、お茶を淹れたり、何気ないあいさつを交わしたりする。そんな変わらない日常のリズムが、固くなった相手の心を少しずつゆるめていきます。

わざわざ言葉にしなくても、気づけばいつもの空気に戻っていることもある。そんな、気まずさを引きずらない強さが、関係をそっと守っていきます。

「ワインはよくわからない......」と苦手意識を持っている人は多いのではないでしょうか。
「美味しい」「好き」という自分の感覚ではなく、パーカーポイントや格付けなどの数字に「正解」を求めてしまいがちな日本人。しかし本当に人の心を動かすのは数字ではありません。世界中のワイナリーを訪ね歩いたワインの目利き今野有子氏が、自分軸の言葉で相手の心を震わせるワインの選び方を紹介します。

※本稿は、今野有子著『エグゼクティブはなぜワインにはまるのか？』（クロスメディア・パブリッシング）より一部抜粋・編集したものです。

「西洋文化の象徴」という呪縛

1980年代後半、バブル経済の絶頂とともに訪れた「イタメシブーム」が、日本人が食事にワインを飲むようになったきっかけのひとつです。キャンティを筆頭とする赤ワインはトレンディドラマやメディアで紹介され「おしゃれなファッションアイテム」として広まりました。
さらに1980年代後半から本格化したボジョレー・ヌーボーのキャンペーンが日本人の「スペック愛」を決定的なものにします。

解禁日に空輸で届くワイン。
「新酒を世界で最初に飲める、日本」

このマーケティングは社会現象にもなり、「ヴィンテージ」という概念や「解禁日」、本来は実りの記録や収穫を祝う素朴な祝祭にすぎなかった情報を、日本人は「スペック」という名のエンターテインメントへと変質させ、熱狂したのです。

そして1990年代後半、小説・映画『失楽園』の大ブームが起こります。

主人公の男女が、ボルドーの最高峰「シャトー・マルゴー」を飲み干し心中するシーンは、日本人に「高価なワイン＝究極の官能と贅沢」という強烈なインパクトを焼き付けました。

また、同時期に巻き起こった「ポリフェノール・ブーム」もワイン消費に拍車をかけます。赤ワインに含まれる成分が健康にいいという報道により、これまでワインに目もくれなかった層までが、「健康にいいという免罪符」を求めて一斉に赤ワインを飲み始めました。

赤ワインに含まれるポリフェノールが心疾患予防に効果があるため、フランス人は赤身肉やチーズのような脂肪分の多い食事をしても心疾患にかかりにくいというフレンチ・パラドックス説ですが、後に効果を疑問視する論文が出ています。2000年代になるとチリやオーストラリアのワインが大量に輸入されるようになり、コスパの良いワインが店頭に並ぶようになります。

安価で買える手軽さや、力強く分かりやすい味わいが支持され、ワインは一気に日常の飲み物へと民主化されました。しかし、この「ニューワールド・ブーム」においてさえ、日本人の関心は「いかに安くて、いかに高得点か」という、コストパフォーマンスという名の「数値」に集約されていきました。

このように、日本におけるワインは常に、西洋の洗練を象徴する特別な意味を持つ「記号」「数値化可能なもの」として導入されてきました。

今でも、私たちはどこかでワインを「よそもの」と感じています。
その心理的な距離が、「知らないと恥をかく」「間違えたら格が下がる」という不安を生み、その不安を埋める防衛手段として、パーカーポイントや格付けといった「客観的な数字（カンニングペーパー）」を盾にするようになってしまったのです。

主体的に味わう

少し視点を変えてみましょう。
私たちが日本酒や焼酎を酌み交わすとき、これほどまでにスペックに固執するでしょうか。日本酒や焼酎を飲むとき、私たちはもっと自由で、自分の感性に正直で、堂々としています。

しかし、ワインは「西洋の洗練された文化の象徴」として、私たちの生活に割り込んできました。だから「知識という二次情報を知らないと馬鹿にされる」と構えてしまうのです。

日本酒を頼む時、「この大吟醸は精米歩合が〇％で、日本酒度がプラス〇で......」そんな数字を延々と並べ立てて、相手を圧倒しようとする人はまずいません。いたとしても、その場が冷え切ってしまうことを私たちは本能的に知っています。日本酒や焼酎の席で私たちが語るのは、もっと主観的で、血の通った言葉です。

「新潟もいいけど、広島や京都の酒もいいよね」
「いつもは冷酒だけど、この季節は熱燗が飲みたくなる」

日本酒を選ぶときに大事にしているのは「自分はどう感じるか」という主観と「相手は何に関心があるか」という想像力です。

私は山形県出身なので、メニューに山形の日本酒を見つけると、「あ、これ私の実家の隣町の蔵です。飲みましょう！」と自然に声をかけます。
そこにあるのは、山形が優れた産地かというスペック論ではなく、「あなたに私の故郷の味を楽しんでほしい」という純粋な思いと、楽しい会話のきっかけです。
これこそが、相手の心に届くスペックを超えた言葉の力です。

「偏差値」からの卒業

なぜ、ワインとなった途端、自分自身の「美味しい」「好き」という感覚を棚に上げ、誰かが決めた「点数」という採点表を必死に読み上げようとしてしまうのでしょうか。

日本人のワイン史は、常に誰かが用意した「正解」があり、ブームに後押しされてきました。その結果、自分の味覚よりも偏差値を気にする「受験生のような飲み手」が大量生産されてしまったのです。

スペックは「二次情報」です。誰かが調べ、誰かが評価した、あなたの外側にある数字です。
本物の社交場において求められているのは、調べればわかるワインの知識ではなく、山形の酒を勧める時のような「自分軸の言葉」です。つまり、「なぜ、私はあなたのためにこのワインを選んだのか（Why）」を、自分の言葉で語れるかどうかです。
そのために必要なのは、暗記した知識を披露することではなく、自分の感性を信じる勇気と、相手のコンテキストに寄り添う知性なのです。

本稿では、この「スペックの呪縛」を解き放ち、ワインという名の「魔法の杖」を使い、相手の心を掴み、場をデザインするための具体的なヒントをお伝えします。

「Why」の問いを大切にする

誰かのためにワインを選ばなければいけない時、人は大きく2つのグループに分かれます。ワインはわからないと意思決定を放棄するグループと、「正解」を探し始めるワインに詳しい人のグループ。

前者は、なんでもいいやと予算に合わせる、他の人に決めてもらうという手段をとります。後者は「この料理にはこの品種」「この予算なら、この格付け」と持てる知識を総動員し、教科書的な正解を探します。

どちらも通常の飲み会では問題ないですが、エグゼクティブとして振る舞いたいのであれば、どちらも惜しい。

ここで大事なのは、「Why」という問いです。
なぜ、今日、あなたのために、私はこれを選ぶのか？

何のワインを選ぶかという「What」は、あなたの「Why」を具現化するための、手段に過ぎません。「他者の評価が高いから」「有名シャトーだから」こうした外部の基準に判断を委ねるのは、自分の意思を放棄しているのと同じです。
それは、「自分では判断できません。権威が言っていることが私の正解です」という、敗北宣言に他なりません。

ワインを選ぶ真髄とは、ワインのスペックではなく、その選択に至った「あなたの思考のプロセス」とその伝え方にあります。
ワインを通じて、私たちは相手の人生の断片を拾い上げ、それに「色」を添えるという、極めて高度なコミュニケーションができます。

例えば、私がある投資家夫婦にワインを手渡した時はこう言いました。
「先日、新婚旅行はギリシャだったと伺ったので、今日はギリシャワインをお持ちしました。ギリシャは個性豊かなワインがたくさんある、面白い産地ですね。その時お二人がどんなワインを飲まれたのかな、と想像しながら探していたら、私もとても楽しかったです。奥様とぜひ楽しんでください」

このイギリス人夫婦はとても喜び、サントリーニの海の青さや、ミコノスのビーチの話など、にこにこしながら話してくれました。

このような一言を添えて渡されたとき、相手が受け取っているのは「ワイン」という目にみえる物質ではありません。「自分の話を覚えていてくれた」という、あなたへの深い信頼感という目に見えない価値です。
価格が高いワインであることよりも、相手の「ハネムーン」という一次情報にアクセスしたことの方が、何百倍も価値があるのです。

例えば、イタリアワインのように20州すべてに土着のワインがある産地は、物語の宝庫です。「イタリアのワインです」とひと括りにせず、話題に出た地名や、相手のゆかりの地を「地図」で追いかける。

シャルドネやカベルネ・ソーヴィニヨンといった国際品種は、確かに安心感はあります。しかし、相手に「おっ、やるな」と思わせるのは、そこでしか作られていない、その土地の個性が爆発している土着品種です。

ワインボトルには限られた情報しかありません。しかし、産地は必ず書いてあります。ワインショップを「ボトルの列」としてではなく、「立体的な世界地図」として眺めてみてください。

「あの人は今度イタリアのプーリアに行くと言っていたな」
「あのプロジェクトはスペインのバルセロナに関連していたな」

地図をイメージしながらワインを選ぶ。そのプロセス自体が、あなたの世界観を広げる最高に知的なエンターテインメントになるはずです。

ソムリエを「戦略パートナー」にする

レストランでの会食の場合、「Why」が決まったら、次にすべきことは自分でワインリストを読み込むことではありません。ソムリエを、会食を成功させるための戦略的なプロジェクトメンバーとして巻き込むことです。

多くの日本人は、ソムリエを単にワインの注文を取る人だと思っています。
しかし、自ら場をデザインできる人は彼らに「パス」を出します。その際のポイントは、教科書に書いてあるような知識（二次情報）ではなく、あなたにしか語れない「一次情報（目的と背景）」を伝えることです。

リストを睨みつけるのはやめましょう。ソムリエを静かに呼び、あなたの「Why」を伝えてみてください。

「今日は大切な投資家と一緒です。シリコンバレーでの長年の功績を祝い、今後のより良い関係性作りに繋げたいです。少し意外性があって、それでいて芯の強い一本を。予算はこのあたりで、今まさに飲み頃だと思われるものをいくつか提案していただけますか？」

自分の「目的（Why）」を共有し、選択の「権限」をプロに委譲する。ソムリエはあなたから信用されて初めて、戦略パートナーとして腕を振るうことができます。彼は、リストに載っていない秘蔵の一本をセラーから出してくるかもしれませんし、そのワインにまつわる最高のストーリーを、あなたの代わりに語ってくれるでしょう。

過去25年間、高校野球の頂点は関東と近畿によってほぼ独占されてきた。なぜ二大勢力への集中は進んだのか。そして、王者同士の直接対決では何が勝敗を分けるのか。野球評論家のゴジキ氏に解説してもらった。

※本稿は、ゴジキ著『システムで読む甲子園　25年分のデータで解き明かす「勝利と成長」の条件』（カンゼン）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

東西に二極化した高校野球の勢力図

「強い県はどこか」という問いは、長く感覚で語られてきた。名門の数、激戦区のイメージ、スター選手の輩出数ーー。だが本章で扱うのは、その〝印象論〞を超えた現実である。

過去25年の全国大会データを並べると、関東が9回、近畿が8回優勝し、両地域だけで全体の約68％を占めている。これは単なる好不調の波ではない。覇権が二つの巨大圏域に収斂し続けているという、構造の問題だ。

なぜ、二極集中が起きたのか。答えは「才能」だけでは説明できない。1990年代後半以降、野球の勝ち方は精神論から、データ化・科学的トレーニング・全国規模のスカウティングへ移行した。ここで最も早く、最も大きく投資できたのが、資本・指導者・設備が集まる関東と近畿のトップ層だった。結果として、地方から有望な中学生が越境し、都市圏の強豪校に吸い寄せられる〝人材の引力〞が生まれる。

地域内ですでに全国準々決勝級の密度を持つ内部競争が、代表校を鍛え上げ、そのまま全国の勝率へ転化していくーー本章はこの寡占化のメカニズムを、資本・育成・人口動態という複数のレイヤーで解剖していく。

さらに、データはもう一段深い事実を突きつける。2011年から2021年の10年間、優勝は関東と近畿以外から生まれていない。投手分業制と球数管理への早期適応、スカウト網の全国化、弾道測定や動作解析の導入といった「近代化の勝ち筋」が、この期間に一気に標準化された。

つまりこの10年は、才能の争いというより、近代化への適応速度の争いだった。そして、その先行者利益を最大化したのが、二大都市圏のエコシステムだったのである。

ただし、本章の焦点は「二強の強さ」を礼賛することではない。二強が強いのなら、次の問いが立つ。二強同士がぶつかったとき、何が起きるのか。実際、関東×近畿の直接対決は、時代ごとに力学が変わっている。2000年代は関東が僅かに勝ち越し、2010年代は五分、そして2021〜2025年は近畿が勝率6割6分7厘で上回っている。

この〝揺れ〞は偶然ではなく、関東の「剛（システムとパワー）」と近畿の「柔（適応と撹乱）」というスタイル差が、時代とともに再配合されてきた結果として読める。

そして本章の後半では、最も象徴的な相性の問題である「神奈川（横浜）は大阪に弱い」というパラドックスに踏み込む。勝率では互角に近い〝王者同士〞が、直接対決では一方的になる。

そこには戦術のミスマッチだけでなく、甲子園という地理的条件が生むアウェーの心理、トーナメント構造が生む消耗度の非対称、そして〝仮想・大阪〞を日常で再現できない免疫の欠如といった、複数の要因が絡合っている。相性は運ではなく、構造として生まれる―この章の結論は、その一点に収束していく。

25年間の覇権推移と寡占化のメカニズム

データが示す最も顕著な事実は、過去25年間の全国大会において、関東勢が9回、近畿（関西）勢が8回の優勝を果たしているという圧倒的な寡占状態である（下図）。

両地域を合わせると25年間で17回の優勝となり、全体の約68％を占めている。日本全国の頂点が事実上、この二つの巨大経済圏・人口密集地域によって独占されている構造が長らく続いていることがわかる。

この覇権の集中は、決して偶然の産物ではない。1990年代後半から現在に至る25年間は、日本のスポーツ界における「データ化」「科学的トレーニングの導入」「スカウティングの全国化」が急速に進んだ時期と完全に一致する。関東および近畿の強豪校は、潤沢な資金力を背景に、最新のトレーニング機器（弾道測定器、動作解析システムなど）をいち早く導入してきた。

また、専門のフィジカルトレーナーや外部の技術指導者を招聘し、選手の身体能力と技術を最大化する高度なシステムを構築したのである。

結果として、個人の先天的な才能や精神論に依存していた時代から、組織的かつ科学的にアスリートを育成する時代へと移行し、その膨大なインフラ投資に耐えうる関東・近畿の私立強豪校が必然的に上位を独占する構造が完成した。

少子化が進行する日本において、地方の競技人口は減少の一途を辿っているが、プロを目指す、あるいはより高いレベルでの指導を求める有望な中学生選手は、最先端の設備と激しい競争環境を求めて関東や近畿の強豪校へ越境入学する傾向が加速した。

この「人材の強烈な引力」が、過去25年の間に両地域のチーム力を地方のそれとは比較にならないレベルへと押し上げた根本要因である。

関東と近畿は、それぞれの地域内で、すでに全国大会の準々決勝レベルに匹敵するほどの密度を持っており、この極限の内部競争を勝ち抜いたチームが全国の舞台に立つことで、常に高い勝率を維持している。

なぜ神奈川勢は大阪勢に負けるのか？

データのなかで最も具体的かつ強烈なインサイトを含んでいるのが、「神奈川勢は大阪勢に弱い」という特定の相性の悪さである。この対戦は、1998年の80回記念大会準々決勝の横浜対PL学園の死闘が高校野球ファンの印象に残っているだろう。

その横浜がいる神奈川は日本屈指の激戦区であり、過去25年間の関東9勝のうち複数回を占める絶対的な強豪地域である。しかし、この期間に全体成績では圧倒的な強さを誇りながら、対大阪となると全く勝てないという奇妙なパラドックスが存在する。

過去25年間で、神奈川勢は勝率7割0分6厘、大阪勢は勝率7割2分8厘と、どちらも全国の他地域を全く寄せ付けない驚異的な成績を残している。全国大会において、この両地域は他県にとって文字通り「絶対王者」として君臨している。

しかし、この両者が直接対決した際のデータは、その全体成績からは想像もつかないほど一方的なものとなっている（下図）。

過去25年間の夏の甲子園で実現した3回の直接対決において、神奈川勢は大阪勢に対して全敗を喫している。対戦母数こそ少ないものの、常に全国の頂点を争う両地域の対戦において、一方が他方を完全に封じ込めているという事実は、明確な「相性の悪さ」の存在を裏付けている。この0勝3敗の内訳を詳しく見ると、さらに興味深い事実が浮かび上がる。参考データに基づく対戦の詳細は以下の通りである。

・2006年（1回戦）：神奈川（横浜）6対11大阪（大阪桐蔭）
・2008年（準決勝）：南神奈川（横浜）4対9北大阪（大阪桐蔭）
・2016年（2回戦）：神奈川（横浜）1対5大阪（履正社）

この3試合すべてにおいて神奈川代表として出場しているのは、日本高校野球界の代名詞とも言える超名門「横浜」である。対する大阪は、2000年代以降に絶対的な力を手にした新興の覇者「大阪桐蔭」と「履正社」である。

特筆すべきは、スコアの内容である。横浜は伝統的に、卓越した投手力と鉄壁の守備力をベースにした「守り勝つ野球」を得意としてきたチームである。

しかし、大阪勢との対戦においては、2006年に11失点、2008年に9失点、2016年に5失点と、自慢のディフェンス陣がことごとく粉砕されている。

特に2006年と2008年の大阪桐蔭戦では、横浜の精密な野球が、大阪桐蔭の規格外の破壊力の前になす術なく打ち崩された歴史的試合として語り継がれている。2016年の履正社戦でも、優勝候補筆頭と目されていた横浜が、序盤から履正社の小刻みな攻撃と堅守に翻弄され、1点しか奪えずに完敗を喫した。

組織における「ナンバー2」という言葉に、どのような人物を思い浮かべるだろうか。トップの補佐役、裏方、黒子的存在といったイメージを持つことも少なくない。自分が直接的な成果を出すのではなく、誰かの働きを支えることに価値を見出す「裏方」としての生き方と組織戦略を、社会福祉法人みなみ福祉会副理事長の荒井宏行さんに解説してもらった。

※本稿は、荒井宏行 著『No.2の戦略 トップを活かし、現場をつなぐ「水を運ぶ人」の仕事』（扶桑社）を一部抜粋・編集したものです。

成果の陰で流れを整える「水を運ぶ人」の哲学

「水を運ぶ人」という言葉は、元サッカー日本代表監督のイビチャ・オシム氏が残した表現に由来します。サッカーの世界では華やかなゴールや巧みなプレーに注目が集まりがちですが、チームの陰には、走り続け、ボールを奪い、パスをつなぎ、仲間を支える地道な役割を果たす選手がいます。

これは組織運営のあり方にもまったく同じことが言えます。表に立つ人の姿が注目される一方で、その周囲には必ず流れを整え、摩擦を和らげ、日々の営みを支えている人がいます。

目立たない努力や働きがあるからこそ、全体が前に進むことができるのであり、ナンバー2という立場は、まさにこの陰で支える力を象徴するポジションなのです。

ナンバー2として磨くべき「4つの資質」

この役割を全うするために必要な資質は、決して特別な才能ではありません。日々の仕事のなかで少しずつ磨くことができる、4つの力を意識することが重要です。

まず1つ目は、トップの抽象的・直感的な発言やビジョンを、現場の言葉に変えて誤解なく共有する「翻訳力」です。

2つ目は、得手不得手を支え合い、トップの欠けている部分を実務面で自然に補う「補完力」です。

3つ目は、理念と現場の間に立ち、制度変更などに不安を抱く現場に対し、相手の立場に立って伝える「共感力」です。

そして4つ目は、現場の声を受け止める感度を持ち、感情や空気のずれを微調整しながら方針を進める「柔軟力」です。

これら4つの力が、組織の安定を強固に支える土台となります。

不確実な時代における、組織の「重力」としての理念

現代の組織は、制度の変更や社会環境の変化など、昨日まであたりまえだったことが突然なくなるような不確実性に直面しています。

このような激しい変化の時代にあって、唯一変わらないのが組織の「理念」です。制度や仕組みが変わっても、理念は未来を進むための「羅針盤」であり、組織がバラバラに散らばらないための「重力」として機能します。

世界的な巨大企業・GAFAの事例を見ても、製品開発に集中するスティーブ・ジョブズの傍らには、サプライチェーンの魔術師と呼ばれ、クリエイティブな構想を現実的なスケジュールや品質管理に落とし込んだティム・クックという卓越したナンバー2がいました。理念を描く者と実現に導く者が両輪となって進む構造は、どのような規模の組織であっても変わらない普遍的なものです。

実務の「運用」から、次世代への「継承」へ

キャリアを重ねたマネジメント層におけるナンバー2の役割は、自らその理念を実務に落とし込んで運用する段階から、次の世代へ継承することへとシフトしていきます。

トップが現場の実務をすべて握り、園の鍵ひとつ人に預けられないような状態では、中長期的な課題に十分な時間を割くことができません。役割と責任を整理し、権限を現場に委譲する組織体制を導入することで、組織の中に自律と再現性が生まれます。

トップが現場のすべてを握る実務から離れ、理念を灯して方向性を示す象徴的な役割に専念できるよう、裏方として「次の水を運ぶ人」が育つ環境を整えること。それこそが、未来に向けた組織運営の本質となります。

自分の立場や役割に迷いながら働いている人であっても、組織をなめらかに動かす自分の役割には意味があると肯定し、支える力の可能性を信じることが、チームとしての一体感を生む原動力となるのです。

高校野球のルール変更は、試合時間だけを変えたわけではない。投手起用やチームづくり、監督に求められる資質まで一変させた。データから現代高校野球の新たな戦い方を、野球評論家のゴジキ氏に検証してもらった。

※本稿は、ゴジキ著『システムで読む甲子園　25年分のデータで解き明かす「勝利と成長」の条件』（カンゼン）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

球数制限、タイブレーク変わりゆく高校野球のルール

2020年代に向けた投手起用の抜本的な変化を理解するためには、背景にあるルールの変更と医学的見地の進化を分析する必要がある。

第一に、タイブレーク制度の導入と変遷である。長らく夏の甲子園では、同点の場合、延長18回（のちに延長15回へ短縮）まで試合が行われ、それでも決着がつかない場合は翌日以降に引き分け再試合となる規定が存在した。これが2006年の斎藤佑樹のような歴史的投球回を生む温床となっていた。

しかし、投手の健康保護の観点から2018年にタイブレーク制度が導入され、延長回数が無制限に戻されるとともに、早期決着が促されるようになった。

この制度は2023年にも改定が行われている。無死一・二塁という極端なピンチから始まるタイブレークでは、疲労した先発投手を続投させるリスクは極めて高い。必然的に、最初から全力投球できるリリーフ専用投手の需要が飛躍的に高まり、チーム作りそのものに影響を与えた。

第二に、そして最も決定的な要因が、2020年春の選抜大会から正式に導入された「1週間の投球数を500球以内に制限する」というルールの制定である。1週間に500球という制限は、1イニングを15球で計算した場合、約33イニングしか投げられないことを意味する。

夏の甲子園で優勝するためには約2週間の間に6試合（54イニング）を戦う必要があるため、数学的に「一人の投手が全試合を完投する」ことは事実上不可能となった。

第三に、医療現場からの警鐘と意識改革である。

ベースボール＆スポーツクリニックの馬見塚尚孝医師によれば、近年、肘や肩の痛みを訴えて受診する高校球児の数は顕著に減少しているという。これは、500球制限のルール化に加え、SNSの発展等により「怪我＝指導者の責任」という認識が社会的に広まったことが大きい。

かつての「組織のために今（身体）を犠牲にする」という精神論から、「個を尊重し、未来を見据えた運用を行う」という合理的なマネジメントへの移行が、現場の指導者にも強く求められるようになったのである。

球数制限導入後のイニング数の劇的変化

データ分析に基づき、球数制限導入の前後で高校野球の戦術的基盤がどのように変容したかを多角的に比較・総括する。

最も明白な変化は、個人の投球イニングの上限値にある。2000年代の明徳義塾・田辺（51回2/3）や早稲田実業・斎藤（69回）、2010年代の興南・島袋（51回）や前橋育英・高橋（50回）に見られるような、一人の投手が50イニング前後を投げるという現象は、2021年以降完全に消失した。

2021年以降の個人の最多投球回は、2025年沖縄尚学・末吉の34回、2024年京都国際・中崎の31回であり、かつての約60％程度の水準にまで劇的に抑え込まれている。これは、ルールの物理的な制約が現場の起用法を強制的に正常化させた最も強力な証左である（下図）。

また、導入前の時代において、エース投手がマウンドを降りる主な理由は「疲労の限界による球威低下」または「大量失点」というネガティブな要因であった。控え投手の登板は、敗戦処理やエースを休ませるための消化イニングとしての意味合いが強かった。

しかし、導入後の現代においては、継投は極めてポジティブかつ戦略的な意味を持つ。仙台育英の事例に見られるように、「打者の目先を変えるため」「次のイニングから全力投球できる新鮮な腕（フレッシュアーム）を投入するため」に、先発投手が好投していても容赦なく交代させる。これは、プロ野球（NPB）におけるブルペン運用に極めて近づいている。

さらに、イニングが分散され、ペース配分の必要性が薄れたことで、各投手がイニングごとに最大出力を発揮できるようになった。その結果、140㎞/ｈを超えるストレートや鋭い変化球を投じる投手が複数人登場し、チーム全体の防御率を押し上げる効果をもたらしている。

かつては大会終盤にエースの疲労から乱打戦になるケースが散見されたが、近年は決勝戦に至るまでハイレベルな投手戦が繰り広げられる傾向が強まっている。

ルールの変更は、監督・指導者に求められる能力の根本的な定義を変えた。かつての名将の条件が「厳しい練習に耐えうる強靭なエースと強打線を育成する」ことであったとすれば、現代の指導者に求められるのは「複数の投手のコンディション、球数、対戦相手との相性を総合的に勘案し、最適なタイミングで起用する高度なマネジメント能力」である。

1週間500球という限られた資産（投球数）を、いかに無駄なく、最大効率でトーナメント表に投資し、リターン（勝利）を得るかという思考が必須となっている。

「美味しい料理ほど飽きる」という、一見矛盾した現象がある。毎日続く家庭料理だからこそ、「感動する一皿」ではなく「飽きない一皿」が健康と料理の負担を減らす鍵になるという。

※本稿は、佐々木俊尚 著『人生を救う 名もなき料理』（ダイヤモンド社）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

飽きる家庭料理は破綻する

名もなき料理の第二原則「過剰な美味しさを求めない。毎日食べ続けられるひと皿を」のメリットとして、「健康に良くて飽きない」ということを挙げた。

強いうま味には、その料理に飽きやすいという問題がある。この問題を乗り越えることが、日々の食事にはとても大事なのだ。なぜなら飽きてしまうと、日々の食事を用意するのがたいへんになる。手を替え品を替え、新しい料理を編み出さないといけなくなる。

それは面倒だし、頭も使う。そんな面倒に手を染めないで、水が自然に流れるように日々の料理をできるようにしたほうが良い。そのためには飽きない料理を食べることが大事なのだ。

この「うま味が強いと飽きる」問題は、書籍『コクと旨味の秘密』でも指摘されている。ラーメンの流行りからそれがわかるというのだ。引用しよう。

「お客の行列の方向は強烈なコクとあっさりしたコクとの間を周期的に振れているようにも見えます。実は強烈すぎるコクは、誰にでも強い感激を与えられるパワーの反面、飽きられやすい弱点があります。あまりにも満足しすぎると人間は飽きというやっかいな感覚を抱くようです。誰もが求めるコクなのにコクが強すぎると飽き易いのは不思議です。ポテトチップスなどのスナック菓子でも業界では同様のことが言われています。あんまりおいしすぎると飽きられやすいのだそうです」

たまに食べに行くラーメンなら飽きても問題ないが、日々の家庭料理で「飽きやすい」というのは重要問題である。

なぜなら飽きてしまったら、他の料理を考えなければならないからだ。淡々と続いていく日常の暮らしの中で、なるべく料理はシンプルにしたい。できれば毎日同じものでもいい。たくさんのレシピを覚えなくてもいいし、作るのにも頭を使わないで済む。

知人に「朝ごはんは毎日毎日、卵かけご飯。1年365日、卵かけご飯」という人がいる。

最初に聞いたときは驚いたが、よく考えてみればこれは素晴らしい朝食だ。生卵はタンパク質と脂質、ビタミンBなどがたっぷりだ。うま味であるグルタミン酸も少量含まれている。これに適度な塩分のある醤油と炭水化物の米を合わせるのだから、すぐれた完全栄養食ではないだろうか。そして何より、卵かけご飯は決して飽きない。生卵のうま味が強すぎないからだ。

わたしは卵かけご飯はときどきにしか食べないが、朝ごはんはいつも同じような献立ばかりである。

白米か玄米のご飯と味噌汁、自家製の浅漬け、それにハムかソーセージか卵焼きを添える。あるいはうどんかそば。つるんとした喉ごしが好きなので、冬でも冷水で締めてざるにあげる。醤油とみりん、水を1：1：4にして昆布とかつお節を入れて弱火で五分ほど煮た自家製の麺つゆ。夏はキンキンに冷やして、冬は熱くして豚肉や鶏肉、刻んだ小松菜などと一緒に食べる。

こういう朝ごはんをもう二十年以上も繰り返し食べているが、「飽きた」と感じたことは一度もない。うま味調味料や市販の麺つゆ、だし入り味噌などは使わないようにして、過剰なうま味を避けているからだ。

わたしは原稿を書く仕事をメインにしているので、長くパソコンの前に座っていると脳が疲労してくる。そういうときに、糖の入ったものを少し食べると脳が元気になるのだが、ここでも「うま味に走りすぎないように」と自制している。

常備しているのはひと口サイズの羊羹や、カカオ成分の多いチョコレート、素焼きのミックスナッツ。さらには乾パンまでガラス瓶に入れて置いてある。「乾パンって非常食のあれを...日常的に食べるんですか？」と聞かれることがあるが、乾パンは意外に美味しい。昔はもっと不味かったような記憶があるが、企業努力で美味しくなったのだろう。かみしめるととても味わい深い。そして飽きない。

まったく飽きない自家製レモンサワーの話

飽きないと言えば、お酒の話もしてみよう。

わが家の晩酌の定番は、手ごろなワインや日本酒だ。軽く飲みたい、というときには缶チューハイにも手を出すことがある。

このジャンルの進化はものすごい。21世紀に入ったころにキリンが「氷結」を発売したときには「すごい、生のレモンの味がする！」と驚愕したのを覚えているが、そこからどんどん味は進化し続け、2019年にコカ・コーラが「檸檬堂」を出したときには「これはもう完成形ではないか」とさらに驚愕した。実にうまいのは間違いない。

ところが、である。何日も連続してこの手の缶チューハイを飲んでいると、だんだんと飽きてくる。美味しすぎて、疲れてくる感じがするのだ。

最近の缶チューハイは焼酎と生のフルーツの果汁が主成分だが、それ以外に香料や酸味料などが加えられ味に工夫がなされている。とにかく「美味しくする」という創意工夫が凄まじいのだが、その凄まじい美味しさが逆に人の舌を飽きさせてしまうのである。

そこでわが家では近年、缶チューハイはやめて自家製のレモンサワーを作っている。

作り方としては、まず1リットルぐらいの密閉できるガラス瓶を用意する。レモンは輪切りにはせず、リンゴの皮をむくようにして黄色い皮だけをぐるりと切り取って瓶に入れる。濁ってしまうので、実の部分は使わない。実は別にとっておいて、サラダなどを作るときに使うのだ。

氷砂糖を、大さじ2杯か3杯ぐらい。入れすぎると甘ったるくなり、かといって皆無だとちょっと飲みにくい。うっすらと甘いぐらいがちょうど良い。そこに焼酎をたっぷりと注ぎ、ふたをして常温で保管する。3日目ぐらいから美味しく飲めるようになる。

そしてこの自家製レモンサワーは、まったく飽きないのだ。シンプルで何の創意工夫もしていないから、ものすごく美味しいという要素は皆無。だからこそ飽きないのである。

先ほど紹介した『美味しんぼ』のエピソードで、主人公の山岡はこう言っている。

「どんなに素晴らしいレストランでも、一週間通えばウンザリするけれど、ちゃんとした家庭のお惣菜は毎日食べ続けても飽きないよね」

もう一度言っておくが、わたしはうま味を否定しているのではない。うま味は料理に必要なものなのだが、今の日本の家庭料理はあまりにもうま味を過剰に求めすぎていると思う。だからうま味が強い調味料を使いすぎるのではなく、食材からにじみ出るうま味を中心にして料理を考えたいと思っている。これならうま味は過剰にならず、依存することもなく、飽きないからだ。

リゾート運営会社「星野リゾート」の代表である星野佳路氏。温泉街の復興という新たなチャレンジに挑む今、何を語るのか。

※本稿は、7月25日放送「ガイアの夜明け×テレ東BIZ 連動特別番組ガイアの夜明け Beyond The Story」（テレビ東京）より内容を一部抜粋・編集したものです。

実業家・星野佳路の知られざる内面

ーー星野さんご自身の性格を一言で表すと、どういう性格だと思いますか？

【星野】どうでしょう。自分の性格はよくわからないですね。

ただ、どちらかといえば僕はあまりリスクはとらない方だと思いますね。心配性ですし、最悪なケースを想定して経営しています。

ーー人と違う経営をされているというか、むしろリスクを取っているようにもお見受けしますが？

【星野】反対で、人と違う方が安全を感じるんですよね。

ホテルを運営する際も、他と違う際立つ魅力がないと生き残れないんですよね。

ホテルを1回建てると減価償却まで15~20年かかりますから、それまで集客し続けるだけの魅力が必要なんです。

ーー人と違うことをしていると、天邪鬼にも見られてしまいそうですね。

【星野】学校の先生からはよく、天邪鬼だと言われていました。自分自身、そういった一面はあると思います。

常識といいますか、「これが一般的だよね」ということに対して「そんなことないでしょ」という気持ちが自分の中にあるんです。そして、その気持ちが間違っていないと論理的に説明できるように考えると。

ーー反骨心のようなものでしょうか？

【星野】反骨心というと、「失敗してしまったけどもう一回頑張ろう」みたいな前向きな響きがありますが、私の場合は少し違う気がしていて...。何の意味もない、ただの反抗心のほうが近いですかね。

ーー負けず嫌いとはまた違うんですか？

【星野】ちょっと違いますね。無意識のうちに「これは実は間違っているんじゃないか」と考える、タブーとされていることに対して何がダメなのかと考える。理屈に合わない天邪鬼さだと思います。我ながらよくない部分だと思いますが。

ビジネス理論との向き合い方

ーー競争は好きですか？

【星野】競争は好きですよ。好きって言うか競争せざるを得ないと思ってますから。

ーーそれは仕事に関するお話ですか？それとも人生全般？

【星野】仕事です。企業としてはやはり競争にさらされていますからね、私たちは。そこからはやっぱり逃げられないですね。

競争はあるという前提で、その競争原理に従って行動しなきゃいけないというのが経営者の役割だと考えています。

ーー競争に勝つためには、何が必要でしょうか？

【星野】戦略が必要ですよね。そして、確度が高い戦略を作っていくには、世界で証明されている理論を活用する方が可能性は高まると僕は思ってます。

理論通りにやれば必ず成功するということはありませんが、理論を無視する方がリスクは高まると思っているわけですね。

ですから、理論から外れるってことはリスクが高いんだよってことを理解しておくということはすごく大事だと思ってますね。

ーーこれまで星野リゾートをやってこられて何か最大の失敗はありますか？

【星野】最大の失敗、あまりそこも感じていないんですよね。

最初の10年の、軽井沢時代が一番時間がかかったところですね。

だからあそこをもう少しスピーディーに進められていたら、今の姿も少しは変わってたかもしれないとは思います。

ただあそこに時間をかけたことによる良かった面もいっぱいあるわけですよ。ですから、昔に戻ってタラレバの話をしても仕方ないと思ってますね。

ーー星野さんは以前、教科書通りにやってうまくいくのは、うまくいくまで継続するからだとおっしゃっていました。理論の部分だけでなく、根性というか、やり遂げる力も星野さんはお持ちなんじゃないかなと思います。

【星野】理論通りにやり続ける力というのは、実は根性じゃないんですよね。薬と同じなんですよ。

病気の時に薬を飲む。最初は効かなくても飲み続ける。なぜ飲み続けることができるかといえば、効くと証明されているからですよね。

ビジネスの理論も同じです。理論に基づいた正しい戦略でも最初は効果が出ないですから。効果が出るのに3年4年5年とかかるわけですね。　　　

この時、その理論の正しさが証明されていなかったら、戦略が間違っていたかもしれないと思って方針を変えたがるわけですよね。

結果が出ない中で1つの方針を続けられるのは、別に根性で続けているんじゃなくて、正しさが証明されているからなんです。

ーー仮に効果が証明されていたとしても、自分にあまり効かなかったりすると、自信を失っちゃう人が結構多いんじゃないかなと思います。星野さんはご自身を信じ続ける力が強いのではないでしょうか？

【星野】私は自分自身ではなく、理論を信じています。

「理論通りにやっているのに成果が出ない」という風に疑うのではなくて、自分が理論通りにできていないんじゃないかと疑います。自分の方が理論の方にアジャストできていないんじゃないかと。

理論に基づいて自分のビジネスに合うようにアジャストし続ける、これがすごく大事になるんだなと思います。

体力を底上げするには、食事の見直しが欠かせません。中でも重要なのが、体の土台を支えるたんぱく質です。しかし、高齢になるほど食が細くなり、必要量を十分にとれていないケースも少なくありません。では、無理なく効率よくたんぱく質を補うにはどうすればよいのでしょうか。本記事では、書籍『疲れない、回復できる、速く・長く歩ける 体力低下を食い止める30秒習慣』より、体力低下を防ぐ食事のポイントを解説します。

※本稿は、吉原潔著『疲れない、回復できる、速く・長く歩ける 体力低下を食い止める30秒習慣』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

体力の底上げは「食事」から

70代の母親が、『運動をしないでやせた。食事も減らしていない』と言って喜んでいるのですが、大丈夫でしょうか？」

知り合いの40代の女性から、こんな相談を受けました。この場合、まず2つの可能性が考えられます。

①運動をしていないので、筋肉量が減って体重も減った
②病気で体に異常をきたしている

①についてですが、加齢により、もともと毎年1％程度の筋肉が減るのですが、運動しないとそのスピードはさらに加速します。ですから、この場合の「体重が減った」は喜ばしいことではなく、むしろ逆。

特に、高齢の方の筋肉量が減ると、歩くのがおっくうになり、引きこもりがちになり、それによりさらに筋肉量が減る、という負のループに陥ってしまうので注意が必要です。

②に関しては、食欲減退や体調不良がないか確認してください。少しでも違和感があれば、医療機関で検査を受けることをおすすめします。がんなどのこともあるので、「私は大丈夫」という過信は危険です。

それから、高齢の方で意外に多いのが、「知らず知らずのうちに食事量が減っている」ということ。

年齢とともに食が細くなるので、本人は意識していなくても食べる量が減っていることはよくあります。その結果、必要な栄養素が十分にとれず、筋肉量が減ってしまうことが問題となります。

ダイエットをするとき、食事を抜くとよくないのは、ご存じの方も多いでしょう。

エネルギー不足だと体が判断すると、脂肪より先に筋肉を分解してエネルギーにしてしまうからです。食が細くなると、図らずも「食事抜きダイエット」をしているような状態になっているかもしれません。

高齢の方が「食事を減らしていない」と言っているときは、実際に量が減っていないか様子を確かめてみるとよいでしょう。

また、「食が細くなった」という自覚のある方も、筋肉を維持するのに必要な栄養素、特にたんぱく質が十分にとれていない可能性もあります。

食事や栄養は、筋肉量の維持という面だけでなく、「細胞」という根本的なレベルから見ても非常に重要です。

私たちの体を維持しているのは、37兆個の細胞です。正常な細胞は、古くなったら死んで、新しい細胞と入れ替わります。死んでいく細胞の数は毎日億単位ですが、それとほぼ同数の新しい細胞に入れ替わっています。この新しい細胞をつくるためには材料が必要であり、それが栄養素、つまり食事です。

ですから、普段の食事に問題があれば、いくら30秒習慣を実践したところで、思うように体力はついていきません。それどころか、栄養不足の状態で筋トレをすると、逆に筋肉が減ってしまうことさえあります。とにかく、細胞レベルで体力をつけるには、食事に気を遣う必要があるのです。

具体的には、五大栄養素、特にたんぱく質をしっかりとること。

五大栄養素とは、炭水化物、たんぱく質、脂質、ビタミン、ミネラル。当たり前のことですが、なかなかバランスよくとれていないのが現状です。そのなかでも特に、不足しがちな、たんぱく質を積極的にとるとよいでしょう。

たんぱく質を意識してとったほうがいい理由

「たんぱく質が大事なのは知っているんですけど、お肉って硬いし、量も食べなきゃでしょう? 食欲も昔みたいにないし、結局、うどんとか柔らかいもので簡単に済ませちゃうんですよ」

高齢の患者さんと接していると、よくこんなことを聞きます。

1日に最低限必要なたんぱく質の量は、体重1kgあたり約1gです。体重が60kgなら、60g程度のたんぱく質が必要ということになります。

ただ、これは「たんぱく質の量」です。肉や魚でとろうとすると、100gあたりに約20gのたんぱく質が含まれているので、脂肪を除いた量で300g。けっこうな量ですよね。

高齢の方では、たんぱく質不足が顕著に見られます。これは、食欲の低下、かむ力の衰え、消化· 吸収能力の低下などが影響しているためです。たんぱく質をしっかりとるには、ちょっとした"作戦"を立てる必要がありそうです。

作戦①　食べやすいメニューでたんぱく質の量を増やす
作戦②　たんぱく質を効率よく吸収させる

この2点です。

それにしても、なぜ、こんなにたんぱく質にこだわるのか。それは、人間の体の約60％は水分ですが、残りの約40％のうち、たんぱく質が半分近くを占めるからです。髪の毛、爪、皮膚、血液、内臓、筋肉など、体のあらゆる組織の材料になるのがたんぱく質です。

この材料が不足すると、新しい細胞をつくることができず、髪や爪が伸びにくくなるなど新陳代謝が滞り、体調の悪化につながります。また、たんぱく質は免疫細胞の材料にもなるため、免疫力も低下してしまいます。

もう1つ注意すべき点は、たんぱく質は、炭水化物や脂質とは異なり、貯蔵ができないのです。したがって、定期的に補充する必要があるのです。

ただし、腎臓の機能が低下している方は、たんぱく質の量に注意が必要です。適正量は医師と相談してください。

「ささみ」と「納豆」はたんぱく質の優等生

たんぱく質には、動物性と植物性があり、理想は1：1の割合でとることです。

動物性たんぱく質を含む食材＝肉や魚、卵、牛乳· 乳製品
植物性たんぱく質を含む食材＝大豆や大豆製品

ですが、堅苦しく考えず、「肉や魚、卵だけではなく、納豆や豆腐などの大豆製品を、3食のどこかで食べよう」くらいに思ってください。

それでは、動物性たんぱく質と、植物性たんぱく質をバランスよくとるために、私が実際に食べている「ささみめかぶ」（動物性たんぱく質）と「酢納豆」（植物性たんぱく質）をご紹介しましょう。「もう1品」として、食事に取り入れてみてください。

・ささみめかぶ

動物性たんぱく質を含む食品は脂質も多く、どうしてもカロリーが高くなりがちですが、ささみなら脂質が少ないので、その心配がありません。

一緒に和えるめかぶは、海藻特有の食物繊維、フコイダンを含みます。フコイダンは、細胞を活性化させ、風邪やインフルエンザなどに対する免疫力を高める効果があるとされます。パサつきがちのささみを、めかぶのネバネバが包んで食べやすいのもよい点。ささみはひと切れを小さくするか、スライスすると、さらに食感がよくなります。

・酢納豆

納豆は調理もお皿も必要なく、とにかく手軽でありながら、たんぱく質だけでなく、ビタミンや食物繊維も豊富な、栄養価にすぐれた発酵食品です。酢を加えると、ふわっと泡立ち糸引きが弱くなって、納豆特有のにおいも抑えられます。

また、納豆に酢を加えることで、大豆に含まれる鉄分や、カルシウムの吸収率を向上させたり、血糖値の上昇を穏やかにしたりする作用が期待されます。

7イニング制の導入は、高校野球をより安全な競技へ変えるのだろうか。それとも、トップカテゴリーとの断絶や「絶対的エース依存」の復活を招くのだろうか。制度変更が競技全体にもたらす影響を、野球評論家のゴジキ氏に解説してもらった。

※本稿は、ゴジキ著『システムで読む甲子園　25年分のデータで解き明かす「勝利と成長」の条件』（カンゼン）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

トップカテゴリーとの乖離と日本の野球文化の自己否定

現在、大学野球、社会人野球、そしてプロ野球（日本のNPBやアメリカのMLB）に至るまで、世界の主要なトップカテゴリーは例外なく9イニング制を採用し続けている。

高校野球だけが独自に7イニング制へ移行した場合、高校球児は次のカテゴリーへ進学・入団する際に「未知の2イニング」への適応という巨大な壁に直面することになる。

とりわけ投手にとって、7イニングを前提として身体を作り上げるスタミナ配分と、9イニングを投げ切る、あるいは終盤の最もタフな場面でリリーフ登板するスタミナとでは、要求されるフィジカル能力やペース配分のロジックが根底から異なる。

結果として、将来プロを目指すような有望な才能を持つ選手たちが、高校の部活動という歪な枠組みを避け、9イニングで継続して試合が行われる独立リーグのユース組織や、クラブチームへと流出する可能性が強く指摘されている。

これは、高校野球全体の競技レベルの低下と、人材の空洞化を招く深刻な事態である。

高野連のワーキンググループは、導入の根拠の一つとして「WBSC（世界野球ソフトボール連盟）などの国際基準に対応できる」点を挙げている。

確かにWBSCはＵ‐18などの国際大会で7回制を導入しているが、その背景には、オリンピック種目として生き残るための「放送時間の厳格なパッケージ化」と、野球後進国が強豪国に対して番狂わせ（ジャイアントキリング）を起こしやすくするための「戦力差の圧縮」という、極めて政治的かつ戦略的な意図が存在する。

日本の高校野球は、全国に数千の加盟校を持ち、世界でも類を見ない特異な発展を遂げた巨大な国内エンターテインメントであり、圧倒的な競技人口と選手層の厚さを誇る。

この充実した独自の生態系に対して、競技の普及途上にある国々を救済するために作られたWBSCの基準を無批判に適用することには、強い論理的矛盾が生じる。国際基準という名目に安易に追従することは、日本が独自に築き上げてきた高度な野球文化の自己否定に他ならない。

イニング減少がもたらす「絶対的エース依存」への逆行

9回制の環境下では、先発投手が1試合を完投した場合の球数は、平均して120球から140球程度に達する。

大会期間中、特に過密日程となる地方大会の終盤や甲子園において、この「1週間で500球以内」という制限枠に抵触せずに勝ち上がるためには、一人の絶対的なエースに頼り切ることは物理的に不可能であった。

結果として、各チームは複数の投手を育成し、細かくイニングを刻む「複数投手制」や「小刻みな継投策」を強いられ、これが近年の高校野球における戦術の基本トレンドとして定着しつつあった。

しかし、7回制となればこの前提条件が劇的に変化する。7イニング制において、先発投手が1イニングあたり13球から15球のペースで投球した場合、完投に必要な球数は約90球から105球程度に収まる可能性が高い。

これは、週に500球という制限枠内において、一人の投手が先発・完投できる試合数が飛躍的に増加することを意味する。

具体的に計算すれば、1試合90球で完投できるのであれば、1週間で最大5試合に登板することが理論上可能となってしまう（90球×5試合＝450球〜500球制限）。

すなわち、7回制と球数制限の組み合わせは、皮肉なことに「複数の投手を育成して負担を分散する」という近代的なトレンドを逆行させ、再び「一人の傑出したエース投手がすべての試合を投げ抜く」という旧来の属人的なスタイルを助長・復権させる危険性を秘めているのである。

これは、投手の健康を守るという本来の目的に対して、完全に逆効果（意図せざる結果）をもたらす矛盾である。

「ショートスターター」と「イニング細分化」による分業の先鋭化

一方で、投手陣の層が厚く、複数の実力ある投手を抱える強豪校においては、21アウトという短いイニングを逆手に取った、プロ顔負けの先鋭化された継投策が誕生する。

9回制では、先発投手が最低でも5回から6回まで試合を作り、試合の主導権を握らなければ、リリーフ陣の負担が過大となり試合が崩壊するリスクがあった。

しかし7回制においては、先発投手が「最初の3回（わずか9アウト）」を全力で抑えきれば、試合はすでに半分終了したことになる。

このため、長いイニングを投げるスタミナには欠けるものの、立ち上がりから圧倒的な球威と変化球を持つ投手を先発させ、短いイニングで交代させる「ショートスターター」や「オープナー」という戦術が、高校野球レベルでも極めて有効に機能し始める。

残りの4イニング（12アウト）の処理についても、二人のリリーフ投手が2イニングずつ担当する、あるいは一人の絶対的なクローザーがロングリリーフとして最後まで投げ切るといった戦術が定石化する。

「3回・2回・2回」といった極端に短いスパンでの分業制が確立されれば、各投手はスタミナのペース配分を一切考慮する必要がなくなり、対峙する全打者に対して最初から最後まで全力投球を行うことが可能になる。

結果として、打者にとっては常にフレッシュで最高球速の投手を相手にしなければならず、打線の繋がりが分断され、ロースコアで膠着した試合展開が頻発することがデータおよび戦術的観点から強く予想される。

リゾート運営会社「星野リゾート」の代表である星野佳路氏。温泉街の復興という新たなチャレンジに挑む今、何を語るのか。

※本稿は、7月25日放送「ガイアの夜明け×テレ東BIZ 連動特別番組ガイアの夜明け Beyond The Story」（テレビ東京）より内容を一部抜粋・編集したものです。

再生を手がける長門湯本温泉

ーー今回街の再生に乗り出しているということで、どういった趣旨かということもご説明いただければと思います。よろしくお願いします。

【星野】「オソト天国」というコンセプトなんですよね。この街の各温泉旅館が、自分のところに泊まっている方だけではなくて、他の温泉旅館に泊まっている方も含めてサービスを提供するという街ぐるみの概念です。

いろいろな温泉旅館、経営者、地元の人もいますけど、その人たちを含めて一つのリゾートとしてデザインしていくイメージです。

ーーかつて施設の再生をいくつも手がけられてきた星野さんですが、「施設の再生」と「まちの再生」は何が違いますか？

【星野】ステークホルダーと言いますか、関与しなきゃいけない方々の数が圧倒的に多いですね。その分、合意形成の難易度ははるかに高まります。

「夏に花火大会をやろう」みたいなことは合意できるんですよ。

そうではなく、もっとハード面を含めて「コンセプトを変えていこう」とか、それを「世界にプロモーションしていこう」とかですね。戦略面で「本質的にこの温泉街を変えていこう」というような合意をとるのは、すごく難易度は高いですね。

これは観光の分野でいうと面的再生というのですが、点ではなくて面で再生していくわけですね。この面的再生の難易度というのはすごく高くなります。

ーー具体的な目標をお伺いしてもよろしいでしょうか？

【星野】国内の人気温泉ランキングで、10位以内に入ることですね。始めた頃は86位で今30位ぐらいになっているんじゃないですか。ただここから先はちょっと大変。トップ10は草津を筆頭に強豪が並んでいますからね。でも、不可能ではないと思っています。

ーーこの街の川では、子どもと犬が一緒に泳いでいる光景も見られますね。

【星野】川で泳ぐという行為はなかなか今できなくなっちゃって、都会のお子さん達なんかは、川で泳いだ経験なんてほとんどないんじゃないでしょうか？

私がデザインに入る前は護岸工事がされていまして、とても水に近づけなかったんです。それをこれだけ水に近づけるような通路を整備したというところは、私たちが最もこだわった部分です。

他にも足湯など、温泉街ならではの過ごし方を提案しています。

若い世代に訴えかけた理論

ーースタッフやチームの方に情熱を伝えるうえで、心がけていらっしゃることはありますか？

【星野】私は情熱や根性より理論を大事にしています。熱くなるのは趣味のスキーくらいのもので(笑)。

どんなに情熱を持っていても、理論に基づいた計画やマスタープランがない限りどうしても説得力に欠けるんですよ。

ですから、「みんなで熱く一緒にやっていこう！」と情熱に訴えるのは推進力としてはプラスになると思いますが、まずは正しい戦略が必要です。

ーーこの街の再生における、いわば教科書のようなものはありますか？

【星野】温泉街の教科書って世界のビジネスの研究者が研究しているわけじゃないので、私たちが何十年もかけて色んな場所で温泉地を見てそこから学んだことをマスタープランのなかに盛り込みました。

ーーじゃあ、むしろそのマスタープランは今後、教科書になっていくかもしれない？

【星野】そうですね。長門湯本には今、全国からの視察が集まり始めています。

なので、成功事例として認識していただける時代も来るんじゃないかなと思ってます。

ーー星野さんのなかで、「うまくいくかもしれない」と確信されたタイミングはありますか？

【星野】元からこの街で事業をしていた大谷さんという方が、自ら手を挙げて「自分の仕事として引き継ぎたい」と言ってくれたタイミングですね。このようないい人材がいたのは、本当に幸運でしたね。

大谷さんのような現地の方からしたら、集客が落ちて一軒、また一軒と旅館が倒産していくところを目の当たりにしてきたわけですよね。どうにかしなければならない、でもどうすればいいかわからない。伝統と若い感性のすれ違いもあったはずです。

そんな時に、私のような部外者が突然入ってきて再生プランを打ち立てた。

長門湯本温泉の若い世代の方々にとっては、みんなで乗るいいチャンスだったんだと思いますね。

こういう言い方をすると怒る人もいるかもしれませんが、沈みかけている古い船があって、そこに新しい船が現れたので、若い世代の人たちがこれに賭けてみようという風に思ってくれたという。そんな心理状況があったのではという私なりの解釈です。

ーー星野さんの提案のどのあたりが、若い人たちに響いたのでしょうか？

【星野】世界の観光地の事例と、それから観光地のマーケティング戦略の理論に基づいた提案だったからではないでしょうか。「理論的にこれは正しいはずだ。この戦略以外、長門湯本温泉のV字回復というのはあり得ない」と理論立てて説明しましたから。

「星野リゾートの代表が言っていたから」という理由ではないと思います。

やはり最後は理論の強さですね。

理想の方針を掲げるトップと、日々の実務を担う現場との間に生じるギャップ。社長が良かれと思って進めた新しい方針が、なぜ現場の混乱や反発を招いてしまうのか。社会福祉法人みなみ福祉会副理事長の荒井宏行さんに解説してもらった。

※本稿は、荒井宏行 著『No.2の戦略 トップを活かし、現場をつなぐ「水を運ぶ人」の仕事』（扶桑社）を一部抜粋・編集したものです。

良かれと思った施策がなぜ「現場の不満」に変貌するのか

組織のトップが業務改善や近代化を目的に、良かれと思って進めた試行錯誤が、かえって現場の負担や反発を招くケースは少なくありません。

実際、当法人でも理事長が業務改善を目的にチャットツールを次々と導入していた時期がありました。トップとしては良かれと思っての試行錯誤でしたが、結果として現場からは「また変わった」「慣れた頃に変えられる」といった職員の不満を招くことになりました。

また、ICTに不慣れな職員にとって設定やアプリの操作自体が大きな負担となり、使いこなせないことへの戸惑いが生じたほか、導入のたびに「自分たちに相談もなく決められた」と感じる職員も現れました。これらの背景にあったのは、理事長の意図と現場の受け取り方との間にある「翻訳不足」でした。

トップの「直感」を実務に落とし込む翻訳術

現代のように多様な価値観や働き方が混在する社会においては、トップの構想と現場の現実をつなぎ、橋渡しをする「翻訳者」のような役割が欠かせません。トップの発言や方針には、抽象的な表現や直感的な言い回しが含まれることがあります。

たとえばトップが「これはもういらない」と言ったとき、その背景には「もっとよい形を目指したい」という前向きな意図が隠れていることもあります。

ナンバー2が担うべきは、その真意を正しくくみ取り、管理職と丁寧に共有することで、現場に誤解が生まれないように調整することです。理論やフレームを正解として現場にそのまま押しつけるのではなく、日々の実務に耐えうる形に噛み砕いて伝える力が求められます。

階層を飛び越えない「組織の構造」に沿った情報共有

ギャップを埋めるための現場とのやりとりにおいて、ナンバー2が守るべき鉄則は、組織の階層を飛び越えないことです。

当法人では、主に園長や主任といった管理職層との連携を軸に据えました。理事長の意図や方針を管理職層と丁寧に共有した上で、それが各職員にどう伝わるかを一緒に考えるプロセスを徹底しています。

組織構造の整備は単なるマネジメントの話ではなく、理念を現場に届けるための土台づくりでもあります。組織図に沿って、納得感のある情報共有を地道に重ねることこそが、結果として組織内の信頼関係へとつながっていくのです。理念は上から一方的に伝えるだけのものではなく、組織の意思決定や日々の行動に地に足のついた形で示し、ともに育てるものだからです。

「個人の物語」から「組織の構造」へ

もともと家族経営の色が残る組織などでは、役職よりも特定の個人の歴史や「家族の物語」が優先される空気が自然と残ってしまうことがあります。

ベテラン職員ほど「先代ならこうしていた」「あの頃はうまくいっていた」という鮮明な記憶に縛られやすく、現在のトップを無意識のうちに後継者として見てしまう傾向があります。

組織として将来を考えようとした際の前例も、家族が引き継ぐという形しか手元にないことが、後継の問題をより難しくします。

しかし、公的な社会福祉法人として信頼され、永続的に続いていくためには、どこかで判断の軸足を「家族の物語」から「組織の構造」へと移さなければなりません。この過程において必要とされるナンバー2とは、前に立って華やかに導く人ではなく、組織が続く形をなめらかに整える人なのです。

部下のやる気を引き出すには、「やりたいこと」を聞き出し、取り組ませるのが一番。しかし、部下はなかなかリーダーに本音を言うことはありません。そんなとき、もっとも適したリーダーの振る舞いとは？

※本稿は、五十嵐剛著『任せる勇気』（三笠書房）から一部抜粋・編集したものです。

本音を知りたいなら「評価」は停止せよ

部下の本音を知るために、リーダーがやるべきことはただ1つ。

「とにかく聞き役に徹する」これだけです。

もちろん、誰かを傷つける発言、コンプライアンスに違反するような発言、また目標そのものを否定するような発言があれば、それは指導する必要があります。

しかし、そうでない限りは、たとえちょっとズレた発言であっても、口出しは控えてください。逆に、いい発言だったとしても、ことさら褒めることはしません。

なぜなら、いいも悪いもリーダーから発せられると、その場での「評価」が確定してしまうからです。もし他のメンバーが別の意見を持っていたとしても、リーダーの評価に忖度してしまうかもしれません。

すると、「メンバーの本心とかけ離れた同調」がその場に生まれ、聞くべき声が聞けなくなってしまいます。

だから、本音を知る場では「評価」を停止させましょう。リーダーは黙って、ただ頷きながら聞くのが一番です。

自由な発言を認めることで 初めて知れる本音

私の講演会に参加してくださったある企業のリーダーは、チームのメンバーが目標に対する考えを自由に発言できる場を設けたところ、次のような声を聞き出すことができたと言います。

「交渉は得意でも、書類作成は苦手です」
「残業は辞さない覚悟ですが、プロジェクトが終わったら長期休暇が欲しいです」
「新しい分野ではなく、慣れた分野で力を発揮したい」

そして、これらの思いを丁寧にメモしておくことで、そのプロジェクトでは、各メンバーの能力や希望に合った仕事を割り振ることができたそうです。

結果、メンバーのモチベーションは高まり、進行も驚くほどスムーズになったと言います。

具体的に仕事を割り振るときのファーストステップは、メンバー自身の「できること」「やりたいこと」を正しく理解することです。

そのために、日頃の仕事ぶりをチェックするだけでなく、
「目標を達成するために貢献できること」
「目標達成のためにやりたいこと」
を安心して吐き出せる場を作りましょう。

つい相手の欠点を指摘してしまう。励ますつもりが、評価するような言葉になってしまう――。そんなすれ違いを防ぐ鍵は、「伝え方」を少し変えることにある。相手のやる気と信頼を育てる言葉の選び方を紹介する。

※本稿は、吉井奈々 著『なぜか、また会いたくなる 感じのいい人の心がけ帳』（PHP研究所）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

「指摘」ではなく「惜しい」で伝える

「ここがダメなのよ」といきなり指摘する。

その瞬間、相手の心の中の電気はふっと消え、「じゃあ、どうしたらいいの？」と迷子になってしまいます。感じのいい人は、まず「ここまではよかったよ」と相手ができたことをあたたかく認めます。その安心感があってはじめて、心は「もっとよくしよう」という前向きな改善へと動き出せるからです。

いきなり否定するのではなく、いったん相手を認めたうえで、アドバイスをする。

そのやさしさが相手のやる気を引き出し、信頼と成長を育てていきます。

「ならのしか」で背中を押す

「あなたなら（奈良）大丈夫」
「あなたにしか（鹿）できない」

この言葉に、必ずしも根拠はいりません。むしろ理由を並べすぎると、それがうまくいかなかったときに、相手の足を止めてしまうことがあります。

無条件でただ信じてもらえる。それだけで、「この人は自分の可能性を見てくれている」と、心が軽くなることがあります。根拠がないからこそ、揺るがない。無敵の安心感です。

「私にはわかるの」というひとことが相手の背中をそっと押し、次の一歩を育みます。

「感動」をそのまま言葉にしてほめる

「やればできるね」という言葉は、上から目線の「評価」に聞こえてしまうことがあります。

感じのいい人が大切にしているのは、自分の心がどう動いたかをそのまま伝えること。

評価はときにジャッジにもなりますが、感動は同じ目線でよろこびを分かち合える言葉です。

うまく整った言葉よりも、「いいなと思った気持ち」を飾らずに伝える。

その素直なひとことが相手の自信を育て、「また頑張ろう」と思える力になります。

予約困難な高級フレンチ、高価なフルコースと極上のワイン......一見「うまくいっている」ように見えても、実は外国人ゲストの信頼を損ねている可能性があります。日本人が気を利かせたつもりでやっている振る舞いが、なぜ海外の人に不快感を与えるのか。世界中のワイン産地を巡り、多くのエグゼクティブと交流してきた今野有子氏が、日本人が犯しやすい「非常識な行動」を解き明かします。

※本稿は、今野有子著『エグゼクティブはなぜワインにはまるのか？』（クロスメディア・パブリッシング）より一部抜粋・編集したものです。

各国のゲストを招いた重要な接待の席で

恵比寿にある、予約困難な高級フレンチレストランの個室。
日本人の会社員2名がゲストの到着を今か今かと待っていた。

年配の男性は50代の執行役員。声がよく通り、場を仕切ることに慣れた雰囲気がある。
もう一人は彼の部下、40代前半で上司が「まだかな」と言う度に、「確認してまいります」と部屋を飛び出していく。
パートナー企業、投資家が集まる重要な夜。
大きな取引が始まる可能性がある。

時間を少し過ぎた頃、ようやく全員が集合した。インド、中国、フランス、イギリス、アメリカからはニューヨークとLAから集まった男女6人。ホストの日本人を加え、合計8名。

ホストである日本人役員は、自信に満ちていた。
「せっかく日本に来ていただいたのだ。日本の誇る最高の食材で、極上のおもてなしをしよう」
店で最も高価な全6品のフルコースを事前に手配してある。

キャビアを贅沢に添えた、北海道産帆立貝のタルタル。続いて、フォアグラのテリーヌ。口の中でとろける滑らかな舌触りと、深い旨みが静かに広がる。
オマール海老と蝦夷アワビのフリカッセ。甲殻類の旨みを凝縮した濃厚なクリームソースが、ゲストの目を楽しませるはずだ。
口直しのシャンパンのグラニテを挟み、メインは黒毛和牛シャトーブリアンのロースト。削りたての黒トリュフを惜しみなく添えた、これ以上ない至高の一皿だ。

ワインのラインナップも抜かりない。
きめ細やかな泡のシャンパーニュで幕を開け、フォアグラに合わせたアルザスのほのかに甘いリースリング、華やかなブルゴーニュのシャルドネ、そしてメインには極上のボルドーの赤が控えている。

彼は、この夜の成功を確信していた。

役員は「全力のもてなし」をしているが...

クリスタルのグラスがふれあい、華やかに乾杯が終わった直後だった。一品目が運ばれようとした時、ニューヨーク出身の男性が静かに口を開いた。
「申し訳ないが、私は貝類や甲殻類は食べません」

役員は、場を和ませるような屈託のない笑顔で身を乗り出した。
「えっ、なんでですか？ すごく美味しいんですよ」

メニューに目を落としていたLA出身の女性も、静かに告げた。
「私は牛肉とフォアグラは避けています」

すかさず役員は、最高の笑顔と自信たっぷりの声で返す。
「日本の黒毛和牛は世界中が絶賛する最高級の肉ですから、せっかくだから一口だけでも味わってみてください」

さらに別の席では、お口直しのグラニテやワインを断ったインド出身の方に対し、怪訝そうな顔で声をかけている。
「なんで飲まないんですか？ 最高のワインですよ。ホテルまでのハイヤーも手配してありますから、今日は気にせずいきましょうよ」

デザートを選ぶ段になり、中国出身の女性が「デザートはいらない」と断ると、「え、ダイエットなんて全然必要ない、抜群のスタイルです。今日はぜひ楽しんでください」と笑顔を向けた。女性も笑っている。
よし、つかみはばっちりだ。彼はますます上機嫌になる。

ボルドーが登場し、ソムリエが赤ワインの澱を慎重に確認しながら、静かにデキャンタージュをしていると、テーブルに沈滅の幕が降りた。

役員は時計をちらりと見ると、「ちょっと、ソムリエさん、まだですか？」と露骨に急かした。そして待ちきれなくなったのか、隣で肩を縮めている部下に「ほら、お前がさっさとみなさんに注いであげて」と指示を送る。
彼はあたふたと残っていたアルザスとブルゴーニュのボトルを2本両手に持ち、席を立ってついで回る。

役員に悪気は一切ない。高級食材をずらりと並べ、時間と金をかけた「全力のもてなし」をしている。しかし、なぜか、空回っている。誰も露骨に不快な顔はしない。会話が途切れることもない。
けれど、誰も彼に心を開いていないのが、透明な壁のように感じられた。

「親しみやすい上司」が犯した致命的なミス

ここで強調しておきます。
彼は無礼ではない。日本国内の飲み会であれば「親しみやすい良い上司」です。
日本の接待であれば特に問題がないでしょう。

しかしグローバルの食事会では、彼の振る舞いは信頼残高を下げてしまいます。それは日本と世界とで、「個人の境界（バウンダリー）」の扱い方が根本的に違うからです。
この会食で起きていた致命的なミスは、3つに集約されます。

1 相手の選択に「理由」を求めた
2 相手の選択を「矯正」しようとした
3 相手の時間と領域に「侵入」した

私は2021年からアメリカに住んでいます。その前は、フランス（ボルドー、ブルゴーニュ）、スペイン（バルセロナ、セビージャ）、ニュージーランド、イギリスと、世界中のワイン産地や都市で暮らしてきました。
それ以外にも、毎年ワインの買い付けで世界中を訪れ、現地の生産者やエグゼクティブたちとワインを共にしてきました。ワイン産地だけで26カ国、数えきれないほどの旅を重ねてきました。

その経験から体得した「グローバル・スタンダード」を知っているからこそお伝えできる、残酷な真実があります。

「日本の常識は、時に海外の非常識である」

この言葉は、会食の場において顕著に現れます。日本では違和感がなくても、海外では無意識に相手を不快にさせてしまう振る舞いがあるのです。

これから日本人が悪気なくやってしまいがちな行動を紹介します。

 「なんで？」と聞く

日本では、「なんで？」と理由を聞くことは「関心」の表れです。
相手を理解し、話を広げ、距離を縮めるためのコミュニケーションとして使われます。

しかしグローバルにおいて、個人の選択に対する「なんで？」は、「説明要求」として受け取られます。
飲まない。食べない。デザートを断る。
それは極めてパーソナルな個人の選択です。その選択に理由を求めることは、「あなたの選択は、私に説明されるべきものである」という傲慢な前提を含んでいます。

さらに問題なのは、この「なんで？」が常に「少数派」にだけ向けられるという事実です。日本では大多数の人は、結婚している人に「なんで結婚したの？」とは聞きません。子どもがいる人に「なんで産んだの？」とも聞きません。
そこに無意識の前提があるのです。

私は離婚しているのですが、それを知ると、「なんで？」と聞かれます（日本以外で聞かれたことは一度もありません）。
「色々あって」と濁しても、「色々って？ 何があったの？」「子供がかわいそうでは？」と踏み込んでくる。

「いえ、元夫とも仲良くやってますよ。子供も父親大好きですよ」と言うと、
「じゃあなんで離婚したの？」
「前の旦那と仲がいいとか、理解できない！」
つまり、離婚しているシングルマザーは、結婚中にひどいことをされ、子供のために我慢に我慢を重ねたが、ついに離婚を決意。元夫なんて顔も見たくない！というシナリオがデフォルトになっているということです。

子どもがいない人には「なんで？」と聞く。
お酒を飲まない人には「なんで？」と聞く。

無邪気な好奇心かもしれませんが、言われる側はたまったものではありません。自分が納得できない答えだと、さらに質問する。

そこには、自分の価値観が世界のスタンダードだという思い込みがあり、自分が納得できる答えが手に入るまで聞き続けようという傲慢な姿勢があります。
多数派には聞かず、少数派には説明を求める。そこに無意識のヒエラルキーが存在していることに、世界のエグゼクティブは極めて敏感です。

 境界を超える

私は、定期的に禁酒をします。
アメリカでは誰も気にしませんが、日本では必ず「なんで？」と聞かれます。ワインの仕事をしていると、ものすごく酒好き、ワインを毎日飲んでいるというイメージがあるのかもしれませんが、誰にでも選択の自由はあります。

私は味覚の鈍りを自覚すると1、2カ月禁酒するようにしています。さらに、なんとなく飲みたくない日もあるし、メニューに飲みたいものがない日もあります。

でも、「なんで？」と聞かれると、私は「相手を納得させられる理由」を用意しなければならない。
私の選択は自由なはずなのに、説明責任が発生する。これが、境界を越えられるということです。

また、日本で禁酒しているというと
「禁酒とか信じられない」
「私は絶対無理」
と返されることもありますが、私は「あなたも禁酒した方がいいよ」とは一言も言っていません。でも、身体のために禁酒してるというと「自分の飲酒習慣を責められている」と感じ、防御本能が働く人が一定数いるようです。

さらに、私は2年前からカフェインを取らないようにしているのですが、コーヒーは大好きです。日本出張に行くと、コーヒー専門店以外だとデカフェがない店も多く、あってもインスタントコーヒーと残念な場合が多いです。

ある席でデカフェを頼むと、同席者から「ご妊娠ですか？」と聞かれたこともあります。
なぜ、私が水やデカフェを選ぶことに「他人が納得する説明」が必要なのでしょうか。
それが「境界を超えている」という問題です。

他の人が何を食べているのか、何を飲んでいるのか、どうして自分とは違うことを選んでいるのか、気になる。そして、「なんで」と聞いてしまう。

多様性が理解できない

日本社会は「同じであること」に安心する文化です。
飲まない人がいると、場が揺らぐ。デザートを断る人がいると、空気が少し変わる。だから、揃えたくなる。これは排除ではなく、不安の解消なのです。
しかしグローバルでは、揃えないことこそが多様性とみなされています。

日本では、多様性を「男女比」や「年齢」といった数値で測ろうとします。
しかし本当の多様性とは、「前提の違いを想像できる」ことです。

例えば、先ほどのニューヨーク出身のアメリカ人はユダヤ系でした。
ユダヤ教では、ヒレと鱗のない海の生物は食べません。つまり、魚は食べられても、イカ、タコ、エビ、貝類などは食べません。肉と乳製品を一緒に摂りませんし、コーシャ認証のワインしか飲まない場合もあります。

インドには歴史的に厳格なベジタリアン文化があります。
ベジタリアンとヴィーガンは混同されることもありますが、卵や乳製品を摂るかどうかなど、その内容は個人の価値観によって異なります。

アメリカでは環境への配慮や動物愛護の観点から牛肉を避ける人は珍しくなく、ごく普通のハンバーガー店にもプラントベース（大豆など植物由来の代替肉）のパティが並び、多くのラーメン店にはヴィーガン対応のラーメンがあります。

多様性への配慮とは、少数派を特別扱いすることではなく、「少数派を最初から想定しておくこと」なのです。

「日本人は、うま味がないと満足できない」。そんな味覚の特徴が、ペペロンチーノをめぐる論争から浮かび上がった。日本人ならではの「美味しさ」の正体を、佐々木俊尚氏が探る。

※本稿は、佐々木俊尚 著『人生を救う 名もなき料理』（ダイヤモンド社）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

ペペロンチーノの美味しさの正体とは？

うま味をやたらと好むのは日本だけなのだろうか。

東南アジアや中国の人たちは、日本人と同じようにうま味を好む。味の素が世界進出したときに、真っ先にこの調味料に飛びついたのはアジアだった。若いころに東南アジアを旅していて、あらゆる料理に真っ白になるぐらい味の素を振りかけている食堂はよく目にした。

しかしヨーロッパやアメリカでうま味が認められるようになったのは、実は1990年代以降と最近のことである。それまでは「うま味？本当にそんな味覚があるのか？」と欧米のシェフも料理研究者も疑わしく思っていた。

うま味だけを舌で舐めても、塩味や甘味のような味を感じないことから、うま味調味料は「風味増強剤」という扱いだったのだ。しかし90年代になって学会などで相次いでうま味が認められるようになり、2000年には舌の感覚細胞にうま味を感じる受容体が発見された。

「うま味って本当にあったのか！」とようやく迎え入れられ、それから一気に普及するようになった。今では高級フレンチでも昆布やかつお節のだしを使うことは珍しくなくなっている。

とはいえ、欧米の一般の人にまでうま味が広がっているかというと、さほどではないとわたしは感じている。向こうの人が好むのはやはり脂の美味しさなのだ。

これはヨーロッパとアジアの農業文化の違いが背景にある。ヨーロッパは昔から牧畜が盛んだった歴史があり、脂をとても好む。一方アジアは農耕が中心だったので、動物性の脂は不足気味だった。それを補って美味しさを追求するために、うま味の満足感を見いだしていったと言われている。

2025年秋に、人気料理研究家リュウジさんをめぐるペペロンチーノの議論がネットで盛り上がったことがあった。ペペロンチーノは、ニンニクとタカノツメ、オリーブ油だけを使ったシンプルの極みみたいなパスタ。これをどううまく食べるか、という議論だった。

リュウジさんが自身のYouTubeチャンネルで紹介したレシピは、ニンニクとタカノツメをオリーブ油で炒め、そこにゆで汁と塩に加えてハイミーで味をつけるというものだった。

ハイミーは正式名称を「うま味だし・ハイミー」といい、味の素よりもさらにうま味が強い。味の素がグルタミン酸だけから作られているのに対し、ハイミーはかつお節のイノシン酸とシイタケのグアニル酸も追加されているからだ。

味の素の公式サイトには「うま味は、かけ合わせることで相乗効果が期待できるので、『味の素』に比べて『ハイミー』は、うま味とコクが強いのが特徴です」「少量でしっかり『うま味』をきかせることができるので、汁物や煮物のだしとして、また、中華などのこってりとした料理などにもおすすめです」と説明されている。

リュウジさんのこのレシピを見たイタリア人が、「イタリアでは素材の味を大切にする。味の素を使ったらまったくペペロンチーノではなくなる」と反発したという話がXで紹介され、「本当にうまいペペロンチーノなんてものはない。ニンニクとタカノツメだけで美味くなるわけないだろう」という意見や、「違うよ、ゆでるときの塩が足りないだけなんだよ。ニンニクそんなにいらないし、本来味の素なんかいらないんだよ」などの反発も出た。

リュウジさん本人からの「僕の勤めてたイタリアンは化学調味料たっぷりの昆布茶バサバサ入れてた。五右衛門もサイゼ（リヤ）もカプリチョーザもペペロンチーノは旨味が入ってる」というリプライもあった。

「うま味」なしでも美味しく作る方法

この議論を横から見ていて、わたしが納得したのは次のような意見だ。

「日本は『うまみ』を発見した、だし文化の国だから、日本人の舌にはうまみ成分が多くないと、美味しく感じないのだと思う」

「コンソメとか昆布茶とか魚醤のうま味成分をペペロンチーノに入れているお店は多いし、手っ取り早く美味しくなるから否定できない。ただ、その場合はうま味だけが浮いてしまうことが多い」

ペペロンチーノはシンプルに油の美味しさだけを追求した料理で、イタリア人はそこにうま味が必要だとは考えていない。しかし日本人はうま味がない油だけの美味しさだと、もの足りなく感じてしまうのだ。

ペペロンチーノで、うま味なしに油だけのうまさを存分に引き出すにはどうすればいいだろうか。

わたしもチャレンジしてみた。まずたっぷりのオリーブ油をフライパンに垂らし、細かく刻んだニンニクに火を通す。タカノツメを刻んでおくが、この段階で入れない。焦げやすいからだ。ニンニクのいい香りがしてきたら、このオリーブ油の半量を耐熱カップなどに移しておく。少し温度が落ち着いたら、ここに刻んだタカノツメを入れる。焦げないように余熱でタカノツメに火を通すのだ。

残りの油はフライパンに入ったまま、水をたっぷりと足す。沸騰したらパスタを投入する。フライパンひとつだけで作る「ワンパン」というやり方だ。パスタを別ゆでにしなかったのは、パスタのゆで汁から出るデンプンをオリーブ油と混ぜることによって、乳化させたいからだ。乳化すると油はどろっとした感じになり、コクが出て、美味しさが際立ってくれる。なお塩も適量投入し、煮詰めていく。

ゆで時間と水分量を見定めながら、ゆですぎないように煮詰め、最後にカップによけていたオリーブ油を戻して和えれば完成。火を通しすぎていないので、ニンニクとタカノツメと油が入り混じった香りがとても良い。できあがりを口に運んでみると、とろりと乳化した油の香りが鼻をくすぐり、ねっとりとなったパスタが最高のコクになっていて美味しい。

うま味がなくてもまったく問題なしだ。それでももの足りなければ、パルミジャーノチーズをちょいとかける。チーズには少量のうま味が含まれているので、これでじゅうぶんにうま味を感じられる味になる。

このように、うま味ばかりを追求しなくても美味しい料理を作ることはできる。ただうま味の虜にされていると、「うま味は少ないが美味しい」という味わいを実感しにくくなってしまう。

やはりうま味とは適度な距離を取りつつ楽しんだほうが良いのだ。そうすれば食べすぎもなく、塩分の過剰摂取にもならず、健康な身体を保つことができる。

リーダーからの指示を受け、頑張ってやり遂げてようやく提出したら、アウトプットの質ではなくそもそもの方向性や認識が違っていた...。著者は、不毛な作業をしなくて済むようにできる簡単な方法があると教えてくれました。

※本稿は、五十嵐剛著『結果を出すチームのリーダーがやっていること』（すばる舎）から一部抜粋・編集したものです。

指示内容をその場で復唱してもらう

アウトプットのイメージの不一致が発生してしまう要因は、リーダーの伝え方、メンバーの受け止め方、どちらの場合もあります。言葉の受け止め方の些細な違いであったり、思い込みであったり...責任はそれぞれにあるでしょう。

しかし、どちらが悪いかを突き詰めるのは不毛です。最初の認識が一致しなければ、いずれにせよ、リーダーもメンバーも不幸になるからです。結果的にメンバーのやる気がなくなることも問題です。

こういう認識の不一致が続くと、メンバーはそのリーダーとの仕事そのものに、「どうにも、あの課長とは合わないんだよなぁ...」と最初から苦手意識を持つことになります。

そうした事態を防ぐために、私が長年実践していた簡単なコツがあります。何かをメンバーに指示した直後、その内容をメンバーに復唱してもらうことです。

時間を置いてはいけません。時間が経つと、リーダーもメンバーも記憶が少しずつ自分に都合よく変質しますし、そもそも指示内容を忘れてしまうこともよくあります（特に多忙なリーダーはすぐ忘れます）。

リーダーが何か指示をしたら、すぐその場で、何を指示されたか復唱してもらいましょう。

メンバーが指示されたと認識した内容を、言葉にしてもらって聞くことで、リーダーは自分のアウトプットのイメージがメンバーに正しく伝わったか客観的に判断できます。

もし違っていたら、すぐ訂正すればよいだけです。

メンバーの側でも、自分がリーダーの指示を正しく理解して、アウトプットのイメージを把握できたかその場で答え合わせができるので、余分な手間を省けます。もしかして間違っているのでは？という不安も取り除けます。脳内のイメージを言語化することで、曖昧な部分を具体化することもできます。最初のボタンのかけ違いを防げるのです。

データに残してより明確に

作業に時間がかかる仕事では、万一アウトプットのイメージのズレによってあと戻り作業が発生すれば、リカバリーに必要な工数やスケジュールへの影響が大きくなってしまいます。

そこで、指示直後の復唱に加えて、作業に3日以上かかる指示についてはグループウェアやメールを使い、指示内容をリーダー宛てに報告してもらうようにしていました。テキストでデータに残すことにより、より確実にアウトプットのイメージを共有していたのです。

グループウェアを使用している場合には、この一手でチーム内のその他のメンバーもアウトプットのイメージを手軽に共有できるメリットがあります。もし時間経過で記憶が曖昧になったら、あとからテキストに戻って確認もできます。

これらの工夫により、もしリーダー自身はAと伝えたつもりなのに、メンバーにはBと伝わっていた、というようなことがわかれば、そのときはメンバーを責めるのではなく、リーダーの伝え方の問題として捉え、自分のコミュニケーションスタイルを見直す機会としてください。

「なかなか体力が回復しない」原因は、"間違った休み方"にあるかもしれません。整形外科専門医の吉原潔氏は、体力回復の鍵は「睡眠時間」と「入浴方法」にあると指摘します。本記事では、書籍『疲れない、回復できる、速く・長く歩ける 体力低下を食い止める30秒習慣』より、「最高の体力回復習慣」を解説します。

※本稿は、吉原潔著『疲れない、回復できる、速く・長く歩ける 体力低下を食い止める30秒習慣』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

体力の回復には睡眠しかない

若い頃に比べて、回復力が落ちた。休んでも、なかなか回復できない─。

もしかしたら、その休み方がまちがっているのかもしれません。体力を回復するには、何を置いても「睡眠」しかありません。

もし、食べられなければ点滴で栄養を補うことができます。でも、眠らずに体を休めることができるでしょうか? 私たちは、眠らずには生きられないのです。

眠っている間、私たちの体は"回復モード"になっています。そして、「成長ホルモン」が分泌され、傷ついた筋肉や細胞の修復をします。成長ホルモンの分泌量がピークになるのは、入眠から約90分後の深い眠り（ノンレム睡眠）のとき。このときに、しっかりと成長ホルモンを分泌させることができれば、疲れた体を翌日まで持ち越さずに済むわけです。

では、いったい何時間眠ればよいでしょうか?

多くの研究データからわかっているのは、1日の睡眠時間が7時間前後の人が最も健康状態がよく、死亡率も低
い。

ということです。6時間未満や9時間以上になると、体と脳の働きが低下し始めるとされます。つまり、眠っている間に体力を回復するなら、睡眠時間は7時間を目安にして、それ以上長くても短くてもいけない、ということになります。

さらに、睡眠は腸をしっかり休ませる時間でもあります。体力を回復しようと、食事内容に気をつけているかもしれません。しかし、消化、吸収にはエネルギーを使います。ですから、食べることと同じくらい、腸を休めることも大切なのです。

睡眠の質を高める「40℃10分間」の入浴

体力の回復を早める休み方の、もっとも重要なポイントをまとめましょう。

①7時間前後の睡眠時間
②入眠後の90分をいかに深く眠るか

7時間の睡眠は、工夫次第でなんとかできそうでしょうか? ちなみに、休みの日は、ついいつもより長く眠りがち。

もし、休みの日は普段よりも起床時間が1～2時間遅いという方は、普段の睡眠が不足していると考えられます。毎日同じ時間に起きて同じ時間に寝ると、体内時計（サーカディアンリズム）が整い、体にとってはもっとも負担が少なく健康的です。

休みの日は、長く眠りたいものです。しかし、データが示しているのは、9時間眠るよりも、7時間眠ったほうが結果的により回復できる、ということなのです。

では、眠ってから90分間、深く眠れているか、ということですが、自分では確かめられませんね。でも、朝起きたとき、疲れが取れていないな、なんとなくだるいな、と感じているのであれば、深く眠れていない可能性が高いです。

では、どうしたら入眠から90分後にぐっすり眠れるのでしょうか?

実は、とても簡単で、それでいながら効果てきめんな方法があります。

それは、「入浴」。寝る前にお風呂に入ることです。

人間は、深部体温が下がったときに眠気を感じるという性質があります。深部体温とは、体の中心部、内臓や脳の温度のこと。

深部体温を下げるのに役立つのが、入浴なのです。湯船に浸かると、深部体温は0.5～1℃上がります。そして体が温まって湯から上がると、放熱しながら体温が下がっていきます。この「上がって→下がる」の落差が自然な眠気を引き出し、深い睡眠へスムーズに誘います。

それから、お湯の温度と入浴時間にも良質な睡眠の秘訣があります。

●湯の温度は40℃

湯の温度は、40℃程度が最適です。熱すぎると交感神経が刺激されて目が冴えてしまいますし、逆にぬるすぎると深部体温が十分に上がりません。40℃前後だと、心地よい温かさで深部体温が適度に上がります。

●入浴時間は10分

湯に浸かる時間は、10分程度がおすすめです。深部体温が上がるのに、10分程度かかるからです。入浴時間が短すぎると深部温度が十分に上がりませんし、逆に長すぎるとのぼせてしまったり、脱水状態になってしまったりします。

さらに、入浴するタイミングにも気を遣えば完璧です! 湯船に浸かるベストタイミングは、布団に入る90分前。入浴で上がった深部体温は、約90分かけてゆるやかに下がっていきます。それにより、自然な眠気を感じた状態で眠ることができます。

普段行っている入浴が、このようにちょっとした工夫で最高の体力回復習慣になるので、ぜひ実践してみてください。

地方大会で圧倒的な成績を残した高校が、甲子園ではなぜ苦戦するのか。その答えは、地方大会の数字ではなく、「全国レベルでも能力を維持できるか」という適応力にあった。野球評論家のゴジキ氏に解説してもらった。

※本稿は、ゴジキ著『システムで読む甲子園　25年分のデータで解き明かす「勝利と成長」の条件』（カンゼン）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

データで振り返る甲子園という環境変化への適応力

地方大会のデータが「ポテンシャルの最大値」を示すものであるならば、甲子園本大会のデータは極限環境下での能力の歩留まりを示すものである。

甲子園では、対戦する全ての投手が140㎞/ｈを超えるストレートや鋭く変化する変化球を操り、守備陣も洗練されている。この環境下で、地方の数値をどれだけ維持できるかが勝敗を分ける。

甲子園本大会におけるチーム打率の推移は、この大会が持つ圧倒的なレベルの高さを残酷なまでに証明している。データが示す通り、初戦敗退校は地方大会で3割3分9厘を打っていたにもかかわらず、甲子園では、2割3分2厘まで劇的に数字を落とす（マイナス1割7厘の低下）。

これは「甲子園ドロップ」とも呼ぶべき現象であり、地方レベルの投手には通用していたスイング軌道やタイミングの取り方が、全国レベルの投手（特にエース級）の前では完全に無効化されてしまうことを意味する。

これに対し、優勝校は甲子園という最高峰の舞台においても3割4分6厘という驚異的なアベレージを維持している（低下幅はわずかマイナス3分）。準優勝校の3割1分5厘と比較しても、その差は3分1厘と地方大会（1分5厘差）よりもむしろ拡大している。

これは、優勝校の打線が単にボールを遠くに飛ばす筋力に優れているだけでなく、初見の好投手に対して球筋を見極め、コンパクトなスイングでコンタクトする「対応力」において次元の違う能力を備えていることを証明している。全国の好投手を前にしても打率を3割4分台に乗せられる再現性こそが、トーナメントを最後まで勝ち抜くための絶対的な攻撃基盤である。

防御率の差に、投手力の質層が表れる。野球という競技の性質上、打線は水物であるが、投手力と守備力は裏切らない。データにおける優勝校とその他の階層を最も冷酷に切り分けている指標が「チーム防御率」である（下図）。

初戦敗退校の甲子園でのチーム防御率は5.64である。これは1試合平均で約5〜6点を失っていることを意味し、先述の貧打（打率2割3分2厘）と相まって、大差で敗れ去る典型的なパターンを示している。

ベスト8（2.82）から準優勝（2.94）にかけては、防御率が2点台後半に収斂していく。これは、大会を上位まで勝ち進むためには、最低でも1試合の失点を3点未満に抑える投手力が必要であることがわかる。

チーム防御率の変遷と「1点台」という絶対要件も振り返りたい。甲子園で6試合（または5試合）を勝ち抜くための最も基本的な条件は「失点を計算できること」である。データによれば、2000年代前半はチーム防御率が3点台（2000年智弁和歌山：3.21、2001年日大三：3.17）や、極端な例では5点台（2004年駒大苫小牧：5.60）でも優勝が可能であった。

しかし、2010年代以降、この条件は劇的に厳格化している。象徴的なのは、0点台〜1点台前半まで突き抜けた優勝校の存在だ。

2012年大阪桐蔭（0.80）、2013年前橋育英（0.65）、2016年作新学院（1.00）、2024年京都国際（0.82）、2025年沖縄尚学（0.96）といった例は、現代高校野球における〝理想形〞を見せている。ただし、優勝校の防御率がすべてこのレンジに収束しているわけではない。

実際の分布としては、1.50〜2.00のゾーンに最も厚みがあり、2点台以上での優勝は少数派にとどまる。言い換えれば、現代の優勝ラインは「必ず1.50未満」ではなく、基本線としては1点台〜2点ちょうど前後を維持できるかが現実的な目安になる。2点台以上で優勝するには、攻撃力や大会運、投手運用など別の要素で上振れを引き当てる必要があり、再現性という意味ではハードルが上がる。

防御率以外からも見て取れる傾向

さらに、K/BB（奪三振と与四死球の比率）とイニング・シェアリングからも大きな傾向が見られる。

現代野球において最も投手の純粋な能力を示すとされるＫ/BB（奪三振数÷与四死球数）において、優勝校の投手陣は突出した数値を示す。

データから、エース投手のＫ/BBは最低でも2.50以上、トップクラスのチームでは4.00を超えていることが確認できる（例：2006年早稲田実業・斎藤佑樹は78奪三振に対し与四死球18でＫ/BB4.33。2012年大阪桐蔭・藤浪晋太郎は49奪三振に対し与四死球9でＫ/BB5.44）。

また、イニング・シェアリング（投球回の分散）は時代とともに劇的に変化している。

データから、エースの投球回割合が減少するほど、チーム防御率が安定する傾向が明確に読み取れる。

2000年代は2001年日大三・近藤一樹や2002年明徳義塾・田辺佑介のようにエース1人が80〜100％のイニングを投げるのが常識であったが、現代の優勝条件としては球数制限が設けられたこともあり、2024年京都国際や2025年沖縄尚学のようにエースの投球回割合が50％〜60％前後の高校も出てきており、2番手投手が全イニングの40〜50％前後を防御率2.00以下で消化できることが必須となっている。

また、ここで注目すべきはベスト8（2.82）の方がベスト4（2.97）や準優勝（2.94）よりも防御率が良いという逆転現象である。

これは単なるノイズではなく、甲子園の過酷な日程が生み出す「疲労の蓄積」を如実に表している。ベスト8のチームは準々決勝で姿を消すため、最も疲労がピークに達する準決勝・決勝を戦っていない。

一方、ベスト4や準優勝のチームは、連戦となる終盤戦でエース投手が限界を迎え、打ち込まれて失点を重ねた結果、防御率が悪化していると予想される。

この疲労の法則を完全に超越しているのが「優勝校」である。優勝校は大会を最後まで（通常5〜6試合）戦い抜き、最も過酷な決勝戦を経験しているにもかかわらず、チーム防御率2.09という他を圧倒する数値を叩き出している。

この数値は、ほとんどの高校が単一の絶対的なエースに依存する「ワンマンチーム」では物理的に到達不可能である。優勝校は、エース投手の球数や疲労をコントロールするための優秀な2番手・3番手投手を擁しており、かつ全ての投手が全国レベルの打線に対して四死球を連発しない制球力を備えていることを意味する。

防御率2.09は、投手陣の「質」だけでなく、ベンチの緻密な「運用能力」と「選手層の厚さ」の結晶である。防御率に付随し、守備力の指標化として失策数の劇的な減少が見られる。防御率を支える裏付けとして、失策（エラー）数のデータに注目すべきである。

2000年の智弁和歌山は大会を通じて13個の失策を記録しながら優勝したが、その後の優勝校の失策数は明確な減少傾向にある。

2001年以降、2006年の早稲田実業（7個）、2013年前橋育英（7個）、2024年京都国際（7個）、2025年沖縄尚学（7個）などの例外を除き、大半のチームが大会を通じて2〜5個に失策を抑えている。特に2003年常総学院（2個）、2004年駒大苫小牧（1個）、2016年作新学院（2個）、2019年履正社（1個）は驚異的な守備力を誇った。

優勝への閾値は1試合平均失策数0.8個未満（大会合計4〜5個以内）である。自責点にならない失策絡みの失点は、投手の精神的疲労を倍加させる。データは、強力な投手陣を擁していても、堅守がなければ頂点には立てないことを如実にわかる。

大会の犠打数と盗塁数を見ると、勝ち進むほどに数字が積み重なっていくのは試合数が増えるため当然であるが、その質的な意味合いを考察する必要がある。

優勝校の犠打17は、1試合平均で約3回のバントを成功させていることを意味する。

高校野球の、特に甲子園という一発勝負の環境においては、この「17」という数字が持つ意味は全く異なる。

甲子園では、前述の通り防御率2点台の好投手が揃っており、連打で得点することは極めて困難である。

さらに、内野手へのプレッシャーがかかりやすいため、走者を二塁に進めることで相手守備陣に「ミスが失点に直結する」という絶え間ない心理的圧力をかけることができる。優勝校は、この強固な投手陣とプレッシャーの力学を熟知しており、無死一塁という状況において、確実にバントを転がす技術を極限まで磨き上げている。

準優勝校（14）と比較しても犠打数が多いのは、優勝校がより手堅く、再現性の高い「スモールベースボール」のメソッドを要所で完璧に遂行している証左である。

盗塁に関しては、優勝校（5）よりも準優勝校（6）の方がわずかに多い。甲子園レベルの捕手の肩の強さと投手のクイックモーションの速さを考慮すると、無謀な盗塁はチャンスを潰すリスク（盗塁死）を伴う。

優勝校は盗塁というハイリスクな戦術に過度に依存するのではなく、確実なバントと高打率（3割4分6厘）のコンビネーションによって得点期待値を最大化する、極めて理にかなったリスク管理を行っていることが伺える。

ハラスメントへの意識が高まる一方で、「どこまで指導してよいのかわからない」と悩む管理職は少なくない。必要なのは萎縮することではなく、信頼関係を土台にしたコミュニケーションなのである。

※本稿は、田島ヒロミ 著『昭和型のマネジメントは本当にもう通用しないのか』（すばる舎）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

昭和と令和のハラスメントの概念

昭和時代、そもそも“ハラスメント”という言葉は存在しませんでした（言葉自体はありましたが、今ほど社会で認知はされていませんでした）。

知られていないということは、概念や考え方がなく、意識も行動もされないということです。

当時は、人前にもかかわらず大声で叱られたり、残業や休日出勤を強制されたり、プライベートなことに踏み込まれたりと、思い出すとキリがありません。

飲み会の席では、女性社員に「彼氏はいるか？」「結婚はまだか？」と平気で聞くなど、ここでは書けないような内容もたくさん見てきました。

私自身もいろいろと嫌な思いをしましたが、当時は「会社ってそういうものなんだ」と受け止めていました。

そんな時代を表すものがあります。当時のある生命保険会社では、お客様の職場でばらまきギフトとして、カードサイズの外国人の女性のヌードカレンダーを配っていたのです。

当然、社内にはコンプライアンス部門はありませんし、通報窓口なども設置されていません。

令和の時代では、絶対にありえない状況ですね。

今は、多くの企業でコンプライアンス部門が設置され、「法令遵守・ハラスメント禁止」という社内教育が徹底されています。

特にマネジャー含めた管理職のハラスメントに対する意識は高く、言動にはかなり気を遣っています。

社員はそういった問題が出れば、法律や制度でしっかりと守られている環境にあります。

マネジメント自体もコンプライアンスを意識するあまり、業務の優先順位や指導方法がどんどん変化してきています。

企業研修で話を聞くと、マネジャーはそういった変化に適応していかなければならず、やや窮屈そうに部下とコミュニケーションを取っているようです。

特によく出てくる相談は、ハラスメントを意識しすぎるあまり、
「少し強めに指導すると、ハラスメントを受けたと言われるのではないか」
「逆に間違った行動を指導しないと、たいしたことないと思わせるのではないか」
「プライベート面を話して打ち解けようと思っても、セクハラと思われるのではないか？」
「そんな心配をするのであれば、いっそ話しかけないほうがいいのではないか？」

総じて、部下との距離感が掴めていないことに悩みを抱えているようです。

ハラスメントはどこから？

私も外資系の会社でマネジメントをしていたとき、ハラスメント防止の観点から「部下から誘われて飲みにいくのはいいが、自分から部下を飲みに誘わないように」と言われていました。

また、極端な例では、当時こんなことがありました。

■事例：会議室以外での人事面談

人事面談の時期、マネジャーは部下たちと面談するために会議室を使います。そのため、会議室が予約でいっぱいになってしまいます。

ある部署の男性マネジャーが、会議室が予約できないということで、会社が入っているビルの1階のカフェで女性の部下と人事面談をしたそうです。面談終了後に、その女性が社内通報制度で「セクハラを受けた」と報告しました。そして、会社から人事面談でカフェの使用禁止の通達が出ました。

私を含めた当時のマネジャーたちは、「カフェで面談することがセクハラになるのか！」と驚きとともに受け止め、どこで面談したらいいのか途方に暮れた記憶があります。

この事例を某物流会社のマネジャー向けのコンプライアンス研修で話したことがあります。反応は想定どおり、男性社員は「それがハラスメントにあたるのか」とザワザワとした雰囲気になりましたが、そこで女性のマネジャーが手を挙げてこう指摘しました。

「男性の方はそんなつもりではないとおっしゃいますが、それがハラスメントの根源ではないでしょうか？肝心なのは相手の女性がどう感じたかです。そもそも、その男性マネジャーと部下の女性との間で、日頃からコミュニケーションがあったのでしょうか？もしかしたら二人の間に信頼関係がなかったことが要因かもしれません。信頼関係がない上司からいきなり社外のカフェで話したいと言われたら、女性は警戒すると思います」

ハラスメントに怯えるよりもまず信頼関係の構築を

振り返ってみれば、昭和時代は組織の中でも頻繁に飲みに行ったり、社員旅行に行ったり、お互いの家に行って家族同士で交流したりなど、さまざまなイベントを通じたチーム内での付き合いがありました。

その結果、仕事面もプライベート面も相互理解が進み、本音が語れる信頼関係が必然的に育まれていったのでしょう。

だから、ハラスメントという言葉が浸透していない中でも、多少の厳しい指導やセクハラまがいの発言も、お互いにとって今ほどは深刻な状態にならなかったのではないかと感じます（もちろん、それが嫌だった、ずっと我慢していたという方もたくさんいらっしゃると思いますので、その点は補足しておきます）。

令和の時代においては、コンプライアンスを気にするあまり、つい部下と一定の距離を保ってしまうことも多くなっているかと思います。

まずは、マネジャー自らが部下との時間を積極的にとって、部下のことをよく理解し、自分のことも知ってもらうこと。そのうえで、部下の成長のために状況に応じてしっかり指導することが大切ではないでしょうか。

地方大会で圧倒的な成績を残しながら、甲子園では初戦敗退――。高校野球では、この光景が何度も繰り返されてきた。その背景にある地方大会と甲子園のギャップを、野球評論家のゴジキ氏に解説してもらった。

※本稿は、ゴジキ著『システムで読む甲子園　25年分のデータで解き明かす「勝利と成長」の条件』（カンゼン）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

地方大会で圧倒した高校が甲子園で通用しない理由

地方大会で圧倒的な数字を残し、「今年は行ける」と期待されながら、甲子園では思うように勝てない。高校野球では、この〝ギャップ〞が何度も繰り返されてきた。地方大会を席巻した打線が全国の舞台で沈黙し、下馬評を覆す形で初戦敗退する...その光景は、もはや夏の風物詩とすら言える（下図）。

そもそも、地方大会で記録される高打率や大量得点は、必ずしも「全国基準の強さ」を示しているとは限らない。地方大会の数字は、相対的な優位性によって大きく増幅されやすい。

県内で突出した強豪校が、投手層の薄い学校や経験の浅い投手と対戦すれば、短期間で打率や得点が跳ね上がるのは自然な現象だ。とりわけ参加校が少ない地区や、実力差が極端な組み合わせが生じやすい大会では、その傾向が顕著になる。

実際、地方大会で「ほぼ全試合コールド勝ち」「チーム打率4割5分超」という驚異的な数字を引っ提げて甲子園に乗り込んだチームは、過去に何度も存在する。しかし、データは冷酷な現実を突きつける。

地方大会でチーム打率4割を超えた学校が、甲子園では初戦であっさりと姿を消すケースは決して珍しくない。例えば、2005年の宇都宮南は、栃木大会でチーム打率4割7分2厘を記録しながら鳴門工と対戦し、3対14で初戦敗退。

2012年の富山工業も、富山大会で4割5分6厘という驚異的な数字を残したが、宇部鴻城と対戦し、4対5で初戦敗退を喫した。

さらに近年では、2023年の近江が滋賀大会で4割3分5厘を記録しながら、甲子園では大垣日大の前に2対7で初戦敗退に終わっている。これらはいずれも、「地方大会の打撃成績が、そのまま全国大会の勝利に直結しない」ことを示す象徴的な事例だ。

地方大会と甲子園の本質的な違い

背景にあるのは、相手投手レベルの違いである。地方大会で積み上げた高打率は、球速が120km/ｈ台の投手や制球が定まらない投手を含んだ結果である場合が多い。

極端な例を挙げれば、5打数5安打を記録した打者がいたとしても、その相手投手の球速や球質が甲子園レベルに達していなければ、全国屈指のエース級投手（145km/ｈ前後＋キレのある変化球）に対応できる保証にはならない。

コールド勝ちが続くことで、打率が〝インフレ〞を起こす構造も無視できない。「20対0」「30対0」といった大差試合では、1打席ごとの難易度が大きく下がり、数字だけが独り歩きしてしまう。

さらに重要なのは、地区ごとのレベル差だ。参加校が多く、投手力も拮抗している大阪、神奈川、愛知といった激戦区で記録された打率3割5分と、参加校が少なく投手力が分散している地区での打率4割5分では、前者の方が実質的な価値が高いケースが少なくない。数字の大きさだけを比較すれば後者が上に見えるが、打席の質という観点では、評価は逆転する。

甲子園で好投手を前に打線が沈黙したとき、多くの選手や指導者は「地方では打たせてもらっている」という感覚に陥る。

しかしこのズレこそが、初戦敗退の本質を突いている。甲子園では、各都道府県の王者同士がぶつかる。相手投手のレベルは一段、あるいは二段上がり、守備力も格段に向上する。

その結果、地方大会で記録された打率や得点は、水準回帰（平均への回帰）を起こしやすくなる。これは精神論ではなく、統計的にも極めて自然な現象だ。

言い換えれば、「地方では打てた」のではなく、「地方では打たせてもらえた」要素が含まれていた可能性が高い。

この乖離は、機動力や小技にもはっきりと表れる。地方大会では、盗塁数や犠打数で他校を圧倒し、試合を支配するチームが毎年のように現れる。しかし、その〝数字上の優位〞が、甲子園ではほとんど機能しないまま終わる例は後を絶たない。

2003年の熊本代表・必由館は、地方大会で32盗塁という全国トップクラスの機動力を武器に勝ち上がったが、甲子園では初戦敗退。2008年の南北海道代表・北海も、地方大会で35犠打を記録する徹底した小技野球で代表権を掴んだものの、全国では同じ戦術が実らず初戦で姿を消した。

こうした例が示すのは、足を絡めた攻撃やバント攻勢といった「地方で突出した戦法」ほど、全国では相対化されやすいという現実である。

その最大の理由は、全国レベルの投手力と守備力の存在だ。地方大会では走り放題だったチームも、甲子園では強肩捕手や牽制技術に長けた投手によって封じられる。走者が出るだけで試合の主導権を握れた地方大会とは異なり、全国では「走ること自体がリスク」になる場面すらある。

実際、地方大会で20盗塁以上を記録した俊足チームが、甲子園ではほとんど走れずに終わるケースは数多い。

地方大会で成功した戦術を「自分たちの野球」として信じ切り、そのまま全国に持ち込むほど、甲子園ではその戦法が裏目に出ることがある。甲子園は、戦術そのものを否定する舞台ではない。しかし、地方で通用した戦術を相対化し、その限界を露わにする装置であることは間違いない。

だからこそ、地方大会の数字や成績だけをもって、全国での結果を測ることはできない。甲子園とは、数字の〝大きさ〞ではなく、その裏にある〝質〞と〝再現性〞が厳しく問われる場所なのだ。

本物の成功者とそうでない人の違いは何でしょうか。超高級ワインを目の前にしても、値段やうんちくを語らず、惜しみなく振る舞う人。一方で、損得を計算して格下のワインに切り替えてしまう「残念な人」。高級ワインの栓をためらわずに開けるエグゼクティブが手にしている「対価」とは...?ワインとの向き合い方を通じて、彼らが実践している「信頼の設計図」と「一流の思考法」をひも解きます。

※本稿は、今野有子著『エグゼクティブはなぜワインにはまるのか？』（クロスメディア・パブリッシング）より一部抜粋・編集したものです。

エグゼクティブが持っていた共通の「美学」

自ら価値を定義する者と、他人の評価をなぞる者。その決定的な差は、知識量や資産額ではなく、「ワインを介して、相手と、そして自分とどう向き合っているか」という対峙の姿勢に現れます。
その証拠に、私が目撃してきたエグゼクティブたちは皆、同じ「美学」を持っていました。

これから私が体験したエピソードを紹介します。

値段の話はしない。「自由に選んでいいよ」と言う

ゲーム業界のレジェンド。
世界的なゲームタイトルを手がけてきた彼は、大のワイン好きとしても知られている。
彼にホームパーティーに招かれた時、まず驚いたのは、最寄り駅の改札まで彼自身が迎えに来てくれたことだ。数々のヒット作を生み出してきたレジェンドが、私のために、にこやかに手を振って待っている。
光が差し込むデザイン建築のリビングには、人数分のブルゴーニュグラスが完璧に並んでいた。

「ちょっと待ってて、今これ仕上げるから」
レジェンド自らがキッチンで腕を振るう。
誰かに指示するのではない、盛り付けまで、すべて自分の手でやるのだ。

「ワイン、何飲みたい？ 好きそうなのを並べておいたから、見ておいて」
キッチンカウンターに並ぶ十数本のボトル。
ブルゴーニュの特級畑。ヴィンテージ違いの名門ドメーヌ。一本で高級車が買える価格帯のものも、混ざっている。

「シャンパンはこっちね」
そこにはクリュッグにクリスタル。その隣にはドン・ペリニヨンの熟成の極致であるP2、P3。そしてシャルドネの真髄を極めたサロン。各メゾンの最高級キュヴェが平然と居並ぶその光景は、見る者の審美眼を静かに試しているかのようだった。

「これって、本当に開けていいんですか？」と驚く私に、彼は一瞬きょとんとして、いたずらっぽく笑った。

「僕はコレクターじゃないからね。みんなで飲むために買ってるんだよ」

値段の話は一度も出ない。彼は私に「自由に選んでいいよ」と言う。飲みたいものを選んで欲しい。それがたまたま高価でも気にしない。彼は誰よりも立場が上なのに、誰よりも立ち働いている。
料理を出し、皿を下げ、人の話を真剣に聞き、笑い、グラスが空けばさりげなく注ぎ足す。数時間で、数百万円分のワインが開くこともある。だが彼は一度も「高かった」「すごいでしょ」とは言わない。

彼の関心は、ボトルではない。場の温度だ。
誰もワインそのものを目当てに来ているわけではない。
私を含め、その場にいる全員が、彼の「姿勢」に惚れている。

出し惜しまない。誇らない。主役にならない。

価値を定義する者は、所有に固執しない。自らを起点とし、その価値を循環させる。

ワインの格を下げて自分の格も下げた人

別の会食でのことだ。
「今日は特別にリシュブール（ブルゴーニュ最高峰の畑のひとつ）を開けちゃおうかな」
その一言で、場が一気に沸く。誰もが内心で期待する。
だが中盤になり、
「やっぱり今日は村名ワイン（特級、一級のさらに下の格付け）からゆっくりいこうか」
その瞬間、場の温度が一度、確実に下がった。

結局、リシュブールは最後まで出てこなかった。
本人は気づいていない。これはワイン一本の問題ではない。
「この人は、土壇場で損得を計算する」
「この人は、最後の最後で自分を優先する」
という印象が残る。

エグゼクティブは、無闇に期待を煽らない。言ったからには、出す。出したら、一切の未練を見せず、その場を愉しみ尽くす。
信頼とは、ワインの格付け以上に、こうした「振る舞いの一貫性」によって築かれるものなのだ。

対価は金銭ではなく「信頼」

私は太っ腹な金持ちの話を紹介したいのではありません。これはエグゼクティブがどのように信頼を「設計」しているのかという仕組みです。
価値を定義する者は、高価なものを使って自分の格を証明する必要がありません。高価なものを使って、場の価値そのものを上げるのです。底流にある価値観を共有し、その対価を、金銭ではなく「信頼」という名の目に見えない資産で受け取ります。

• 情報を出し惜しみしない
• 主役を相手に譲る
• 決めたことを簡単に覆さない

短期的には損に見えたとしても、長期的には、信用と機会が循環します。
エグゼクティブは、資産を「溜める」のではなく、「回す」ことで増やしているのです。

選択を客に委ね、「当事者」にする

ナパ・ヴァレーの丘に沈む夕陽が、ガラス越しにオレンジ色の光を落としていた。
谷を見下ろすレストラン。
天井は高く、大きな窓いっぱいに葡萄畑が広がっている。
ジャック・セロスのシャンパーニュを味わいながら、向かいに座る男を見る。
彼は30代で巨額の資産を築いた経営者。

分厚い革張りのワインリストが運ばれてきた。
私は内心、彼が時間をかけて選び、決めるのだろうと思っていた。だが彼は、リストから視線を上げ、私を見た。

「有子さん、今日のあなたの気分で決めましょうか」

一瞬、空気が変わる。
全ての決定権は彼にある。
それでも、渡す。

「この後、白から始めて、だんだん重くしていきますか？それとも最初から赤で、メインの肉料理のポテンシャルを引き出しましょうか？」
二択だ。丸投げではない。誘導でもない。"選べる幅"を設計している。

私が「セロスが素晴らしいので、白ではなく赤が飲みたいです」と言うと、彼はさらに絞り込む。

「力強いカベルネと、しなやかなメルロー。どちらの表情が見たいですか？ それとも、ソノマのピノ・ノワールもありますよ」

どちらの表情が見たいですか。その言葉に、私ははっとした。
ワインの説明ではない。私の"感覚"を問うている。私はメルローを選んだ。彼はうなずき、ソムリエに静かにオーダーを伝える。

値段は確認しない。うんちくも語らない。
ワインが運ばれ、グラスに注がれる。

「どうですか？」
彼は味の正解を言わない。私の言葉を待つ。
その瞬間、私は「客」ではなくなっていることに気づく。
この場を共に設計する、当事者になっていた。

たとえ美味しいワインでも記憶に残らない

別の経営者との食事。
「ここ、僕の行きつけだから。一番いいのを任せてあるから、黙って飲んでみて」
グラスが置かれる。説明が始まる。「これ、普通じゃ飲めないやつなんだよね」

私はうなずく。だが、私の感覚はそこに存在しない。
彼は「選ぶ主役」。私は「消費する観客」。会話はやがて、彼の武勇伝に変わる。
ワインは、美味しかったかもしれない。だが、記憶に残らない。なぜなら、私はそこに参加していなかったからだ。

相手を従わせない。共鳴させる

決定権を持ちながら、あえて相手に選択権を渡す。
これは、「あなたの感性と判断を信頼している」という、極めて純度の高いメッセージになります。
人は、その主体性を尊重された瞬間に心を開きます。そして、自らが選んだことを自覚した時に責任を持ちます。仕事の現場でも同じことがありませんか。

「これをやれ」と指示するリーダーの下では、部下は実行者ですが、受身になります。
「A案とB案、君ならどちらがいいと思う？」と問うリーダーの下では、部下は「当事者」になる。

当事者は、他責にしません。だからパフォーマンスが上がります。主権を渡すことは、責任と誇りを同時に渡すことでもあるのです。
エグゼクティブは、相手を従わせません。相手を、共鳴させるのです。

Twitchを中心に活躍するゲーム配信者、ジャンクマンさん。

「レトロゲーム1000本ノック」という壮大な挑戦を掲げ、膨大な数のタイトルを遊び尽くしてきた、筋金入りのゲーム愛好家としても知られています。本連載では、そんなジャンクマンさんに、今なお色褪せない名作の数々をたっぷりと語っていただきます。

第4回となる今回は、ファミリーコンピュータからスーパーファミコンへと移り変わる過渡期に登場した、もう一つの名ハード「ゲームボーイ」にフォーカスします。当時の携帯ゲーム機ならではのエピソードについて語ってもらいました。

街の「電池自販機」に走った思い出

――ジャンクマンさんが最初に手にしたハードはファミコンだったそうですが、その次は何で遊んでいたのですか？

ジャンクマン：任天堂から1989年に発売された、ゲームボーイという携帯ゲーム機を遊んでいました。初代の白いゲームボーイですね。小学4年生の時に、誕生日プレゼントとして買ってもらいました。スーファミに出会う前は、とにかくゲームボーイで遊んでいた記憶があります。

最初のゲームボーイは単3乾電池で動くタイプでした。これが、ゲームをやっているとすぐになくなってしまうんです（笑）。後に充電式のバッテリーパックも発売されたのですが、周囲で持っているのはお金持ちの子だけでしたね。

当時は街中に「電池の自動販売機」が設置されていたんです。ゲーム中に電池がなくなると、「お母さん、ゲームボーイの電池が切れたからお金ちょうだい」と頼んでお金をもらい、近所の電池自販機まで猛ダッシュして新しい電池を買い、戻ってまた遊ぶ。そんなことの繰り返しでした。

――本体やソフトの代金とは別に、遊ぶためのランニングコストが結構かかるわけですね。

ジャンクマン：まさにその通りで、親にとってみれば、ゲームを遊ぶたびに何百円もの電池代を請求されるわけですからたまったものではありません（笑）。その結果、ある時ついに母親に「そんなにお金がかかるなら、もう売ってしまいなさい」と怒られて、ゲームボーイは売られてしまったんです。

――それは切ないですね（笑）。でも、お母様の気持ちも分かるような...。

ジャンクマン：今考えれば、地味にお金がかかるハードでしたね（笑）。

攻めた名作『魔界塔士Sa・Ga』

――当時のゲームボーイのソフトでは、どのような作品が印象に残っていますか？

ジャンクマン：何といっても『魔界塔士Sa・Ga』です。ジャンルとしてはRPGで、どこか大人向けな雰囲気がある作品でした。王道のファンタジーとは少し違って、SF要素が色濃く入っている世界観が面白くて。

今思えば、かなり攻めた内容でした。主人公が原子力発電所に潜入してプルトニウムを盗み出したり...。大人になってから改めてストーリーや設定を確認したのですが、「やっぱりすごい内容だな」と驚かされました。物語の最後に戦う相手が「神様」というのも衝撃的でしたね。

――プレイヤーが選べる種族は、人間に加えて「エスパー」や「モンスター」も存在しているんですね。

ジャンクマン：そうなんです。自分でモンスターをパーティに入れられるだけでなく、倒した敵の肉を食べることで、別のモンスターへと姿を変えて進化していくシステムもありました。本作はのちに『サ・ガ コレクション』として移植版もリリースされましたが、当時から非常に人気のあるタイトルだったと思います。

『SD戦国伝 国盗り物語』『海戦ゲームNAVYBLUE』『ドラキュラ伝説』

――他にはどのようなソフトが人気だったのでしょうか？

ジャンクマン：すぐに電池がなくなるというハードの特性も影響して、サクッと遊べるタイトルが人気だったと思います。例えば、『SD戦国伝 国盗り物語』『海戦ゲームNAVYBLUE』『ドラキュラ伝説』といったものを遊んでいました。

『SD戦国伝 国盗り物語』は武者ガンダムで遊ぶ国取りシミュレーションゲームです。ガンダムは本来ならリアルな等身のロボットですが、これは二頭身にデフォルメされたSD（スーパー・デフォルメ）ガンダムという可愛いキャラクターでした。でも、ちゃんとガンダムとしてのかっこよさは残っているんですよね。私の世代的には、本家のガンダムよりも人気があったんじゃないでしょうか。

――ジャンクマンさんは、ホラー要素のある作品もお好きだったとか。

ジャンクマン：そうなんです。子供の頃からホラー映画やホラー漫画が大好きで、ゲームでもホラーな世界感のものに惹かれていました。その筆頭が『悪魔城ドラキュラ』です。

『悪魔城ドラキュラ』は名作アクションゲームで、ファミコンの周辺機器の"ディスクシステム"専用ソフトでした。うちは親に「ファミコンがあるならもう1台もいらないでしょ」とディスクシステムを買ってもらえなかったので、友達の家で遊ばせてもらっては、そのホラーな世界観に魅了されていたんです。

そんな『悪魔城ドラキュラ』の派生作品が『ドラキュラ伝説』です。ゲームボーイで遊べるとあって早速飛びついたのですが、初代ゲームボーイの小さな画面でしたし、電池が切れそうになると画面がどんどん薄暗くなってしまって、テレビで『悪魔城ドラキュラ』をプレイしたときのようなおどろおどろしさを堪能するのは難しかったですね（笑）。ただ、アクションゲームとしての完成度は本当に高かったので、電池が切れる前に一気にクリアした記憶があります。

――『海戦ゲームNAVYBLUE（ネイビーブルー）』はパッケージを見るとかなり渋いのですが...どのようなゲームだったのでしょうか。

ジャンクマン：これは、マス目に区切られたお互いの陣地にミサイルを撃ち合って相手の戦艦を沈めるシミュレーションゲームです。元々はボードゲームが原作だったと思います。

パッケージはものすごく渋いですし、今見るとシステムもグラフィックも非常にシンプルです。一見すると「すぐに飽きそう」と思われるかもしれませんが、当時の私にはたまらなく面白かったんです。どうやって相手の軍艦を追い詰めるか、限られた情報の中で試行錯誤するのが楽しくて、のめり込んだ作品ですね。

（取材・文：THE21オンライン編集部）

「社員がもっと主体的に動いてくれたら…」。多くの経営者や管理職が抱える悩みだろう。しかし、最初から高い主体性を求める必要はないという。中小企業支援に精通する池戸裕氏に、解説してもらった。

※本稿は、池戸裕 著『人を動かすリーダーの言語化　「ストーリーのある理念」が組織を変える』（三笠書房）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

最初から「自分ごと化」が起きなくても問題ない

「自分ごと化」が起こると、社員の行動や意識に大きな変化が生じます。

内面的な話なのでわかりづらいと思われるかもしれませんが、ここで起こる変化は、実際に目に見える変化であると断言ができるほど、人が変わったように輝き始めます。

よく「目の色が変わる」という表現をされることがありますが、まさにそのようなイメージです。

同じ人とは思えないようなモードに変わる。それも、ジワジワではなく、ある日突然であったりすることが、この「自分ごと化」の面白いところです。

「自分ごと化」による変容を引き起こしているのは、いわゆる本人の気づきです。つまり、本人が気づかなければ人は変わらないということの裏返しでもあります。

社長や上司が、どれだけ何を言っても変わらなかった人が、何かを自ら気がついた瞬間に変わったりします。

たとえば、部下から「課長、気づきました！こういうことですね！」と意気揚々と言われたけれど、心の中で「ずっと前から同じこと言っていたよ」と思う。そんな経験をしたことがある人もたくさんいらっしゃるでしょう。

やはり上司や経営者の役割は「いかに本人が気づいてくれるかのサポートである」ということを感じざるを得ません。

自分ごと化は、単なるモチベーション向上策ではありません。個人と会社がともに成長し、社会に大きな価値を生み出すための鍵であり、欠かせないものでもあります。

会社がこの取り組みを続けることで、社員一人一人が「自分の人生を生きている」と実感しながら働ける環境が実現します。

これこそ、会社を経営する、またマネジメントする立場の人間としては最上の喜びですし、まさに「このために会社をつくったのだ」と思えるシーンの一つではないでしょうか。

まずは「脱・他人ごと化」を目指す

このように「自分ごと化」が起きれば、会社にとっても社員にとってもWin-Winの状態となり、両者が成長していく構図が描けます。

しかし、最初からそううまくいくとは限りません。むしろ、理想通りに進まないほうが多いのが世の常でしょう。

そこで、現実的に目指す最初のゴールをお伝えいたします。

「自分ごと」という言葉があるように、反対の言葉を使えば「他人ごと」という状態も存在します。

会社でどんな大変なことが起きようとも、完全に他人ごと。どんなにうまくいかなくても、究極、会社がどうなろうとも、自分の人生には全く影響もなければ、なんとも思わない。そんな状態では、働くことすら辛くて、しんどいものになっていくのではないでしょうか。

そう考えると、いきなり自分ごと化の最高到達地点を目指すより、最初は「脱・他人ごと化」くらいのレベルを目指して始めるほうが現実的かもしれません。最初から「自分ごと化」を目指すほうが難しいのですから。

いずれにしろ、やり方は一つではありません。

あなたの会社に、あなたの会社のメンバーに合ったやり方が必ずあります。その方法を探すこと自体も、一つの企業活動であり、そのプロセスそのものが会社にとって財産になっていくのです。

ぜひ「メンバーの自分ごと化」を支援してあげてください。

明確な企業理念で「脱・他人ごと化」を図る

では、どのようにして「脱・他人ごと化」を目指せばいいか。

その一例をご紹介しましょう。以前ご支援させていただいたＭ社という、営業のＤＸ化を支援する会社のお話です。

Ｍ社は、マーケティングAIを活用し、地方の中小企業における営業力の向上を支援されている会社でした。こういったSaaS（Software as a Service）系サービスはすでに市場にもありましたし、そのようなサービスで加速度的に成長し、上場を見据えるといった企業はたくさん見てきました。

ただし同社は、地方の中小企業をターゲットに、単にサービスを導入するだけではなく、実装して自走できるようになるまでのコンサルティングをセットにして事業展開していました。

一見、非合理であり、効率が悪いことをやっているようにも感じたのですが、なぜそこにこだわっているのかは、代表の経歴や背景を伺っていく中でわかっていきました。

山口県のある地方、幕末の中心地で生まれ育ったこと。これまでのキャリアの中で、日本全国の中小企業に出会う機会が星の数ほどあり、同時に星の数ほどの悩みを聞いてきた背景。そんな悩める地方の中小企業を救いたいという考え。そして、この国をよくしていきたいという心からのブレない想い──。

あたかも文明開化に近いような想いを持ち、言わば「営業開化」でこの国の夜明けをつくりたいと思っている。そんな代表のメッセージを理念として、言葉をつむいでいきました。

ここまで明確な理念を語ることができていれば、そんな理念に共感した人だけが集まってきます。

さらに、この軸を前提にした判断ができる組織になっていくのは、想像に難くないのではないでしょうか。

少なくとも「東京都内にターゲットを絞ろう」「導入金額の大きい大手企業向けのサービスにカスタマイズしよう」などといった考え方は生まれにくく、やるべきことが明確になっていきます。

そうなると、既存の社員はもちろん、新入社員も最初から「地方の中小企業を元気にするのが自分のミッションだ」ということが自覚できます。

ここまで明確にしても、最初から完璧に自分ごと化するのは難しいかもしれません。ですが、少なくとも完全な他人ごと化は起こりにくいはずです。

明確な企業理念を打ち出すことで、社員の自分ごと化が促進され、組織の推進力がどんどん高まっていくのです。

かつては結婚を機に退職する女性が多く、管理職は男性中心だった。しかし令和では、女性管理職比率の公表や人的資本経営の推進を背景に、企業は育成のあり方そのものを見直す時代を迎えている。

※本稿は、田島ヒロミ 著『昭和型のマネジメントは本当にもう通用しないのか』（すばる舎）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

昭和の女性管理職の比率

昭和時代、女性の管理職はほとんどいませんでした。

ちなみに、私が勤めていた生命保険会社では、ほんの一握りの女性の営業所長がいました。その方はとても明るくエネルギッシュで、業績はいつもよかったです。本社では事務系の仕事をしている女性は多くいましたが、女性の課長はいなかったと記憶しています。

昭和時代はもともと雇用の際に、男性と女性で採用形態や職種が異なっている会社が多かったです。男性は異動・転勤のある総合職として採用される一方、女性は転勤のない事務系の専任職として採用されることが一般的にありました。

女性管理職が少なかった要因のひとつに、多くの会社では専任職から管理職へのキャリアパスが用意されていないこともあったように思います。

また、当時は社内結婚が多く、結婚すると女性は寿退社する風潮でした。これは男性が外で働き、女性は家で専業主婦として働くのが当たり前と思われていた時代背景のせいかもしれません。

令和の女性管理職の比率

その後、2016年の「女性活躍推進法」施行が大きな転機となり、企業における女性管理職の登用が本格的に進み始めました。この法律により、企業は女性管理職の目標数値を設定し、行動計画を策定することが求められるようになりました。

2020年代に入ると、ダイバーシティ経営やESG投資（環境・社会・ガバナンスの３つの要素を考慮して投資）の観点からも、女性管理職の増加をさらに推進されるようになり、各企業の取り組みが加速していきます。

また、2023年に人材の価値を高め、企業価値の向上を目指すために人的資本経営の開示が義務化され、上場企業では女性管理職比率の公表を求められるようになりました。

上場企業だけでなく、最近は私がコンサルティングを担当している中小企業の人事担当者からも、「官公庁の入札で女性管理職比率の報告を求められるようになり、社内で大きな問題になっている」と相談を受けました。

その企業では、女性管理職が現在ゼロであり、社長から早急な対応を指示されたものの、これまで管理職候補の女性をまったく育成してこなかったため、対応に苦慮しているようです。

そこで、その企業では将来の管理職候補として、マネジメント・リーダーシップ研修にも女性を積極的に参加させる方針を打ち出したようです。

このような環境変化もあり、令和の時代では女性管理職者が増えています。

男女関係なく働きやすい職場づくりを構築する

実際に私が各企業で新任マネジャー研修をすると、約2割が女性です。

女性マネジャーのみなさんは、発言が的確で能力が高い方がとても多いです。またグループディスカッションでは、共感力の高いコミュニケーションを発揮して、議論が活性化しているのをよく見ます。

もちろん、子育てをしながら管理職の仕事をしている方も多く、オンラインで研修を行うときには、自宅から参加されている女性マネジャーの画面に、ときどき小さなお子様が映り込んで微笑ましい雰囲気になります。

マネジャー業務と子育てを両立させている令和の女性マネジャーやリーダーは、本当にすごいなと頭が下がります。

ここで、とある企業で印象的な女性マネジャーの事例を紹介します。

研修で、そのマネジャーの部下の女性が、職場での取り組み事例などを積極的に発表してくれました。そして、いまどき珍しく「私はマネジャーになってみたいです」と話していました。私はかなり興味を持ち、上司面談のセッションのときに、その女性マネジャーに尋ねてみました。

「研修で部下の〇〇さんがマネジャーになりたいと話してくれました。日頃どのような指導をされているのですか？」

すると、その女性マネジャーは、こう答えてくれました。

「特別な指導をしているわけではありません。いつも私は、マネジャーになってこんな良いことがあったと雑談風に話しています。たとえば、マネジャー研修に参加して、他部署の方と仲良くなってコラボレーションの企画を一緒に考えたとか、これまで出会わなかったような他社のマネジャーさんと知り合って、面白い話を教えてもらったとか、部下の〇〇さんが今までできなかったことができるようになるのを見て、うれしかったとか...」

とにかく目を輝かせて、うれしそうにマネジャーという仕事の魅力を語ってくれました。

部下にとって、普段から上司がうれしそうに本音で語ってくれることで、「私もやってみたい」というポジティブな影響を与えることができているのだなと感じました。

男だから、女だからといった性別に関係なく、誰でも同じように評価され、働ける環境を整備することが大事な時代です。

会社の大小も関係なく、そのような環境がつくられている会社ほど、上司・部下間で相互理解が深まり、組織全体のモチベーションアップにつながっていきます。

整形外科専門医の吉原潔氏は、「体力の根幹となるのは筋肉しかない」と指摘します。筋肉が衰えれば、立つ、歩くといった基本的な動作さえ難しくなるからです。しかし筋肉量は、年齢を重ねるにつれて少しずつ減少していきます。「体力づくりのためにウォーキングをしている」という人も少なくありませんが、吉原氏によると、ウォーキングだけでは筋肉を十分に強化する効果は期待しにくいといいます。

年齢とともに減っていく筋肉量と、ウォーキングの限界について、書籍『疲れない、回復できる、速く・長く歩ける 体力低下を食い止める30秒習慣』より解説します。

※本稿は、吉原潔著『疲れない、回復できる、速く・長く歩ける 体力低下を食い止める30秒習慣』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

20歳をピークに筋肉は減少する

「若い頃に1か月間入院したんですけど、退院してズボンをはいたらブカブカでした。寝ているだけで、やせるのですね」

そう言うのは、今は40代後半の女性。残念ながら......寝ているだけでやせたには違いありませんが、筋肉も減ってしまい、やせ衰えてしまったのです。

× 寝ているだけで、きれいにやせた
〇 寝ているだけだから、筋肉が短期間で一気に減り、やせ衰えた

実際は、こういうことです。

寝たきりになると、真っ先に減るのは、手足の筋肉（脂肪も減ります）。絶対安静（寝たきり）の状態になると、筋力は1週間で10～15％、3～5週間でなんと50％も失われてしまうのです。

例えば、10kgの荷物を軽々と持ち上げることができる筋力を持っていた人が病気になって3週間程度、ほぼベッドの上で生活したとします。すると、回復後には5kgの荷物を持ち上げるのがやっと、という状態になってしまうということです。

なぜ、こんなに急速に筋肉が落ちてしまうと思いますか？

犯人は「脳」です。脳はとても出来のいい臓器で、それぞれの臓器に優先順位をつけ、生きるために絶対に必要な臓器はなんとしてでも守ろうとします。

実は、筋肉は優先順位が低いのです。筋肉は人体で最大の熱産生臓器で、筋肉を維持するには、常にエネルギーを必要とします（医学的には、筋肉は臓器として位置づけられています）。

病気などで、栄養からエネルギーがとれないときは、まず脂肪がエネルギーとして使われます。それと同時に、体のエネルギー消費は「省エネモード」に切り替えられます。

筋肉は、たくさんのエネルギーが必要な"燃費の悪い"臓器ですから、筋肉もエネルギー源として使ってしまい、脳がわざと筋肉量を減らすのです。

では、寝たきりでなければ筋肉量が維持できるのか? というとそれは"NO"です。
悲しいことに、何もしなければ筋肉は1つ年をとるごとに、1％ずつ減っていくと言われています。

筋肉量のピークは20歳頃で、そこから加齢とともに徐々に減少していきます。特に衰えやすい下半身の筋肉で見ると、個人差はありますが、50代から減少のスピードが加速し、年間0.5〜1％ずつ減っていくことも珍しくありません。

このペースで何もしないまま放置すれば、80代を迎える頃には、筋肉の量や質がピーク時の6割から7割程度にまで低下してしまうリスクがあります。

ここまで残念な話しかしてきませんでしたが、絶望する必要はありません。筋肉は何歳であっても、鍛えて復活させられるという側面があるからです。特に骨格筋は、年齢にかかわらず、筋トレで刺激を与えると、やがて筋肉量が増え始め、筋力も高まっていきます。これは朗報ですね。

体力を線香にたとえると、努力しだいでは、燃え尽きそうな線香でも、長さを継ぎ足せるということです。

ウォーキングには筋肉を強化する効果が少ない

「体力をつけるために、ウォーキングをやっている」

そんな方は多いでしょう。

たしかに、歩くことが体力づくりに効果的であることに間違いはありません。なかでも、体力のうち持久力をつけるには最適です。

厚生労働省の「健康づくりのための身体活動·運動ガイド2023高齢者版」には、このようなことが書いてあります。

「健康を保つために必要な身体活動の目安は、1日約6000歩以上」

家事などの生活活動は、約2000歩に相当します。残りの約4000歩は、どうするか。

「毎日40分以上の歩行（約4000歩に相当）を行うことを推奨」だそうです。

もう一度くり返しますね。

「毎日40分以上の歩行を推奨」です。どうですか? すでにウォーキングをやっている方は、毎日40分以上歩いていますか? まだやっていない方は、これから毎日40分以上歩けそうでしょうか?

これはちょっと、気合いと努力が必要そうです。

それから、体力の根幹は筋肉だとお話ししました。筋肉が足りないと、ウォーキング中につまずいたり、転倒したりして、ケガの危険が高まります。

特に、お尻や足の筋肉が少ない方は、段差などでつまずいたときに、ふんばりがきかずに転倒しやすいので注意が必要です。持久力がないと息切れもしやすいので、ひどいときは体が酸素不足になってふらつき、それも転倒につながる恐れがあります。

もちろん、何もせずに家でゴロゴロしていることほど、体力低下に直結する習慣はありません。一方で、ウォーキングは体力を向上する習慣の1つであることに疑いはありません。

ただ、残念ながら、ウォーキングには筋肉を強化する効果が少ないのです。

ほかにも、屋外を長時間にわたって歩くことには熱中症の危険が伴います。真夏だけの話ではありません。特に、筋肉量が不足している人ほど、熱中症に注意しなければなりません。実は、筋肉は水の貯蔵庫でもあるのです。

・筋肉が多い人＝体の中に容量の大きな水筒を持っている
・筋肉が少ない人＝体の中に容量の小さな水筒しか持っていない

こう思ってください。筋肉量の少ない人は体内に水分をためておくことができないため、熱中症になりやすいのです。

くり返しますが、健康づくりのために歩くことは、とてもよいことです。でも知っておいてほしいのは、「安全に歩く」のは想像以上に体力がいるということ。

体力に自信がない、日頃からつまずく、という方は、まずは筋肉づくりからスタートして「運動をするための体力」をつけることが先決。体力づくりの近道は、結局のところ筋肉を増やすことしかないのです。

優れた理念や戦略があっても、現場が動かなければ成果にはつながらない。その原因の多くは、「何を、誰が、いつまでに」といった基本情報が曖昧なまま共有されていることにあるという。中小企業支援に精通する池戸裕氏に、解説してもらった。

※本稿は、池戸裕 著『人を動かすリーダーの言語化　「ストーリーのある理念」が組織を変える』（三笠書房）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

「5W1H」の要素をはっきりさせる

物事を具体的に理解するためには、「5W1H」の要素を明確にすることが欠かせません。「Who（誰が）」「What（何を）」「When（いつ）」「Where（どこで）」「Why（なぜ）」「How（どのように）」の各情報を正確に把握し、なぜこれらの要素が大切なのかを丁寧に見ていくことで、効果的な理解につなげられます。

特に、複雑な課題や目標をチームや組織全体で共有する場合、5W1Hがきちんと整理されているかどうかが、理解を深めるうえでの大きなポイントとなります。

これらが整理されていないと、各メンバーの解釈にばらつきが生じ、結果として意識や行動の方向性が分散してしまいます。

基本の「4W」をおさえておく

まず「Who（誰が）」について。

組織でのプロジェクトや施策を進めるうえで、誰が主導し、誰が関わるのかを明確にすることが必要です。役割が不明確であると、責任の所在が曖昧になり、メンバー間での混乱や責任の押しつけ合いが発生する可能性が生じます。

たとえば、新規プロジェクトを立ち上げる際に、「プロジェクトリーダーは誰か」「各チームメンバーの具体的な役割は何か」が明示されていなければ、行動がバラバラになりがちです。

逆に「このプロジェクトはあなたがリーダーとして指揮を執り、チームのサポート役はこのメンバー」と具体的に示すことで、個々の行動が目的に向かいやすくなります。

次に「What（何を）」の要素です。

何を達成すべきかが曖昧では、行動に対する期待も不透明になります。明確に何を求められているのかを知ることで、メンバーは達成に向けた具体的な行動を計画することができます。

私が関わったブランディングプロジェクトでの事例をあげると、クライアント企業が新たな理念を策定する際、「企業の存在意義を新たに示す」というテーマを持っていたのですが、それが曖昧なために、今一つ意識の統一ができない状態になっていました。

まず明確にさせたのは、手段と目的の違いです。企業の存在意義を新たに示すことは、手段であって目的ではないはず。

そう捉えたときに目的は何かというと、「市場での信頼向上」「顧客のニーズに応える姿勢の強化」など、明確なものが出てきました。

ゴールイメージが共有できたため、各自の行動がまとまり、結果としてプロジェクトが急にスムーズに進み出しました。

目的は何か、その目的が達成されたときの状況はどうなっているのか。その解像度を上げることは、リーダーにとって最も大切な役割の一つと言っていいでしょう。

「When（いつ）」も重要なポイントです。

いつまでに行動を完了するべきか、期限を設けることで、メンバーは具体的なスケジュールを立てやすくなります。期限がないと、やるべきことが先延ばしになり、行動の優先順位が曖昧になります。

そこを「この目標を来月末までに達成するため、毎週進捗を共有する」といった具合に具体的な期限を設定すれば、進行状況が見えやすくなり、個々の行動が着実に積み重ねられます。

意外と、期日を決めずに何かをおこなうことはよくあります。

たとえば「理念を言語化する」といった無形で曖昧なテーマを掲げた場合は、やったこともないうえに、完成形もイメージできないので、期限を区切ることは難しいとなりがち。だからこそ、期日を決めることです。

不思議なことに、イメージができないことであっても、期日を決めると、それまでにどうやったら形にできるかを考え、動いていくのが人間です。

我々のようなクリエイティブ職では、よく「締切に追われる」と言われますが、締切はいいものを作り上げるための重要な要素の一つなのだと、身をもって感じています。

続いて「Where（どこで）」に関しては、物理的な場所だけでなく、業務の範囲や適用される場面なども含まれます。

たとえば、営業チームが新たな方針に基づいて活動する場合「本社エリアでの営業活動に限る」といった具合に、具体的な適用範囲を設定することで、余計な混乱を防ぎ、的確に行動を進めることができます。

限定されることで、可能性が狭まるような感じを受ける方もいるかもしれませんが、実際には逆。むしろアイデアが膨らみます。

その一つとして、この枠の中で自由に考えてみてほしいと伝えたときには、具体的な行動がイメージしやすくなり、ぽんぽんとアイデアが生まれていきます。

「Why」は全体の中核をなす存在

最も重要な「Why（なぜ）」は、5W1H全体の核をなす存在と言えます。

理由を理解することで、人は行動に納得感を持ちやすくなります。このため、何かを始める際には「なぜこれをやるのか」「なぜ今なのか」という問いに答える形で、納得を引き出す必要があるのです。

これが明確でないと、たとえ「What」や「When」が定まっていても、行動のエネルギーが十分に引き出せない場合があります。

とても珍しい企業ポリシーを定めている会社として、アメリカのサウスウエスト航空という航空会社があります。1973年以来、特にコロナ以前の2019年まで、実に47年間連続で黒字経営を継続させてきた実績を持つ会社です。

同社が言い切っているのは「お客様第二主義、従業員第一主義」。言葉だけを聞くと驚く方もいらっしゃるかもしれませんが、その実は「お客様に最も価値を提供できるのは社員であり、その社員に最大限の権限を与えサポートしていく」という方針です。

では、そのポリシーをもとに実際どのように従業員が活動しているのか。これがまた面白く、YouTubeでも動画が拡散されましたが（「サウスウエスト航空」で検索をしてみてください）、機内アナウンスをラップでおこなうCAがいたり、空港職員が戦闘用の迷彩服を着用したりなど、ちょっと変わった取り組みを、社員が自身で判断しておこなっているのです。

こういったユーモアのあるサービスに関して、なかには「ふざけすぎている」という投書もあったといいます。それでも、会社はむしろ「理解いただけない方はお客様ではない」と言い切って曲げずにやってきました。

そんな一貫性のある会社の姿勢に後押しされて、自分自身が得意なことを活かして楽しみながら、お客様のためになることに全力を注げる環境がありました。その結果が47年連続黒字だったのです。

同社は、2001年9月に起きた同時多発テロや景気の低迷で、業界内でリストラや人員整理が多くおこなわれたときでも、一切解雇をすることはなかったといいます。それがゆえに、業績が厳しいときには、自ら減俸を申し出る人もいたというほど。

このように、変わった方針でも、一貫性と信念を持って貫き続けることができれば、他社には真似ができない理念として力を発揮するということがわかります。

組織を一つの方向に向かわせるための「How」

最後に「How（どのように）」です。

具体的な行動計画や手順を示すことで、メンバーはスムーズに動き出せます。「これを実現するためには、まずこのステップを踏み、次にこれをおこなう」という形で明確に指示されていれば、行動に迷いが生じにくくなります。組織が一つの方向に向かうためには、Howを具体的に示すことが欠かせません。

どこまで具体的に指示を出してあげたらよいかは、指示を出す相手による部分はあると思います。

しかし、特に業務習熟度が低いメンバーに対しては、PDCA（Plan,Do,Check,Action）のDoに徹することができるような状況をつくってあげることが、最も成果を上げ、成長の速度も増す傾向になるでしょう。

PlanとCheckが自分でできるようになったら一人前。はじめは一緒にやってあげることが、スムーズに人を動かすためには必要なステップです。

以上のように、5W1Hがしっかりと整理され、メンバーに共有されていれば、理解が進みやすくなります。

逆に言えば、これらが曖昧なままでは、どれだけ優れた理念や方針であっても、現場での実行にはつながりません。組織が一丸となって進むためには、まず5W1Hをきちんと整備し、メンバー全員が同じ方向を見据えて進む基盤を築くことが重要です。

この基本をおさえることで、組織の動きがさらに加速し、個々の行動が目標に向かって力強く進むようになります。

昭和は人前で叱ることも珍しくなかった。一方、令和ではハラスメントへの配慮から、叱ること自体をためらう管理職が増えている。部下を萎縮させず、成長につなげる叱り方のポイントを、人財育成コンサルタントの田島ヒロミ氏に解説してもらった。

※本稿は、田島ヒロミ 著『昭和型のマネジメントは本当にもう通用しないのか』（すばる舎）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

昭和の課長と令和のマネジャーの叱り方

昭和時代の課長は直接ほめてくれませんでした。その反面、部下を叱ることにはあまり抵抗がなかったように思います。

私が勤めていた会社でも、課員が課長の席の横に立たされ、長時間叱責を受けるという光景が社内のあちこちで見られました。ひどいケースでは、提出した資料に赤ペンでバツをつけられて投げ返されたり、目の前で資料をビリビリに破られたりするような話も耳にしました。

また、私自身の経験として印象に残っているのは、“年度始めの組織の引き締め”という名目で、普段なら注意されないような些細なミスでも、なぜかその時期だけは厳しく叱られるという理不尽な対応でした。

私自身、叱られた経験は数多いですが、その中でも特に苦い思い出があります。

あるとき、私が記入した書類を受け取った隣の係のベテランの女性から、オフィス中に響き渡る声で「田島さん、5の書き方を練習しなさい！」と言われました。

金融機関に勤めている社員がわかりにくい数字を書くこと自体がそもそも間違っているのですが、ほかの社員も大勢いる前で小学生に指導するような言い方で叱られたことは、恥ずかしくて忘れられません。

令和時代において、大勢の前で叱ること、そして部下のプライドを折るような言い方で叱ることはNGです。そのような状況もあってか、令和のマネジャーは叱ることに対してかなり抵抗があるようです。

私が実施しているマネジメント研修の中でも、ハラスメントを意識しすぎたり、部下のメンタル不調を懸念したり、部下との距離感がわからないからどこまで踏み込んで叱ればいいのか悩む、などの相談がよく出てきます。

反対に、今の入社3年目未満の方たちに話を聞くと、「叱るよりも寄り添ってほめる指導をしてほしい」という意見がよく出ます。

改善してほしいことやミスをしても叱れない上司と、叱るのではなく寄り添ってほしい部下。多くのマネジャーが悩む理由もとてもよくわかります。

私自身の考えをお伝えすると、ほめているだけでは部下の大きな成長は期待できない、ということです。

少なくとも間違ったやり方をしているのであれば、しっかりと叱ることで、意識の変化や行動変容のきっかけになり、本人の飛躍的な成長につながります。

理想的な叱り方も「5W1H」

では、実際にどのように叱るべきか。ここで意識してほしいのは、5W1Hの考えです。

叱る目的（WHY）、叱る相手（WHO）、叱る内容（WHAT）、叱るタイミング（WHEN）、叱る場所（WHERE）、叱り方（HOW）です。

①叱る目的（WHY）

最初に意識してほしいことは、叱る目的（WHY）です。何のために部下を叱るのか？ということです。

前提として、「怒る」と「叱る」は別のものです。怒るのは、自分の感情の発散のためですので絶対にNGです。感情に任せて叱ると、とめどなく言葉が溢れてきて、思ってもみなかったことまで発することになり、部下との関係性が悪化します。

叱るのは、あくまで部下のためです。

・部下の取り組み姿勢や行動を改善して、成長してもらうため
・挽回の機会にチャレンジしてもらうため

叱ることで本来の目的が本当に達成できるのか、をひと呼吸おいて考えてみる必要があります。

②叱る相手（WHO）

叱る相手（WHO）はほとんどの場合、行動を改善してほしい部下です。

ただ、ケースによっては行動を改善してほしい部下を直接叱るのではなく、あえて他の人を叱ることによって、間接的に当人に気づかせるという昭和のテクニックも有効です。

例として、私の20代後半で仕事に慣れてきた頃、先輩たちがよく遅刻して出社していました。それを見ていた私は、自分もいいやと思ってマネをしました。

普段は遅刻しなかった私が遅刻した日に、すぐに課長に呼ばれて「先輩のよくないところをマネするな」と叱られました。そして「次の課内会議で、お前のことをあえてみんなの前で叱ることにする。これは先輩たちに向けて、後輩の悪い見本になるなというメッセージだから、そこは考慮しておいてくれ」と言われました。その会議で私が叱られた後は、課内で遅刻する人はいなくなりました。

たとえば、本人にではなくその上にいる先輩を叱るなど、直接的よりも間接的に叱るほうが効果てきめんの場合もあります。もちろん、その際は叱る人には事前に伝えておく配慮が必要です。

③叱る内容（WHAT）

叱る内容（WHAT）は、行動した／行動しなかった事実にフォーカスして叱るということです。その際に大事になるのは、部下の人格には絶対に触れないことです。「〇〇さんはそんな性格だからダメなんだ」などは絶対に言ってはいけません。

また、原因を追及するときに「なぜミスをしたのか？」と繰り返すと、部下を問い詰めることになります。そうではなく、「なぜミスが起きたのだろうね？」という事実に寄り添って深掘りするようにしましょう。

④叱るタイミング（WHEN）

叱るタイミング（WHEN）については、状況を踏まえて的確に行う必要があります。

理想的なのは、事実発覚後にタイミングを見計らって、なるべく早く叱ることです。あまり時間が経過しすぎてしまうと、どうして過去のことを今になって持ち出して叱るのかと、警戒感や不信感を持たれてしまいます。

ただし、顧客対応などの緊急時には、叱るよりも前に早急に対応すべきなので、ある程度その対応が完了した後のタイミングが理想的です。

⑤叱る場所（WHERE）

叱る場所（WHERE）は、ほめるときとは反対に、会議室など周りに人がいない場所がよいでしょう。私の昭和時代の忘れられない失敗例のように、大勢の前で叱責するのは絶対NGです。

⑥叱り方（HOW）

最後に叱り方（HOW）です。

まず、マネジャー側は冷静な状態でいることです。そして、日頃の取り組み姿勢についての承認の言葉を伝えてから、事実についてははっきりと改善してほしいポイントを伝えることが重要です。

その際に大事なことは、改善ポイントが複数あってもひとつに絞ってください。

一気にあれもこれも伝えても、部下の耳には入ってきません。また、前にもこんなことがあったなど過去の事例は、その叱る場では持ち出さないことです。自分の失敗した過去を自分以外の人に掘り返されるほどつらいことはありません。

内容は行動改善ポイントを部下と共有して、今後の成長への期待を必ず伝えてください。会話の入口と出口はポジティブなアプローチで、ネガティブなフィードバックは間に包むようにして、できるだけ短時間で終わらせるようにしましょう。

叱る前には一呼吸置いて

ミスやトラブルなどのバッドニュースは、意識していないと報告と同時にすぐ叱ってしまいがちになります。そうではなく、部下がすぐに報告したことはまずほめたうえで、その後にしっかり叱ることが大切です。

報告時に叱責から入ると、部下は次にミスをしたときに発覚を恐れて、自分たちだけで解決しようと報告を躊躇してしまい、さらに大きなトラブルにつながる可能性があるからです。

ただ叱るのではなく、部下の成長のために相手を想って、言葉を選んで叱ることがとても大事です。

部下がみなさんと同じ立場になったとき、きっとあのときに叱った意味をわかってもらえると信じて、相手の立場になって考えながら叱ってください。

あなたはワインをどんな基準で選びますか？産地、もしくは知名度、あるいは価格――実はその選択基準こそ、あなたの「思考の癖」を映し出す鏡です。学校や会社で「正解」を探し出す癖がついている人は、ワインにも「正解」を求めがち。しかし、ワインビジネスを展開する今野有子氏は「ワインに正解はない」と語ります。本物のエグゼクティブはどのようにしてワインを選ぶのか。彼らが持つ「正解のない世界での判断基準」をひも解きます。

※本稿は、今野有子著『エグゼクティブはなぜワインにはまるのか？』（クロスメディア・パブリッシング）より一部抜粋・編集したものです。

銘柄や産地でワインを選ぶ人は判断を放棄している

あなたは、レストランでワインをどうやって選んでいますか？

・価格を見る
・有名な産地を探す
・聞いたことのある名前を探す

誰もが間違えたくないからです。接待で失敗したくない。知識がないと思われたくない。センスがないと思われたくない。だから私たちは、「安心材料」を探します。

・有名産地
・評価点
・有名銘柄
・高価格

こういった評価ポイントはすべて、他人が保証してくれる価値です。その選択は、本当に「あなたの判断」ですか？

あなたが、価格が高いから選び、有名ブランドだから安心し、みんなが知っているから頼んでいる行為を「自分の選択」だと思っているなら、危険です。なぜならそれは、自分の意思決定を他人にアウトソーシングしている状態だからです。これに違和感がなくなっているということは、判断基準を外部に委ねることが習慣になっているからです。

ワイン選びとは、実はあなたの思考の習慣をそのまま映し出します。市場分析をするとき、投資を決めるとき、人材を採用するときなど、様々な意思決定や選択の場面で、
「みんながいいと言っているから」
「前例があるから」
「評価が高いから」
そうやって選んでいませんか？

ワインは、あなたの思考の癖を映す鏡です。グラスの前で思考停止する人は、他の重要な意思決定の場でも無意識に同じことをしています。自分で価値を定義する力を放棄することは、エグゼクティブからもっとも遠い場所に自らを追いやっていることと同じです。

ワインに正解はない

ですが、安心してください。あなたがいま価格や誰かがつけた評価に頼っているとしても、それは能力不足ではありません。それは、今までずっと「正解を探す訓練」を受けてきたことが習慣になっているだけです。学校も、会社も、社会も、常に「正解はひとつ」だと教えてきました。

ワインは、その前提が通用しません。

ワインは同じボトルでも、時間の経過や文脈によって味わいが変わります。そして、飲み手の経験や価値観によって感じ方が変わるのです。正解がひとつではない世界で、あなたはどう判断するのか。これはワインの話ではなく、あなたの知性の話です。

ワインに正解はありません。だからこそ、あなた自身の判断軸が映し出されます。

 大富豪が渋谷の居酒屋で開けた高級ワイン

「ワインに正解はない」と言うと、では何をしてもいいのか、と疑問に思うかもしれません。

私自身、長い間「正解」にとらわれていました。ソムリエ試験の勉強は、正解を覚える訓練の連続です。香りはどんな個性があるか、産地はどこか、熟成の度合いはどうか。私は真面目に勉強し、ソムリエ資格を取ったので、つい「正解」を求めてしまいます。正解にとらわれていることすら、気づいていませんでした。

その、自分の思い込みや前提を揺さぶられた、印象的なエピソードを紹介します。

2019年の秋、シンガポールで活躍する投資家からメールが届きました。
「オイルビジネスをやっているマレーシアの大富豪が、日本に遊びにくるので、ぜひ有子さんに紹介したい。ワインが大好きな方でご自宅には地下セラーを作って何千本もコレクションがある人ですよ」

すぐに快諾し、わくわくしながら案内を待ちました。銀座か六本木あたりの高級店だろうと思っていたら、場所は渋谷の居酒屋です。これはどうしたことかと心配になりました。二次会には高級なワインバーにいくかもしれないし、ホテルのバーにいくかもしれない。私は渋谷の居酒屋には不釣り合いかなと思いながらも、ドレスアップして出かけました。

私が到着すると、案内された個室には投資家と大富豪、そして若い女性が3名先に座っていました。目の前には小皿とビール用のコップ、冷えた瓶ビールに、焼酎の水割りセットがあります。

「ワイン好きだとは聞いていたけど、ワイン会とは聞いていない。今日はビールと焼酎なんだな」

そう思っていると、彼はワイン用の紙バッグを私に手渡しながら、
「あなたはソムリエだと聞きました。これを飲みませんか？ マレーシアから飛行機で一緒にきたから、少し疲れてるかもしれませんが」
と言いました。

無造作に渡された袋の中のワインを見て、私は仰天しました。DRCのモンラッシェだったのです。価格は200万円以上です。白ワイン史上、最も高価な一本であり、愛好家が一度は飲んでみたいと憧れる存在です。

何度も言いますが、そこは渋谷の居酒屋です。ワイングラスはありません。瓶ビール用のコップしかない上に、ソムリエナイフもあるとは思えませんでした。私が絶句し、彼を見ると、彼はにこにこと笑いながら、何も言いません。あ、ちゃんと分かってて持ってきてるんだなと理解できました。

私はいつもソムリエナイフを持ち歩いているので、その場で抜栓しました。注がれたのは、ビールグラス。その瞬間、私は完全にパニックの中にいました。

「こんな環境で開けるワインじゃない」

頭の中で、教科書が騒ぎます。女性たちはワインに詳しくなく、この価値がわからないようです。しかし、ここで私がワインについて説明するのは無粋だと判断し、私も淡々とワインを注ぎました。

彼は一口飲むと言いました。
「少し温度を下げたほうがいいかもね」
そして、大きなロックアイスをひとつ、ビールグラスの中に入れたのです。神への冒涜ではないか、と息を飲みました。

「うん、美味しい。有子も入れてみなよ」

私は一瞬一瞬、息をのみましたが、同じようにやってみました。モンラッシェのロック......冒涜の味。ですが、一口飲んで、思いました。さすがだ、と。

彼はもちろんモンラッシェの価値を理解していました。価格も、希少性も、歴史も知っています。ですが、一切語りませんでした。あの場で、モンラッシェを知っていたのは、彼と、一緒に来た投資家、そして私の三人だけでした。それでも彼は、
「これは特別だ」
「いくらすると思う？」
そんな言葉を一度も口にしませんでした。ただ、にこにこと振る舞い、楽しそうに飲んでいました。

無邪気に「赤ワインは飲めないけど、白ワインは好きなんだ」と言っていた20代の女性が二度おかわりをして、モンラッシェは空になりました。

このエピソードをきっかけに、私は自分自身がまだ情報でワインを飲んでいると思い知らされました。彼はワインを崇めず、従属もしていませんでした。最高峰のモンラッシェにふさわしい態度でした。

正解を知らないのは無知です。正解を知り尽くしたうえであえて従わないのは、自由です。

あの夜、彼はワインの権威に従っていませんでした。彼は、その場の文脈と空気を最優先しました。20代の女性たちが緊張せず、美味しいと笑える場をつくること。渋谷の居酒屋というカジュアルな場で、最高の一杯を楽しむこと。

私が味わったのは、モンラッシェではない。彼の価値観でした。

投資で成功する人は、相場を完璧に予測できる人ではない。暴落や急騰に振り回されず、自分の人生の時間軸で判断を続けられる人である。長期投資を支える心の技術を、オルカンの生みの親である代田秀雄氏が解説する。

※本稿は、代田秀雄 著『オルカン思考 世界経済を味方につける「長期投資」の教科書』（Gakken）より内容を一部抜粋・編集したものです。

※本稿は2026年4月時点の情報に基づき、投資に対する著者の考え方を示したものであり、個別の金融商品を推奨するものではありません。金融商品の価値は状況によって変動しますので、購入を含む投資の判断はご自身の責任で行なうようお願いいたします。

下落局面で慌てないためにーー長期投資の続け方

どれだけ優れたファンドを選んでも、投資家自身が途中で解約してしまえば、長期投資の果実は得られません。オルカンをはじめとする全世界株式型が「長く持つのに向いている」という話は、まさにこの前提があるからです。

そして、長く持つために最も重要なテーマは、自分の心の扱い方にあります。下落や急騰をどう受け止め、どこで踏みとどまるのか。その方法を知らなければ、どんな優れたファンドも真価を発揮しません。ここでは、私自身がこれまでの投資人生で学んできた「下落局面で慌てないための考え方」を、行動経済学の視点も交えながら整理してお伝えします。

長期投資を続けていると、相場の急落には必ず遭遇します。たとえば、リーマン・ショック、2024年の急落、2025年4月の「トランプ・ショック」。こうした暴落を何度経験しても、資産が目減りする瞬間のざわつきは慣れることがありません。

しかし、経験を重ねるほど「ああ、また来たか」という諦観と、それでも手放してはいけないという静かな覚悟が身についていきます。長期投資という長い航海に出ている以上、嵐は避けられません。避けられないのなら、どんな天候でも舵を握り続ける技術を身につけるほうがはるかに合理的です。

相場が荒れたとき、人はついマーケットの動きに合わせて売買したくなります。しかし、短期の値動きに引きずられると、投資の軸は簡単に揺らいでしまいます。私が長い投資経験の中で気づいたのは、「相場に合わせて動くほど、判断はブレる」という当たり前の事実でした。だからこそ、売却の判断は相場の側ではなく自分の人生の側に置くことが重要です。

このお金は、明日の生活費に必要な資金なのか。それとも10年後、20年後の人生を支える長期資金なのか。前者であれば、必要に応じて必要な金額だけを必要なタイミングで現金化すればよいでしょう。しかし後者であれば、急騰や暴落に惑わされてはいけません。

短期的な利益確定の誘惑に駆られても、「売ったあとに安く買い戻せる確率は低い」というのが現実であり、多くの研究結果が示す通り、プロでも難しい芸当です。目先の利益に惑わされることなく、長期的な目線を貫いて投資の場から降りないことこそが、投資を続けるための最も確かな土台となります。

相場に出口はないーー人生の節目に合わせて淡々と取り崩す

そして、この考え方は、いわゆる「出口戦略」にもつながります。「出口戦略はどう考えていますか」と聞かれることは少なくありませんが、ここでいう「出口」を「相場の上げ下げを見極めて売り抜けること」と捉えると、少し話がずれてしまいます。

「それなら、売るタイミングはどのように見極めればいいの？」と考える人もいるでしょう。その答えは非常にシンプルで「必要になる時期に合わせて売る」、ただそれだけです。相場が高いか安いか、天井か底かを見極めてから動く必要はありません。人生の中でお金が必要になったときに、その分を現金化すればよいのです。

積立投資は、相場の延長線上にあるのではなく、生活の延長線上にあります。毎月の積み立ても、相場に合わせて行うものではなく、自分の収入や生活リズムに合わせて淡々と続けていくものです。

そして、その積み立ての延長として、人生のどこかで「使う」場面が訪れます。このように考えると、積立投資における取り崩しを「相場の出口」として捉える必要はありません。取り崩しとは、人生の時間軸に沿って、資産の一部を生活に戻していくプロセスであり、「積む」と「使う」は対立する概念ではなく、同じ一本の時間軸の上に自然に並んでいるものなのです。

資産運用のコアとして選んだファンド―たとえばオルカンのような存在―を人生のパートナーとして位置づけるのであれば、よいときも悪いときも共に過ごす覚悟が必要になります。相場が順調な時期だけ付き合い、逆風になると距離を置く、という関係ではありません。

だからこそ、取り崩しは投資の終わりでも、失敗の結果でもないのです。それは、使うために育ててきた資産を、予定通り、その役割に応じて使い始めるだけのことにすぎません。

相場に「出口」はありません。しかし、人生には確実に「使いどころ」があります。積立投資とは、いずれ訪れる使いどころに備えて、時間をかけて着実に準備をしていく行為に他なりません。

「老後を楽しむ秘訣は、自分を“じいさん”だと認めること」。78歳の弘兼憲史氏に、料理という新たな趣味の魅力と、肩書を手放して老後を豊かに生きる心構えを語ってもらった。

定年後の趣味に最適なものとは？

ーー弘兼先生のご趣味についてもお聞かせください。新刊『「まだ働かなきゃダメなんですか?」60歳からでもバリバリできる仕事力 『島耕作』シリーズ作者が実践する、いつまでも楽しく働くコツ』の中でも一章丸々割かれていたお料理についても、かなりこだわりを持たれているようですが？

【弘兼】はい。漫画家になっていなかったら料理の道に進んでいたんじゃないかというくらい、ずっとハマっています。

ーーシニアが第二の人生を彩るための選択肢として、料理はお勧めでしょうか？

【弘兼】もちろんです！料理すること自体も楽しいですし、家族に喜ばれたり、負担を減らせたりするので趣味と実益を兼ねていると言ってよいと思います。

ただよくあるのが、料理だけ作ったら満足して後片付けはほったらかし、みたいな。それだと家族からしたら「だったら最初から私がやるわ！」という話なので。洗い物までが料理だとは、心得ておきましょうね！

ーー弘兼先生にとって、料理の魅力とは何でしょうか？

【弘兼】合理性を突き詰められるところでしょうか。お肉を煮込んでいる間に副菜の準備を進めたり...といった感じに。

あと、私の場合は即興で料理するのが好きですね。男の料理とでも言うんですか？決められたレシピ通りに作るのではなく、冷蔵庫をパッと開けて、その中にある材料で即興でレシピを組み立てるという。段取り力、企画力が要求されるところにやりがいを感じます。

老いを受け入れると老後は楽しい！

ーー弘兼先生の代表作である『島耕作』シリーズや『黄昏流星群』では、シニア世代の仕事観や恋愛観、あるいは人生そのもののすばらしさを描かれています。先生自身が78歳になられて、シニアならではの楽しみを感じられた経験はありますか？

【弘兼】「自分はもうじいさんだ」と認めることが、シニア以降の人生を楽しむ秘訣だと思います。年を取ると物忘れはするし食事をすればボロボロこぼすし...失敗することも増えますけど、それを「しょうがないか」と自分で認めること、周囲に認めてもらうこと。

赤瀬川原平さんが「老人力」という本を出されています。衰えるということは何かを失うことではなく、老人力を得ているんだと。そのように物事をプラス思考で捉えられれば、ちょっと楽しいですよね。

ーー老いそのものを認めることが重要だと。

【弘兼】はい。アンチエイジングで1、2年くらい抗えても、どうせ皺くちゃになるし腰も曲がりますから。だったら、最初から衰えることを織り込み済みで生きた方がいい。

ゴルフが好きなのですが、この年になるとあと何回できるだろうと逆算するんです。5年くらいはできるかな、だったら月に2回で120回か、もっと長く続けられるように頑張ろうといった具合に。

ーーとはいえ、老いをポジティブに捉えるのは難しいと思います。何かお勧めの心構えはありますか？

【弘兼】社会人として成功体験のある人は、特に難しいでしょうね。

大企業の元役員なんかだと、偉そうな人が多いんですよ。肩書なんかひけらかしても嫌われるだけなんですけどね。

それまでにどんな実績や肩書があっても、定年後はみんな平等だと受け入れないといけません。そしてそのためには、対等に話してくれる相手が必要です。僕の行くスナックでは、大きな企業の社長さんでも、他のお客さんと同じように扱われています。ママから「○○ちゃん」なんて呼ばれて嬉しそうにしていますよ。そういった環境があれば、過去の栄光も忘れることができるでしょうね。

社員が同じ方向を向いて自走する組織は、偶然生まれるものではない。理念への理解と共感を積み重ね、「自分ごと」として腹落ちさせることが、強い組織をつくる第一歩となる。中小企業支援に精通する池戸裕氏に、解説してもらった。

※本稿は、池戸裕 著『人を動かすリーダーの言語化　「ストーリーのある理念」が組織を変える』（三笠書房）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

社員の「自分ごと化」を促進する

「理念を自分ごと化すること」が、どのような力を発揮していくかを具体的に掘り下げていきます。

自分ごとになった人は、何か指示しなくても、正しい方向に自走できるようになるのですが、その変化が組織にとって、どうプラスに働くかを詳しく解説していきます。

計画力：社内の「物事の解釈」が統一できる

理念を共有し、組織内での価値観が統一されると、すべての計画や行動が一貫した基準に基づいて進められるようになります。

たとえば「この問題はどちらで解決するべきか」という判断や選択を迫られたとき、理念のような軸がないと、主観や一般論を基準にするしかないでしょう。

仮に意見が対立したとき、立場が上の人が主観や一般論を、あたかも会社の意見として述べた場合、言われた側は「違うだろう」と思っても言い返せません。

そんな状況をつくらないために、曖昧な解釈の余地がない判断軸となる理念が必要なのです。

また、大切なのは、社長ですらもこの理念における判断軸には従う必要があるということです。この鉄則を徹底した経営者がいる企業は風通しもよく、年次に限らず恐れることなく闊達な意見交換ができます。すなわち、理念を自分ごと化している人ほど評価されるうえ、成長・昇給をどんどんしていくことになるでしょう。

推進力：コミュニケーションのスピードが上がる

理解と共感、自分ごと化が進むと、社員同士のコミュニケーションが円滑になり、物事を進めるスピードが格段に向上します。

高校の野球部でたとえてみましょう。甲子園に出場することが夢という部員と、甲子園に出場して優勝を目指す部員がバラバラにいる状態では、推進力は生まれません。しかし、全部員が甲子園での優勝を心から本気で信じているなら、確実に推進力は生まれるでしょう。

これは、つまり自分たちのチームをつくる際、会社の理念をどれだけ深く自分ごと化したメンバーで固められるかが問われている、ということでもあります。

目標として「甲子園優勝」を掲げること自体は難しくはありませんが、掲げるだけではダメでしょう。

大切なのは、メンバー全員が「本気で甲子園で優勝したい。自分たちならば絶対できる」と思う状況をつくれるかどうか。

どんな強豪校でも、気がついたら甲子園で優勝していたなんてことはないはずです。必ず高い目標を掲げ、その目標を一人一人が自分ごととして捉え、日々の努力を惜しまなかった結果でしょう。

そう考えると、目標を掲げ、自分ごととして捉えてもらうためのリーダーの役割について、いかに大切かがわかります。

結束力：会社に一体感が生まれる

一緒に生活し、苦楽をともにした関係性を表す「同じ釜の飯を食う」という慣用句があります。この言葉のように、人は一つの目標に向かって真剣に取り組み、苦楽をともにした経験をした人と一体感が深まっていくものです。

ここで大切なのは「一つの目標に向かって真剣に取り組む」ことです。

会社を例に考えてみましょう。たとえば、モノづくりのメーカーX社。生産ラインを仕切るAさん、小売店での面を増やすべく営業を担うBさん、人材採用をがんばるCさんと、それぞれの担当者が部門ごとに別の想いで取り組んでいる状態だとしたら、応援し合ったりはするかもしれませんが、一体感が生まれる段階には至らないでしょう。

しかし、ここに同じ目的があったらどう変わるでしょうか。仮に「日本一の商品をつくるメーカー」になろうという目標があり、生産部門のAさん、営業部門のBさん、人事部門のCさんが、それぞれが本気で思っていたとしたら「自分はここをやるから、そっちは任せた！」というような、背中を預けられる信頼関係が自ずと生まれてきます。

「いいモノをつくるのは任せてくれ。その代わり、絶対に売ってきてくれ」「この想いを継承してくれる、生産メンバーを採用してくれ。気持ちさえあれば絶対に育てきる」など、お互いプロとしての誇りのもと、必ず未来を明るいものにすべく結束していけるはずです。そんなムードになったときの組織は、持てる力以上の成果を発揮します。

こういった観点からも、リーダーは確かなビジョンや理念を、組織にインストールさせていくことが求められていることがわかります。

たとえば「世界一のIT企業になる」ことが会社の目標であり、それが正しいという文化が社内に浸透していて、長時間労働は当たり前だと社員が全員思っているとしたら。

社員が〝世界一のIT企業を目指している自分たちカッコいい〟とさえ思えるようになり、各々が努力を惜しまない環境になったら。

そんな企業は、課題解決がスムーズに進み、指示待ち社員はいなくなります。

あるいは「24時間働く」ことがミッションで、そこに魅力を感じて入社してきた社員ばかりの会社なら、実際にひと月の残業時間がかなり多くなっても〝ブラック企業〟と言う社員は出てこないでしょう。

みんなの目線が揃っていれば、会社が強くなることは間違いありません。

求心力：人材育成（評価）がしやすくなる

理念に共感し、自分ごととして行動するメンバーが増えることで、組織内の人材育成や評価もしやすくなります。一般的に人事評価制度は、上司との相性や好き嫌いなど、人が決める以上は主観的な部分が混じってしまうことがあるものです。

そうなると、行動原理が「会社のため」ではなく「上司の顔色をよくするため」に変わってしまう可能性があります。これこそが、一番恐れるべき状況となり得るのです。

ここを、いかにフェアにおこなえるようにするかが、人材育成プランや評価制度をつくっていくうえでの鍵にもなるのですが、ここでも軸となるのはやはり理念です。

評価されるのは、評価されるべき行動を取り成果を残した人＝理念を体現した人、と明確に定義することによって、主観的な判断をなくしていきます。

もちろん、評価する側のトレーニングも必要なことではありますが、主観的な評価がなくなっていくことで、組織全体に漂う諦め感や、顔色をうかがうムードもなくなっていきます。

そのため、人材育成がスムーズになりますし、「なぜこの人が評価されているのか」という基準も明確になるので、極めてフェアな組織にしていくことができます。

このように、「理解」「共感」「自分ごと」という三つのステップが、組織内で一貫して機能すると、計画力・推進力・結束力・求心力が飛躍的に向上し、組織全体が大きな力を持つようになります。

それぞれの要素が連動し、メンバー同士が支え合いながらゴールに向かって歩む組織をつくることができるのです。

高齢になるほど肺炎のリスクは高まり、一度の発症が寝たきりや介護につながることもある。その恐ろしさと対策について、医療ジャーナリストの木原洋美さんに解説していただきます。

※本稿は、『からだスマイル』2026年8月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。
※写真はイメージです。

年間14万人以上 肺炎は日本の死因の第5位

最近、テレビで「肺炎球菌ワクチン」のCMを見かけることが増えました。高齢者用のワクチンという印象はあっても、「そもそも肺炎球菌って何？」「誤嚥性肺炎とは別の肺炎向けでしょ？」「打たないといけないの？」など疑問を持つ方は多いようです。

読者のなかには、自分自身だけでなく、親の健康管理に関わる方もいらっしゃるでしょう。ぜひ正しい知識を持って、大切な家族を守る備えをしてほしいと思います。

まず押さえておきたいのは、日本では肺炎が高齢者の大きな死亡原因になっているという事実です。厚生労働省の統計では、肺炎は死亡原因の第5位。特に80歳を超えると急増し、誤嚥性肺炎を含めると年間14万人以上が肺炎で亡くなっています。

「高齢者は飲み込む力（嚥下機能）が低下し、むせなくても唾液や食べ物が気管に入る〝不顕性誤嚥〟が日常的に起きています。誤嚥した際、口の中の細菌や肺炎球菌が肺に入り込むと肺炎を発症してしまいます」と日本呼吸器学会・日本老年医学会専門医・指導医の木田厚瑞医師は解説します。

定期接種は2014年から時代とともに改良・進化中

では、その「肺炎球菌」とは何でしょうか。

肺炎球菌は、私たちの鼻やのどに普段から存在する細菌の一つです。健康なときは問題を起こしませんが、免疫力が落ちたり、誤嚥が起きたりすると、肺炎や髄膜炎、菌血症（血液の感染症）など重い病気を引き起こすことがあります。市中でかかる肺炎の原因菌として最も多く、特に高齢者は心配です。

こうした重症化を防ぐために作られたのが肺炎球菌ワクチンです。肺炎球菌ワクチンには種類があり、現在日本で使われているのは「PPSV23」と「PCV」シリーズの2種です。

PPSV23は23種類の肺炎球菌に対応する従来型のワクチンで、2014年から高齢者の定期接種として導入されました。一方、2026年4月から定期接種で使用されているのが「PCV20」です。免疫の〝記憶〟を作りやすい結合型ワクチンで、より広い型に対応し、1回の接種で長く効果が続くのが特徴です。

肺炎球菌には100種類以上の型があり、ワクチンは長年にわたって改良され、対応できる型が増えてきました。つまり、ワクチンは古いものをそのまま使っているのではなく、時代とともに進化してきたのです。

誤解されがちですが、ワクチンは誤嚥そのものを防ぐものではありません。しかし、誤嚥によって肺に入った細菌が引き起こす重症化や入院、死亡のリスクを大きく減らすことができます。「特に高齢者は免疫力が低下しているため、ワクチンによる〝重症化予防〟の効果は大きな意味を持ちます」（木田医師）。

効果が最も高いのは65歳前後 必要性のピークは80代以降

では、どの年齢で接種するのが最も効果的なのでしょうか。実は、ワクチンの効果が最も高いのは65歳前後です。免疫の反応がまだしっかりしているため、抗体ができやすいからです。

ただし、ここで重要なのは、肺炎で亡くなる人が最も多いのは80歳以上だという点です。つまり、効果のピークは65歳でも、必要性のピークは80代以降。元気なうちに備えておくことが、将来の安心につながります。

一方で、費用の問題で迷う方も多いでしょう。自治体の助成があっても、定期接種（65歳）の自己負担額が6000〜8000円になる地域もあります（平均は3000〜4000円）。そのためか、日本の接種率は3〜4割程度に留まっています。

しかし、肺炎は一度かかると入院が長引き、体力が著しく落ちてしまう病気です。「肺炎をきっかけに寝たきりになった」「退院後に元の生活に戻れなかった」というケースは珍しくありません。

ワクチンは〝肺炎にならない魔法の薬〟ではありませんが、重症化を防ぎ、命を守る確率を確実に上げるという点で、医療現場でも強く推奨されています。

肺炎球菌ワクチンは「自分のため」だけでなく「親のため」「家族のため」でもあります。70代・80代なら、誤嚥性肺炎のリスクはすでに高く、ワクチンの恩恵を受けやすい年代です。「CMを見て『本当に必要なの？』と迷ったときこそ、自分と家族の未来を守るためにワクチンを接種するタイミングです」（木田医師）。

◎監修：木田厚瑞医師（呼吸ケアクリニック東京名誉理事長）

筋トレは体を鍛えるだけではない。仕事とは無縁の仲間との出会い、思わず笑ってしまうジムの珍事件、SNSを通じた交流まで――。『となりの筋トレ』の著者・森沢明夫さんに、その魅力を聞いた。

ジムで出会った愉快な人々

ーークラブやジムで出会える「筋トレ仲間」の存在も、継続の一因なのではないでしょうか？

【森沢】そうですね。私にとっては、仕事とは関係のない話ができるという意味で、貴重なつながりでした。

ーー社会人になると、仕事以外のつながりは自然と薄くなってしまいがちですからね。

【森沢】はい。今は場所を変えてしまったのですが、元々通っていたスポーツクラブは、通っている人たちもトレーナーもみんな気さくで、非常に和気あいあいとしていました。

物書きは孤独な職業でメンタルがくたびれてしまうことも多いので、そんな日々の中で仕事以外のコミュニティがあるというのは、メンタルケアになりましたし、非常に助かった記憶があります。

ーー新刊『となりの筋トレ』は、森沢さんがジムで出会ってきた様々な「おかしな隣人たち」の様子を面白おかしくつづったエッセイです。率直にお伺いしたいのですが、なぜ特徴的な人たちがジムに集まるのでしょうか？

【森沢】どうですかね。あくまで私の考えですが、ジムに行く人って、わざわざお金を払って運動をしに行く人ですよね。それって、ある意味ですごい前向きというか、ポジティブな発想だと思うんです。

そのポジティブさが空回りした結果、人のことをなりふり構わずおかしな行動を起こしてしまうんじゃないですかね。

ーー実際にどのような人がいたか、具体例を伺ってもよろしいでしょうか？

【森沢】私がトレーニングを終え、シャワーを浴びに向かった時のことです。先客のおじさまがいたのですが、その方がなぜかこちらを向いて、頭からシャワーをかぶり「滝行」のように手を合わせながらブツブツ何かを唱えていたんです。当然何も隠さず、全部丸出しで...。まさに周囲を気にせず、なりふり構わずといった自由っぷりでしたね。

新刊『となりの筋トレ』にはそんなおかしなエピソードが山ほど収録されていますよ。

SNSの発展で変わる筋トレ界隈

ーー最近は、SNSやYouTubeでも筋トレ情報が飛び交っています。

【森沢】先ほどのマイオカインの話もそうですが、今は最新のトレーニング方法や科学知識がどんどんアップデートされていっています。海外の最新論文にだって、すぐにアクセスできます。

そういった知識を知って筋トレのメリットを把握することで、モチベーション向上にもつながるかもしれませんね。

またSNSに関してですが、私も時々トレーニングにまつわるネタをアップしているのですがその影響もあってか「私も筋トレやってます」と言っていただけることがあります。

ーーSNSを通じて新たに筋トレ仲間が！

【森沢】最近、知り合いが筋トレを始めたようで。SNSで「腹筋が痛いし膝も笑ってる」と言っていたので、「そのうち筋肉痛がないと物足りなくなるよ！一緒に頑張ろう！」とコメントしました。

ーー昔、森沢さんをベンチプレスに導いた日本ランカーの方と同じ立場に、今度は森沢さんが...。

【森沢】そうですね！ぜひ皆さんにも、筋トレの魅力に取りつかれてほしいです。

市場平均を上回ることを目指すアクティブ運用と、市場全体の成長を取り込むパッシブ運用。長期で資産を増やすなら、どちらを選ぶべきか。オルカンの生みの親である代田秀雄氏が解説する。

※本稿は、代田秀雄 著『オルカン思考 世界経済を味方につける「長期投資」の教科書』（Gakken）より内容を一部抜粋・編集したものです。

※本稿は2026年4月時点の情報に基づき、投資に対する著者の考え方を示したものであり、個別の金融商品を推奨するものではありません。金融商品の価値は状況によって変動しますので、購入を含む投資の判断はご自身の責任で行なうようお願いいたします。

「パッシブ運用」と「アクティブ運用」

「長期・積み立て・分散」という投資の基本原則は、私たちが「市場の成長」を効率よく取り込むための土台となるものです。

そして、その土台は、どのような運用手法を選ぶかによって成果が大きく変わります。リスクとリターンの構造、複利が働く仕組み、市場全体に広く投資することの意味ーーこれらを理解すると、「市場の平均をどう捉えるか」が非常に重要であることが見えてきます。

そこで、投資信託の基本となる2つの運用タイプ―パッシブ運用とアクティブ運用の違いについて整理しておきたいと思います。ここを理解することは、長期投資で成果を上げるうえで欠かせない〝最後のピース〞といえるでしょう。

投資信託は大きく「パッシブ運用」と「アクティブ運用」の2種類に分けられます。

パッシブ運用は、市場全体の動きに連動することを目指す運用方法で、日本株式ではTOPIX（東証株価指数）、米国株式ではS&P500、全世界株式ではMSCI ACWI（オール・カントリー）などが代表的な指数です。指数に連動するため値動きがわかりやすく、低コストで市場全体の成長を取り込むことができます。

一方、アクティブ運用は、ファンドマネジャーが独自に銘柄選定や資産配分を行い、市場平均を上回ることを目指す運用方法です。

ところでパッシブ運用とインデックスファンドとはどう違うのでしょうか。パッシブ運用とは、市場全体に投資し、市場を映す鏡のような運用手法です。そのパッシブ運用を実現するために活用するのがインデックス（=指数）になります。インデックスは、パッシブ運用を実現するための道具ということです。

ではインデックスを使って運用されるファンドはすべてパッシブ運用かというと、そうではありません。インデックスには市場全体の写し鏡のようなものもあれば、市場の一部を切り取ったものもあるからです。

インデックスは歴史的に、第1世代から第3世代まであります。

第1世代は、日経225やNYダウといった指数です。この指数はもともと新聞社が、市場の動きを報道として伝えるためにできたものです。新聞の株式欄では銘柄ごとに株価が表示されていますが、読者に市場の状況をわかりやすく伝えるために代表銘柄の株価の値を単純に平均して出したものです。株価を平均するわけですから、株価が大きい株式の値動きの影響をより受けることになります。

第２世代は、TOPIX、S&P500、MSCIACWIといった指数です。第1世代の指数のように株価を単純に平均するのではなく、各銘柄の株価に発行株数を加味した時価総額で加重平均しており、「時価総額」＝「株価」×「発行済株式数」で算出されます。つまり第2世代の指数は、企業規模を考慮し時価総額に着目した、より市場の実態に近い指数ということになります。

さらに第3世代の株価指数は、市場から特定の基準に基づいて銘柄を抜き出した指数です。たとえば、株価の割安度に着目した指数、高配当の銘柄に着目した指数、構成銘柄すべての比率が均等になるように構成された（等ウェイトにした）指数などです。こういった第3世代の指数は、アクティブ運用と同じように、市場を上回るリターンを目指すものでスマートベータとも呼ばれています。

このように、インデックスには、株価を単純平均した第1世代の指数から市場を上回ることを目指した第3世代の指数までありますが、パッシブ運用の対象としては実際の市場規模を反映する第2世代の時価総額加重型指数が適しています。

パッシブ運用は最も合理的な運用方法

パッシブ運用とアクティブ運用を比べたときに、実際の成績はどちらが上回っているでしょうか。アクティブ運用は市場を上回るリターンを目指すものですから、パッシブ運用を上回る成績を上げるファンドも存在しています。問題は、数あるアクティブ運用のうち、どの程度のファンドが市場に勝つことができているのかです。

結論から申し上げると、パッシブ運用に勝てるアクティブ運用はごく少数です。そして、このことはさまざまなレポートで報告されています。また短期的に、パッシブ運用の成績を上回ることができたアクティブ運用も、運用期間が5年、10年、20年と長くなるにつれて、パッシブ運用に勝ち続けるファンドの数はどんどん減少していきます。

アクティブ運用がパッシブ運用になかなか勝てないというレポートの代表例が、S&Pダウ・ジョーンズ・インデックス社が公表している「SPIVAスコアカード」です。この調査では、アクティブ運用ファンド（アクティブファンド）がベンチマークとするインデックス（指数）をどれだけ上回れたかを定期的に測定しています。

最新の結果では、米国株式ファンドのうち、過去10年間でインデックスファンドを上回ったアクティブファンドはわずか10〜15％にとどまり、残りの85〜90％は市場平均を下回っていました。さらに、勝ち残った10〜15％のファンドも、その後の10年間では市場平均を下回る傾向が見られます。

日本でも同様の傾向が確認されています。モーニングスターのデータによれば、過去10年において、日本株ではアクティブファンドの約8割は、パッシブ運用を下回っています。この背景には、ファンドマネジャーの力量だけでなく、アクティブ運用特有の構造的なコストの高さが大きく影響しています。

つまりアクティブ運用が短期的にパッシブ運用に勝つ年があっても、長期投資においては、平均的にパッシブ運用に負けるという厳しい現実が統計的に裏づけられているのです。このことは、低コストで市場全体の成長を取り込むパッシブ運用の合理性を示しています。

米国でインデックス革命が起き、個人投資家の資産運用におけるインデックスファンド比率（アクティブファンド残高とインデックスファンド残高の合計に占めるインデックスファンド残高）が10％を超えたのが2001年、30％を超えたのが2015年、そして2023年には50％を超えたといわれています。

日本でも10年遅れくらいのスピードでインデックスファンド比率が上昇しています。こういったインデックスファンド化の背景にあるものが、アクティブ運用がパッシブ運用になかなか勝てないという数々の実証分析やレポートなのです。

独立を果たした神田正氏は、日高屋の原点となる「来来軒」を4店舗、売上3億円に成長させる。更なる飛躍を誓い「経営計画発表会」を開催するようになると、第2回でとある感動的な一幕が生まれた。

※本稿は、神田 正 著、中村芳平 構成『日高屋 10人中６人に美味しいといわれたい』（日本実業出版社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

日高商事「第1回経営計画発表会」の開催

神田は中華料理「来来軒」西川口店の大成功で4店舗連続の成功となり、経営の求心力を高めた。

そして、「京浜東北線の大宮から赤羽までの各駅に『来来軒』を出店、赤い提灯でつなげる」と、銀行でも豪語したり、顧問税理士の堀にも同じようによく話していた。

そんな神田に、堀が勧めたのが、「経営計画発表会」の開催である。

「自分1人でしゃべっているのではなく、従業員や取引先など関係者を集めて年1回、会社を休んで、経営計画発表会を開くのがいいだろう。継続してやれば人が育つ」（堀）

堀は、経営コンサルティングのような仕事が好きでいろいろ助言した。

開催日は丸1日全店休みになるが、神田は「経営計画発表会」を開くことにした。「最初はやり方がわからなかったので、堀先生に式次第（進行表）、講演原稿などをまとめて欲しい」と依頼した。

こうして1983年（昭和58年）2月、『来来軒』がまだ4店舗で年間売上高が約3億円だった頃、大宮のホテルの宴会場を借りて『日高商事　第1回経営計画発表会』を開いた。

これには日高商事の社員とその家族、銀行の担当者、肉や野菜の食材の取引先など30数人を招いた。

神田は次のようなことを語った。

「来年度の経営目標は売上高5億円、2年に1回の駅前出店、従業員の賃上げと幸福の実現を目指す。ラーメン屋だけれど週末は休めて福利厚生のしっかりした会社にする―大まかですが以上のようなことを話しました。

『週末は休めて福利厚生のしっかりした会社にする』と話したら、施設から入社してきた社員の目の色が輝きました。当時、大宮に2店舗、蕨駅西口前に1店舗、西川口駅前に1店舗、合計4店舗だった時のことです。

4店舗のラーメン屋のオヤジが語る経営ビジョンですが、私が自ら語ることで、みんなに本気さが伝わったと思います」（神田）

母と泣いた経営計画発表会

経営計画発表会で、今も古参社員に語り継がれるのが、1984年（昭和59年）2月、「第2回経営計画発表会」を開催した時のことである。

場所は同じ大宮のホテルだった。前年の10月、日高商事は有限会社を株式会社に改組、「来来軒」5号店となる「来来軒」大宮西口店を開店した。売上高は5億円に迫る勢いだった。

「この時も取引先、銀行などの他に社員の家族を呼びました。私はお袋さん、女房、それに小学生になった長男も招き、40名近くが参集し開催しました。私が壇上に立ってしばらく話していると、お袋が一番前のかぶり席にいて目がバッチリ合っちゃいましてね...。

そうしたら村一番の貧乏家だったことやお袋が、ゴルフ場のキャディや魚の行商もして、寝る間を惜しんで働いて兄妹4人を育ててくれたことを思い出しました。お袋が『頑張れば、大丈夫！』『頑張れば、なんとかなるよ！』と、いつも励ましてくれたこと、また、『お金が全てではないよ』『もったいないという気持ちを忘れずに！』などと教えられたことも思い出しました。

私はお袋の後姿から、人間としての生き方、考え方を学びました。そんなことが走馬灯のようによみがえってきました。お袋の後ろ姿が、中華料理『来来軒』を作り『日高屋』を作ったようなものです。

お袋の『正、頑張れよ！』という声を聞いて、ついこらえきれずに泣き出してしまったんです。このお袋がいたから、今、私がこの壇上に立っていられるんだと思うと、もうこみ上げてきて、大泣き...。もちろんお袋も号泣していました」（神田）

神田はこの第2回の経営計画発表会では、「チェーン展開には工場が必要だ」と宣言、まだ中華料理「来来軒」が大宮西口店までで5店舗しかなかったのに、1984年（昭和59年）に大手製粉メーカーの技術指導を受けて、工場生産体制による合理化を目指し、セントラルキッチンの大宮三橋工場を開設すると話した。実際1984年5月に、味の研究をして料理を開発する小さな工場を作った。

1986年（昭和61年）3月には、麺・餃子を自社生産する中型工場を作った。投資金額は3億円だった（食材供給子会社の株式会社日高食品を設立した）。

このセントラルキッチンが、中華料理「来来軒」のチェーン展開の推進力になった。

同じ仕事を続ける「二期作」か、新しい仕事に挑戦する「二毛作」か。定年後の働き方には2つの選択肢があるという。『島耕作』シリーズで知られる弘兼憲史さんに、後悔しないセカンドキャリアの考え方を語ってもらった。

定年後も働く人へ2つのお勧め

ーー現在78歳の弘兼先生。新刊『「まだ働かなきゃダメなんですか?」60歳からでもバリバリできる仕事力 『島耕作』シリーズ作者が実践する、いつまでも楽しく働くコツ』ではシニアの豊かな生き方について、実体験も踏まえて語られています。

【弘兼】普通の人は60歳や65歳を境に第二の人生が始まると思いますが、私は定年のない仕事なので。

私の場合は60歳、70歳と通過点という感じで、これまでと同じようなペースで仕事をやってきたので、還暦になったからどうこうっていうイメージはなかったです。

60歳を過ぎてからは体力的には弱くなるというくらいで、仕事はむしろノリに乗っていた時期かもしれないですね。

ーー弘兼先生が60代のころは、『島耕作』が専務～社長の時期。まさにノリに乗られてますね！ズバリお聞きしたいのですが、これまでの人生で一番楽しかった時期は、いつでしょうか？

【弘兼】答えるとしたら今かな。結構楽しいですよ。60代から少しずつ仕事を減らしていって、70代の今は1ヶ月80ページくらい。月の半分くらいは漫画を描いてますけど、残りの半分は描く以外の仕事だったり食事会をしたりと、変化のある毎日を送っています。

 ただ、サラリーマンの人はおそらく、定年の時点で一回、ルーティンになっていた仕事がなくなるわけですよね。で、その時になってから「さあ、次何しようかな」と考えるのはちょっと遅い感じがしますね。

55歳なり60歳なり、自分の会社の定年の少なくとも5年くらい前からは計画みたいなのを立てた方がいいと思います。

ーー近年は定年が引き上げられ、60代後半、70代になられても働き続ける方も多いです。

【弘兼】私のように70歳を過ぎても仕事をする人もいっぱいいますし、悲しいかなローンが残っていて仕事をしなければいけない、という人もいっぱいいるんですよね。では、定年以降にどのように働くか。「二毛作」「二期作」の2通りがあると思います。

ーー二毛作、二期作とはどのような意味でしょうか？

【弘兼】二期作というのは、定年前と同じ仕事を縮小版にして継続する。元の会社の嘱託社員になったり、あるいは同業他社に再雇用されたりすることです。

反対に二毛作というのは、これまでとは全く異なる仕事に挑戦すること。ずっとサラリーマンをしていた人が、農業とかラーメン屋を始めるようなものです。

成功する確率は二期作よりは少ないと思うんですが、面白いと思うんですよね。

二毛作を目指すのであれば、例えば先ほどのラーメン屋の例であれば、定年前から休日は食べ歩きの修行をしたり臨時のアルバイトをして楽しめばよいんじゃないでしょうか。

私の知っているラーメン屋さんに、元通産相の役人だった人が開いた塩ラーメンの有名な店があります。これは典型的な二毛作の成功例ですね。

脱サラ漫画家の意外な共通項

ーー弘兼先生のような執筆業ーー漫画家や小説家をひそかに目指している人も多いのではないでしょうか？

【弘兼】漫画家の場合、私の知る限りでは60歳を超えてからなったという人は知りませんね。

ただ、日本は誰でも文は書けますから、売れるということを前提にせず、趣味や生きがいとして小説を書いたりするのはいいかもしれません。

ーー漫画家を目指す場合、文章だけでなく絵も描けないといけませんからね。

【弘兼】還暦とまではいかなくとも、遅くにデビューした人はいますけどね。『ナニワ金融道』で知られる青木雄二さんは、45歳でデビューしています。

あと、私の早稲田大学漫画研究会の後輩で安倍夜郎という漫画家がいるのですが、彼もデビューは40歳と遅くそれまでは広告代理店で働きながら漫画を描いていたそうです。これは理想的な二毛作ですね。

ーーそれはすごいですね。

【弘兼】私自身、新卒就職は松下電器（現・パナソニック）の販売助成部で、広告の企画の仕事をしていました。

こう考えると、脱サラ漫画家には広告系の仕事をしている人間が多いですね。まったくの別分野ではない、半分は二期作のようなものですね。

ーー二毛作、あるいは二期作が成功する人の共通点は何かあるでしょうか？

【弘兼】何歳であろうと、新しい環境に入っていくわけですから、先輩風を吹かさないことですね。もちろん、明らかにおかしなことが横行していたら意見するのもいいと思いますが、基本は郷に入っては郷に従え。

自分はこれまでこうしてきた、ではなく教えてもらうという気持ちで。「実るほど頭が下がる稲穂かな」の精神が肝要でしょう。

その一方、無理して若者に合わせすぎる必要はないとも思います。おじさんがへりくだって距離を詰めてきたところで、若者も嬉しくないと思うんですよ。仕事のやり方にせよ価値観にせよ、つかず離れず、変えるところは変えて譲れないところは守る、でいいと思います。

四半世紀にわたり筋トレを続ける小説家・森沢明夫さん。新刊『となりの筋トレ』の発売を記念し、創作活動にも好影響を与えたという筋トレ習慣や、初心者でも挫折しないジム選びのコツを聞いた。

筋トレ歴四半世紀の小説家・森沢明夫さん

ーー筋トレ専門誌『トレーニングマガジン』（ベースボール・マガジン社）でのエッセイ連載内容をまとめた単行本『となりの筋トレ』が出版されます。どのような経緯で連載を始められたのでしょうか？

【森沢】もう20年くらい前の話ですね。筋トレ専門誌なので基本的にはハウツー記事が多いのですが、その中で読み物を入れたいということで当時の編集者さんに声をかけていただきました。私が筋トレをしていると知ってくださっていたんですね。

ーーでは、森沢さんは筋トレ歴20年以上ということですよね。

【森沢】そうです。実はもっと経ってて、25、6年ぐらいですね。

ーー先生の筋トレ遍歴をうかがってもよろしいでしょうか？

【森沢】私が小説家になる前、フリーライターの時代から筋トレをしています。体を使わず頭ばかり使う仕事なので、全身がガチガチに凝って、ぎっくり腰もするし...という状態でした。

そんな状況を改善するためにジムに通い始めたのですが、体の調子が良くなったのはもちろんのこと、どんどん頭も冴えるようになって。筋トレを始めてからの方が原稿も書けるようになりました。

ーー素晴らしい。そんな効果まで現れたんですね。

【森沢】筋トレによって、マイオカインという物質が筋肉から分泌され、身体に好影響を及ぼすようです。とにかく筋トレを始めて以降仕事にも健康にもいいことづくめで、すっかりハマってしまったしだいです。

私は元々多趣味な方なのですが、こんなにずっと続いている趣味は筋トレ以外にはありません。

ーーすっかりライフワークなんですね！

【森沢】一週間も筋トレに行けないと、体がモヤモヤしてしまって...。できれば週に5回くらいは通いたいですね。

ーー人によって、運動不足解消が目的だったりボディビルの大会を目指したりと目的は様々だと思いますが、森沢さんにとってはどのような位置づけなのでしょうか？

【森沢】ベンチプレスは上げていますが、大会に出ようとか、そういったつもりはないですね。

元々ボクシングをやっていたので、サンドバッグを打つのがスポーツクラブに行く目的だったんです。そしたらすごくマッチョな人と仲良くなりまして。後から聞いた話ではその人はベンチプレスの日本ランカーだったらしいのですが、「森沢くんベンチプレスやってみなよ」「次は100キロ上げてみようよ」といった具合にどんどん乗せられてしまって...。

ーーその方からしたら、「シメたもの」だったかもしれませんね。

【森沢】そうかもしれませんね。100キロを超えて120キロを超えて...と目標を達成していくと、元々そんなつもりはなくても嬉しくなってくるんです。数字がモチベーションを高めてくれているというのはあるでしょうね。

ーーボディビルをされるつもりはなくとも、自然と鍛えられたのではないでしょうか？

【森沢】はい。サイン会などで「週にどれくらい筋トレをしているんですか？」と聞かれることがあるのですが、そういう時は答える代わりに大胸筋をピクピク動かしたりしています(笑)。そういう馬鹿な笑いの取り方をしたりはできますね。

ーー「どれくらい筋トレをしているか？」への回答としては、ベストアンサーかもしれませんね(笑)。

筋トレ初心者のための施設の選び方

ーー近年、どこにでもあるといってもいいくらい、ジムやスポーツクラブが増加しています。これから筋トレを始めようと考えている人に向けて、そういった施設との付き合い方を教えてください。

【森沢】今は、コンビニ感覚で立ち寄れるジムから本格的な設備が整ったジムまで、様々ありますよね。いくつも選択肢がある中で、「自分がどうなりたいか」に合わせた施設を選ぶことが重要だと思います。

ーー見栄を張って必要以上の施設は選ばない方がいいですね。

【森沢】あと、最近は24時間営業のジムも増えていますよね。私のような不規則な生活をしている人にはお勧めです。私自身、執筆に疲れ始めた深夜2時とかに行くことがあるのですが、貸し切り同然で使えるのでいいですよ。

そういう日は、帰り際の早朝4時ごろに入れ替わりで入ってくる人もいたりします。運動をして頭をしゃきっとさせてから出社しようということなのでしょうか。私とは真逆ですが、人それぞれのライフスタイルに合わせた使い方ができるのは素晴らしいと思います。

投資で成功する人は、相場を当てる人ではない。時間を味方につけ、感情に振り回されず、淡々と積み立てを続ける人である。その理由を、オルカンの生みの親である代田秀雄氏が解説する。

※本稿は、代田秀雄 著『オルカン思考 世界経済を味方につける「長期投資」の教科書』（Gakken）より内容を一部抜粋・編集したものです。

※本稿は2026年4月時点の情報に基づき、投資に対する著者の考え方を示したものであり、個別の金融商品を推奨するものではありません。金融商品の価値は状況によって変動しますので、購入を含む投資の判断はご自身の責任で行なうようお願いいたします。

「長期・積み立て・分散」の合理性

資産形成をさらに確実なものにするには、どのような考え方が必要なのでしょうか。投資には多くの手法がありますが、その中でもとくに基本となる考え方が3つあります。

1つ目が、時間を味方にする「長期」。2つ目が、少額でもよいのでコツコツ続ける「積み立て」。3つ目が、リスクを分散する「分散」です。

これらは、それぞれ単独でも力を発揮しますが、組み合わせることでより安定した成果をもたらします。本章では、この3つの要素について、それぞれの意味や効果を具体的に見ていきましょう。

1.長期投資がリスクを低減させる理由

投資と聞くと、「値動きが怖い」「損をしたくない」と感じる人は少なくないでしょう。

実際、株式市場は毎日のように上下に揺れ動きます。ある日は急落し、別の日には急騰することも珍しくありません。

しかし、こうした日々の変動に振り回される必要はありません。なぜなら、市場全体の成長の恩恵を受けながら長期的に投資を続けることで、短期的な上下動の影響は次第に平均化され、資産は着実に増えていくからです。

もちろん、1年単位でマイナスになる年もありますが、20年、30年といった長期スパンで見れば、株式市場は世界経済とともに成長してきました。この「持ち続けることでリスクが緩和される力」こそ、長期投資の大きな特徴です。

長期投資とは、単に我慢して持ち続けるということではありません。それは、「世界の企業とともに歩む」ということに他なりません。世界中の企業は、日々価値を生み出すために努力し続けています。多少の景気後退や下落があっても、技術革新や新しい需要の創出を通じて経済は再び成長します。投資信託を通じてそれらの企業に資金を託すということは、世界の経済活動そのものの成長を、自分の味方にするということなのです。

さらに、長期投資の最大のメリットが複利効果です。複利効果とは、運用によって得た利益を再投資することで、元本に組み込み、さらに利益を生み出す仕組みのことです。単利では元本のみにしか利息がつきませんが、複利では元本とそれまでに得た利益の両方に新たな利息がつくため、資産は雪だるま式に増えていきます。

たとえば、毎月2万円を年利3％で積み立てた場合を考えてみましょう。10年後の資産は約279万円で、積み立てた元本240万円に対して利息は約39万円です。一方、30年間積み立てた場合、積み立てた元本720万円に対して利息はなんと約445万円もつき、総額は1000万円を優に超えます。積み立て期間が3倍になると利息は10倍以上になるわけです。

実は、この違いこそ「複利効果」です。複利効果は、投資期間が長ければ長くなるほど大きく働くため、投資を早く始めるほど、将来的な資産形成には有利になるのです。

短期的な値動きに振り回されず、世界経済の成長を味方につけながら、複利の力で資産を着実に増やしていく―。これこそが、長期投資の本質であり、最大の魅力といえるでしょう。

2.積立投資のメリットとドルコスト平均法

長期投資のメリットを理解したところで、次に重要なのは、実際にどのように資産を増やしていくかです。長期投資の効果を最大限に引き出す手段としてお勧めしたいのが「積立投資」です。なぜなら、積立投資を行うことで、少額からでも無理なく投資を続けられ、複利効果や購入単価の平準化の力を効率よく活かすことができるからです。

積立投資とは、毎月決まった金額で投資信託を自動で定期購入していく手法です。最大の特徴は、1000円などの少額から始められる点にあります。株式投資やFXのように一度に大きな資金を投じる必要がないため、誰でも気軽に始められる点が魅力です。

また、最初に購入するファンドと毎月の積立額を決めれば、あとは自動的に購入が進むため、資産形成を行いながら、毎日の価格変動や購入タイミングを気にする必要がありません。このため、知識が浅い投資初心者や、忙しくて投資に時間を割けない人でも安心して始めることができます。

さらに、積立投資の大きな利点として挙げられるのが、毎月一定額ずつ購入することで、株価の上下に応じて購入口数が変わり、購入単価を自然に平準化できる点です。これは「ドルコスト平均法」と呼ばれる仕組みです。

ドルコスト平均法は、短期間で成果が見える手法ではありませんが、積立投資のように時間をかけて続けることで、価格変動リスクを抑えながら資産形成を進めやすくなる特徴があります。値動きに一喜一憂せず、淡々と積み立てを続けられる点も含め、実践しやすい投資手法といえるでしょう。

一方で、統計的・確率的な観点からは、積立投資よりも一括投資のほうが期待リターンの面で有利であるといわれています。長期的に株式市場が右肩上がりである場合、資金を早く市場に投入したほうが、理論上はリターンが高くなるのは自然な結果です。

実際、過去のデータでは、まとまった資金を一括で投資したほうが、一定期間に分けて積み立てる場合より6〜7割程度の確率で高いリターンになるケースが多いという分析もあります。

しかし、統計的に有利とはいえ、投資直後に下落して、一括投資が積立投資より不利になる局面が一定確率であり得ることは間違いありません。とくに退職金や生活資金など、大切な資金を投資する場合、こうしたリスクは精神的に大きな負担となります。

整理すると、一括投資は「リターンを最大化するための手法」、積立投資は「心理的ストレスを軽減しつつ着実に投資を続ける手法」といえます。金融庁がNISAなどで積立投資を推奨している背景には、現役世代が毎月の給与の一部を無理なく長期的に積み立てるスタイルを想定していることがあります。

現役世代は、まとまった余裕資金を一度に投資することが難しく、日々の生活費や家計の変動もあるため、少額ずつ自動的に積み立てられる仕組みは非常に合理的なわけです。

このように、積立投資は短期的な値動きに一喜一憂せず、安心して投資を継続できる環境をつくります。長期投資の中で積立投資が果たす最大の役割は、まさにここにあるといえるでしょう。

3.分散投資の重要性

積立投資によって、少額からでも無理なく長期的に資産を増やす土台ができました。しかし、投資を長く続けるうえで重要なのは、どの資産に投資するか、そして資産をどのように組み合わせるかです。同じ長期投資でも、1つの銘柄や地域に偏ってしまうと、思わぬ値下がりによって資産全体の目減りが大きくなるリスクがあります。そこで注目したいのが「分散投資」です。

分散投資とは、値動きの異なる複数の銘柄や資産に幅広く投資することで、リスクを抑えながら資産を安定的に増やす手法です。特定の銘柄や資産に集中して投資してしまうと、価格が大きく下落したときの影響が資産全体に及びます。

投資の格言にある「卵を1つのカゴに盛るな」という言葉はまさにその教えで、卵を1つのカゴにまとめてしまうと、そのカゴがひっくり返ったときにすべて割れてしまいます。しかし、複数のカゴに分けて卵を入れておけば、1つのカゴが倒れても他のカゴに入った卵は守られるわけです。

もう少し具体的に考えてみましょう。たとえば、将来の成長期待は同程度でも、値動きの要因が異なる2つの株があるとします。A社は輸出企業で円高に弱く、B社は輸入企業で円安に弱い場合、つまり、為替の動きに対して逆方向の影響を受けやすい関係になります。

このとき、どちらか一方に集中して投資すると、為替が一方向に振れた局面で資産全体が大きく揺れやすくなります。しかし、両社に半分ずつ投資していれば、片方が逆風の局面でももう片方が相対的に下支えし、資産全体の振れ幅を抑えやすくなります。同じ成長を狙うにしても、値動きの異なる資産を組み合わせることで、運用をより安定させられるのです。

さらに、投資には、地政学リスクや各国の景気変動、通貨リスクなど、予測しづらい要素も存在します。こうしたリスクを軽減するためには、投資対象を世界中に広げて分散することが合理的です。複数地域に分散することで、特定通貨への集中リスクは薄まるため、通貨リスクも自然に抑えられます。

こうした分散投資は、個別株のように多くの資金がなくても、投資信託を通じて簡単に実現できます。少額からでも複数の資産や地域に投資できるため、株式だけでなく債券や金など、さまざまな金融商品を組み合わせることも可能です。

とくに、全世界株式に投資できる投資信託は、地理的・業種的な分散を自動的に実現してくれるため、リスクを抑えつつ長期で資産を増やすうえで非常に有効です。全世界を投資対象とするオルカンは、まさに分散投資を手軽に実践できる代表的な商品といえるのです。

ただし、分散は目的と時間軸（何年後に使うか）で最適解が変わります。この場合の「分散」は、オルカンのように株式の中で国や企業を広く分ける分散とは別の話です。私がここで指しているのは、株式に加えて債券や不動産など、値動きの性質が異なる資産クラスまで広げる分散です。

株式内の分散は長期投資の土台として有効ですが、資産クラスの分散は、リスク低減に役立つ一方で、リターンの源泉を薄めたり、資産形成のペースを落としたりすることもあります。

とくに、若年層や現役世代で、将来にわたって安定した労働収入（人的資本）を見込める人は、資産運用上のリスク許容度が高い状態にあります。仮に一時的に運用成績が悪化しても、その後の収入や積み立てによって挽回できる余地が大きいためです。

このような状況では、株式という成長性の高い資産を、地域や業種を分散した形で保有するだけでも、十分に合理的な分散が実現できます。むしろ、過度に債券などを組み合わせることは、長期的な資産形成の効率を下げてしまう可能性があります。

一方、シニア期に入ると状況は変わります。年齢を重ねるにつれて人的資本は減少し、運用による損失を将来の収入で補うことが難しくなります。この段階では、個別の投資商品ごとにリスクを考えるのではなく、保有する財産全体を1つのバランスシートとして捉え、総合的にリスク管理を行うことが重要になります。

その際の1つの目安として、「リスク資産の割合を100から年齢を引いた水準で考える」という考え方があります。たとえば70歳であれば、リスク資産が約30％、預貯金や国債などの安全性資産が約70％というイメージです。もちろん、これはあくまで簡便な指標であり、個々人の資産規模、収入、家族構成、支出予定によって調整されるべきものです。

必要なのは理屈ではなく「習慣化」

ここまで、長期・積み立て・分散という3つの基本戦略が、資産形成においてどれほど合理的かを見てきました。理論としては非常に明快です。時間をかけて市場の成長を味方につけ、少額をコツコツ積み立て、幅広い投資先に分散する―この3つを守れば、誰でも堅実に資産を築くことができるわけですから。

しかし、実際に投資を続けてみると、理屈通りにいかないことも多くあります。たとえば、相場が下がったときに積み立てをやめたくなったり、反対に上昇局面で焦って買い増ししたくなったりする。私自身も、過去にそうした感情に揺さぶられた経験があります。

ここで読者のみなさんに伝えたいのは、投資を長く続けるうえで大切なのは、「理屈」よりも「習慣化」だということ。どんなに合理的な戦略でも、生活リズムの中で無理なく続けられなければ意味がありません。日々の支出や気持ちの余裕を確保しながら、習慣として自然と積み立てが続いていく仕組みをつくることこそが大切なのです。

将来のために節制するのではなく、今の暮らしと両立させながら、続けられる仕組みを整えることが、最も現実的かつ理想的な投資の形といえます。たとえば、毎月の給与から一定額を自動で積み立てる設定にしておけば、相場の動きに関係なく投資が継続され、感情に左右されることも少なくなります。

私にとって投資とは、利益を追いかける行為ではなく、「人生の選択肢を広げるための手段」です。だからこそ、生活を犠牲にしてまで投資をする必要はありません。無理のない範囲でコツコツと積み立て、時間を味方につけながら、ゆっくりと資産を育てていく。

その姿勢が、最終的には最も大きな成果につながると感じています。

長期・積み立て・分散―この3つの柱は、数字の上での合理性に加え、「続けやすさ」という現実的な力を持っています。投資は続けることがなによりのリスク対策であり、それを支えるのがこの三原則なのです。

ビジネス書を中心に、1冊10分で読める本の要約をお届けしているサービス「flier（フライヤー）」（https://www.flierinc.com/）。これまで約4,300冊の書籍をご紹介してきました。

本記事ではフライヤー編集部が、特にワンランク上のビジネスパーソンに読んでほしい本をピックアップ。今回のテーマは「一歩先の投資術」です。もう一歩踏み込んだ株式投資にチャレンジしたい――。そんな方にぴったりの3冊をご紹介します。

※本稿は投資に関する書籍を紹介するものであり、個別の金融商品を推奨するものではありません。金融商品の価値は状況によって変動しますので、購入を含む投資の判断はご自身の責任で行なうようお願いいたします。

「増配株投資」で資産を育てる

株式投資は、買付時と売却時の差額である「売却益」を狙うのが一般的ですが、投資の中級〜上級者の間で注目されているのが「増配株投資」です。個別株を長期保有し、「配当金」を受け取りながら資産を増やしていく投資法です。

そのノウハウを余すところなく紹介したのが、『年収300万円から年配当804万円をもらう「激・増配株」投資入門』（Ricky／KADOKAWA）。著者のRicky氏は、増配株投資によって配当金だけで年額804万円を得るようになり、47歳でFIREを実現しました。就職氷河期世代として30代はブラック企業で働き、年収は300万円台。それでも増配株投資によって人生を切り開いた、まさにドリームストーリーでもあります。

増配株投資にはさまざまな手法がありますが、著者が実践しているのは「株コレクター投資術」。割安な優良株を厳選し、あとはひたすら保有し続けるシンプルな手法です。一度買った株はよほどのことがない限り売らないため、「株をコレクションする」ような投資スタイルであることから、この名前が付けられたそうです。

株コレクター投資術で重視するのは「増配率」。元手が小さくても、増配率の高い銘柄を長期間保有し続けることで、大きなリターンが期待できます。そのために最も重要なのが銘柄選定です。PER、PBR、ROE、ROAなどから割安な優良銘柄をスクリーニングし、さらに配当利回りや時価総額などの条件で絞り込んでいきます。選定にはひと手間かかりますが、本書ではそのプロセスも丁寧に解説されているのでご安心を。

一時的な流行に振り回されることなく、着実に資産を増やしたいという方は、ぜひチャレンジしてみてはいかがでしょうか。

世界最強「米国株」で資産を育てる

エヌヴィディアやブロードコムなどの半導体関連銘柄や、GAFAMを中心としたテック株が成長を続ける米国株。今年6月にはスペースXも上場を果たし、米国株への注目はますます高まっています。

S&P500などのインデックス投資を始めている方も多いと思いますが、この機会に「米国の個別株にも挑戦したい」という方におすすめしたいのが、『世界最強の米国株で始める株の教科書』（PAN／フォレスト出版）です。

著者のPAN氏は2013年から本格的に米国株投資を始め、当初100万円だった金融資産を10年で1億円、その後は4億円まで増やした個人投資家です。現在はアーリーリタイアし、YouTubeやSNSで米国株投資のノウハウを発信しています。

米国株の魅力は、「経済のファンダメンタルズが強い」「世界をリードする革新企業が集まっている」「株主への情報開示や株主還元が充実している」などさまざまです。また、1株単位から購入できる手軽さも、日本株にはない魅力のひとつです。

個別株投資における最大の難関は銘柄選びです。米国には約6000社もの上場企業があり、その中から「伸びる企業」を見つけなければなりません。本書では、情報収集に役立つサイトや銘柄分析の方法に加え、株価と密接に関係するマクロ経済についても解説しています。

個別株投資で成果を上げるには、「勉強」は避けて通れません。逆に言えば、学ばない人が多いからこそ、しっかり学べば「上位10％の投資家」になれると著者は断言します。

本書は投資ノウハウだけでなく、「学び」の要素もたっぷり詰まった一冊。これから米国株投資を始めたい方、本気で資産を増やしたい方におすすめです。

「暴落」をチャンスに変える投資術

株式投資で最も怖いのは「暴落」です。日経平均株価が次々と最高値を更新し、株価が上昇を続ける今、「いつ大暴落が来るのだろう」と不安に感じている方も少なくないでしょう。

しかし、歴史を振り返ると、株価暴落は何度も繰り返されてきました。2000年以降だけでも11回、およそ2年に1度のペースで発生しています。それでも長期的に見ると、株価は暴落と回復を繰り返しながら、着実に上昇を続けてきたのです。

『株の爆益につなげる「暴落大全」』（はっしゃん／KADOKAWA）では、株価暴落を「10倍株の起点」と捉え、絶好の買い場と位置づけています。過去の暴落を分析した上で、暴落後の最安値付近から「10倍株」を狙う方法をステップ・バイ・ステップで紹介します。

実際、暴落後に10倍株となった銘柄は数多く存在します。たとえば2000年代初頭のITバブル崩壊。当時はインターネットの普及を背景に、ソフトバンクやヤフー、楽天などのハイテク銘柄が急騰しました。しかし、その後バブルが崩壊し、いずれも株価は90％以上下落しました。

それでも現在では、これらの企業はいずれも当時の安値から大きく成長しています。もちろん、バブル崩壊を機に姿を消した企業もありますが、暴落そのものを過度に恐れる必要はないのです。

今後も株価暴落は必ず起こるでしょう。そのときにどう備え、どう利益につなげるか。その考え方とノウハウを学びたい方は、ぜひ手に取ってみてください。

後の日高屋創業者・神田正氏は、町中華で出前の仕事をしている最中に、ラーメン屋が自身の性分に合っていることを確信する。後の独立の足掛かりとなる当時のことを回想してもらった。

※本稿は、神田 正 著、中村芳平 構成『日高屋 10人中６人に美味しいといわれたい』（日本実業出版社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

町中華修行時代、見よう見まねでラーメン屋の基本を会得

「集金したお金は店の売上であって自分のお金ではなかったけれど、それでも喜びがこみ上げてきました。村一番の貧乏家に育って幼少年期の頃からずっと、話にならないほどの貧乏暮らしを経験してきて、成人してからも貧乏暮らしが続き、お金には本当に縁がなかった。

それだけに出前の仕事で毎日お金に触れるのは、心地よかった。たとえ100円玉3、4枚が集金バッグに入っているだけでも幸せを感じた。『いつか絶対金持ちになるぞ！』と、自分を奮い立たせたものです」（神田）

神田が、中華鍋を振ってチャーハンや野菜炒めを、初めて作ったのは、東京オリンピックが開催された1964年（昭和39年）、23歳の頃で、先述した通り浦和市（現・さいたま市浦和区）のラーメン屋「浦和天清」（現在は閉店）で、出前として働いていた時のことだった。

店は10坪程度、20席足らずの小型店で、店主とその妻が「生業」（なりわい・せいぎょう＝生計を立てるための仕事）として運営していた。今でいう典型的な町中華だった。

店売りより出前の売上のほうが多く6割くらいを占めていた。当時、ラーメン80円、餃子50円、チャーハン100円の時代である。神田は出前の品がその場で「現金化されて集金バッグが現金でいっぱいになるのが、うれしかった」という。

「ラーメン屋は作って売ればすぐに現金になるのに、仕入れなどは月末締めの翌月払い。こんなにキャッシュフローのよい商売はないと思いました。

仮にこれが製造業であれば製品を納品してから請求書を送り、売上を回収する当時の回収サイト（代金を回収できるまでの期間）は30～90日、在庫負担は重いし、資金繰りは非常に難しい。だから事前に相当なキャッシュを持っていないと、破綻してしまいます。

飲食業と近い卸売業の売上の回収サイトは30日以内ですが、私のようにせっかちな性分だと、現金化が遅すぎて、とても待てないですね。売ればすぐに現金になるラーメン屋は経営のリスクは少ないし、せっかちな私向きの商売だと思いました」（神田）

ラーメン屋開業を決めた瞬間

ラーメン屋で商売をしよう、と興味を持った神田は、時間が空くと、掃除や皿洗いに始まって、仕込みなど、できることはなんでも手伝った。例えば、店主が豚ひき肉、キャベツ、ニラ、ニンニク、生姜などで餃子の餡作りを始めれば、すぐに手伝った。

「入店して3カ月もすると、賄飯ですが『作ってみろ！』といわれてチャーハンを作ると、そこそこの出来で、そんなに難しくなかった。また、餃子も見よう見まねでわからないところは教えてもらって、餃子の餡作りを覚えました。

できあがった餡を皮で巻いて生餃子を50食、100食と完成させるのも、6カ月ぐらいで自然と覚えられました。もちろん餃子の焼き方も同じやり方で覚えました。スープ作りは秘伝なので細かなことは絶対教えてもらえないのですが、食材の仕入れも担当していたので、何を使っているのかは推測できるわけです。これなら俺にもできる！ラーメン屋で独立・開業しようと思ったのです」（神田）

※本稿は、三木佳世子著『口下手でも選ばれる人がやっていること』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）から一部抜粋・編集したものです。

なぜあの人と話すと気持ちよく話せるのか。その秘密は「共感が伝わるリアクション」にあった。相手の心を開く、表情・うなずき・身振り手振りの極意に迫る。

非言語トレーニング：リアクション・ジェスチャー

続いて磨いていきたいのが、リアクションとジェスチャーです。

私は、リアクションは相手への愛の表現だと思っています。聞く姿勢だけで、相手の信頼や好感を得ることができますし、大勢いる中でも印象に残ることができます。口下手さんほど、リアクションを磨くことでコミュニケーションの変化を実感できるでしょう。

バラエティ番組を見ているとき、画面の端にある「ワイプ」（VTR〔メインで流す録画映像〕を見ているスタジオの様子を小窓で表示したもの）にタレントやアナウンサーが映ることがありますよね。内容だけを届けるのであれば、リアクションはいらないはずです。なぜワイプでリアクションを見せるのか、考えたことはありますか？

実は、あのワイプの有無で、VTRの見え方が大きく変わります。リアクションは、その場の空気を盛り上げる重要な要素。出演者がVTRに素直な反応を見せたり、ツッコミを入れたりする様子をワイプで抜くことで、視聴者は共感し、より面白さを感じることができるのです。リアクションが上手なことを「ワイプ芸」なんていうこともあるほどです。

そして、もう一つがジェスチャーです。

ジェスチャーが苦手な日本人は多いですよね。一方、海外に行くと当たり前のように胸の前で大きく手を動かしながら話す人が目につきます。

たとえばイタリアには「手振り文化」があると言われています。識別されるジェスチャーの数は、なんと250以上！地方ごとに違う言語の壁を超えるために必要に迫られて生み出されたそうです。

そこまでではなくても、ジェスチャーは話の内容を補完したり、より正確に、心に届くように伝えたりするためにとても有効です。言葉だけでなく、身振り手振りを含めて伝えるという意識を持っていきましょう！

1.相手の言葉に「しっかりうなずく」を習慣化

リアクションで一番簡単にできるのは、うなずき。相手の話が一段落するタイミングで首を一回、縦に振るようにしてください。

それができるようになったら、うなずきのバリエーションを増やします。

ふぅん（激弱）、へぇ〜（弱）、うん（中）、うんうん！（強）、ええっ!?（激強）と、強弱をつけてみましょう。

私がいつもやっているのは、「お餅つき」のうなずきです。

話し手は杵を持って、「よいしょ、よいしょ」と会話という餅をつき、聞き手である私は好きなところで水をつけて餅を丸めるイメージです。そうすることで、一緒にリズム良く会話を作り上げていけます。

たとえば、相手がノリノリで話しているときには、息を吸い込みながら少し顔を引き、体も反らし気味に。話が途切れたところで息を吐きながら「へぇ〜」と前のめりになり、「うんうん、それで？」とあいづちを打ちます。すると、話がよりスムーズに進むようになるのです。

リアクションを取らないのは、相手だけに餅をつかせているような状態。餅が杵にどんどん張りついて、そのうち餅をつけなくなってしまうように、会話も尻すぼみになります。

話を聞くときは、餅つきをイメージしながら、あいづちを「声＋動作」（例：「へぇ！」＋うなずき）で同時に出す練習もしてみてください。より自然なリアクションになりますよ。

2.数字は指で示す／手のひらを見せて説明する

ジェスチャーの中でも簡単なのが、数字を指で示すこと。

「3つ、ポイントがあります」と説明するときに、指を3本立てて話すだけでグッと伝わりやすくなります。

このときに、片手だけを使うのではなく、反対の手にも出番を作ってあげると、さらにGOOD。左手で3を作りながら、右手でその中の1本を指さして「1つ目が特に重要で...」と言うだけで、より話が頭に入ってくるようになります。

相手に届けるイメージで、手のひらを見せて説明するのも効果的。物事のつながりや位置関係を伝える際は、両手をどんどん使って伝えると、聞き手の集中が途切れなくなります。

緊張するとどうしても、体の側面に手をピタッとつけてしまったり、膝の上に手をそろえたまま話してしまったりしがちですが、手は豊かな表現を叶える大事な体の部位です。

ぜひ両腕をやわらかに、自由に動かせるように練習してみてください。

プレゼンや面接の前には、手の緊張を取るために、あえて猫背になってオランウータンのように、体の前で腕をぶらんぶらんと5往復くらい揺らしてみるのもおすすめ。それだけで腕の緊張がほぐれて、自由に動きやすくなります。

3.驚きを「眉・目の動き」で表現してみる

リアクションをするとき、眉や目といった顔の上半分を、もっと動かせるようになりましょう。

無表情なまま「わっ驚いた」と言っても、全く驚いているように見えませんよね。眉を上げて、目を見開いて「ええっ⁉」と言うだけで驚いたということが伝わります。

それでは実践です。どのくらい眉と目を動かしたら驚いた顔に見えるのか、鏡の前で試してみてください。「この表情で驚きが伝わる！」と思ったら、マスクをして強制的に口元を隠して、きちんと驚きが伝わるかを検証します。

「驚き」ができたら、眉と目の動きだけで他の感情も表現してみましょう。

「蔑み」「悲しみ」「怒り」「好意」「熱意」「喜び」など、眉と目だけでさまざまな気持ちを表現できるようになるといいですね。

鏡の前で練習が積めたら、家族や友人に協力を依頼します。「表情だけでどんな感情を表しているのか？」を当てるゲームがオススメです。

やり方はとても簡単！何も言わずに眉と目だけで感情を表現→相手が回答→正解を言う。それだけですが、結構盛り上がります。

4.相手の感情に合わせて百面相を意識する

感情を伝えるリアクションを表情で表現できるようになってきたら、続いては、それをよりスムーズに、会話の中で必要に応じて出せるようになるトレーニングに移ります。話し手の感情に合わせて、同調しながらリアクションを連続的に取れるようになりましょう。

相手が怒っていたら、一緒に厳しい表情を。相手が楽しんでいたら、一緒に楽しい表情を。相手の感情に合わせて百面相をすることで、相手も安心して話を続けてくれるようになります。

トレーニングでは、日々の会話の中で相手の感情を感じ取りながら、リアクションで鏡のように表現していきます。

これは「ミラーリング」というNLPなどのコミュニケーション理論でも紹介される方法ですが、難しく考える必要はありません。表情だけでなく、相手のしぐさや手の動き、体の向き、うなずきのリズムなどを鏡のようにさりげなく、少しずつそろえていくと、会話の空気が自然に調和していきます。

最初から人との会話でやるのは恥ずかしいという方は、ドラマや映画を見ながら、登場人物の心境に合わせて百面相をするのでOK！

はじめのうちはぎこちなくても、脊髄反射のように目の前の人の〝心〞に合わせてリアクションを取ることができるようになっていきます。人は、自分と動きやテンポが似ている相手に、無意識に安心感を抱くのです。

5.体全体で反応する「ビッグリアクション」を身につける

手を叩く、膝を打つ、体をゆすって笑う、天井を仰ぎ見る、お腹を抱えて笑う、頭を抱える、眉間・おでこに手をやるーそんな全身を使って反応する「大きなリアクション」もできるようになりましょう。

大きなリアクションばかり連発していると、わざとらしいと受け取られてしまうこともありますが、ここぞ！と話が盛り上がっているところでビッグリアクションを挟み込むと、場が一気に盛り上がります。

ただし、悲しい話のときには、あえて繊細なリアクションをしましょう。眉を少し下げる・目を細めるなどのリアクションで〝共感〞を表現できると、相手が心を開いてくれるようになります。

慣れるまではちょっと恥ずかしく感じるかもしれませんが、一度体を使ってやってみてください。何度かやってみると、体が覚えて、実際のコミュニケーションの場面でも動かすことができるようになります。

商品名に続き、キャッチコピーを作成する上でも、AIは大いに活用できる。多くの人に響くコピーを、簡単かつ即座に生み出すための最新技法を解説してもらった。

※本稿は、上岡正明著『最短で最大の成果を上げる　AIアウトプットの全技法』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

コピーは「切り口」で届く相手が変わる

ネーミングが決まったら、次はキャッチコピーです。

その商品ならではの強み、いわゆるUSP（Unique Selling Proposition）を、言葉で尖らせていく作業になります。

ただし、同じUSPでも、どの角度から光を当てるかで、届く相手はまったく変わります。たとえばエナジードリンク。｢リポビタンD｣の「ファイト一発」は、踏ん張る力が欲しいビジネスマンや肉体労働者にまっすぐ届きますし、あの崖のCMは11年ぶりに復活したほど、世代を超えて記憶に残っています。

一方、｢レッドブル｣の「翼を授ける」は、挑戦や冒険を求める若者の心をつかみました。中身は同じ栄養ドリンクなのに、コピーの角度で、まったく別の客層を引き寄せているわけです。

このプロンプトでは、「王道」「エモ」「大穴」の3パターンで一度に回答させます。王道は機能やメリットをストレートに伝えるコピー。

エモは体験や感情に訴えるコピー。大穴はインパクトや意外性で記憶に残すコピーです。3つの切り口が並ぶことで、「どの角度で考えると一番いいか」が見えてきます。

では、キャッチコピーを作るためのプロンプトをご覧ください。

プロンプト

以下の【企画】と【ネーミング】から、USPが伝わるコピーを「王道／エモ／大穴」の3パターンで提案してください。

【企画】
（ここに企画内容を入力）
【ネーミング】
（ここに決定したネーミングを入力）
【出力条件】
各パターンごとに3案ずつ出してください。1案につき、「メインコピー＋短い説明文（サブコピー）」を書いてください。

やってみよう

前のセクションでできた「ソラクル」（企画は「すごいドローンの新サービス」）を使い、キャッチコピーを作ってみます。「王道」「エモ」「大穴」の3パターンがどう分かれるか、AIの回答をご覧ください。

AIの回答

【王道】（利便性がストレートに伝わる）
案①：最短は、道じゃない。空でした。
渋滞も赤信号も関係なし。ドローンが描く直線ルートが、物流の常識を塗り替える。
案②：買い物は「行く」から「呼ぶ」時代へ。
スマホで呼べば、空からやってくる。移動時間をゼロにする、新しい買い物の形。
案③：その「今すぐ」に、最速のアンサーを。
スマホひとつで、空が動く。オンデマンド配送の、究極の形へ。

【エモ】（体験の特別感に訴える）案①：見上げれば、ほら。ワクワクが降りてくる。
子どもも大人も、みんなが空を待っている。届くのは荷物だけじゃない、驚きと喜びです。
案②：プロペラの音が、幸せの合図。
空を見上げる瞬間、大人も子どもも笑顔になる。届くのは荷物以上のワクワクです。
案③：空とあなたを、直行便でつなぐ。
誰かの「今すぐ」と誰かの「届けたい」を、遮るもののない青空で結びます。

【大穴】（インパクトで記憶に残す）
案①：空が来るから、ソラクルです。
名前そのまんま。わかりやすくて、一度聞いたら忘れられない。それが私たちの自信です。
案②：世界は、もっと見上げたくなる。
下を向いて歩くのはもうやめよう。ソラクルが、都市の視界をアップデートする。
案③：道は、捨てた。
地上の制約をすべて脱ぎ捨て、空を解禁する。物流の、自由宣言。

9案を並べて、「どの角度で戦うか」を決める

王道、エモ、大穴。3つのパターンが並ぶと、同じ「ソラクル」でもまったく違う顔が見えてきます。

王道の「最短は、道じゃない。空でした。」は、機能がひと目で伝わります。ドローン配送を初めて知る人にも、何が便利なのかが一発でわかるコピーです。新規の認知を広げたい段階では、こうしたストレートなコピーがもっとも打率が高くなります。

エモの「見上げれば、ほら。ワクワクが降りてくる。」は、機能ではなく体験を売っています。スペックの比較では差がつきにくいとき、「このサービスを使うと、どんな気持ちになるか」で選んでもらうコピーです。ブランドの世界観を作りたいフェーズに向いています。

大穴の「空が来るから、ソラクルです。」は、一見ふざけているようで、実は一番記憶に残る力があるように感じます。

名前とコピーが完全に一体化しているので、一度聞いたら忘れにくくなります。SNSでの拡散や口コミを狙うなら、こうした「思わず人に言いたくなる」コピーが武器になると思います。

どのパターンが正解かは、事業のフェーズやターゲットによって変わります。大切なのは、「自分はどの角度で戦いたいのか」を、コピーを並べながら考えることです。

もしどのパターンもしっくりこなければ、ネーミングのときと同じように、条件を変えてやり直してみてください。「もっと短く」「もっと若い女性向けに」「サブコピーなしで1行だけ」と条件を絞るほど、コピーの精度は上がっていきます。

私の経験では、コピーはネーミング以上に「直感」が判断基準になります。頭で考えて「うまいな」と思うコピーより、パッと見た瞬間に胸に突き刺さるコピーのほうが、お客さんにも刺さることが多いのです。

だからこそ、まずは量を出して、自分の直感が反応する1本を見つけてください。言葉を選ぶ最後の一歩だけは、AIではなくあなた自身の感覚を信じてほしいと思っています。

「武士道といふは、死ぬ事と見つけたり」という言葉が有名な『葉隠』。江戸中期、佐賀藩に仕えた山本常朝（つねとも）が、主君の死去を機に出家し、隠遁生活のなかで、武士道精神や生きる知恵、処世術などについて語った言葉をまとめたものだ。筆録したのは元佐賀藩士の田代陣基（つらもと）。
常朝が語った「人生の奥義」とは？田代陣基を案内役として『葉隠』のエッセンスを紹介する。

※本稿は、板野博行著『眠れないほどおもしろい葉隠』（三笠書房）より一部抜粋・編集したものです。

若い人には語らなかった人生の奥義

「武士道といふは、死ぬ事と見つけたり」から始まって、「只今がその時、その時が只今なり」などと緊張感に満ちた武士道精神を説いた山本常朝先生が、ふと本音を漏らす瞬間があった。次の2つの話は、まさに先生の今の心境を象徴する本音として承った。

【人間の一生はまことに短いものである。好きなことをして暮らせばよいのだ。
夢を見ているような束の間の世の中にあって、好きでもないことばかりして苦しい思いで暮らすのは愚かなことである。このことは下手に解釈されると害になることだから、若い人などにはついぞ語らなかった人生の奥義である。
私は寝ることが好きである。出家した今の身の上にふさわしく、ますます外出などせず、ただ寝て暮らそうと思っている。】

人生の奥義は「好きなことをして暮らせばよい」「寝ることが好き」......あれほど否定していた兼好法師や西行と同じような無常観（どころか怠惰）に傾いている感じがするが、本稿では人生の達人、常朝先生の本音に迫ってみよう。

【60、70歳まで奉公する人がいるなかで、私は42歳で出家し、思えば短い在世だった。それにつけてもありがたいことかなと思われる。そのときはもはや死んだものと覚悟して出家した。思えば、今時分まで勤めていたなら、さてさてどれほど苦労しただろう。出家したお陰で14年間安楽に暮らせたことは、なんとも不思議な巡り合わせの幸運である。
それにまた、私を一人前の人物と見込んで多くの人々が引き立ててくれた。我が心をよくよく顧みると、よくも化け済ましたことだ。人々の厚遇がもったいなく、罰が当たるに違いないと思うばかりだ。】

「化け済ました」というのは、一度は死んだ（つもりの）自分が、一人前の人間に化け、それをやり通したという意味だ。追腹を切れず出家した時点で先生は一度死んでいる。その後の人生はオマケみたいなものだったのだろう。草庵での生活中、さまざまな思いが去来し、数多くの葛藤もあったことは想像に難くない。

それにしても四十にして惑わず、五十にして天命を知る、というペースで出世していくことを推奨していた先生とは思えないお言葉。まあ、そこは矛盾と逆説の常朝節だと割り切って聞くとして、高い理想を持つと同時にシビアな現実を知る先生の「現世を生きる知恵」をお届けしよう。

病を得たときに「相手の本性」がわかる

【「人の心を知ろうと思うならば病気になれ」ということがある。日頃は親しく付き合っていながら、相手が病気になったり貧乏になったりしたときに親身にならないような者は腰抜けである。
人が不幸せになったときこそ、普段以上に親しく出入りし、見舞ったり金銭的な援助をしたりすべきである。恩を受けた相手には感謝して一生の間、疎遠になってはいけない。このように、困ったときにどういう態度を取るかで、その人の真情はわかるものだ。
自分が困ったときは誰でも人を頼りにするものだが、それが過ぎ去ってしまえば、思い出しもしない人が多いものだ。】

悲しいかな、「金の切れ目が縁の切れ目」ということわざがあるように、人の世は世知辛いものだ。お金に困ったり、病気になったりしたときにこそ、人の本心がわかるものだ。落ちぶれた者に同情し、親身になって助けない者は「腰抜け（すくたれ）」で、武士の風上にも置けない卑怯な奴だ。

一方、困ったときに助けてくれた人の恩は一生忘れてはならない。忘れる奴など犬畜生にも劣る。ただし、「兼て如何（いかが）と思ふ人には馴れ寄らぬがよし」と先生はアドバイスされている。このあたりの人物判断が難しい。

【かねてから、いかがなものかと思うような人物には親しく近寄らないほうがよい。どうしても足をすくわれ、引き込まれるものだからである。こうした点が確かにわかるようになるには、よくよく経験を積まなければならないことである。】

それにしても、「人の心を見んと思はば煩へ」、この言葉を口にしたとき、先生の眼に光るものがあったことを忘れることはできない。人生の達人になるのも容易ではない。

超有名外食チェーン・日高屋の創業者である神田正氏の生い立ちは、貧乏を極めたものだったという。必死に働く母の姿と空腹の苦い記憶が、後の人生につながっている。当時の生活を振り返ってもらった。

※本稿は、神田 正 著、中村芳平 構成『日高屋 10人中６人に美味しいといわれたい』（日本実業出版社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

神田家の食事情「弁当がない日も多かった」

母・なかは高萩村に移住してから霞ヶ関カンツリー倶楽部でキャディの仕事を始めたが、それは神田が小学2年生になる頃のことだった。神田家の大黒柱として、なかは、寝る間も惜しんで働いていたのだ。

朝は誰よりも早く起きて、身支度をすませ朝ごはんの準備に取りかかる。この頃は小学校に通っていたのは神田だけ。戦後の食糧難の時代で、「弁当がない日も多かった」という。

「食事はサツマイモが中心でした。ご飯は麦7割、米3割の割合、炊きあがると麦飯が上に浮かんできて、白米が下に沈みます。私は何度も、その釜の底をしゃもじで掘り起こして、こっそり白米を食べましたが、そのたびに親父にはものすごく怒られたものです。

お米を食い延ばすために麦の代わりに、サツマイモやカボチャを入れて雑炊にしました。小中学校とも弁当はたまに持っていくだけ、おかずは梅干し1個。普通は日の丸弁当といいますが、私の弁当は麦飯7割なので黒っぽくて、日の丸弁当というわけにはいきませんでした。

みんなに見られるのが嫌で、弁当箱の蓋で中身を隠すようにして食べました。弁当を持っていけない日は、みんなの昼食が終わるまで、校庭で腹を減らしながらボールを蹴ったりして、時間をやり過ごしたものです」（神田）

なかは、自転車は苦手で霞ヶ関カンツリー倶楽部へは家から25分、歩いて通った。

朝8時ぐらいには家を出て2キロの道を歩いて、8時30分にはゴルフ場に着き、キャディの制服に着替え、9時スタートの10分前にはその日回るお客たちと顔合わせし、1ホールからスタートする。

手引きカートなどがまだ出回らない戦後の状況下、180センチメートル以上ある大柄な米軍人が持ってくる17キロ前後もある大きなゴルフバッグを、小柄ななかが背負って、1ラウンド18ホールを4～5時間かけて回るのだ。

1日1万歩～2万歩近く歩くので、1ラウンド終われば普通ならクタクタになる。

だが、なかは、そんな疲れた素振りを一つも見せず、キャディの仕事が終わると、また25分かけて歩いて帰った。

なかは、お客の米軍人からもらったチョコレートや菓子を、食べずにそっくり持ち帰って来て子供たちに食べさせた。だから子供たちは、なかがゴルフ場から帰って来るのを見つけると、全員で迎えに走った。

働き続ける母の後ろ姿

なかは、午後3時～4時前後に帰宅すると、家の掃除や洗濯に精を出した。といっても電気掃除機も電気洗濯機もない時代、洗濯板で四角い洗濯石鹸を使って、子供たちのズボンや下着、ワイシャツなどをゴシゴシ洗うのだから並大抵のことではなかった。

それから夕飯の支度をすませて、小商いではあったが魚の行商に出た。魚屋からサンマの干物や、アジの干物、小魚などを仕入れて、カゴに担いで近所の農家に売りに行った。

こういう時、役に立つのがキャディ仲間とその情報だった。農家の奥さんたちが忙しくて、買い物に行けない時などに役に立つような小商いではあったが、いくばくかの現金を稼ぐと共に、見知らぬ土地で友だちの輪を広げていったのである。

なかは、明るくて社交的で、話題も豊富で、農家の主婦たちの人気者だった。

そしてなかは、帰宅するとすぐに支度しておいた夕飯を、4人の子供たちに食べさせた。

神田の貧乏暮らしの中にも、こんな思い出がある。小学4年生の頃の、雪の積もった日の出来事だ。

「当時、外に出る時は藁草履か、下駄でした。ゴム長靴は、高価で買うお金がなかったからです。高萩村は内陸部で、昔は雪がよく降り積もったものです。

たまたま大雪の降った日に、下駄に足袋をはいて30分かけて登校しました。学校に着いた時は、足袋はぐしょぬれで足の指の感覚が全くありません。教室のストーブに直行し、足袋を脱いで水を絞って乾かします。足をストーブにくっつくくらいに近づけて温めました。

やがて手や足が温まり指の感覚が戻ると、今度は下駄の鼻緒が当たって擦り切れていた指の付け根がジンジンとしてきて、飛び上がるような痛さでした。授業どころではなかったですね。

そんな体験を経て、母にゴム長靴を買ってもらったのですが、初めて雪道を歩いた時、うれしくて、うれしくてどこまでも歩いた覚えがあります」（神田）

神田の母・なかは、休むことなくただひたすらに子供たち4人を食べさせるため、育てるために寝る間も惜しんで働いた。ドラム缶の仕舞湯に入って疲れを癒すくらいが、唯一の息抜きだった。

なかは、子供たちが寝静まった後、台所に近い場所で明かりを落として、針仕事に精を出した。新しい服を買うお金がなかったので、学童服や手縫いの着物など、破れがあると何度も繕って着せていたからだ。

なかが布団に入って寝るのはいつも夜も深まった遅い時間だった。そして、子供たちがまだ寝ている間に起きて朝早くから働いた。

「母は夜は家族の誰よりも遅く寝て、朝は誰よりも早く起きて台所で大根をトントンと切ってみそ汁を作っていました。いったいいつ寝て、いつ起きているのか、不思議に思ったものです。とにかく母はゴルフ場への行き帰りも歩き、ゴルフ場でも1ラウンド18ホール歩き、帰宅してからも魚の行商で歩きました。

土・日の稼ぎ時は2ラウンド、36ホール回っていたので、ゴルフ場と家を往復する距離も含めると3万歩以上歩いていたのではないでしょうか。『頑張れば、なんとかなる』『頑張れば、大丈夫』と、家の掃除や洗濯、食事の支度など、人間の限界を超えるほどの勢いで働き詰めに働いていました。『これだけ苦労して働けばできないことはない。不可能はない』ということを、子供たちに働く後ろ姿で教えたのだと思います。

母の後ろ姿を見ていて、私は人生の厳しさや生き方、考え方を自然と教えられました。

それは私の心の奥深くに刷り込まれ、意識せずとも人生観や価値観に影響を与えてきたと思います。

私は、『貧乏だけは絶対嫌だ。社会に出たら俺がなんとかする！負けてたまるか』と、反骨精神を燃やしたものです」（神田）

人の印象は、言葉よりも表情で決まる。NHKディレクターとして数多くの一流の表現者を見てきた三木佳世子氏が、好感度を高める「非言語力」の鍛え方を紹介する。

※本稿は、三木佳世子著『口下手でも選ばれる人がやっていること』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）から一部抜粋・編集したものです。

非言語トレーニング：表情

非言語力の一番大きな要素とも言えるのが、表情です。

私たちは表情だけで、多くの情報を受け取っています。試しに、映画やドラマを字幕オフ・音声オフで見てみてください。登場人物たちの表情だけで、どんな場面なのかが伝わってくると思います。

しかし、街中で耳栓をして人を観察しても、ドラマや映画のようには内容が伝わってこないと思います。まさにこれが、非言語表現の情報量の差です。

「顔」で表現できるようになると、言葉が出なくてもその場をやり過ごすことまでできるようになります。特に磨くべきは、心のこもった笑顔。笑顔は人との関係の潤滑油になります。スマイルは0円なのに、リターンは大きい！さぁ、眠っている表情筋を呼び覚ましていきましょう！

1.鏡の前で「虚無顔チェック」

まず、自分自身の「無」な表情の確認をします。

鏡の前では思わず口角を上げて〝良い顔〟をしたくなるものですが、グッと堪えて無表情と向き合います。冷静に、どんな印象を受けるかを書き留めておきましょう。

口下手でも選ばれる人は、ふとした瞬間の表情すら、自然とにこやかで素敵なもの。無意識の自分がムスッとしていて不機嫌そうに見えるなら、通常モードの自分の顔の筋肉に、「素敵に見える表情」を覚え込ませてください。

2.くしゃくしゃ顔で表情筋を鍛える

顔には40個以上の表情筋があると言われています。けれど私たちは、そのすべてを常に使っているわけではありません。無意識のうちに、限られた筋肉だけで表情を作っている人が多いのです。使っていない筋肉を動かせるようにしていきましょう。

これは、演劇の稽古で教えてもらったトレーニング方法です。

まず、顔の中心に目、眉、口、頬、すべてを集中させます。

その後、解放！逆に、全部のパーツを顔の隅っこに追いやるイメージで、口を大きく開けます。次に、縦に細長く、横に細長く、右斜め上・左斜め下、左斜め上・右斜め下というように、各方向へ顔を動かします。

一連の動きができたら、ランダムに顔をくしゃくしゃに動かします。〝くしゃおじさん〞になった気持ちでとにかく豪快に‼恥ずかしい、なんて気持ちはなくしてとにかく動かしてみてください。顔全体がぽっぽと温かくなったら、上手に動かせている証拠です。しわやたるみの予防にもつながると言われているので、ぜひトライしてみてくださいね。

顔がどのくらい動いているのかわからない方は、ぜひ動画を撮って確認しましょう。1カ月も続けていくと、顔の筋肉の可動域が大きくなっていることが実感できると思います。

3.1日10回、口角を上げる練習

好感度の高い人になるために大事な「口角」を意識的に動かしていきます。ちょうど良い位置まで口角を上げる練習をしてみましょう。

まずは鏡に対して横向きになり、自分がいいと思う位置まで口角を上げます。その顔のまま、体を正面に向けてください。

いかがでしょうか？ほとんどの方が、自分で思っているよりも口角が上がっていないことに気づくでしょう。私は、少し笑っているくらいの意識だと「全く笑えていない」ということに気づいてから、大笑いを意識するようになりました。

自分が思っているよりも大袈裟に笑うくらいが、ちょうどいい笑顔だったりするものです。この練習を1日10回続けることで、脳内のイメージと実際の表情が合ってきます。実際に上がって見える口角の感覚を体に覚え込ませましょう。

4.目元だけで笑う「アイスマイル」を試す

私たちが「笑顔」だと感じるのは、口元だけではありません。口元だけ笑っていても、目が笑っていなくて怖い...と感じることもありますよね。

そこで取り組んでいただきたいのが、目元だけで笑うアイスマイル。どのくらい目を細めて、目尻を下げればほほえんでいるように感じられるのかを確認します。上記の口角トレーニングと同じで、鏡を見ずに目元にほほえみを作り、鏡を見てチェックを繰り返してみましょう。

なかなかうまくいかない方は、鏡を見ながら試してみてください。マスクをして練習するのもおすすめです。強制的に口元を隠すことで「目元」だけに意識を集中させることができます。

鏡を見て目元の笑顔を作る→鏡に背を向けて10秒キープ→もう一度鏡を向いて、笑顔がキープできているかを確認するのもいいでしょう。

5.喜怒哀楽の表情を10秒ずつ作る

最後に、笑顔以外の表情も作れるようになっておきましょう。ここではわかりやすく、喜怒哀楽の表情を練習します。

自分が喜んだときのこと、怒ったときのこと、悲しんだときのこと、楽しいと感じたときのことをそれぞれ思い出し、内側に感情を作ります。その状態で表情を変えてみてください。

どれも同じ表情になる、なんてことは本来ないはずです。でも、最初は意外と表情が変わらず、同じ表情になってしまうもの。そんなときは「福笑い」を頭の中に思い浮かべてみるとうまくいきます。

・眉は釣り上がるのか、下がるのか
・眉間にしわが寄るのか、おでこにしわが寄るのか
・目は見開くのか、細めるのか
・口角は上がるのか、下がるのか
・口は横に開くのか、縦に開くのか

まず、顔のパーツの動きを一つひとつイメージしないことにはうまくいきません。

頭の中だけでイメージすることが難しい場合には、簡単なイラストを描いてみるのもオススメ！自分の
中で、表情を作るポイントを事前に設定してみるとうまくいきます。

人は話の内容よりも、表情やしぐさを覚えている――。NHKディレクターとして2000人超を取材した三木佳世子氏が見た、一流のアナウンサーや俳優、経営者に共通する「非言語表現」の力とは。

※本稿は、三木佳世子著『口下手でも選ばれる人がやっていること』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）から一部抜粋・編集したものです。

話の内容より、非言語表現のほうが記憶に残る

NHKディレクター時代、番組制作を通して、一流の演者の卓越した「非言語表現」を間近で見てきました。

特に「アナウンサー」は、非言語表現のプロ。原稿をそのまま読み上げるのではなく、「伝わる表現」を駆使して言葉を発しています。

さらに、話を聞くとき、VTRを見ているときといった言葉を発していない場面でも、表情や姿勢、身振り手振りなどの「非言語表現」を使い続けています。

番組制作において、アナウンサーは進行役。ビジネスシーンでいう「ファシリテーター」のような役割です。臨機応変な対応力や、ゲストの話を引き出す聞き方、場を回す力などたくさんの能力が求められます。ゲストにとっても視聴者にとっても違和感のない、信頼や好感を得る〝非言語表現の達人〞とも言えますね。

言葉を発さなくても、人はその立ち居振る舞いと空気感だけで、その人らしさを自然に醸し出しているもの。

スタジオに入ってくるだけで、その場にいる全員が心奪われ、魅了されてしまうような大御所。その場にいるだけで背筋が伸びるような、緊張感の漂うアンダーグラウンドな業界のドンもいました。

これまで番組ディレクターとして、有名無名にかかわらず2000人を超える方々にお話を伺ってきました。その中で印象的だった非言語表現を、まずはご紹介します。

非言語表現に秀でた3人の人物

まず1人目は、フリーアナウンサーの有働由美子さん。『あさイチ』の旅特集の制作を担当した際にご一緒しました。

放送終了後の反省会。有働さんのお顔を見ると、まつ毛がビヨンと取れ、おかしな向きに。それに気づいた有働さんは「ヤダ〜つけまつ毛が取れちゃったわ〜」としかめ面のあと、ケラケラ大笑い。飾らないお人柄と豊かな表情、その場の空気をユーモアでやわらかくするコミュニケーション力に、すっかり心奪われました。

2人目は、松坂桃李さん。2013年に、はじめて蜷川幸雄さん演出のシェイクスピアの舞台に挑戦するというタイミングのインタビューで、鈴木奈穂子アナと収録現場に行きました。

インタビュー前はもちろん、インタビュー収録中も、インタビュアーである鈴木アナを見るだけではなく、その空間にいるカメラマンや音声マン、私にまで言葉を伝えようと目線を向けてくださいました。

松坂さんの現場にいる全員に心を配る自然な振る舞いと、ただ目に映るのではなく心を込めて相手の目を見るという目線の使い方は、ご本人の腰の低さ、謙虚さ、心の美しさが伝わってくるようで印象的でした。

入社1年目にお会いした、有名な会社の社長の非言語表現も忘れられません。

カメラマンが同行しない、一人でお話を伺う事前取材のとき。緊張しながら応接室で待っていると、社長がスタスタと早足で入ってきました。目の前のソファにサッと腰をかけると、膝と腕を大きく開いてオープンマインド（先入観や固定観念を持たず、いろいろな意見を受け入れる柔軟な姿勢）の表現をしてくださったのです。

「で、今日はなんの話だっけ？」と問いかける表情も、口角が上がり目に力があり、取材に関心をお持ちなことが伝わってきました。新人相手でも、フラットに目線を合わせようとしてくださったことが、強く印象に残っています。

過去を振り返って、「何を話していたのか？」という話の内容が印象に残ることは、もちろんあります。

しかし、「どんな表情だったのか？」「どんな振る舞いだったのか？」といった、非言語の表現やインパクトのほうが、長い時間が経ってもその人の印象を決めているような気がするのです。

いまや、AIの活用法はデータ管理や分析にとどまらない。人間の得意分野とされてきたクリエイティブな分野においても、その存在感は強くなっている。今回は、「商品のネーミング」というシチュエーションを例に、具体的なAIの利用法を解説してもらった。

※本稿は、上岡正明著『最短で最大の成果を上げる　AIアウトプットの全技法』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

商品名こそ、「数」が重要

良い名前は、ひらめきで降りてくるものではありません。

プロのコピーライターでも、下書きの段階では何百案と書き出しています。大量の候補を並べて、少しずつ削っていく過程で「これだ」が見つかる。それがネーミングの難しさです。

たとえば、伊藤園の「お～いお茶 濃い茶」。カテキンの健康効果をアピールした類似商品は多くありますが、「濃い茶」ほど一言で価値を言い切った名前はないように思います。先行者利益があるとはいえ、結局一番先に頭に浮かぶのは、名前が強い商品です。

商品名はお客さんが最初に触れる言葉です。ここが弱ければ、どれだけ中身が良くても手に取ってもらえません。

だからこそ、まずは数を出すことが大切です。AIに条件を渡せば、方向性の違う案が何十個と並びます。自分だけでは出てこなかったアイデアが、必ずそこに混ざっています。

ただし、「とにかく出して」とだけ頼むと無難な案に寄りがちです。

そこでこのプロンプトでは、「フックが強い」「ひと目で意味がわかる」「楽しそう」の3条件を掛け合わせています。制約があるからこそ、意外な切り口が生まれてきます。

では、商品名を考えるためのプロンプトをご覧ください。

プロンプト

以下の【企画】から、「フックが強い」「ひと目で意味がわかる」「楽しそう」の3条件をすべて満たすネーミング案を、その由来も添えて10個出してください。

【企画】
（ここに企画内容を入力）

【出力形式】
・ネーミング案＋短い説明（由来・狙い）をセットで書くこと。
・似た方向性のものは3～5案ごとにグループ分けして、小見出しをつけてください。

実際にやってみよう！

今回のお題は「すごいドローンの新サービス」。あえてざっくりした企画にして、ネーミングの幅を広く取ってみます。3つの条件がどのように効いてくるか、AIの回答をご覧ください。

AIの回答

1.【直球・スピード系】（すぐ届く、すぐ動くが伝わる）
ソラクル：「空」から「来る」を合わせた造語。空から何かが届くワクワク感を4文字で表現。
秒飛び（ビョウトビ）：「秒」で「飛んでくる」。とにかく待たせないスピード感が一瞬で伝わる。
空中ショートカット：渋滞も距離も関係なく最短で届くドローンの強みを、そのまま言葉にした。

2.【能力拡張系】（「重い・遠い」をドローンでハックする）
忘れ物ワープ：鍵を忘れた、財布を忘れた。家から今いる場所まで届けてくれる、往復の時間と体力をショートカットする救世主。
手ぶらウォーク：重い買い物袋をドローンが持って後ろをついてくる。「手が痛い」を消して、散歩気分で帰宅できる。
ウエカラ自撮り（上空カメラマン）：自撮り棒では不可能なプロ級の俯瞰写真を、自分一人で撮れる。
最高の思い出を最高のアングルで。
どこでも見守り便：子どもの登下校や夜道を上空から併走して守る。防犯カメラが届かない場所を「動く目」がカバー。

3.【安全・手軽さを提供系】（登らず、近づかず、スマホで解決）
屋根ピカ点検：はしごを使わず、屋根の汚れや破損をスマホで確認。高所作業の「危ない・怖い」をドローンに丸投げ。
ノボラズ（登らず確認）：雨樋の詰まり、壁のひび割れ。「ちょっと気になるけど放置していた高い所」を登らずに即解決。
さわらずマジック・アイ：ハチの巣の確認や高所の点検など、危険を伴う作業を、安全な距離から見通す。

10案で足りなければ、もう10案出せばいい

AIの回答を見て、「お、これは」と引っかかる案があれば理想的です。

でも、最初の10案でぴったりの名前が見つかることのほうが珍しいかもしれません。

そのときは、遠慮なく「もう10案ください」と追加してください。

AIは嫌な顔一つせず、何度でも出してくれます。20案、30案と重ねていくうちに、方向性のパターンが見えてきて、「この軸が自分のサービスに近い」と感じる瞬間が来ます。

今回の回答で言えば、「ソラクル」や「どこでも見守り便」は、名前を聞いただけでサービスの中身が伝わります。

ビジネスでは、こうした「説明がいらない名前」が圧倒的に強い。商品の名前そのものが営業してくれるからです。

逆に、どれだけセンスのいい造語でも、説明を聞かないと意味がわからない名前は、最初の接点で脱落するリスクが高いでしょう。ネーミングに迷ったら、「この名前だけで、何のサービスか伝わるか？」を判断基準にしてみてください。

それでもピンとこなければ、次の2つを試してみてください。1つ目は、条件の入れ替え。「楽しそう」を「信頼感がある」に変えるだけで、出てくる案の方向性はがらりと変わります。

なお、条件をランダムに変えて、と言えばAIは違う条件でネーミングを作ってくれます。2つ目は、ターゲット情報の追加。「40代男性向け」「子育て中のママ向け」と一言添えるだけで、言葉の選び方が具体的になります。

条件を変えて出し直し、また選ぶ。この繰り返しで候補は一気に厚みを増していきます。

私自身、新しい事業やサービスの名前を決めるときは、AIに最低でも100案は必ず出させます。

100案を眺めていると、だんだん自分の中に「好きな方向」と「違うと感じる方向」の境界線ができてきます。この感覚が持てたら、あとは絞り込むだけです。

ネーミングは、センスの勝負ではありません。大量の候補を前にして、選んで、捨てて、また選ぶ。その工程を踏んだ人だけが、「これしかない」と確信できる一言にたどり着けます。

名前が決まったら、次はキャッチコピー作りに進みましょう。

「武士道といふは、死ぬ事と見つけたり」という言葉が有名な『葉隠』。江戸中期、佐賀藩に仕えた山本常朝（つねとも）が、主君の死を機に出家し、隠遁生活のなかで、武士道精神や生きる知恵、処世術などについて語った言葉をまとめたものだ。筆録したのは元佐賀藩士の田代陣基（つらもと）。
「知性」について常朝は何を語ったのか。田代陣基を案内役として『葉隠』のエッセンスを紹介する。

※本稿は、板野博行著『眠れないほどおもしろい葉隠』（三笠書房）より一部抜粋・編集したものです。

本当に賢い人は、どう振る舞うのか

「無知の知」というのは、「自分が無知であるということを自覚することが真の知への第一歩であり、実は最も賢い状態である」という意で、2000年以上前の古代ギリシアの哲学者ソクラテスの基本思想だ。わが師、山本常朝先生の話のなかにも「無知の知」の大切さを説いたものはいくつも出てくる。

【少し知っていることほど、知ったかぶりしたがるものだ。未熟なことである。
よく知っていることはその素振りすら見えず、奥ゆかしいものである。】

「少し知りたる事は、知りだてをする也なり」......気をつけたいところだ。
常朝先生の最大の名言は、「武士道といふは、死ぬ事と見つけたり」で衆目の一致するところ。でも、それに匹敵する名言が次の話のなかに出てくる。その言葉を発したのは龍造寺隆信公の菩提寺として建立された宗龍寺の江南和尚だ。

【宗龍寺の江南和尚に学問仲間が面談していた折、江南和尚が「皆様物知りで結構なことです。しかし、道というものに疎いことについては、普通の人にも劣りますな」と言われたので、一鼎（いってい）が「道とは聖人賢人の道よりほかはありますまい」と言った。】

「一鼎」というのは、佐賀藩随一の碩学（せきがく）、石田一鼎師のこと。常朝先生の師にあたる方だ。この一鼎師の言葉に対して江南和尚は次のように返した。

【それに対して江南和尚は、「物知りが道に疎いことは、あたかも東に行くはずの者が西へ行くようなものである。物を知るほど、道からは遠ざかってしまうのである。詳しく言うならば、昔の聖人賢者の言行を書物で読んで覚え、話に聞いて覚えて見識が高くなると、あたかも自分が聖人賢者のようになったと思い込み、普通の人を虫けらのように見下す。これが道に疎いという所以（ゆえん）なのだ。】

「ものを知るほど道には遠ざかる也」......目からうろこが何枚も落ちる思いにかられた、これぞ超名言。江南和尚、只者ではない。話はさらに続く。

【道というのはほかでもない、自分の非を知ることである。一念一念に己の非を知り、一生その努力をやめないことを道というのだ。聖という字をヒジリと読むのは、非を知っているからである。仏は「知非便捨」（非を知ればすなわち捨てる）の四字をもって我が道を成就するとお説きになった。心の中をよくよく見てみると、1日のうちに悪心が起こることは数限りないことがわかる。自分は大丈夫だと思うことはできないはずである」と。
それを聞いた一鼎は得心した、とのことである。】

「無知の知」とは、まさにこのことをいうのだろう。一鼎師ならずとも得心せざるを得ない。先生も別のところで「自分の非を知って探求することが、取りも直さず道というものである」と述べている。

「聖という字をヒジリと読むのは、非を知っているからである」という言葉にも衝撃を受けた拙者だ。「非・知り......、ヒジリ」、なるほど。これらの言葉を発した宗龍寺の江南和尚は、ある疑いをかけられて職を辞したが、冤罪だったといわれている人物で、詳しいことは何もわかっていない。まことに残念だ。

武勇に関わることだけは「大高慢」であれ

しかし、常朝先生の話はここで終わりではない。江南和尚の話の最後にこうつけ足されたのだ。

【しかし、武に関わることは別筋である。大高慢で、「我は日本に並ぶ者のない勇士だ」と思わなければ武勇を顕すことは難しい。武勇を顕す気合いの持ちようというものがあるのである。】

常朝先生が最後に放った言葉は、まさに「武士道」の精神。「死狂い」や「気違い」になることが必要だと説く先生は、武勇にかけては「我こそは日本一」と大高慢になれ、という。まったくブレていない!!

レベルの低い「天狗」になるな

ただし、レベルが低いところで天狗になっていくことに対して、先生は手厳しい。いわゆる「小賢しい奴」など、見苦しいばかりの存在だと切り捨てている。

【何某（なにがし）はまずもって面（つら）の皮が厚く、才能がある。また切れ者なので、お役に立つところがある。しかし先日、「あなたは利発さがすべて顔に出て、奥ゆかしいところがない。ちょっと鈍いふりをして、10のうち3つ4つを内に残すことができまいか」と言ってやったが、「それはできません」とのことだった。
彼をおだててやって幕府の役人の接待役などをさせると、最後まできちんとこなす。しかしながら、殿のお側仕えや藩の政務、重要な仕事はまったく任せるわけにはいかない。誰それと同じタイプの者だ。利発さや知恵でなんでも片づけられると思い込んでいる。だが、知恵や利発さほど見苦しいものはない。
まず、人が信頼せず、打ち解けた間柄になれないものである。それにひきかえ、別の何某は、不器用には見えるけれども誠実さがあるので、十分にお役に立てる奉公人である。】

先生からこの話を伺ったとき、拙者は兼好法師が『徒然草』のなかで書いた「よき細工は、少し鈍き刀を使ふといふ」という言葉を思い出した。おっと先生は兼好法師のことは腰抜けと呼んでいたっけ。

まあ、それは措（お）いておくとして、あまり切れすぎる刀では美しい細工は作れないのと同様、知恵と利発さがありすぎることは決してよいことではない、「過ぎたるは猶（なお）及ばざるが如し」だと拙者は解していた。

しかし、その考えは浅かった。
兼好法師の言う「鈍き刀」というのは、よく切れる鋭い刃を何十年も研いで研いで研ぎ抜いた結果、刃が薄くなり、もはや役に立たなくなったものをいう。しかし、研いで研いで研ぎ抜いた刀には、なんともいえない柔らかな、吸いつくような切れ味、唯一無二の手応えが感じられるようになる。それを兼好法師は「鈍き刀」と言ったのだ。

そこに日本文化の神髄があるように、常朝先生は武士道の神髄を奥ゆかしさや鈍さに求め、反対に「智恵・利発ほどきたなきものなし」と切って捨てられたのだ。
「利発・智恵にて何事も行くものと覚えて居る也」とは、小賢しい知恵を振り回す輩に対する痛烈な批判だ。

市場分析も競合調査も、もはや人が一から行う時代ではない。AIに調査を任せ、人は判断に集中する。それが新しい仕事術であるという。解説してもらった。

※本稿は、上岡正明著『最短で最大の成果を上げる　AIアウトプットの全技法』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

「ググる」から「Deep Research」へ

GeminiのDeep Researchは、テーマを入力するだけで、AIがネット上の情報を掘り下げ、レポートにまとめてくれる機能です。あちこちのサイトを開いて、コピーして、Excelに整理して...。半日がかりでやっていた市場分析・競合調査などのリサーチが、数分で終わります。

ただし、「○○について調べて」と丸投げするだけでは、表面的で使えないまとめになりがちです。実際の仕事で役立つ市場分析や競合調査にするには、少しコツがあります。

それは、MBAのフレームワーク（PEST・3C・SWOT）をプロンプトに組み込むことです。

「市場環境はどうか（PEST）」「競合はどこか（3C）」「強み・弱みは何か（SWOT）」といった視点を最初から指定しておくことで、AIは「このフレームワークに沿ってリサーチする」という明確な指針を持って情報を集めます。

結果として、誰がやっても、抜け漏れのない調査レポートが出力されるのです。

なお、フレームワークに限らず、「こういう視点でも調べて」と気軽にどんどん指示を追加していきましょう。それがDeep Researchを使いこなすコツです。

では、市場分析・競合調査のプロンプトをご覧ください。

プロンプト

以下の【テーマ】について、Deep Researchで多角的に調査してください。

【テーマ】
（ここに調べたいことを入力）

【指示】
1．多角化分析：PESTおよび3C（またはSWOT）を用いて、この市場の現状を構造化して報告してください。
2．徹底的な失敗調査：過去の失敗事例の「共通の死因」を5つ挙げてください。
3．不満リサーチ（重要）：既存サービスに対するユーザーの具体的な不満（SNSやレビュー等の生の声）をカテゴリ別に抽出してください。
4．反証リサーチ：このビジネスが「うまくいく」という楽観論に対し、あえて「失敗する」と主張する専門家の意見や客観的データを3つ提示してください。
5．ボトルネックの特定：実行時に直面する「最大の地雷」と、その回避策を提案してください。

【出力形式】
・人間が「判断（Go/No-Go）」を下すための根拠となる数値を必ず含めること。
・最後に、結論を3行で要約すること。

失敗データや反証リサーチでリスクを可視化する

Deep Researchが出力するレポートは、数千字に及びます。人間が同じ量の情報を集めて、整理して、レポートにまとめようとすれば、丸1日はかかります。

それが、数分で出てきますので、人はネットサーフィンをやめて、出てきたレポートを読んで「やるか、やらないか」を判断することだけに集中できるというわけです。

このプロンプトで特に重視しているのは、「失敗データ」の収集です。

成功事例は目立つので誰でも見つけられます。でも、過去に同じようなビジネスがなぜ失敗したのか、ユーザーがどんな不満を抱えていたのか——こうした情報は、自分で探そうとするとなかなか出てきません。

AIに「失敗の共通原因を5つ挙げて」「SNSやレビューからユーザーの生の不満を拾って」と指示することで、自分では気づけなかったリスクが一気に見えてきます。「反証リサーチ」も同じ発想です。

「うまくいく」と思い込んでいるときほど、あえてAIに「失敗する理由」を探させましょう。都合のいい情報だけで判断してしまう落とし穴を防ぐためです。

もちろん、全体像をざっくり把握したいだけなら、「○○の市場動向をまとめて」で十分です。「ソースはプレスリリースや官公庁の統計を優先して」と添えれば、情報の質も上がります。

AIに調査の作業をさせ、人間は判断に集中する。この役割分担を徹底するだけで、リサーチの時間は劇的に短くなり、判断の精度も上がります。

先に述べたようにDeep Researchのレポートは数千字以上ですので、ここでは見本は掲載いたしません。ぜひ、ご自身のテーマで実際に試してみてください。

仕事のリサーチでも、副業のアイデア検証でも、気になっている業界の調査でも、何でもかまいません。出てくるレポートの量と質に、きっと驚くはずです。

「言いたいことを言葉にする」のは容易ではありません。多くのリーダーが以下のような課題を抱えています。

・指示があいまい：わかりづらいから人が思ったように動かない
・考えがまとまらない：要領を得ないから相手に伝わらない
・話の内容がフワっとしている：説得力がないから相手に刺さらない

このような課題を解決するために、数々のビジネスリーダーを育成してきたグロービスが「言いたいことを、瞬時に伝わる言葉に変換する25のトレーニング」を紹介します。本稿は「相手が正しく理解できるように伝える」レッスンです。

※本稿は、グロービス,嶋田毅著『思考力を高める 人を動かす MBA 言語化トレーニング』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです

相手が「何をすればいいのか」理解できるような言葉を選ぶ

ビジネスにおける問題解決は、多くの人を巻き込まなければならないシーンが多いものです。必然的に、その問題解決案を関係者が具体的にイメージできるよう言語化することが大切になるシーンが多々生じます。　

たとえばビッグワード（何かを言っているようで、結局は何も言っていないのと同じ言葉）を用いていては、相手が何をしたらいいかわからないことになってしまいます。「見直しをして」などは何も言っていないのとほぼ同じですし、「広告のクリエイティブを変更して」も、自由度が高すぎて何をしていいのかがわかりません。

相手の能力が極めて高い場合などは、多少アバウトに伝えても十分というケースもあるかもしれませんが、そうした場面は必ずしも多くありません。　

クリエイティブ変更のケースであれば、たとえば、「もっと人間の写真とキャッチコピーのサイズを大きくして、シンプルに伝えよう」、あるいは「顧客に訴求するよう、もっと実績の数字を前面に打ち出そう」などと指示すれば、相手の誤解も減ります。図2-3の比較を見れば、具体的な表現のメリットは一目瞭然でしょう。

具体的に言語化することのメリットはまだあります。　

まず、ここまで示したように関係者の間で共通の認識が共有されることで、「こんなつもりじゃなかったのに」といった手戻りを減らすことができます。ビジネスはスピードとの戦いですから、この点は非常に大切です。

また、しっかり言語化することは建設的な議論、ひいては解決策につながります。問題解決においては集合知、すなわち多くの人間の知恵によってより良い解決策が生まれる可能性が高まります。そのためにも、自身の考える解決策の案を具体的に示すことは有効なのです。

具体的に言語化を行う際の重要ポイントは、まずは「正確・明瞭」「相手に伝わる」です。そのうえで、問題解決という文脈に照らして、以下の点も注意するとより良い言語化につながります。

・冗長性がない　
・実現可能であることがイメージしやすい
・相手に余計なことを考えさせるような表現になっていない　
・可能な限りステークホルダー全員にとって好ましい解決策になっている

演習問題1

■設定

あなたはある企業の秘書室の責任者。現在は午前10時。いくつか予定外のことが起きた結果、常務のスケジュールを変更する必要が生じました。外出中の常務にその変更内容をショートメールで伝えないといけません。どのように伝えればいいでしょうか。

[NG例]
-----------------------------------------------
Aさんとの面談の予定ですが、緊急のトラブル対応が生じたとのことで、今日の14時以降でないとダメなようです。
また、Bさんは体調を崩されたらしく、打ち合わせを後日に変更してほしいとのご連絡がありました。
さらに、C社さんとの商談は、先方の社長もご同席されたいとのことです。　
D社さんとの打ち合わせも、できれば15時以降に変更したいと連絡がありました。
そこで、私のほうで日程を調整したいのですがよろしいでしょうか。
-----------------------------------------------

■回答例・解説

忙しい常務にこれをいちいち報告して指示を仰ぐのは冗長ですし、時間の無駄です。　
まだ慣れていないなどの事情がないのであれば、あなたの判断で最適なスケジュールを組んで常務に伝えるほうがいいでしょう。次は変更例です。

[OK例]
-----------------------------------------------
本日の予定ですが、止むを得ない事情により、いくつか変更する必要が生じました。
Aさんとの面談は15時から、D社さんとの商談は16時からとさせていただきます。Bさんは体調を崩されたということで、本日はキャンセルとなります。
詳しくはスケジューラーでご確認ください。
-----------------------------------------------

このくらいであれば、常務も今日の予定が頭にすぐ入るでしょう。C社の社長同席はスケジュール変更とは関係ないのでここでは割愛しました。伝える必要があると判断したなら、別途ショートメールで伝えれば十分でしょう。

演習問題2

■設定

あなたはある企業の部長。部下のE課長とMBO（目標管理）の面談をすることになっています。あなたの会社ではいくつかの成果目標のほかに、1つ能力開発目標を盛り込むことになっています。　

E課長は部下の動機づけが必ずしもうまくないとあなたは感じ、Eさんの部下からもそのように聞いています。
そこで、Eさんの能力開発目標に動機づけのスキルを上げることを盛り込み、そのうえで、具体的な方策のヒントをEさんに示したいと考えています。

■回答例・解説
あまり効果的ではない例から見てみましょう。

[NG例]
-----------------------------------------------　
Eさんもわかっていると思うけれど、Eさんの大きな課題は部下の動機づけだ。
そこで、その能力を上げるために、もっと部下とのコミュニケーションの時間を増やして彼らの状況を正しく把握するように努めてくれ。
-----------------------------------------------　

言っていることは正論ではあるのですが、「彼らの状況を正しく把握する」がアバウトで、何をコミュニケーションしていいかわからない可能性があります。　

ここはもう少し詳細に解決策の案を示すほうが、Eさんもイメージが湧きやすいでしょうし、より生産的な議論につながるでしょう。「自分にもできる」と思ってもらえることも大事です。それを意識し、もう少し嚙み砕いて言語化してみました。

[OK例]
-----------------------------------------------　
Eさんもわかっていると思うけれど、Eさんの大きな課題は部下の動機づけだ。そこで、その能力を上げるために、以下の3つのポイントを意識して彼らとコミュニケーションしてほしい。
　
第一に、彼らが何にやりがいを感じているか確認してほしい。どんな時に達成感を感じるかとか、何をやっている時が嬉しいかとか、まずはそれを聞いてほしい。その際、ワークライフバランスなども視野に入れるといいな。
　
第二に、現状の不満を確認してほしい。「不満を教えてほしい」と言っても彼らも言いづらいだろうから、「何か希望はあるかな」とか「自分にこうしてほしいと期待することはあるかな」などと聞くといいと思う。オープンに話ができる環境自体が部下のモチベーションにも良い影響を与える。

もう一つは、きめ細かなフィードバックだ。その都度でもいいし、定期的に1on1ミーティングなどを設けてもいいと思う。
成果が出たら褒めてほしいし、逆に改善点などもしっかり伝えることが大切だ。部下のためになるからそれをしているという意識を持って、それを部下にも伝えてほしい。

それがEさんに対する信頼にもつながる。　
慣れないうちは大変かもしれないけれど、これは意識すれば必ずできることだ。私もサポートするよ。
-----------------------------------------------　

世の中にはさまざまな動機づけの理論があります。それを学べばより包括的な案が出せるかもしれませんが、まずはこれくらい具体的に実行してもらいたい内容を伝えれば、E課長のスキルは伸びるでしょう。

■コツ・注意点　

解決策は、演習問題2の例のように、具体的な例やエビデンスを示したり、その案がなぜ効くのか、あるいはどのような効果が期待できるのかを示すことができれば、相手の納得感を高めることができます。

また、状況にもよりますが、さらに具体的な行動計画やステップなども同時に示せれば、より理解度は高まります。ただし、あまり先走りしすぎると修正が必要な時に大変になるので、適宜関係者と議論しながら一緒に作り上げるというアプローチを併用するとよいでしょう。

部下は、どんなときに「頼れる上司」としてリーダーを信頼してくれるのだろうか。部下の信頼を得るには、ここぞというときの発言はもちろんのこと、日ごろから公言するタイミングを持つことも重要だと、五十嵐剛氏は語る。その根拠を解説してもらった。

※本稿は、五十嵐剛著『任せる勇気』（三笠書房）から一部抜粋・編集したものです。

「この人についていきたい」と思われる瞬間

「責任の所在」は任せるときに伝えることも大切ですが、メンバーとの信頼関係を築くためには、日常的に公言する機会を作ることも非常に有効です。

では、いつ、どのように責任宣言をするべきか。私の経験から、次の3点をおすすめします。

1.リーダー就任時
2.全員の前で
3.うだうだ言わずに明確に

それぞれ解説していきましょう。

1.リーダー就任時

新プロジェクトの立ち上げ時、あるいはリーダー交代のタイミングなど、このような新しいリーダーの就任時こそ、最初に「責任の所在」を宣言することが極めて重要です。

メンバーは、新リーダーに対して「どんな人なんだろう」と不安を抱いているものです。

そんなメンバーたちに、第一声で「このプロジェクトのすべての責任は、私がとる」「だからみんなは安心して、自分の仕事に全力を尽くしてほしい」と明言をすることで、たとえすぐに100％の信頼を得られなくても、「このリーダーなら信じてもいいかもしれない」という信頼の呼び水を注ぎ込むことができます。

2.全員の前で

次に大事なのが、「全員の前で」宣言することです。

メンバーそれぞれに個別に宣言した場合、「私の前ではそう言っているけれど、肝心なときには知らんぷりするのではないか」という疑念の種が、メンバーの中に残ってしまう可能性があります。

そうした不安を取り除くために、全員に、同時に伝えましょう。

3.うだうだ言わずに明確に

最後に、細かな前提や条件などを「うだうだ言わない」ことが肝心です。

間違っても「真剣に取り組んで、私の指示通りに動いていれば、責任はとる」などと、責任を負う場合の前提条件を付け加えてはいけません。

たしかに、何でもかんでもリーダーのせいにされるのは本意ではないでしょう。「失敗しないように、せめて口出しはさせてほしい」と、釘を刺しておきたい気持ちも痛いほど理解できます。

しかし、それでは結局「指示型リーダー」とやっていることが変わりません。

だから、最低限のレッドラインを設けたのであれば、あとは余計なことは言わずに「責任は私がとるよ」とだけ伝えましょう。

簡潔な一言のほうが、メンバーの心に響くものです。

スマホやパソコンを見る時間が長くなり、首の重さや肩のこわばりを感じる人は少なくありません。何気なく続けている姿勢が、思っている以上に首へ負担をかけている可能性があります。現代の生活習慣と首の不調の関係について、書籍『首の痛み・コリ・しびれ 自力でできるリセット法』より解説します。

※本稿は、吉原潔著『首の痛み・コリ・しびれ 自力でできるリセット法』(アスコム)より、内容を一部抜粋・編集したものです。

スマホを使うと、27㎏の重りが首に乗る!?

あなたの頭は、どのくらいの重さがあると思いますか。

答えは4〜6kg。ボウリングの球とほぼ同じくらいの重さです。片手でしばらく持ち続けるだけでも、ずっしりと感じる重さです。それを、首は日常的に支え続けています。

ただし、これはまっすぐ立った姿勢での重さです。首を前に傾けると、その負担は大きく増えていきます。

左ページの図をご覧ください。これは、ニューヨークの脊椎外科医ケネス・ハンスラジ（Kenneth Hansraj）医師の研究で、頭を前に傾ける角度が大きくなるにつれて、首にかかる力（負荷）が増加することが示されています。

具体的には、頭を前に15度傾けると約12kg相当、30度で約18kg相当、45度で約22kg相当、そして60度では約27kg相当の負荷が首にかかるとされています。

長時間にわたって下を向いたり、前かがみの姿勢でスマホを操作したりすることは、首にボウリングの球を何個も乗せた状態に近い負担をかけ続けている、ということになるのです。

ほかにも、パソコン作業やアイロンがけ、掃除など、前かがみになる場面はたくさんあります。

しかし、特にスマートフォンの使用や長時間のデスクワークは、痛みやコリの大きな要因になるといえます。それは、次のような理由からです。

・スマホやパソコンの画面を「覗き込む」から

スマホやパソコン画面を見るとき、つい顔を近づけてしまいがちです。その結果、頭が体の前方に出た姿勢になりやすくなります。また、スマホ操作では持ち方にかかわらず画面を注視する時間が長くなるため、肩が内側に入りやすく、猫背や巻き肩の姿勢になりがちです。

背中が丸まり、首から肩にかけての筋肉がこわばりやすい条件がそろっています。

・「同じ姿勢」で使い続けるから

スマホは座って使っても、立って使っても、上半身の姿勢があまり変わりません。

デスクワークも同様に、長時間パソコン画面に向かうと、無意識のうちに姿勢が固定され、同じ部位に負担がかかり続けてしまいます。つまり、どんな状況でもほぼ同じ姿勢が続き、結果として首や肩の筋肉に負担が集中します。

前かがみの姿勢を続けることは、首を支える筋肉に長時間力を入れ続けているようなものです。そのような状態では、特定の筋肉が緊張し続け、痛みやコリが生じやすくなるのも不思議ではありません。

スマホやパソコンを長時間使うことが当たり前となった現在、姿勢がくずれた状態で作業を続けてしまう方が、少なくありません。こうした生活習慣の変化によって、首の痛みや不調を訴える患者さんが目立つようになったと感じています。

私が患者さんにお伝えするのは、「上を向く生活を意識しましょう」ということ。スマホやパソコンを見るときは、できるだけ目と同じ高さに近づける、ときどき画面から目を離して遠くを眺める、深呼吸をして肩の力を抜く、意識的に休憩時間をとり首や肩を軽く動かす。そんな小さな工夫で、首への負担はぐっと軽くなります。

自覚症状のないストレートネックも

「ストレートネック」、あるいは「スマホ首」という言葉を耳にしたことがある方も多いでしょう。近年、たびたび話題にのぼる状態で、首の骨（頸椎）の並びが本来のゆるやかなカーブを失い、定規のようにまっすぐになった状態を指します。

上のレントゲン写真をご覧いただくと、その違いがわかりやすいでしょう。

右の写真は首の骨が一直線に近い形で並んでいる様子が、はっきりと確認できます。首の骨は「頸椎」と呼ばれ、7つの骨が積み重なるように連なって頭を支えています。本来、頸椎は前に向かってゆるやかなカーブ（前弯）を描き、頭の重さを分散させています。

しかし、そのカーブが失われると、頭の重さをうまく分散できず、首全体、特に首や肩を支える筋肉に負担がかかりやすくなります。その結果、首や肩の筋肉が過度に緊張し、こり固まってしまうのです。

ストレートネックを引き起こす最大の要因は、やはり姿勢です。特に、下を向いた姿勢を長時間続けることは大敵。そんな姿勢が習慣になると、本来は前にゆるやかなカーブを描いている頸椎が常に前に倒れて、頸椎本来のカーブが保てなくなるのです。

実は、ストレートネックだからといって、必ずしも首の痛みや不調が出るわけではなく、自覚症状のない方も少なくありません。

とはいえ、首まわりの筋肉に負担がかかりやすい状態であることは確かで、そのまま放置するのはおすすめできません。

NISAで投資を始めるにあたって、「いつ、いくら、どんな投資商品を使ってお金を運用したら良いのか?」と悩んでいる人は多い。個々の家庭の経済事情や本人のリスク許容度で異なる運用方法の選び方を、『私の老後のお金大全』（日経BP）などの著書のある井戸美枝氏に聞いた。（取材・構成：林加愛）

※本稿は、『THE21』2024年7月号掲載記事より、内容を一部抜粋・編集したものです。

どう使い分ける? 50代の「投資と預金」

「貯蓄から投資へ」のスローガンのもと、積極的な資産運用に着手する人が増えています。

一方、これまで投資の経験が少ない50代ビジネスパーソンの方々は、何にどれくらい投資したら良いかわからない、と戸惑うことも多いのではないでしょうか。

世の中には、様々な投資商品があります。株や債券、不動産やREIT、そして「NISA」の主軸でもある投資信託。予備知識のないまま自分に合ったものを選ぶのは難しい、と感じるでしょう。

「そもそも、なぜ貯蓄ではダメなのか」「リスクのあるものより、預金が安心だ」と考える方もいると思います。確かに銀行預金は元本保証ですから、減る心配はありません。しかし昨今の物価高を考えると、額面が同じでも資産の価値が目減りするという、別の意味でのリスクがあります。資産の一部は、やはり「増える可能性のある場所」に置くことが得策です。

とはいえ、やみくもな投資はもちろん避けるべきです。50代にとって稼げる時期は限られていますから、失敗は極力避けなくてはなりません。

最もよくある投資の失敗は、「増える」イメージばかり抱いていて、下落したときにショックを受け、慌てて売って損を出すパターンです。投資である以上、必ず上げ下げはあるもの。一喜一憂せず、長期間かけて増やすのが基本です。

もう一つ心がけるべきは、「10年以内に必ず要るお金」を、投資でつくろうとしないこと。例えば「この商品なら10年後にこれだけ増えるらしいから、医療費に使おう」と考えるのは危険です。増える可能性はあっても、増える保証はないからです。「いつか必ず、これくらい必要になる」とわかっているお金は銀行預金か国債、つまり元本保証のある形で確保するのが正解です。

必要な老後資金とお金の出入りの確認を

では投資は、どんなお金をつくるために、ひいては何のために、行なうのでしょうか。

50代の方々なら、やはり「老後の安心」のためでしょう。定年後の生活費が足りなくならないように、できれば旅行や娯楽なども楽しめるように。

一方、同じ50代でも、現時点での環境や資産状況は千差万別です。その目的のためにどれくらい増やしたいか、それには何にどう投資するか、いつから使い始めるか、といったプランも一人ひとり違ってきます。

そこでまずは、自分にどれくらいの老後資金が必要かを確かめましょう。

その計算には、3つのプロセスがあります。まず、定年後の月々の生活費（現在の生活費×0.7程度）×12カ月に、年単位の出費をプラス。これで年間の生活費がわかります。

次に、年金額を確認します。夫婦二人がもらえる年間の年金額に、税金を引かれる分の0.9を掛けます。それを年間の生活費から差し引き、さらに60歳以降の余命として×30（年）。これで、老後の生活費の不足額がわかります。そこへさらに、医療費・介護費の一人当たり平均額である約1000万円と、イベント費用も足します。これで、必要な老後資金の概算額が算出できます。

加えて確かめるべきは、現在から老後までのお金の出入りです。5年後、10年後、15年後......と年表をつくり、いつ、どれくらいお金が入るか・出ていくかを書き込みましょう。

50代は増やしどき、一方で注意点も......

50代は総じて、家計負担が軽くなる時期です。教育費がかからなくなりますし、子どもの独立で保険料もダウンサイジングできます。住宅ローンも、そろそろ完済する頃。これらの負担減を、貯蓄や投資に回すことができます。

逆に、子どもの学齢期やローン返済がまだ続いていたり、賃貸暮らしで今後も家賃がかかったりする方もいるでしょう。役職定年で収入が下がるのも不安要素です。その場合は、大きく増えそうな投資につぎ込む……のは危険。投資ではなく、「長く働く」を第一の方策とすべきです。定年後の再雇用やアルバイトでどれくらいの収入があればいいかも確認しておきましょう。

その他、出費で見落としやすいのが家電の買い替え。冷蔵庫や洗濯機の耐用年数は約10年ですから、そのつど10万円～数十万円程度の臨時支出が起こりえます。

さらに気をつけたいのが、老親との向き合い方です。出費予定に、親の介護費や医療費、施設代などを組み込むのはNGです。それらは親自身のお金の範囲内で行なうのが鉄則。自分自身の老後資金を使ってしまわないよう、注意してください。

60代、退職金と年金をどう受け取る?

60歳以降では、支出面では前述の通り、自分の介護費・医療費が約1000万円くらいかかると予測しておきましょう。そして収入面では、「退職金（企業年金）」と「公的年金」が二大ポイントです。

退職金に関しては、勤務先が導入している制度と、受け取り方の選択肢を確認。退職金制度には、退職時に一括で支払われる「退職一時金」、企業年金として「確定給付企業年金（DB）」・「企業型確定拠出年金（DC）」の主に三種があり、会社によっては一時金と年金、または併用できることもあります。また、iDeCo（個人型確定拠出年金）で自主的に備えている方もいるはずです。これらをいつどのように受け取るか、予定を立てておきましょう。

一方、公的年金は65歳からの受給開始が基本ですが、タイミングを変えることもできます。定年後も働くなら、受給開始の繰り下げも検討しましょう。1カ月遅らせるごとに、支給額は0.7％ずつ増えます。上限年齢の75歳まで繰り下げれば84％増。とはいえ、10年待つとなると、さすがに息切れする恐れも。42％増になる70歳あたりが、妥当なラインかと思われます。

投資方法とリスク許容度の考え方

お金の出入りがわかったら、次は投資方法を考える段階です。最初にお話しした通り、50代からの投資は長期でじっくり行なうのが鉄則。非課税保有期間が無制限のNISAは、長期投資にうってつけです。

NISAで取り扱われる投資商品は、投資信託の他、個別株もありますが、やはり、投資信託からスタートしましょう。

投資信託は、私たち投資家から預かったお金を集めて、資産運用の専門家が運用します。資金をどのような対象に投資するかは投資信託ごとの運用方針に基づいて行なわれます。日本国内だけでなく、米国やヨーロッパなどの先進国、インドなどの新興国や地域ごとにまとめた銘柄もあります。それぞれにリスク・リターンが大きく異なり、基本的には先進国より新興国、債券より株式が、リスク・リターンが大きいです。

バランスファンドは、一つの銘柄で複数の国・地域や資産に分散できる商品。株式の比率が高いものは比較的ハイリスク・ハイリターン、債券の比率が高いものは比較的ローリスク・ローリターンです。分散されているので楽なイメージがありますが、信託報酬（手数料）が高めです。

投資信託の運用成績は市場環境などによって変動します。利益が得られることもあれば、投資した額を下回って、損をすることもあります。

私自身は、NISAで運用するなら「株式のみを組み入れた投資信託」が最も効率的だと思います。リスクの低い投資商品は、すなわちリターンも低いということ。リターンに対して非課税となるNISAのメリットが活かせないからです。

ちなみに、どんな投資商品を選ぶかは、個々人の「リスク許容度」による、とよく言われます。しかし、そう複雑に考える必要はありません。「資産のうちのどれだけをどの投資に回すか」で調整すればいいからです。あなたのリスク許容度が高ければ投資の割合を高く、低ければ銀行預金（もしくは個人向け国債）の割合を高くしましょう。様々な種類を吟味するより、ずっと簡単です。

最短で、1800万円の上限を使い切ろう

NISAの「つみたて投資枠」と「成長投資枠」はどう使い分ければいいのか、と悩む方も多いと思います。

つみたて投資枠は、旧「つみたてNISA」と同様の基準で、年間に投資できる額は120万円。インデックスファンドの「全世界株式」などで、コツコツ貯めていくのもいいでしょう。

成長投資枠は年間240万円の投資ができ、つみたて投資枠より幅広い商品があります。こちらで、長期の視点で運用投資しているアクティブファンドなどで大きく増やすのも良い方法です。

ところで、NISAの非課税保有限度額は1800万円。二つの枠を目一杯使って年間360万円ずつ入れていけば、5年で上限に達することになります。

このように「最速」で埋めるか、逆に、できるだけ資産を預金に置き、65～70歳ごろ1800万円に達するよう小分けに入れていくか、ここも「リスク許容度」に関わるところです。

私自身はというと、「5年で1800万円」にする派です。50代の皆さんにも、そちらをお勧めしたいところです。なぜなら、元本が大きいほど、複利効果によって効果的に増やせるからです。また、役職定年などで年収が下がる前に積み立てを終えておけば気が楽、というメリットもあります。あとはじっくり、増やしていけばOKです。

「出しやすさ」が老後の味方に

65歳、70歳、あるいは75歳......いつまで働くかは人によって違いますが、いずれは、収入が年金のみになるときがやって来ます。そのとき、NISAで増やしたお金を取り崩して「使う」ことになるでしょう。

この非課税保有限度額は買付け残高で管理されます。NISA口座内の金融商品を売却した場合、その売却分が翌年になると非課税枠として利用できます。例えば、NISA口座に限度額いっぱいの1800万円分の金融商品を保有していても、そのうち300万円分を売却したら、翌年にはまた新たに300万円分の金融商品の非課税枠を使って保有することができるのです。

資金が必要になったときに、引き出す。また積み立てることができます。臨機応変に対応しやすくなったわけです。

60歳以降の企業年金やiDeCoの引き出し方は、あらかじめ決めておく必要があります。うまく組み合わせて活用したいものです。

【井戸美枝（いど・みえ）】
経済エッセイスト。CFP(R)（Certified Financial Planner）、社会保険労務士として数多くの相談に乗る他、講演や執筆、テレビ・ラジオ出演などを通じて、身近な経済問題、年金や社会保障問題などについて、平易に解説を行なう。国民年金基金連合会理事、日本FP協会理事。『私の老後のお金大全』（日経BP）他著書多数。

起業家である著者は、9歳の娘に月5万円のお小遣いを与えるという教育をしていたという。その教育は、どのような金融リテラシーを育んだのだろうか？

※本稿は、『THE21』2026年7月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

予測不能な時代を生きる子どもにこそ「お金の感覚・考え方」が必要不可欠

急激なインフレ局面を迎えた今、かつての「貯蓄こそ正解」という常識が完全に崩れ去り、多くの日本人が「このままではまずい」という不安を抱えています。

それでも多くの人が一歩を踏み出せないのは、「貯蓄こそ正解」「お金の話はタブー」とされた時代が長く続き、学校でも家庭でも「お金との向き合い方」を学んでこなかったからでしょう。

お金の本質を理解することは、変化の激しい時代を生きる親世代だけでなく、未来を生きる子どもたちにとっても、自らの手で人生を切り拓いていくために不可欠なことなのです。

私自身はアメリカで学生時代を過ごし、金融市場の最前線で20年以上働く中で、数多くの失敗と成功を経験しながら「お金の本質」を学んできました。また、その経験を踏まえ、お金を通じて娘の「自主性」を育んできました。

9歳の頃から教育費や住宅ローンなどの仕組みについて説明し、月5万円のお小遣いを与えて、その中で洋服代や外食、教材費、スマートフォン代まですべてをやりくりさせたのです。

最初は浪費することもありましたが、次第に彼女は「スマホが欲しいから友達との外食を控えよう」「この服はユニクロよりもザラのほうがコスパが良い」といった具合に自分で考えながら、お金に対するリテラシーを高めていったのです。やがて彼女は進学先や入学要件、勉強方法などを自ら調べて、アメリカの学校へ進みました。

自分は何を大切と考え、何を選択し、どう生きるのか。そのためにお金や時間をどう使うのか。親が逐一教えるのではなく、自分だけで考えなければならない環境を与えたことで、彼女自身の価値観や判断力、決断力が養われていったのです。

「人生の舵」を自分で握るために「稼ぐ・増やす・使う」を学ぼう

逆説的ですが、「お金に縛られずに自由に選択できる人生」を手に入れるためにはお金が必要不可欠です。そして、お金の基本は「稼ぐ・増やす・使う」です。最も大切なのは「どう使うか」です。稼いで増やした後に「使う」がなければ、人生は1ミリも動きません。

ここで重要なのが、「自分のために使う」という視点です。日本の親世代、とりわけ女性の方は「家族のために」と自分を後回しにしてしまう人もいるかと思いますが、自分を大切にできない人が他人を幸せにすることはできません。

私は20代、30代を通じて稼いだお金を「自己投資」に使ってきました。それは自分の経験値を上げ、成長するための必要経費でした。何より、身近にいる親が人生を謳歌しながら自立して生きる姿を見せることこそが、子どもにとって最高の教育になると考えていたからです。

「自由に選択できる人生」の1つのゴールは事業主（個人事業主、フリーランスを含む）になることです。まずは、①本業（サラリーマン）の収入、②副業による収入、③投資による資産運用、という3つを同時に走らせてみてはいかがでしょうか。

この3つを組み合わせてリスクヘッジしつつ、ある程度の確信が得られた段階で独立へ舵を切るのです。今、私は飲食店を経営していますが、自分で店内のデザインを考え、メニューを決め、お客さんの喜ぶ顔を直接見るという醍醐味は、アメリカの外資系金融機関で働いていた頃であっても決して味わえなかったものだと感じています。

人生は一度きり。自分の人生の主役は他の誰でもないあなた自身です。本書が「自分の人生の舵」を握るためのきっかけになることを願っています。

動いてほしいあまり、つい頭ごなしに「いいからやって」「考える前に動いて」と指示を出しがちなリーダーも多いだろう。だがそれでは、部下は動かないしやる気も出ない。キャパオーバーになり失敗を経験した著者が行った、部下が自ら動く「魔法のひと言」とはなにか？

※本稿は、五十嵐剛著『結果を出すチームのリーダーがやっていること』（すばる舎）から一部抜粋・編集したものです。

やる気を出させるためには「納得」する物語を作る

リーダーがチームの力を引き出すには、何が必要でしょうか？あなたが何かをやる気になるときのことを考えれば、ヒントが得られます。

なぜやる気になるのか？

それをすると、あなたにとって何かよいことがある、と考えるからですね。たとえば「妻の喜ぶ顔が見たい」→「プレゼントを買う」といった具合です。

仕事も同じです。

目の前の仕事を「なんのため」にやるのか？この理由の部分に自分で納得できていなければ、それはただの「やらされる作業」になり、ちっともやる気が湧いてきません。

チームの場合も同様で、組織全体で効率よく成果を出すには、「なんのため」にその仕事をやり遂げるのか、その理由をメンバー全員が納得している必要があります。

そして、ここで言う「なんのために」の対象には、会社は営利組織ですから「販売数10件以上」「売上2000万円以上」「収益600万円以上」...といった「数字」がまずは入ります。

ただし、その数値でやる気になるのは管理職ぐらいです。チームのメンバーの大多数や、社外のビジネスパートナーにとっては、「数値目標達成のために！」ではなかなか自分事にならないことを認識すべきでしょう。

スローガンの共有で一変

では、どうすべきか？

数字ではなく、その先にある理想や夢を共有すればよいのです。

NEC時代、ある問題プロジェクトの立て直しを命じられたことがありました。

今だから言えますが、かなりひどい状態のプロジェクトで、毎月多くの赤字と不具合が発生していました。毎日、社内からもクライアントからも文句を言われ、出口も見えず、メンバーは全員、下を向いて疲れ切っていました。

テコ入れの責任者として投入された私には、当然ながら会社から、目標値として「赤字ゼロ」「障害密度コード1000行当たり0.02件」などといった数字が与えられていました。当初は私も、メンバーにこの数字を繰り返し言い聞かせ、なんとか実現を図ろうとしました。

...しかし、これがまったくと言っていいほど、メンバーの心に響かなかったのです！数か月経っても赤字も不具合も変わらず、私は追い詰められることになりました。

「このままではまずい！しかし、これまでと同じやり方では何も変わらないだろう...」

そう考えた私は、発想を変えてプロジェクトのメンバー全員と膝を突き合わせ、プロジェクトの現状を率直に伝え、現場のみんなの正直な声・提案・悩みを聞かせてほしい！とお願いすることにしました。

このプロジェクトをどうやって改善したいのか、今後どうやって働いていきたいのか...メンバーと時間をかけて話し合い、その内容を以下のスローガンへと落とし込みました。

【自信と元気を取り戻そう！ ―私たちはできる― 】

思うように結果が出ず、関係者に叩かれる状況が続いたことで、自信を喪失していたメンバーが多くいました。そのため苦しい現状を脱して、楽しく、自己肯定感や有能感を持てるような状況で働けるようになることを望む人が多かったのです。

そうした理想・夢を短い言葉に落とし込んだのが上に示したスローガンでした。

説明的な長い文章に、人は共感できません。また、ビジネスの現場では使いづらくもあります。頭にすっと入ってきて、共感しやすく、標語などとしても掲げやすい短い言葉で夢や理想を表現し、その実現を当面の目標としてプロジェクト全体で共有することにしました。

このスローガンの効果は絶大で、メンバーやビジネスパートナーの仕事への向き合い方が一気に変わりました。

共通のスローガンができたことで、トップダウンで指示を出すリーダーと、言われた仕事をこなすメンバーという関係性ではなくなり、共通の夢や理想を追う「チームとしての一体感」が生まれたのです。

その後、数か月の時を経て、このプロジェクトは奇跡的な回復を実現しました。私自身のマネジメントの考え方にも大きな変化をもたらした、記憶に残る案件です。

ボトムアップで夢や理想を形にする

チームのメンバー一人ひとりのやる気を引き出すためにリーダーがまずすべきこと、それは、目標の数値を示すのではなく、それら数字の先にある夢や理想を共有することです。夢や理想はそのままでは共感しづらいので、短くわかりやすいスローガンにして共有するのがコツです。

スローガンを具体化するときには、メンバー全員の話をよく聴き、トップダウンではなくボトムアップで、メンバーが今本当に求めているものが何かをよく見極めてから決めるようにしましょう。

家、仕事、買い物――私たちは毎日何かを選んでいる。幸福な人に共通するのは、完璧な選択ではなく「納得できる選択」である。「追求者」と「満足者」の違いを解説してもらった。

※本稿は、堀田秀吾著『ハーバード、スタンフォード、科学的に証明された時間をムダにしない人の習慣』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

追求者は「最善のもの」を選ぼうとし、満足者は「十分に良いもの」を選ぶ

みなさんは何かを選ぶとき、どんな決め方をしていますか？

たくさん情報を集め、比較検討を重ね、最善のもの、より完璧に近いものを選ぼうとしますか？それとも、「完璧ではなくても、ある基準を満たしていれば十分だ」と考え、サッと決めますか？

心理学の世界では、前者のような人は「追求者（マキシマイザー：maximizer）」、後者のような人は「満足者（サティスファイサー：satisficer）」と呼ばれており、スワースモア大学のバリー・シュワルツは、「追求者は最上のものを、満足者は十分に良いものを望む人たちだ」と説明しています。

追求者にとっての最大の悩みは、どれだけ調べて決断を下しても、「もっと良い選択肢があったかもしれない」と考えやすいことです。

家や車、家電、就職先などを選ぶとき、時間をかけて十分すぎるほど検討したにもかかわらず、後でもっといい商品が安く販売されたことや、もっといい仕事があったことを知って後悔する。

これが、追求者の典型的なパターンです。

一方、満足者は「絶対に譲れない条件」を明確にもっており、それを満たしてさえいれば、ほかの要素は気にしません。

後から別の選択肢があったことを知っても、「条件は満たしているのだからこれで良い」と考えることができます。

完璧なものはない。
正解は一つではない。
満足者はこの事実を自然に受け入れているのです。

ちなみに、シュワルツらは、11校の求職中の大学4年生548人を追求者と満足者に分け、それぞれがどのような職に就き、どの程度満足しているかを、前年の10月から6月まで追跡調査しました。

その結果、初任給の額に関しては、追求者の平均が満足者の平均を20％上回っていることがわかりました。

しかし、それにもかかわらず、自分の仕事に対する評価は、追求者のほうが満足者よりも低かったのです。

追求者は「もっと良い未来」を想像しがちであり、それと現実とを比較して、「満足できない」「自分は幸福ではない」と思ってしまうわけです。

人生は、選択と意思決定の連続

人生は選択と意思決定の連続ですが、満足者は選択すればするほど納得感と幸福が増し、追求者は選択すればするほど不安と後悔が積み重なります。

そのため、追求者は意思決定を避けるようになり、誰かに決めさせることが増えますが、結果に不満を抱きやすく、徐々に集中力が削がれ、行動が鈍くなり、時間を主体的に使えなくなっていきます。

他人に決めさせている限り、それは自分の人生ではありません。

未来に何が起こるか予測できない以上、満足者的に行動し、「自分で選び、その選択に責任を持つ」以外に幸福な生き方はないのです。

なお、シュワルツらは、下図のような、人々の意思決定の方向性を評価するテストも開発しています。

各設問には1（まったく同意できない）から7（強く同意する）の数字で回答することになっており、得点が高ければ高いほど、追求者の度合いが強いといえます。

ただ、重要なのは「自分がどちらの傾向でも、満足者的な行動が人生の質を高める」ということです。

そして、満足者的に行動するとは、「迷いに使う時間を減らし、後悔に奪われるエネルギーを減らし、いま使える時間と集中を最大化すること」です。

細かな比較を重ね、情報を延々と集める追求者的な行動は、時間の消費は大きいのに満足度は上がりにくい。

逆に満足者は、自分の基準に合えばさっと決め、選んだ後もそれを肯定するため、時間も集中力も奪われません。

結果として、迷う時間・後悔する時間が減り、本当にやるべきことに使える時間が増える。それが、満足者が幸福な24時間を過ごせる理由です。

「自分で選び、その結果に満足する」
この姿勢こそが、後悔を減らし、人生の質を最大化する最短ルートだといえるでしょう。

多忙を極める管理職。だがその忙しさのいくらかは、本人のちょっとした工夫で改善できるかもしれない。社内の人間関係、時間の使い方など、わずかな"調整"の積み重ねが、管理職を助けてくれるだろう。トップセールス、そしてコンサルタントとして数多の企業を見てきた高城幸司氏に、そのポイントを聞いた。（取材・構成 石澤寧）

※本稿は、『THE21』2024年6月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

見直しポイント １　メンバーとの信頼関係

管理職の仕事の中でどこに時間がかかるかというと、まず思い浮かぶのは「会議での合意形成」です。かつての仕事の進め方は、リーダーが方針を決めてメンバーがそれに従う、というスタイルが主流でした。

しかし現在は、みんなの意見を聞いたうえで、それを一つの方針に取りまとめて進めるやり方が中心です。当然、時間と手間がかかりますから、それが負担になっている方も多いでしょう。

コンセンサスを得る手続き自体は外せませんが、その際のスピードと質を左右するのは、実はメンバーとの信頼関係です。みんながリーダーについて、「あの人が言うならそうしよう」と思っている組織とそうでない組織では、合意形成にかかる時間に差が出てきます。

あなたの部門ではどうでしょうか？　大丈夫と胸を張れるのでなければ、メンバーとの関わり方を見直す必要があるかもしれません。

ただ、メンバーとの信頼関係といっても、あくまで仕事に関係しての話です。プライベートについて理解を深め合ってはいけないわけではありませんが、そこまでやるのはきりがありませんし、仕事という本題からズレてしまう危険性もあります。

職場において、あなたは管理職という役割を任されたアクターだと考えてみましょう。時間が限られた舞台で、その役をいかに演じ切るか。そのために、他の演者であるメンバーとどう関わるべきか。自分を役割という角度から客観視してみれば、今までと違ったメンバーとの関わり方が見えてくるはずです。

見直しポイント 2　メンバーの価値観の理解

メンバーとの信頼関係の構築について、もう少し具体的にお伝えしましょう。信頼関係を築くというのは、「相手の価値観を理解すること」がスタートです。

例えば、メンバーからコンセンサスを得る際、「合理性重視で、不合理な部分があると納得しない相手」と、「ビジョン重視で、夢のある話なら多少無理があっても乗ってくる相手」とでは、訴求点は当然異なります。

また、メンバーに何か仕事を頼む場合でも、「その仕事で得られるスキルを説明すると響く人」もいれば、「一緒に働く人との人脈に興味がある人」もいます。「出張手当が付く、といった現金な部分が意思決定ポイントになる人」だっているでしょう。人によって、大切にしているポイントは大きく違うわけです。

各メンバーが何を大切にしていて、その逆に何を嫌っているのか、管理職であるあなたはしっかり把握できているでしょうか？　コンセンサスを得るのに時間がかかると感じている人は、相手の価値観に沿った関わり方を心がければ、きっと格段にスムーズにいくと思います。

その際大切なのは、相手のため、という視点を忘れないことです。その意識が、各メンバーに役立ちそうな情報や仕事をキャッチするアンテナを立てることになり、メンバーとの信頼につながる会話や指示の仕方につながっていくはずです。

見直しポイント 3　抵抗勢力への対策

仕事が滞りがちな管理職によくあるパターンとしては、「抵抗勢力に対する対策」が不十分という点も挙げられます。

自部門内で合意形成ができて、それを元にした提案をさらに上の会議に諮るといった際に、提案をまとめるのに一生懸命でも、それに対する反対意見やそれへの対応策が準備できていない人も、意外に多いと思います。

反対意見や修正を促す意見が出れば、持ち帰って再度検討することになり、あなたの限られた時間はさらに削られてしまいます。ですから、会議に諮る際は、そこで完結させる意識で臨まなくてはなりません。その覚悟と準備が必要です。

可能なら、その案件に関わるステークホルダーに相談という名目で根回しを行なうべきです。それが難しい場合は、各関係者の顔を思い浮かべながら、どんな反対意見が出そうか、それに対する対策はどうするかを考えておく。

その際に大事なのは、先ほどメンバーとの合意形成のところでもお話しした「価値観」です。当然ですが、各ステークホルダーにも立場や経験をベースにしたそれぞれの価値観がありますから、それに沿った提案でなければ、「うん」とは言ってもらえない可能性が高いです。

少々古い例になりますが、プロ野球の名監督として知られた星野仙一さんと野村克也さんでは、采配の傾向がまったく違いました。「闘将」と呼ばれた星野さんが、ミスがあってもチャレンジを評価する傾向があったのに対して、「ID野球」で知られた野村さんは、勢いだけでは評価せず、データや根拠に基づくプレーを選手に求めました。

評価する人によってそれくらいの違いがあるのですから、相手の価値観を見極めて、その人が納得できる形の提案にしなくてはなりません。

そのうえで、「落としどころを考えておく」というのも大切です。事前に「ここまでは譲歩できる」というラインを決めておけば、会議の場でそのラインを守る形で交渉が進められ、持ち越しになる確率を減らせます。

また、落としどころが見えていれば、話を有利に進める作戦も立てられます。

例えば、ある事業で最低でも2億円の売上を達成したいという場合、目標をそのまま「２億円」とすると、関連部門の抵抗にあって、どう積み上げても1億6000万円の見込みしか立たなくなった、といったことがあるかもしれません。

そういう場合、売上目標をあえて「2億4000万円」に上げておけば、関連部門の抵抗があったとしても、見込みは「2億円」に落ち着くといったこともあり得ます。

提案をスムーズに通して、時間と気持ちに余裕をもって質の高い仕事をするためには、時にはこうしたテクニックも必要だと思います。

見直しポイント 4　効率化すべきか否かの区別

時間に追われていると、すべての仕事を効率化、短縮化したくなりますが、それはあまりいいやり方とは言えません。仕事の中には、効率化すべきものと、その逆に時間をじっくりかけたほうがいいものがあります。

まず交通費の精算などといった事務作業は、正確なのは当然として、早ければ早いほどいいわけですから、とにかく効率化すべきでしょう。人はこういう事務作業に達成感を覚えてしまう傾向がありますが、あまり余韻に浸りすぎないよう注意が必要です。

また、メンバーの意見を聞いたあと、リーダーが「決める」という意思決定をする際も、それほど時間をかける必要はありません。もし決められないとしたら、その前段階の情報収集や合意形成が不十分なのが原因です。

逆に時間をかけるべきなのは、関係者に意見を聞いたり、メンバーとアイデアを出し合ったりするといった、インプットや新しいものを生み出すための行動です。"膨らます仕事"と言ってもいいですが、付加価値を生むための行為にはなるべく時間をかける必要があります。

先に説明した「メンバーとの合意形成」や「抵抗勢力への対策」もこれに該当します。ここの部分で手を抜いてしまうと、後になって、メンバーが「実は、あのときは言えなかったんですが」と異論をはさんできたり、ステークホルダーから「そもそもこの企画は...」と致命傷になるようなちゃぶ台返しを食らったりすることになりかねません。経験のある人もいるのではないでしょうか。

こういった考え方は、時間をお金に置き換えるとわかりやすいかもしれません。コストを削れるだけ削って最低限の費用で生活しようとするのと、生活の質の向上や心を豊かにするものにちゃんとお金をかける暮らしをするのとでは、意欲や発想に大きな差が出てくるでしょう。

「安物買いの銭失い」という言葉がありますが、時間を節約しすぎて、仕事の目的を見失うことのないようにしたいものです。

見直しポイント 5　若者に対する接し方

ベテラン管理職の方の中には、今さら自分のやり方を変えるのは抵抗がある、という人もいるかもしれません。しかし、変化が続くビジネス環境では、旧来のやり方に固執する管理職は会社にとってお荷物になります。

加えて、近年の人手不足で、特に若手の人材が会社にとって貴重な存在になっていますから、彼ら彼女らにノーと言われれば、管理職のほうが居場所を失うことになるでしょう。

昔は情報を得る手段が限られていましたから、経験を重ねたベテランほど知識と知恵が豊富でした。しかし現在は、若者のほうが圧倒的な情報収集能力を持っており、ベテランの優位性はありません。若者たちもそれはわかっていますから、年齢や役職が上だというだけで尊敬してくれることはないのです。改めてその現実を受け止める必要があります。

ではどうしたらいいのか。フラットな立場で勝負したら勝てないのなら、若者の力を「利用する」と考えてみればどうでしょう？　「すまないけれど、ここの部分がわからないから教えてくれる？」と素直に聞いて、「こんなこともできるなんて、君はすごいね！」と称賛すれば、若者たちも悪い気はしません。

若い社員たちからすれば、ちょっと隙がある管理職のほうがかえって親しみやすいものです。「○○さん、ここができてないですよ」「ここはこうしたほうがいいんじゃないですか」と若い部下のほうから言ってくれるなら、信頼関係ができているといえるでしょう。あなたの部下はどうでしょうか？

最小の時間で最大の成果を求められる現在の管理職は、かつてない難題に取り組んでいると言っていいと思います。従来にない課題ですから、過去に答えはありません。

自分たちこそが次の世代のロールモデルになるのだという気概で取り組むことが、道を切り拓くスタートになると思います。

「言いたいことを言葉にする」のは容易ではありません。多くのリーダーが以下のような課題を抱えています。

・指示があいまい：わかりづらいから人が思ったように動かない
・考えがまとまらない：要領を得ないから相手に伝わらない
・話の内容がフワっとしている：説得力がないから相手に刺さらない

このような課題を解決するために、数々のビジネスリーダーを育成してきたグロービスが「言いたいことを、瞬時に伝わる言葉に変換する25のトレーニング」を紹介します。本稿は「問題の原因を絞り込む」レッスンです。

※本稿は、グロービス,嶋田毅著『思考力を高める 人を動かす MBA 言語化トレーニング』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです

「2割の原因」を特定しよう

問題解決は通常、図2-2のように進みます。まず問題を定義したうえで、Where（どこが大きな問題個所なのか≒どこが、改善感度が高いのか）、Why（なぜその問題が生じたのか）、そしてHow（どのようにその問題を解決するのか）を考えていきます。

図からもわかるように、このプロセスにおける基本は「絞り込み」です。どのような組織にもリソースや時間の限界があり、問題の原因をすべてしらみつぶしにつぶしこむのは困難です。

それゆえ、たとえばあなたが大学受験予備校の職員であれば、「他の予備校に比べて最も劣っているのは数学、特に理系数学」であると問題個所を特定し、「理系数学のベテラン講師がまとめて3人引き抜かれたのがその原因」と理由を特定します。

そのうえで「ライバルの人気講師を逆に引き抜こう」「辞めてしまった講師の動画を研究することで、うまく教えるコツを言語化し、既存講師に横展開しよう」などと対策を考えるのです。

絞り込みを行う背景には、ビジネスではパレートの法則（「80─20の法則」：2割の要素が全体の問題の概ね8割の原因となっている）が効きやすいという経験則もあります。つまり、2割の原因に対処すれば問題の8割は解決できることが多いのです。

実際、TQC（Total Quality Control）などの品質管理でもパレートの法則は多用されます。主要な原因の２割に対策を講じると、不良品は8割くらい減るのです。

「問題の本質」という言葉は人によって用いる意味が多少異なるものですが、ここではWhereとWhy、すなわち「最も改善感度が高い個所」あるいは「その問題を引き起こした最も根源的な理由」をイメージして議論を進めます。

それを正確に言語化できれば、自ずと対策も考えやすくなりますし、組織内での共有もスムーズに進み、周りの協力も得やすくなります。

なお、本稿は言語化を主に取り扱っているため、詳細な分析の方法論などは示しません。実際には会社のITシステムで収集したデータを用いたり、顧客アンケートなど、企業の内外にたまったデータをさまざまな角度から分析します。ご興味がある方は問題解決の教科書などをご覧ください。

演習問題1

■設定

あなたはある女性向け服飾ブランドのマーケティング担当者。ここ数年、業績は右肩下がりです。なぜ売上が下がっているのか、その原因を特定してください。

■回答例・解説

[NG例]
-----------------------------------------------
弊社の売上高の90％を支える20代、30代女性の売上高が急激に下がっている。
-----------------------------------------------

この分析結果が正しいとして、これは問題の本質といえるでしょうか?

この例では、「90％」はあまりに大きすぎて「問題の本質」というには漠としています。その中にも濃淡があるはずなので、もう少し絞り込みを行いたいところです。

以下はもう少し別の分析の軸も加えて絞り込みを行い、言語化した例です。

なお、どの分析軸が効果的かは、実際に分析をしないとわかりません。仮説（仮の答え）を持ちつつ、しっかり分析することが必要です。

[OK例]　
-----------------------------------------------
売上の落ち込みが顕著なのは、アパレルよりもバッグなどです特に25歳から35歳までの女性向けの高価格帯製品が大きく落ち込んでおり、売上減の50％に寄与しています。
-----------------------------------------------

このくらいまで絞り込めれば、「そこのテコ入れを行うことができれば、ダメージを半分食い止められるのでは」ということが明確になります。他の改善感度の高い個所も特定することができて、優先順位の高い個所から手を打てば、問題解決を大きく前に進めることができるでしょう。

演習問題2

■設定

（演習問題1の続き）「高価格帯のバッグが、特に25歳から35歳までの女性に売れなくなってきており、売上減の50％に寄与している」ということがわかりました。では、どのような理由が考えられるでしょうか。

■回答例・解説
まずはＮＧ例を見てみましょう。

[NG例]
-----------------------------------------------
弊社の高価格帯製品が訴求力を失っている。　
-----------------------------------------------

 これでは何も言っていないのと同じです。もう少し詳細に述べないと適切な解決策はとれません。　

-----------------------------------------------
弊社の高価格帯のバッグなどが、25歳から35歳までの女性にとって、「欲しいと思われないブランド」になってきている。
-----------------------------------------------　

1つ目に比べるとマシになりましたが、それでもやはり漠然とした部分が大です。もう少し具体化はできないでしょうか。

ここではトヨタ自動車の「なぜを5回問え」を応用してみましょう。これは、何か問題が起きている時に「なぜ?」を5回繰り返すと、本質的な理由に迫れるというものです。

たとえば、次のような感じです。なおこの例では7回「なぜ」を聞いていますが、5回という数字に必ずしもこだわりすぎる必要はありません。本質的な原因にまでたどりつければ十分です。

-----------------------------------------------　
「Ａプロセスで不良品が多い」
「なぜ？」
「Ａプロセスでカギとなる人材が数人同時に辞めたから」「なぜ？」
「他に良い転職先があったから」
「なぜ？」
「Ａプロセスの技術を活かせる、他業界Ｂ社の工場が日本に参入してきたから」
「なぜ？」
「日本では安くて良い人材が確保できるから」
「なぜ？」
「我が社の給与がずっと据え置きだったから」
「なぜ？」
「高付加価値なのに顧客に価格転嫁できなかったから」
「なぜ？」
「役員以上、顧客に価格転嫁するという経験がない人間ばかりだから」
-----------------------------------------------　

この考え方を活用し、質問を繰り返すことで、ターゲット層に訴求しにくくなった理由を言語化したのが以下です。

[OK例]
-----------------------------------------------
もともと欧米風のデザインを売りに成長していたが、それがここ数年の新しい潜在顧客層には「二番煎じ的ブランド」と見られるようになってきた。　
また、既存顧客からも、数年前にヒットしたＢブランドの製品ラインが、「少し前に流行ったブランド」と認知されるようになってきた。Ｂブランドの刷新を怠ったことが効いてきている。さらに、消費の二極化が進む中、購買力のある顧客は上級の海外ブランドに流れている。
一方で、購買力のない層は、弊社より少し低価格帯のＣ社やＤ社に流れている。この挟み撃ちにあい、ブランド訴求力の欠けた我々の商品は苦戦を強しいられている。
バッグ類そのものが売れなくなっている点も大きい。特に我々の主力のハンドバッグにその傾向が強い。Ｃ社やＤ社はトートバッグなどに注力することで市場の逆風に立ち向かっている。
-----------------------------------------------

ここまで具体的にされれば対応策も考えやすくなるでしょう。

■コツ・注意点

問題の本質を言語化する際には、原因と結果の関係を意識することが大切です。ある要素が、問題の本質的な原因なのかということを証明するのは大変ですが、それでも多くの人が「その説明なら違和感がない」と思えるエビデンスや根拠が必要です。　

さらに、問題の本質に迫るには、1人だけで考えるのは効果的ではありません。特に大きな問題、たとえば組織横断的な問題であれば、他部署の人間とコミュニケーションすることは非常に有効です。それにより、新しい視点を得ることができますし、大きな見落としを避けたりすることも可能となります。

死因でよく目にする「心不全」は病名ではない。高齢化を背景に患者が急増する中、医療現場に迫る危機について、医療ジャーナリストの木原洋美さんに解説していただきます。

※本稿は、『からだスマイル』2026年7月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。
※写真はイメージです。

超高齢社会を背景に患者が爆発的に増えそう

死因でよく目にする「心不全」は、実は病名ではないってご存じですか。

心不全は、心臓に何らかの異常があり、ポンプ機能が低下して、全身の臓器が必要とする血液を十分に送り出せなくなった状態をいいます。不具合があっても心臓は頑張って血液を送り出そうとしますが、無理が続けば当然、疲れてダウンしてしまいます。

このように特定の病気ではなく、さまざまな心疾患（心筋梗塞、心臓弁膜症、心筋症など）や高血圧などによって、心臓が限界に達してしまう状態が心不全なのです。

近年日本では、生活習慣の欧米化に伴う虚血性心疾患（心筋梗塞や狭心症など）や高齢化による高血圧や心臓弁膜症などの増加により、心不全の患者が急増しています。

現状の患者数は全国で約120万人ですが、2030年には130万人に達すると推計されています。がんの新規罹患者数が年間約100万人ですから、心不全の患者がいかに多いかが分かるでしょう。

こうした事態を国や医療者の団体は、感染症の爆発的な流行になぞらえて「心不全パンデミック」と呼んで、警鐘を鳴らしています。

深刻化する外科医不足救える命が救えない事態も

心不全パンデミックで何より怖いのは、患者が増えすぎて医療現場がキャパオーバーとなってしまうことです。特に近年は、心臓血管外科をはじめ、循環器医療の担い手が減りつつあり、大きな問題になっています。

とりわけ心不全では、循環器内科医の不足は「診断・慢性期管理の遅れ」を生む一方、外科医不足は〝救える命が救えなくなる〟直接的な死亡率上昇につながります。

どういうことかというと、「心不全には、①拡張型心筋症のように心筋そのものの動きが悪くなっていく心不全、②心臓弁膜症などで弁の逆流が進行して起こる心不全、③狭心症、心筋梗塞などによって、心筋が虚血に陥り、心拍出量が減って起こる心不全などがあります。重症化した場合、①では心臓移植、②では弁形成術や弁置換術、③では冠動脈バイパス術などの、外科的治療（手術）が行なわれます」（ニューハート・ワタナベ国際病院総長・院長渡邊剛医師）。

これ、何となくわかりますよね。私たちの身の回りの機器も、大切に扱いメンテナンスすれば長持ちしますが、経年劣化が進んでしまった場合には、部品交換が必要になります。心臓でも同様のことがいえそうです。

疑わしい場合には心エコー等で詳しく検査

では、私たちはどうしたらいいのでしょう。

「一番重要なのは予防ですね。そのためには、高血圧・糖尿病・動脈硬化性疾患など、心不全につながる生活習慣病を防ぐ、発症してしまった場合には治療・管理に努めて悪化させないようにするのが最善の対策です」（渡邊医師）

体調管理も、単に「食生活に気を配る」くらいでは足りないようです。

心臓弁膜症などでは、定期的な心臓超音波検査（心エコー）などで、心臓に構造的な欠陥がないかのチェックが必要です。虚血性心疾患では、造影剤を使った心臓CT検査が、リスクを確実に評価する診断につながります。

「これらの検査は通常の定期的な健康診断のメニューには入っていない検査です。心臓超音波検査はオプション検査として受けておかれることをお勧めします。痛みがなく、放射線被曝もないため、安全に繰り返し受けられる検査です。

造影剤を使った検査については、腎臓に負担がかかる懸念もあるのであまり一般的ではありませんが、疑わしい症状がある方や航空機のパイロットのように人命を預かる職業の方などは、受けておくことをお勧めします。一度検査を受けて大丈夫なら、5年間は安心と思われます」（渡邊医師）

心不全は、時間の経過とともにだんだん悪くなる進行性の病気です。2030年まであと4年。いざというときに後悔しないためには、心構えが必要です。

「心不全は深く静かに進行する病気です。サプリメントを飲めば予防や治療ができるといった類いの病気でもありません。少しでも症状があった場合にはすぐに病院に行って、詳しい検査を受けることをお勧めします。自己判断で受診を先延ばしするのは、命取りになるのでご注意ください」（渡邊医師）

◎監修：渡邊剛医師（心臓血管外科医。ニューハート・ワタナベ国際病院総長・院長）

国鉄入社直後から、人事部で労使関係の矢面に立ち、そこで人心の機微を学んだと語る唐池氏。JR九州社長に就任してからは、九州新幹線全線開業に尽力。また、世界的な注目を集めるクルーズトレイン「ななつ星 in 九州」では、その企画立案から運行まで陣頭指揮に当たった。「元気のない組織を元気にすることこそ自分の使命」と語る同氏に、リーダーのあるべき姿を聞いた。（取材・構成： ひとりパブリッシング、撮影：まるやゆういち）

※本稿は、『THE21』2025年6月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

元気のない組織や人を見るとやる気が奮い立つ

1987年10月、JR 九州初代社長・石井幸孝氏（写真右）と。現場で説明中（34歳）

――国鉄に入社されてから10年目、民営化によって1987年4月にJR九州が誕生します。そのとき、厚生課の担当課長に就任。当時のエピソードをお聞かせください。

【唐池】厚生課は、社員の福利厚生を担当する部署なんですが、就任時、なんとなく職場全体に元気がないことが気になりました。命じられた裏方仕事をただ黙々とこなし、なんのチャレンジもしない。そんな雰囲気だったのです。

そこで私は、厚生課の業務を単なる福利厚生にとどめさせず、全社員のモチベーション向上に積極的に関わる「攻撃的な厚生課」をつくるというスローガンを掲げました。

――具体的にはどのような活動を?

【唐池】まず取り組んだのが、制服の刷新です。JR各社とも、新会社として生まれ変わったアイデンティティを明確にするために、新しい制服づくりに着手していました。

私は事務局を立ち上げ、他社に先駆けて最も早く新制服を導入すべく活動を開始しました。まず、アイビー・ルックの生みの親であり、「VAN」ブランドを手がけた石津謙介さんにデザイン監修を依頼。そしてデザインを決定したら、すぐさま制作会社に発注。

結果、JR各社の中で唯一、翌年4月1日のタイミングで新制服を導入することができました。このスピード感ある仕事で、厚生課のメンバーはじめ、JR九州社員の士気も大いに高まりました。

――その他に厚生課で取り組まれたことは? 

【唐池】5000人規模の社内運動会の開催です。当時は、国鉄時代からのこじれた労使関係の影響もあって、社員同士の交流機会はごく限られたものでした。そこで、組織の結束を強めるために、各部署・各地域の職員に競技に参加してもらう運動会を催したんです。これはJR九州発足後、全社員が一堂に会する初の大イベントでした。

――5000人規模ともなると、運営も大変だったのでは?

【唐池】初の試みですから、運営をスムーズに進めるために、社内でも影響力のある部門を巻き込む作戦を取りました。

 例えば、運輸部は現場の最前線を支える重要な部署であり、組織内での発言力も大きい。イベントの成功には、こうした力のある部門の協力が不可欠です。このときは発案時点から運輸部が乗り気になってくれ、準備段階から社内で一体感が生まれるかたちになりました。

――目標を掲げると、協力者が出てくるものなのですね。社員の反応はいかがでしたか?

【唐池】運動会をきっかけに、社員同士のコミュニケーションが活発になり、組織全体の雰囲気も変わりました。当時のJR九州は、厳しい経営環境に直面していました。運動会は、「単に業務改革を進めるだけでなく、社員が楽しく働ける環境を整えることで会社全体の活力向上につなげたい」と考えて企画したものでしたが、これはうまくいきましたね。

大きな夢を語りつつ、細分化した目標を伝える

――その後のキャリアはどのように?

【唐池】1993年、今度は外食事業部の責任者を任じられました。当時の外食事業部は年間売上約25億円、赤字8億円という厳しい状況。「お荷物」部門で社員の士気も低く、「赤字は当然」というような雰囲気すらありました。

そこでまず、事業部全体の数字を整理し、「何が問題なのか」「どこに改善の余地があるのか」を明確にしました。着目したのは、PL（損益計算書）とFL（食材費＋人件費）の管理。売上は意識していても、原価率や人件費のコントロールが徹底されていなかった。FL比率が売上の60％を超えている店舗が多く、これを適正値にするだけでも収益改善が可能でした。そこから改革を始めたんです。

――現場である店舗には、どのように指示を出されたんでしょう?

【唐池】ここでもまず私は、「我々は外食軍団だ。即刻黒字化を目指し、『戦う外食事業部』になる」と宣言しました。

そして「赤字をゼロにする」といった大きな方針だけを示すのではなく、各店舗が具体的な数値目標を持ち、それを日々の行動に落とし込むことを徹底しました。

そのために、それまで年1回だった「店長会議」を毎月行なうようにし、勉強会の場としました。

――現場の変化はありましたか?

【唐池】目標を細分化・具体化したことで、店長たちの意識が大きく変わりました。最初は「本社からの指示」として捉えていた改善策も、「自分たちの店舗を良くするためのもの」 として意識するようになったんです。

勉強会を続けるうちに、彼らの服装や立ち振る舞いも変わったのには驚かされました。それまではジャンパーで参加だったのが、ネクタイをしてくるようになるとか。意識が変わると、人は身にまとうものまで変わってくるものですね。

――結果は、どうだったのでしょうか?

【唐池】赤字だった外食事業部は、2年後には黒字転換を果たしました。そして外食事業を、JR九州の成長を支える事業の一つとして位置づけ、1996年には「JR九州フードサービス株式会社」として独立させるまでに至ったのです。私はここで初代社長に就任します。

――目覚ましい躍進ですね。その秘密をさらに詳しく伺いたいのですが。

【唐池】店長たちに「事業部の2億円の赤字をゼロにしよう」と伝えても、あまり響かなかった。そこで、「皆さんの担当するお店で、各店舗年間400万円、1日1万円コスト削減してほしい」と伝えたんです。

すると、「1日1万円なら、アルバイトのシフト調整や食材の使い方を見直せば達成できる」と店長たちが具体策を考えるようになりました。

――現場にとって実行可能な目標に落とし込むことが重要だったわけですね。その後の、クルーズトレイン「ななつ星」でも、外食事業の成功体験が活かされたとか。

【唐池】「人をよく観察し、最適なタイミングで、わかりやすい言葉で働きかける」。私が培ったそうした基本姿勢は、「ななつ星」の接客でも活かされています。

例えば、クルー（乗務員）の接客指導では、マニュアルに沿ったものだけではなく、お客様一人ひとりの表情や動きに注意を払いながら、「お客様が今、何を求めているのか」を見極め、最適なタイミングでサービスを提供することを徹底しました。

また、彼らの採用時も「人を楽しませる力があるかどうか」 を重視しています。人を笑顔にすることが得意な人であれば、「ななつ星」でも活躍できると考えたのです。

結果、乗客との距離感を大切にしながら、独特かつ自然なサービスを提供できるチームが実現しました。そして「ななつ星」は、高額な乗車料金にもかかわらず、乗客の約4割がリピーター、次回の予約をするのも難しいという状況を生んでいます。

――「人をよく観察し、その人の心の動きを見る」。こうした姿勢は、経営全般にも通じるのでしょうか?

【唐池】もちろん、業種や目的、またその時々によって重視すべきことは変わるでしょう。

しかし、リーダーとして理解しておかなければならないのは、どんなときでも、指示や命令だけでは人は動かないということ。

大切なのは、人々の反応をよく観察し、働きかけることです。「こうすれば相手はこう反応する。こう話せば、こう動いてくれる」ということを敏感に感じ取る。そして、部下であれば、その人のやる気を引き出すツボを押し、力以上のものを引き出す。これこそ、リーダーの役目なのだと思います。

「一緒に仕事がしたい」と思われるリーダーに

――なるほど、リーダーには、「人を観察する目」が必要だと。

【唐池】あと、組織を率いる立場になれば、指示命令する権限が与えられますが、それだけで人は動きません。「この人についていきたい」「この人と一緒に仕事がしたい」と思われるだけの信望が必要です。

人は、単なる業務の指示ではなく、「夢のある」事業やプロジェクトに心を動かされるものです。「ななつ星」も、はじめは小さな夢物語レベルでしたが、「こうなったら面白い」「こんなものをつくりたい」と夢を膨らませ、多くの人を巻き込んでいきました。

ですから、「この人の言うことならやってみよう」と思わせる力、そして夢を示し続ける姿勢を、リーダーである方は持ち続けてほしい。それが最終的に、組織を動かす大きなエネルギーになるのです。

――これからの唐池さんの展望はありますか?

【唐池】実は、夢は「実現させたあと」が難しい。夢が実現するということは、夢がなくなるということ。目標がなくなると人や組織は動かなくなります。ですから、「次の夢をつなぐ」こともリーダーの大事な役割です。

2025年2月に、私は九州の博多駅前で「にっくん」というイベントを催しました。九州の肉の魅力を発信するために、九州の肉料理の名店を集め、特製料理を提供してもらった本格的なグルメイベントです。大好評のうちに終えたので、これも今後さらに大きくしていきたいですね。

【唐池恒二（からいけ・こうじ）】
九州旅客鉄道(株)相談役。1953年生まれ。77年、京都大学卒業後、日本国有鉄道（国鉄）入社。87年、国鉄分割民営化に伴い、新たにスタートした九州旅客鉄道（JR九州）の勤労課、外食事業部などで活躍。その後、JR九州フードサービス社長を経て、2009年、JR九州代表取締役社長に就任。2023年より現職。近著『ななつ星への道』（PHP研究所）が好評発売中。

「続けよう」と決意したのに三日坊主で終わる。その原因は意志の弱さではないかもしれない。行動の成功率を高める心理学の技法を紹介してもらった。

※本稿は、堀田秀吾著『ハーバード、スタンフォード、科学的に証明された時間をムダにしない人の習慣』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

条件を設定するだけで、行動の成功率が2～3倍に高まる

世界中の心理学者が「最強の習慣化法」と呼ぶのが、イフ・ゼン・プランニング（If-Then Planning） です。これは、「もし（If） ～ になったら、そのとき（Then）...する」という条件を設定するだけで、脳が自動的に行動の準備を始めるというものであり、数多くの実験で、行動の成功率が2～3倍に高まることが証明されています。

この効果を実証したのが、バース大学のミルンらの研究です。ミルンらは「運動を習慣化したい」人々を
•「月・水・金に運動する」とだけ決めたグループ
• 「もし月・水・金の朝になったら、出勤前に30分走る」という条件を設定したグループ
に分け、行動の変化を比較しました。

すると、後者の運動の継続率は39％→91％に跳ね上がったのです。

同様に、ドイツのコンスタンツ大学のアヒトジガーらは、「もし高カロリーな食べ物を食べたくなったら、そのことを忘れる」と3回唱えさせる実験を実施。

その結果、参加者のカロリー摂取量は半分にまで減少しました。

さらに、テニス選手を対象にした研究では、「もし集中力が切れたら、深呼吸をする」と条件づけたグループが、他の選手よりも高いパフォーマンスを維持しました。

なぜ、「イフ・ゼン・プランニング」にこれほど効果があるかというと、人類が進化の過程で、「危険を感じたら逃げる」「空腹を感じたら食べる」など、If-Then型の行動を最優先にして、生き延びてきたからです。

脳にとって「もし〜なら...する」という形式はもっとも記憶しやすく反応しやすいパターンなのです。

イフ・ゼン・プランニングをセットしよう

では、さっそくイフ・ゼン・プランニングを実践してみましょう。

具体的には、次のようなやり方があります。

1誘惑のトリガーを入れ替える

もし（If）：仕事に飽きて、無関係なサイトを開きそうになったら、
その時（Then）：タイマーを10分セットして、コーヒーを淹れるために席を立つ。

2飽きを「タスク変更の合図」にする

もし（If）：資料作成に飽きて集中が切れたら、
その時（Then）：5分だけフォルダ整理やメール分類などの単純作業に切り替える。

3集中を維持する時間を決める

もし（If）：15時になったら、
その時（Then）：25分だけ作業に集中する。

なお、私たちが誘惑に負けるのは、意志が弱いからではありません。

やらなければならない仕事があるときほど誘惑に負けやすいのは、脳がストレスを感じ、大脳新皮質よりも大脳辺縁系の働きが優位になってしまうからです。

しかし、ニューヨーク大学のゴルウィッツァーは、イフ・ゼン・プランニングが、この衝動を抑えるスイッチになると示しました。

たとえば、
「もし勉強中にゲームをしたくなったら、深呼吸を5回する」
「もし仕事中にサッカーの試合を観たくなったら、コップ一杯の水を飲む」

といった具合に条件をセットすれば、大脳新皮質の働きを活発化させ、衝動を抑え、やるべきことに集中できるようになります。

イフ・ゼン・プランニングは、「動けない時間を、動ける時間に変える方法」であるともいえます。行動量が確実に増えますし、迷いが減る分、集中力も高まります。誰にでも簡単にできますから、ぜひ今日から始めてみましょう。

首や肩のコリが続くとき、原因は首そのものだけでなく、毎日の立ち姿や座ったときの姿勢に隠れていることがあります。特に、スマホやパソコンを見る時間が長い人は、自分では気づかないうちに首や肩へ負担をかけているかもしれません。整形外科専門医の吉原潔氏による書籍『首の痛み・コリ・しびれ 自力でできるリセット法』より解説します。

※本稿は、吉原潔著『首の痛み・コリ・しびれ 自力でできるリセット法』(アスコム)より、内容を一部抜粋・編集したものです。

不調を起こす「猫背・巻き肩」セルフチェック

■こんな姿勢が「猫背」

背骨の上部、胸のあたりに位置する背中の骨＝胸椎が、後方に強く丸まった状態です。横から見たときに、頭が体の重心線より前に突き出て、上半身が前重心になってしまいます。そのままでは前に倒れてしまうため、バランスを取ろうとして首から腰にかけてある筋肉が緊張し続け、大きな負担がかかります。

さらに、猫背とセットで起こりやすいのが「巻き肩」です。

■こんな姿勢が「巻き肩」

肩甲骨が前方に引き出され、横から見たときに、肩が体の重心線より前に出てしまう姿勢です。主な原因は、パソコン作業やスマートフォンを長時間使うなど、前かがみ姿勢が続くことです。

巻き肩になると、胸鎖乳突筋だけでなく、胸の前側にある小胸筋が短く硬くなり、肩を前へ引っ張ります。その結果、首から肩、背中にかけて広がる筋肉が常に引き伸ばされながら支える役割を強いられ、コリや痛みが出やすくなります。

巻き肩では「前で縮む筋肉」と「後ろで引っ張られ続ける筋肉」というアンバランスが生じるのです。

① 頭が前に出ることで、首の前側の筋肉が緊張し（猫背）
② 肩が前に出ることで、胸の筋肉が縮み（巻き肩）
③ そのバランスを保とうとして、首や肩の後ろ側に負担が集中する。

これが、猫背・巻き肩によって首や肩の不調が起こるしくみです。

猫背のセルフチェック

鏡やショーウインドウに映った姿、あるいは周囲の人からの指摘で、猫背は比較的気づきやすいかもしれません。

簡単にできるセルフチェックもあります。

壁にかかと・お尻の上部・背中（肩甲骨のあたり）をつけ、力を入れすぎずにまっすぐ立ってください。

・後頭部が無理なく壁につく →おおむね良好な姿勢
・後頭部が壁から離れてしまう →頭が前に出た猫背姿勢の可能性

後頭部がつかない場合、単なる猫背だけでなく、頭が過剰に前に突き出た姿勢が関係していることがあります。

巻き肩のセルフチェック

一方、巻き肩は自分でも他人からも気づかれにくい姿勢です。そこで、以下に簡単なチェック項目を用意しました。

いずれかに当てはまる場合、巻き肩の可能性があります。

① 壁チェック
1. 壁にかかと・お尻・背中（肩甲骨のあたり）をつけて立ちます。
2. 力を入れず、自然に背すじを伸ばします。
3. その状態で、肩と腕の位置を確認します。

・肩が自然に壁につき、腕が体の横に下ろせる　→ 巻き肩の可能性は低い
・背中は壁につくのに、肩だけが前に浮いてしまう　→ 巻き肩の可能性あり
・腕が体の横ではなく、体より前に位置する感じがする　→ 巻き肩の可能性あり
・無理に肩を後ろに引かないと壁につかない　→ 巻き肩の可能性あり

巻き肩では、肩甲骨が前に引き出され、肩全体が前方に固定されています。そのため、背中を壁につけても、「背中はつくのに、肩が前に残ってしまう」のです。

② 側面チェック（写真で確認）

力を抜いて自然に立った姿勢を、真横からスマホなどで写真を撮ってもらいましょう。その写真で、肩の一番高い位置（肩の頂点）が耳の位置より前に出ている場合、巻き肩の可能性があります。

③ バンザイチェック

足を肩幅に開いて立ち、腕をまっすぐ上に伸ばしてバンザイをします。このとき、横から見て、腕が耳の横まで上がらない場合や、腕が前方に流れて腰を反らせないと上がらない場合などは肩や背中がうまく使えておらず、巻き肩になっている可能性があります。

巻き肩は、「見た目」「立ち姿」「動き」を総合的に確認してはじめてわかる姿勢の癖です。

3つのチェックのうち、「2つ以上に当てはまる場合」、あるいは「どれも少し気になる場合」は、巻き肩の可能性が高いと考えられます。

「言いたいことを言葉にする」のは容易ではありません。多くのリーダーが以下のような課題を抱えています。

・指示があいまい：わかりづらいから人が思ったように動かない
・考えがまとまらない：要領を得ないから相手に伝わらない
・話の内容がフワっとしている：説得力がないから相手に刺さらない

このような課題を解決するために、数々のビジネスリーダーを育成してきたグロービスが「言いたいことを、瞬時に伝わる言葉に変換する25のトレーニング」を紹介します。本稿は「あるべき姿を正しく伝える」レッスンです。

※本稿は、グロービス,嶋田毅著『思考力を高める 人を動かす MBA 言語化トレーニング』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです

頭の中の理想を、伝わる言葉にするには

問題解決というと何か好ましくない状況が生じ（例：機械の故障、人間の病気など）、それを通常あるいは定常の状態に戻すことをイメージする人も多いかもしれません。機械の故障であればそれを修理する、病気であればその治療を行うなどです。

もちろんこれも問題解決ではありますが、ビジネスにおいてはより広義に問題という言葉を定義するのが一般的です。

広義の問題解決では、あるべき姿（「ありたい姿」と表現することもあります）と現状のギャップを問題と捉えます。

たとえば、昨年の第一四半期の売上高が10億円、今年の第一四半期の売上高が目標12億円だったのに対し、11億円しか数字が達成できなかったら、目標未達ですから、問題があったと考えるわけです。

この観点に立つと、あるべき姿をどのように設定するかによって、その後の問題解決のアプローチがまったく異なってくることがわかります。

たとえば、「従業員の英語力をTOEICの平均点数800点としたい」とあるべき姿を定義すると、解決策は自ずとTOEICの点数を高めるといったテクニカルな方法論になってしまいます。

それが絶対的に悪いという訳ではないですが、TOEICの点数が高いことと、不自由なくビジネス英語を使えることは多少異なります。

一方、あるべき姿を「すべての従業員が英語学習に強い関心を持ち、職場でも自発的に学び使う環境を実現する」とすると、アプローチはまったく異なるものになるでしょう。

あるべき姿の言語化にあたっては、図2‐1に示したように大きく3つの要素を強く意識します。

ほどほどのストレッチ感があり、みんなが「この状態を目指してみたい」と思える像を、まずは頭の中にビビッドにイメージすることが効果的です。

そのうえで、その像を具体的に言葉に落とし込む手順を踏むとよいでしう。

演習問題１

■設定

あなたはある企業の採用責任者。ここ数年間、新卒採用者は予定数採とれているのですが、3年目の退職率が上がっており、現場から「せっかく時間をかけて育てたのに...」という声がよく聞こえてきます。採用担当者として何とか手を打ちたいと考えていますが、どのようにあるべき姿を描けばいいのでしょうか。

■回答例・解説

[NG例]
-----------------------------------------------
新卒採用者が絶対に辞めないようにしたい。そのために採用方法を一新するとともに、若いうちから会社に対して強い愛社精神を感じるような施策を講じる。
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この例では、「絶対に辞めない」はやはり実現可能性が低いですから、「無理だよ」と思う人が出る可能性が高そうです。

また、近年の若手社員に愛社精神を強要するのは、共感を得にくいでしょう。総じて、先の3つの要素がどれも満たされておらず、あまり良い「あるべき姿」とは言えません。もう少し、3つの要素を意識して現実感を持たせてみましょう。

[OK例]
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新卒採用においては、採用数の達成を強調しすぎるのではなく、新入社員が会社の文化に溶け込み、一個人としてもビジネスパーソンとしても成長できる環境をつくることで彼らのエンゲージメント（会社に対する愛着、貢献意欲）を高い状態に保つ。
そのためにも入社前の期待値のすり合わせができているのはもちろん、適切な受け入れ・戦力化プロセスやキャリア支援体制などが充実していないといけない。人事部だけが頑張るのではなく、会社全体として新人の受け入れと定着を促そうという意識が高まっていることも必要である。
もちろん、人事部全体としても、採用と育成をシームレスにつなげる体制が整っていることが望ましい。
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このレベルであるべき姿を描けば、「絶対に無理」と反対する人はいないでしょう。より具体的な施策についても生産的な議論ができますし、その後のアクションもよりとりやすくなるでしょう。

演習問題2

■設定

あなたは春から小学5年生になる子どもの親。子どもに中学受験をさせたいのですが、あまり勉強が得意ではなく、塾にも行きたがりません。親として悩んでいます。

■回答例・解説
まず、以下のあるべき姿は妥当でしょうか。

[NG例]
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子どもが勉強好きになっている。毎日予習復習を欠かさず、最低4時間は机に向かっている。読書なども好きになっており、さまざまな分野の本を読んでいる。スマートフォンを見るのも本当に必要な時だけである。
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親としてはこうなってほしいのかもしれませんが、親のエゴが強すぎますし、人間はそう簡単に変わるものではありません。具体的な方法論は見えませんし、子どもも反抗しそうです。

むしろ、「勉強ができる＝善」という意識から親が脱し、より広い角度で「子どもの幸せとは何か」を考え、そこからあるべき姿を考えるほうがいいかもしれません。以下は、勉強に過度にこだわらない、あるべき姿の例です。

[OK例]
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子どもが自分自身の興味や強みを理解し、それらを探求することを楽しむ環境を提供する。学校の勉強に限らず、アートやスポーツ、プログラミングなど、さまざまな活動を経験してもらい、子どもがワクワクできるものを探す。それが将来の職業につながることも念頭に入れる。
また、社会性や対人コミュニケーションスキルの向上などにも力を入れる。子どもが自信を持ちながら、他人と協力して楽しく人生を送ることができるよう支援する。
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子ども自身が幸せと感じることができる状態に目を向けるのは、ある意味クリエイティブなあるべき姿像ともいえるでしょう。この発想は、人材が多様化するこれからの時代の部下育成にも応用できるでしょう。

■コツ・注意点

先に触れたように、あるべき姿を描く際には、まずはその実現可能性を意識することが大切です。

たとえば、日本のベンチャー企業が「アマゾン以上のECサイトを構築する」というあるべき姿を掲げたとしても実現は容易ではないでしょう。

理想の状態を模索することは重要ですが、それが現実的な経営資源や時間、あるいは外部環境の制約内で実現可能であるかは常に念頭に置く必要があります。

一方で、テクノロジーなどの進化により、かつては実現不可能だったあるべき姿が到達できるようになったという側面もあります。

たとえば、かつては顧客一人ひとりにあつらえたマーケティング施策を打つことは不可能でした。しかし昨今ではビッグデータやAIを活用することで、「Aさんにはこの施策をうつ、Bさんにはこの施策をうつ、Cさんには...」ということも可能になってきています（グロービスでは、テクノロジーを活用した、こうした問題解決のアプローチを「テクノベート・シンキング」と呼んでいます。テクノベートとはテクノロジーとイノベーションの造語です）。

その時代における「手の届く」あるべき姿がどのくらいの距離感なのかを正しく理解するためにも、最新の技術動向や他社事例などは押さえておきたいものです。

これまでは「人間にしかできない」とされてきた仕事がAIに奪われ、人間が労働の場を失う──そんなSFじみた筋書きが、ChatGPTをはじめとするAIの飛躍的な発展によって、今まさに現実になろうとしている。

本連載では、ITコンサルタントとして一般企業に勤めながらSF作家としても活躍する樋口恭介氏に、そんな時代に淘汰されることなく生き残る人材・生き残る組織のあり方を聞く。

※本稿は、『THE21』2024年8月号掲載記事より、内容を一部抜粋・編集したものです。

AIと相容れないミドルに残された「もう一つの道」

生成AIが台頭してきた時代の「シン・人材論」を語ってきた本連載も、ついに最終回となりました。これまで、AI時代を生き残る人材は「妄想力」「好奇心」「人間関係構築力」の3つを備えているとして、それを身につける方法などを述べてきましたが......読者の中には「これは自分にはムリ」と思った人もいるかもしれません。

ですが、実は他にもう1つ、生き残れる人材のカタチがあります。それは「組織のAIトランスフォーメーションを後押しできるマネジャー」です。特に40～50代のミドル世代なら、こちらのほうが目指しやすいという場合が多いはず。ぜひ参考にしてみてください。

まず、ミドルの方々にお伝えしておきたいのは、無理して生成AIやAGI（汎用人工知能）に習熟しなくてもいい、ということです。

理由は主に2つ。1つは、歳を取れば取るほどアンラーンが難しくなっていくからです。

アンラーンとは、時代遅れになってしまった仕事の仕方や考え方を捨て去ること。これができないと、日々変化する社会でビジネスの最前線に立ち続けることは難しくなります。

しかし、アタマではわかっていても、人間は自分の記憶や経験、価値観に依存する生き物です。成功体験から導き出してきた長年の「やり方」は、簡単には捨てられません。

実際、この連載を読んではいても、内心「この歳になって、今さら生成AIを一から学ぶ気にはなれない」という人も少なくないはずです。

「今のスキルでどうにかリタイアまで」なんて本音を抱えながら無理して学んでも、いい方向に転ぶとは思えません。それを乗り越えてどうにか生成AIに習熟しても、AIネイティブの若者と同じ土俵ではまず勝てないでしょう。

こう言うと希望がないようですが、別に悲観することではないのです。なぜなら今のミドルが現役のうちは、生成AIが会社の中枢まで入り込んで仕事を奪い尽くす、なんてことは起こらないから。これこそ、ミドルがAIに習熟しなくていいもう1つの理由です。

AIの進化の速度はすさまじく、少なくとも技術的には、業務の全自動化さえ可能にするようなAGIが今年中にも生まれることでしょう。しかし、人間にとってアンラーンが容易でないように、会社もそう簡単にはアンラーンできないのです。

実際、一般の会社員でも一人1台ノートPCを貸与される時代が来るまでに、パソコンの誕生から20年はかかりました。

同様に、AIが完全に普及するまでにも、もう10～20年かかるはずです。そう考えると、ミドルが現役のうちに「生成AIが使えなくて失職」なんてまずあり得ないことがわかります。

若手社員の防波堤としてリカバリーを引き受ける

ただ、いくら完全普及に10年以上かかるとはいえ、今後あらゆる会社組織がAIトランスフォーメーションを迫られることはもう目に見えています。

そのためには、AIネイティブの若者をたくさん採用し、彼らを中心にして、早いうちから変革に着手することが不可欠です。

しかし、残念ながら多くの会社では、アンラーンできないミドルたちがそれに頑強に抵抗するでしょう。

すると、次第に若い人たちも会社に希望を持てなくなり、創造性をすり減らしながら、つぶされていってしまいます。そうなれば、もうその会社に未来はありません。

そして、そんな事態を防ぐために重要となる存在こそ、先述した「AIトランスフォーメーションの意義を理解し、後押しできるマネジャー」なのです。

実務は若者に任せ、細かく口を出さないながらも責任は取る。若い人たちが存分に強みを発揮できるよう、言わば防波堤となって同世代を説得する──端的に言えばそんな役回りです。

この役目なら、AIについて最低限の素養があれば務まります。生半可な努力ではAIと相容れないだろう大半のミドルは、こちらを目指すべきでしょう。

この役回りをこなすには、失敗のダメージを軽減するバックアップ体制を整える力も必要です。例えば、業務プロセスに試しにAIを導入してみたものの、うまくいかず遅延が発生した場合。こんなときも、旧来の業務プロセスに精通する人々をバックに集められていれば、ある程度はリカバリーできます。

バックアップ役が頼もしければ、若者もいっそう挑戦しやすくなり、好循環が生まれます。今後は、こうした黒子のような役割を果たせるマネジャーが求められていくのです。

手塩にかけて面倒を見た若者が、自分の支援のもと見事変革を成したときには、きっと今までにない喜びを味わえるはず。

ミドルにとって、このように「自分の力で新たな成功をつかむこと」が難しくなりつつあるのを認め、役割の変化を受け入れることは、AIとは関係なく、今後のキャリアを考えるうえで大変重要なステップです。

「異物」として若者と対話・交流する

こうした人材になるには、社内の若い人と積極的に対話・交流することも欠かせません。

これにも2つの理由があります。1つは、ミドル世代は若者の視野を広げることができる、「異物」的な存在だからです。

生成AIやLLM（大規模言語モデル）はあらゆる分野にまたがる大量の情報を保持していますが、適切な言葉で欲しい情報をうまく引き出せないと、十分に活用できません。つまり、多角的な視点を持つことが、AIの活用には必要なのです。

そのためには、自分にはない視座からの情報に触れ続けることが不可欠となります。つまり若者にとっては、ミドルこそ自分にない感性や経験をもとに未知の情報をもたらしてくれる、ありがたい「異物」なのです。

ただし、だからといって古い常識で「説教」をしてしまうのはもちろんNG。そんなことをすればすぐ嫌われて、その先にたどり着けません。互いが持つ知識や価値観がまったく違うことを前提に、学び合うような意識で対話を重ねてください。

｢反実仮想｣を吹き飛ばし、後悔のない人生を

若者と積極的に対話・交流することを勧めるもう一つの理由は、ミドル特有の「反実仮想」を吹き飛ばすためです。

反実仮想とは「もしあのときこうしていたら」と、現実とは異なる選択をしていた場合の未来を想起することを指します。

厄介なことに、人間は歳を取るごとにこの反実仮想に浸る時間が長くなり、人生に対する前向きさが減退していく傾向にあるのです。僕が一番好きな国産SF小説『クォンタム・ファミリーズ』（東浩紀著／河出文庫）でも、主人公の葦船往人がそのことを印象深く語っています。

彼によれば、その分岐点は35歳。それまでは無数の選択肢から「何をするか」を前向きに選びながら人生を送れる一方、その歳を過ぎると今度は「しなかったこと」に対して、「こちらの道を選んでいたら」という反実仮想に沈む時間が増えるのだそうです。

そうなると、あのときああしていたら、という過去の亡霊に囚われだし、次第に自分の人生を切り拓いていく気概も失われていくのだといいます。読者の皆さんはいかがでしょうか。

実は、こうした負の思考のループから抜け出すための最適な手段こそ、若者との対話です。自分とはまるで違う考えを持った存在と交流していると、自分自身ではなく他人に意識が向くようになります。

そうすることで自分を客観視できるようになり、自分の能力や適性の変化も素直に受け入れて、心穏やかに別の道を歩めるようになるのです。ミドルにとっても、若者は「ありがたい異物」となる存在なわけですね。

現実に目を向け、自分に今できることを素直に考え始めれば、きっと「組織の変革を陰から後押しする」という新たな役割にも、自然と身が入るようになるでしょう。反実仮想を吹き飛ばすことは、AI時代に生き残る人材になる第一歩であり、同時に後悔しない人生を歩むための第一歩でもあるのです。

【樋口恭介（ひぐち・きょうすけ）】
SF作家／ITコンサルタント。1989年生まれ、岐阜県出身。早稲田大学文学部を卒業後、外資系コンサルティングファームに勤務。2017年、在職のまま『構造素子』で第5回ハヤカワSFコンテスト〈大賞〉を受賞し作家デビュー。20年からは「SFを社会に実装する」スタートアップ・アノンにも参画し、同社のメディア「Anon Press」の運営・編集にも携わる。23年からは東京大学大学院客員准教授。

佐々木チワワ氏の衝撃的なデビュー作『「ぴえん」という病』は、現代日本の若者、とりわけ新宿・歌舞伎町に集う少年少女たちが抱える心の闇と、承認を求める切実な渇望を鮮烈に描き出したルポルタージュである。

著者は2000年生まれ、執筆当時は現役女子大生でありながら、十代の頃から歌舞伎町でのフィールドワークを重ね、「歌舞伎町社会学」を研究。『「ぴえん」という病』（扶桑社）では、そのリアルな視点から、「ぴえん系女子」、「トー横キッズ」、「SNS洗脳」といったキーワードが示す現象の背後で、未成年たちがなぜ深い闇へと堕ちていくのかという問いに迫る。

「ぴえん」という病とは?

「ぴえん」は、単に泣き顔の絵文字や一時的な感情表現に止まらない。本書が指し示す「ぴえん系女子」とは、歌舞伎町界隈に現れる特定のファッション、すなわちネット上のルッキズムの圧力の中で承認を求め、結果として容姿への消費へと繋がりやすい「量産型」や「地雷系」といったスタイルに身を包み、SNSでの「いいね」やフォロワー数を自らの価値と直結させる「SNS脳」を持つ若者たちを指す。

彼女たちは、オーバードーズやリストカットといった自傷行為すらもファッションの一部として消費し、「＃好きで好きで仕方なかった」という、ホスト殺人未遂事件の加害者の言葉とされる過激なハッシュタグに共感を示すことさえある。

『「ぴえん」という病』は、歌舞伎町という特殊な空間を舞台にしながらも、現代社会に共通する普遍的なテーマを炙り出す。

著者が捉える「病」とは、承認欲求を満たそうともがく若者たちが、その過程でさらに深い「闇」へと引きずり込まれる構造そのものである。そこでは、SNSは自己表現や繋がりの場であると同時に、常に他者の視線に晒され、数字によって評価される過酷な承認ゲームの舞台となる。

この承認への渇望が、ホストクラブでの高額な「売掛」、すなわちツケ払いといった搾取的な消費行動へと繋がり、若者たちを経済的にも精神的にも追い詰めていく。

彼女たちの刹那的な行動の根底には、現代的な「つながりの貧困」とも呼べる、希薄な人間関係とそれゆえの孤独感、そして埋めがたい空虚感が横たわる。こうした貧困さが、時に希死念慮や自己破壊的な行動へと繋がる危うさを孕んでいることも本書は示唆する。

家庭や学校に居場所を見出せず、従来のコミュニティからこぼれ落ちた少年少女たちが、歌舞伎町やトー横、すなわち新宿TOHOビル横の広場といった場所に流れ着く。そこは搾取や危険と隣り合わせである一方、彼ら彼女らにとっては束の間の安心や承認を得られる、いわば現代的な「アジール」、すなわち一種の避難所として機能している側面も持つ。

佐々木チワワ氏の最大の魅力は、対象と同世代でありながら、研究者としての客観性を保ちつつ、深い共感をもって彼ら彼女らに「寄り添い」、その「当事者性」を尊重しながら発信を続けるスタンスにある。彼女自身が「なぜ未成年たちは深い闇に堕ちてしまうのか」という切実な問題意識を抱え、その答えを現場での丹念な取材を通じて模索している。

SNS時代の光と影

本書は、メディアで時に扇情的に報じられがちな「ぴえん」や「トー横」といった現象の表層だけでなく、その背景にある構造的な問題を冷静に腑分けし、若者たちの生々しい声を私たちに届けてくれる。それは、単なる同情や批判を超え、この世代が直面する「病み」と、そこから垣間見える「承認」への渇望という光と影のコントラストを鮮明に描き出している点に、本書の独自性と貢献があると言えるだろう。

著者の筆致は、時に突き放すような冷静さを保ちつつも、対象への共感と問題解決への意志を失わず、困難な状況の中に希望の萌芽を見出そうとするかのようなバランス感覚に貫かれている。

『「ぴえん」という病』は、現代日本の若者文化、特にSNS時代の光と影を理解する上で必読の一冊と言える。親世代や教育関係者だけでなく、変化の激しい現代社会に関心を持つすべての人々にとって、多くの示唆を与えてくれるだろう。

SNSによって可視化され増幅された承認欲求が、いかに若者たちの自己認識を歪め、時には危険な領域へと誘うのかという警告は重く響く。「トー横」現象が大阪の「グリ下」など他の都市にも飛び火している事実は、この「病」が特定の地域に限定されたものではなく、現代社会に生きる若者たちが共通して抱えうる問題であることを示唆している。

本書を通じて「ぴえん世代」の抱える痛みや渇望に触れることは、彼らを単に「理解できない若者」として切り捨てるのではなく、同じ社会に生きる一員として、何ができるのかを考えるきっかけとなるはずだ。

佐々木チワワ氏が鳴らす警鐘は、私たち自身の価値観や社会のあり方をも問い直す力を持っている。それはまた、彼らが抱える問題の根源を映し出すことで、図らずも私たち自身の内に潜む闇をも照らし出しているはずだ。この「ぴえん」という名の現代病に、私たちはどう向き合っていくべきなのか。その重い問いを、本書は私たちに突きつけている。

1998年頃、「アダルトチルドレン」という言葉を日本社会に広め、家族という名の密室で声なき声をあげていた人々の苦しみに光を当てたカウンセラー、信田さよ子氏。その後も、日本で初めて「母と娘の関係の問題」を本格的に論じ、機能不全家族における連鎖や、見過ごされてきた女性たちの生きづらさを浮き彫りにしてきた。

彼女の提言は、「毒親」「毒母」といった言葉と共に社会に大きなインパクトを与え、多くの当事者が自らの体験を語り、癒やしを求める「当事者本」ブームの先駆けともなった。

その信田さよ子氏が、長年の臨床経験と深い洞察に基づき、現代人が抱える根源的な苦しみの一つ「なぜ人は自分を責めてしまうのか」という問いに正面から向き合ったのが『なぜ人は自分を責めてしまうのか』（筑摩書房）である。

本書は、自責の念に苛まれる人々に深く寄り添いながらも、その先に潜む「被害者権力」という新たな罠にも警鐘を鳴らし、真の回復への道を力強く指し示す、まさに信田さよ子の真骨頂とも言える一冊だ。

なぜ人は自分を責めてしまうのか、その痛ましい「合理性」

本書の核心は、タイトルそのものである「なぜ人は自分を責めてしまうのか」という問いへの、胸に迫る分析にある。特に、虐待や深刻なトラウマを抱える人々にとって、絶え間ない自責の念が、実は生き抜くための歪んだ「合理性」を帯びてしまうという指摘は、多くの読者に衝撃を与えるだろう。

信田氏は、不安定で暴力的な環境、つまり「危機」が常態化した中で育った子どもは、自分が生きる世界の「地図」に対して合理的な説明を見出すことが極めて困難になると説く。親からの予測不能な怒りや理不尽な支配、ネグレクトといった経験は、子どもにとって理解不能なカオスそのものである。その混乱の源が、本来最も安全な避難所であるはずの親である場合、子どもは外部に原因を求めることができない。

そこで、子どもが唯一、この混沌とした世界に「秩序」を見出し、自分が状況をコントロールしているという感覚（それが幻想であっても）を得るための手段が、「全部自分が悪いからだ」と結論づけることなのである。

いきなり怒られたり怒鳴られたりする経験に対し、「自分が悪い子だからだ」「自分が生きているのが悪いノア」と理由づけることで、子どもは不可解な親の言動に無理やり意味を与え、ある種の「納得」を得ようとする。これは子どもが獲得することができる合理性であり、生き延びるための痛ましい適応戦略なのだ。

しかし、この「合理性」は、同時に「文脈化できない言葉」しか持てない状況を固定化する。自分の感情や体験を客観的に捉え、言葉で表現する能力は育まれず、親から繰り返し浴びせられる「お前の問題だ」「お前のせいだ」といった支配的なメッセージが、疑う余地のない真実として内面化されていく。その結果、自責の念は雪だるま式に膨れ上がり、まるで自分の本質であるかのように、人生のあらゆる側面に深く根を張ってしまうのだ。

この分析は、長年にわたり「自分が悪い」という見えない呪縛に苦しんできた人々にとって、その苦しみの根源が個人の弱さや欠陥ではなく、過酷な環境への必死の適応であったことを明らかにする。それは、自らを縛り付けてきた鎖の正体を認識し、そこから解放されるための重要な第一歩となるだろう。

もう一つの罠　「被害者権力」という名の暴力性

しかし、信田さよ子氏の筆鋒は、単に自責のメカニズムを解き明かすだけに留まらない。本書のもう一つの極めて重要な柱であり、氏の近年の問題意識を色濃く反映しているのが、「被害者権力」という概念への鋭い警鐘である。

これは、被害を受けた経験を持つ人が、その「被害者である」という立場を無意識的あるいは意識的に利用し、他者を支配したり、過剰な要求をしたり、あるいは自分自身を絶対的な正義の側に置いて他者を断罪したりするような力学を指す。

信田氏によれば、この「被害者権力」は、「自分より弱者を支配すること」「脅迫的にケアを与えたくなってしまうこと」「正義をよりどころにして生きてしまうこと」といった形で現れる。

例えば、過去の被害体験を盾に「自分はこれほど傷ついたのだから、これくらいの要求は当然だ」と周囲に過度な配慮を強いたり、あるいは「自分は絶対に正しい、なぜなら被害者だからだ」という論理で他者を一方的に攻撃したりするケースがこれにあたる。

もちろん、被害者の権利が擁護され、その声が真摯に受け止められるべきことは大前提である。しかし信田氏が憂慮するのは、その「被害者」というアイデンティティが特権的な「権力」と化し、新たな暴力や支配の構造を生み出してしまう危険性だ。

特に、「ケアをしたい」「自分より弱い人をケアしたい」という一見すると利他的で献身的な欲求が、実は「相手を弱者として固定化し、そのケアを通じて相手をコントロールする」という「ケアの暴力性」に転化しうるという指摘は、人間関係における権力性の機微を冷徹に見抜いている。

良かれと思って行う行為が、実は相手の自律性を奪い、新たな依存関係や支配構造を無意識のうちに再生産しているかもしれない。この視点は、福祉や教育、カウンセリングといった専門的な援助の現場のみならず、親子、夫婦、友人といったあらゆる日常の人間関係において、自らの振る舞いを深く省みることを私たちに迫る。

信田氏が強調するのは、この「被害者権力」が、かつて自分が受けてきた支配の構造を、立場を入れ替えて他者に対して行使してしまうという悲劇的なサイクルである。この警鐘は、被害のナラティブに安易に同調するのではなく、その語りが持つ潜在的な暴力性をも見据えるという、信田さよ子氏ならではの厳しくも誠実な視座を示している。

自責と被害者権力を超えて 「回復への道筋」

では、この痛ましい「自責の合理性」と、危険な「被害者権力」の罠から、人はどのようにして抜け出すことができるのだろうか。

本書が強調するのが「繋がりの力」である。

アルコール依存症者の自助グループや、様々なトラウマのサバイバーたちが集う会のように、同じような経験や苦しみを共有できる他者との繋がりの中で、人は初めて自分の体験を安心して語り、受け止められ、そして新たな自己肯定感や生きる力を育んでいくことができる。そこでは、自責の念も、あるいは被害者としての怒りや正義感も、安全な場で表現され、より建設的な自己理解へと昇華されていく可能性が開かれる。

本書は、一方では虐待や生きづらさを抱える人々がどうすれば少しでも生きやすくなるのか、その具体的な方法を丁寧に提示してくれる。しかし同時に、その過程で「被害のナラティブ」に絡め取られ、「被害者権力」を発揮してしまったり、あるいは拭いきれない自責の念を他者への攻撃という形で噴出させてしまったりする暴力性に対しては、一貫して厳しいまなざしを向け、警鐘を鳴らし続ける。この二面性こそが、本書の価値である。

長年にわたり、家族や個人の内面に潜む問題と格闘し続けてきた信田さよ子氏の、まさに現時点での集大成とも言える本書は、自分自身を責め続けてしまう人、過去のトラウマに苦しむ人、そしてそのような人々を支援する立場にある専門家にとっても、多くの示唆と勇気を与えてくれるに違いない。

読み進める中で、自身の心の奥底に押し込めていた感情や記憶に触れ、時には痛みを感じるかもしれない。しかし、その痛みの先にこそ、真の自己理解と回復への扉が開かれていることを、本書は静かに教えてくれるだろう。現代社会に生きるすべての人にとって、一読に値する深遠な一冊である。

会社経営者であり、筋トレ愛好家でもあるTestosterone（テストステロン）氏は、「筋トレは、ビジネスや人間関係、メンタル面など、実生活に好影響を及ぼし、人生を最高に楽しくしてくれる」と語る。40代からの人生を好転させる筋トレの威力とは? 本稿では、筋トレが心身に与える影響について、書籍『40代からの筋トレこそ人生を成功に導く』より紹介する。

※本稿は、Testosterone著『40代からの筋トレこそ人生を成功に導く』（PHPビジネス新書）より抜粋・編集を加えたものです。

健全なる魂も、健全なる肉体も、筋トレで一挙に手に入れる

人生には、金よりも仕事よりも大切なものがある。それが健康だ。豊かな暮らし、やりがいのある仕事、家族との団欒、そのすべてが健康の上に成り立っている。こと健康という分野において、筋トレオタクの右に出るものはいない。この際、「筋トレオタク＝健康オタク」と言い換えてもいいくらいだ。

筋トレオタクは体をシャープに保つためのカロリー制限はもちろん、筋肉の回復や免疫機能を正常な状態に保つために栄養バランスにも常に注意を払って食生活を営んでいる（風邪で寝込むと筋肉が減るので死活問題）。食事で足りない部分は、サプリメントで補うほどの徹底ぶりだ。筋肉のパフォーマンスを保つために、こまめに水分も摂取する。

筋トレより重視するほど睡眠にも気を遣っている。筋トレオタクは「すべては筋肉のために」という信念のもと、図らずも健康状態を保つのに理想的な生活を続けているのだ。

筋トレのストレス解消効果も見逃せない。筋トレはテストステロンやセロトニンなどのホルモン分泌を促進する。すると、活力や多幸感が得られストレス解消の大きな助けとなる。

ストレスは万病のもとと言われるくらい、ストレスが心身に及ぼす影響は大きい。ストレス社会と呼ばれる日本で生きていく上で、ストレスのはけ口を持っていないなんて、自殺行為に近いと言える。

ストレスはお酒、ギャンブル、色恋でも発散できるが、不健康な上にお金を浪費する。酒、ギャンブル、色恋は人生を狂わす可能性の高い三大要因だ。近寄らないに限る。

その点、筋トレの場合はジムに行って自分を追い込んでプロテインを飲んで寝るだけ。なんて健康なストレス発散法だろう。

健康にしても、ストレス発散にしても、ウォーキングやヨガでもそこそこの効果を得ることはできる。だが、筋トレがより優れているのは、ゲーム性が高いこと。レベルアップしたことを身をもって実感できるんだ。これは、他のアクティビティとは比較にならない。

目標の重量を達成できれば、「もっと! もっと重いものを!」とさらなる成長を求める。他のストレス解消法に比べて、いい意味で中毒性があるってことだ。

テレビゲームで「ここをクリアしたらいったんやめよう」と思っていても、なかなかやめられないだろう? 海外ドラマで「これが終わったら寝よう」と思っても、結局次のストーリーも観てしまうだろう? 似たようなものだ。そして、多くの人が勘違いしているが、筋トレに運動神経は必要ない。球技やダンスなどと違い、運動のセンスがあまり必要ないのだ。

決められた動作を、決められたリズムで行うだけ。むしろ、運動未経験者にこそ筋トレをオススメしたい。

「走ったらシンドくなるし......」と心肺機能に不安を抱える人も安心してくれ。筋トレを60分すると言っても、実際は「筋トレを30～40秒→休憩2～3分→筋トレ30～40秒→休憩2～3分」という繰り返し。要は、休む間もなく体を動かし続けるってわけじゃない。

他人と競う競技でもないので、自分のペースでやればよいということも、大きな魅力のひとつだ。

老後最大の敵は筋トレでぶっ倒せ

健康といえば、誰もが避けて通れないことのひとつに"加齢"がある。「いつまでも若くエネルギッシュであり続けたい」というのは、誰もが持つ願望だろう。安心してくれ。筋トレはアンチエイジングの助けにもなってくれる。筋トレをしていれば、基礎体力は落ちないどころか、なんなら逆に向上していく。

特に初心者であればあるほどその効果は如実だ。さらに、筋トレは老後最大の敵と言っても過言ではないサルコペニア（筋肉量の減少）やフレイル（社会的な虚弱）に対する最高の予防のひとつでもある。

さらにさらに、筋トレとセットと言っても過言ではないタンパク質を中心とした食生活を心がけることで、肌や髪、爪などの体組織も若返っていく。日本人の食生活にはタンパク質が足りていないことが多いが、タンパク質は筋肉、内臓、肌や髪をはじめとした人体の原材料である。十分に摂取することで、若々しい状態をキープできるというわけだ。

歳を重ねていくと筋肉量が減り、代謝が落ちてしまう。自分では「昔と変わらない食生活」のつもりでも、代謝が落ちていれば徐々に太ってしまう。筋トレはその対策にもなる。筋トレによって筋肉量を増やせば、代謝をアップすることができるからだ。そう、筋トレは加齢に逆らってあなたの体の状態を常にシャープに保ってくれるのだ。

「とりあえず生!」と同僚たちが飲み会をしている間に、「とりあえず筋トレ!」といこうじゃないか。なに、ビールの代わりにプロテインで乾杯すりゃあいい。トレーニング後のプロテインほどウマいもんはないぞ。。

何度も面談しているのに、本音が見えない。突然の退職に驚かされる。そんな部下を動かすカギは、表面的な会話では見えない「インサイト」の理解にあるという。マネジメント関連の著書を多く持つ上林周平氏に語ってもらった。

※本稿は、上林周平著『部下の心を動かすリーダーがやっていること』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

コカ・コーラの歴史的大失敗

ここで、少し話がそれますが、「部下のインサイト」についてお話をさせてください。

突然ですが、あなたはコカ・コーラを飲んだことはありますか？好きな人もそうでない人もいると思いますが、子どものころに飲んだ「コーラの味」をパッと思い出せる人は少なくないはずです。

1980年代に、コカ・コーラ社がペプシの猛追に危機を感じて、「ニューコーク」を開発・発売したことがありました。ペプシに勝つために「ペプシよりおいしいコーク」を目指して、大規模な試飲テストを実施したそうです。完成したのは「オールドコーク」よりも甘くまろやかな「ニューコーク」。

大勝負をかけて市場のオールドコークをニューコークにごそっと入れ替えたのですが、結果は目を覆いたくなるくらいの大惨敗でした。コークファンから大ブーイングが巻き起こり、結局、数か月後には以前と同じ「コカ・コーラ・クラシック」に再度置き換えたことで、最終的にファンは大喜び、期せずしてブランドの再構築に成功した、という話です。

コカ・コーラ社は「顧客はよりおいしいコーラを求めている」と思い込み、データを信じて甘くまろやかなニューコークを開発しました。ところがマーケットが求めていたのは味の革新などではなく、慣れ親しんだ「コーラらしさ」だったわけです。

1on1で「部下の深層価値観＝インサイト」を読み解く

このストーリーから学べるのは、顧客の深層心理、つまり顧客インサイトの理解がいかに重要であるか、です。

なぜこんな話をしたかというと、同じくらい「従業員インサイト」の理解が重要だと私は思うからです。

あなたは、チームのメンバーをどれだけ「理解」していますか？性格や印象ではなく、「どんな考え方をする人なのか」「どんなときに力を発揮するのか」「何に不安を感じるのか」。

それらを、どれくらい具体的に言葉にできますか？

メンバーの考え方や価値観について聞かれてみると、意外とよくわからないというリーダーも少なくないはずです。実際に「部下が何を考えているのかわからない」という悩みを聞くことが多くあります。

私自身も、かつては部下のことなど理解せず、逆に「俺を理解してくれ」「もっと会社のことを考えてくれ」と訴えてばかりでした。

それもそのはずで、「自分はこういう人間なんです」と説明してくれる人は、あまりいないですよね。面談などで自己分析を促すこともありますが、本音で話してくれているかわからないし、そもそも自分のことを言語化して正確に説明するのは難しいものです。そうこうしているうちに「辞めます」と言い出されたりする。

「なんで？あんなに話を聞いたのに」とやりきれない気持ちになりますよね。でも、こうした悩みが尽きないのは、部下が悪いのではなく、インサイトに辿りつくほど深い対話ができていないからなのです。繰り返しますが、部下のほうから「私はこういう価値観の人間です」と説明してくれることは滅多にありません。

だからこそ、リーダーが「理解する努力」をしなければ、関係は自然には深まりません。一見面倒に感じるかもしれませんが、このインサイトへの理解こそが、部下の行動を変えるための最短ルートです。

そして、この深い理解に最も適した場が1on1の対話なのです。

一度よくなったはずの首の痛みが、しばらくするとまた戻ってくる。そんな経験があると、「なぜ治りきらないのだろう」と感じることもあるでしょう。痛みをくり返す背景には、目に見えにくい体の使い方や筋肉の状態が関係している場合があります。整形外科専門医の吉原潔氏による書籍『首の痛み・コリ・しびれ 自力でできるリセット法』より解説します。

※本稿は、吉原潔著『首の痛み・コリ・しびれ 自力でできるリセット法』(アスコム)より、内容を一部抜粋・編集したものです。

痛みがなかなか取れない、ぶり返す本当の理由

「本当によくなりました。ありがとうございます」と笑顔で診察室を後にされた患者さん。その方が、数か月後にまた「首が痛いんです」と来院されることがあります。

その背景にあるのは、「レントゲンで確認できない異常」。特に、筋肉の緊張による痛み─いわゆる「コリ」が関係しています。

首の痛みが引いたとしても、コリが残っていれば、それは一時的なもの。同じ部位に再び負担がかかれば、痛みが再発するのは自然な流れなのです。私は、35年以上の臨床経験から、首の痛みがなかなか取れない原因を以下のように考えています。

・ 首の痛みの多くは、筋肉のコリや緊張といった「筋肉由来」のもので、実際には、全体の8割前後がこのタイプ
・残りの一部に、神経や骨の異常が関係しているケースがある

実際、Pain Medicine誌に掲載された研究では、慢性の首痛患者の約94％に筋肉のトリガーポイント（筋肉の中にできる、痛みの原因となる小さな"しこり"）が見られたと報告されています。

では、なぜ、首の筋肉はこってしまうのでしょうか？

なぜ、コリは首の痛みを慢性化させてしまうのでしょうか？　

第一の理由　首は全身と「筋膜」でつながっている

首の筋肉は、肩甲帯や胸郭、骨盤、さらには足裏に至るまで、「筋膜」という膜を介してつながっています。筋膜とは筋肉を包む結合組織で、骨や関節、神経の周囲組織とも関連しながら、体の動きや姿勢を調整する役割を担っています。

この筋膜は通常はなめらかに動きますが、コリが生じると硬くなったり、筋肉にくっついて動きが悪くなったりすることがあります。

実は、その影響は筋膜のネットワークを通じて、離れた部位にまで及んでしまうのです。これを医学的には「筋膜連鎖」と呼びます。

例えば、首がこって硬くなると、背中の上のほう（胸椎まわり）の動きも悪くなり、それにつられて肩甲骨まわりの筋肉の動きが低下し、肩甲骨をスムーズに動かせなくなります。こうした現象は決して珍しいものではありません。

そして、肩甲骨の動きが悪くなると、困ったことが起きます。肩甲骨には「僧帽筋」という大きな筋肉が付着していて、この筋肉が硬くなると血流が悪くなります。すると、痛みを引き起こす化学物質が増えやすく、しかも分解・除去されにくい状態になってしまいます。

さらに、僧帽筋には「トリガーポイント」と呼ばれる、しこりのような部分ができやすく、そこをきっかけに首や頭へと痛みが広がることもあります。 このような筋肉と動きの連鎖によって、首の痛みがくり返し起こることがあります。

ちなみに、筋膜連鎖の観点から、五十肩も首痛を悪化させる要因になります。

肩の動きが制限されると、首まわりの筋肉がそれを補おうとして、常に緊張を強いられる状態になります。これが続くと首の筋肉に疲労がたまりやすくなり、痛みが起こる原因となるのです。

第二の理由　姿勢に問題があるから

姿勢の悪さも、首の痛みに大きく関係しています。特に「猫背」や「スウェイバック」は、首に負担がかかりやすく、痛みにつながりやすい姿勢です。

上の図をご覧ください。骨盤が前に傾くことで猫背になり、頭が前に突き出した形になっていますね。このような猫背を伴う姿勢は、よくないのです。

・首や肩の筋肉が常に引き伸ばされ、首や肩の関節に負担がかかる
・背骨のバランスがくずれ、頭を支える首や肩の筋肉に過剰な緊張が生じる
・その状態が続くことで筋肉が十分に休めず、疲労やコリが蓄積しやすくなる

さらに、背中が猫背になることで胸郭の動きが制限され、肺が十分に膨らんだり縮んだりできなくなるため呼吸も浅くなります。

呼吸が浅くなると、本来は横隔膜が担う呼吸運動を補うために、首の横にある斜角筋群などの呼吸補助筋が過剰に使われるようになります。

その結果、首や肩の筋肉に過剰な負担がかかり、疲労やコリが悪化しやすくなるのです。

姿勢の悪さは、自分ではなかなか気づけないもの。これも痛みが慢性化する原因となっています。

これまでは「人間にしかできない」とされてきた仕事がAIに奪われ、人間が労働の場を失う──そんなSFじみた筋書きが、ChatGPTをはじめとするAIの飛躍的な発展によって、今まさに現実になろうとしている。

本連載では、ITコンサルタントとして一般企業に勤めながらSF作家としても活躍する樋口恭介氏に、そんな時代に淘汰されることなく生き残る人材・生き残る組織のあり方を聞く。（取材・構成：杉山直隆）

※本稿は、『THE21』2024年7月号掲載記事より、内容を一部抜粋・編集したものです。

生成AIの発展で求められる組織改革とは

生成AIに代替されない人材になるためには、「人間にしかできない仕事」をすることが不可欠。そしてそのためには「妄想力」「好奇心」「関係性構築力」の3つを身につけることが必要だ、という話を、これまでの連載で語ってきました。

とはいえ、いくらスキルを身につけても、一人で生み出せるアウトプットには限界があります。人間にしかできない「強烈で尖ったアイデア」を生み出すには組織の力も欠かせません。

そしてもちろん、個人の力を最大限に引き出すためには、組織そのものも生成AIの発展によるビジネス環境の変化に適応することが必要でしょう。

では、これからの企業に求められる変革とはどんなものなのか。そのポイントは、大きく分けて二つあるように思います。

「寄り道回路」の確保が尖ったアイデアを導き出す

まず一つ目は「多様性を高めて様々な人が集まるチームを組み、そこで起きる『思考の寄り道』を許容すること」です。

個人が妄想力や好奇心をもとに生み出したアイデアは、チームなどの「組織」の中で揉まれることで、より大きく膨らみます。同僚や後輩との雑談はもちろん、ときには上司や役員との対話から生まれるアイデアもあるでしょう。例えばこの連載自体、僕一人だけでは考えつかなかった話ばかりです。

しかし、いくら会話を重ねて意見を交わしても、似たようなメンバーばかりでは、一人で考えているのと同じこと。組織が持つこの「強み」をしっかり機能させるには、組織の多様性を意識的に確保しておかなくてはなりません。多様性を、と述べた理由はここにあります。

また、組織は「アウトプットをプロセスに変える」という性質も持っています。アイデアやアウトプットが一人の手元で留まることなく、メンバーの間を「連鎖」していくのです。

再び本連載を例にとりますが、これも僕が一人で取り組んでいるものではない以上、取材の場で僕が気の向くまましゃべれば（＝アウトプットすれば）それで完成、とはいきません。そこからさらに「取材内容をどうまとめるか」など様々なアウトプット＝プロセスを経ています。

さらにいえば、この連載での経験をもとに僕、編集者、ライターさんの誰かが別の企画を思いつき、さらなる「連鎖」が続く可能性もあるわけです。

そして、こうした連鎖の中で生まれる「思考の寄り道（余計な思考）」こそ、尖ったアイデアを生み出すためになくてはならないプロセスです。これを「非効率」とせずに許容して、むしろその回路を増やすことこそ、斬新なアイデアを生み出すための近道となるでしょう。

「AI任せ」では資本主義を生き残れない

中には「AIがそんなに優秀ならAIに任せよう」とか「尖ったアイデアなんて非効率」と思う方がいるかもしれません。

しかし、哲学者のジル・ドゥルーズが50年前に述べた通り、資本主義の最大の特徴は「差異を生むこと」です。PaypalやOpenAIの創業者として知られるピーター・ティールも、「0から1を生み出せ」という主張を展開しています。

にもかかわらず、現在のAIの多くは「既存のパラダイムの中で最大の生産性を出すこと」に特化しつつあります。AIを業務に活用する人が増える中、それを受けて「最大公約数的なアウトプット」を出すための調整が日々進んでいるのです。

そんなAIに仕事のかじ取りを任せ、人間がそのフォローに専念してしまったら、AIの発展でより激しくなるだろう今後の「既存パラダイムでの」競争を生き延びることはできないでしょう。多様性を確保し、それを活かして常にブルーオーシャンへの進出を窺う、そんな意識を持つ必要があるのです。

SFコメディ映画『26世紀青年』でも、現代人にありがちな「効率偏重」の傾向が強烈に皮肉られています。舞台となる26世紀のアメリカは、500年の間に国民の平均IQが大幅に低下し、見るも無惨な有様。

その理由というのが、なんと21世紀以降のアメリカ人が「高IQの人ほど『効率』を考えて子どもを設けず、逆に低IQの人ほど無計画に多くの子どもを設けたから」という、いかにもアメリカらしいブラックユーモア作品です。

しかし一方で、先進国の出生率が軒並み低落傾向にあることもまた事実。効率やコスパばかりが重視され、AIが持て囃される社会を生きる僕たちは、この映画をただ笑っているわけにはいかないのかもしれません。

生産性の低い人材が組織に柔軟性をもたらす

これからの時代に生き残る組織をつくるポイントの二つ目は「既存の価値観では『生産性が低い、重要度が低い』とされる人材も抱え続けること」です。

これは市場の「突然変異」に備えるため。変化の激しい現代では、思いもよらない技術革新によって世間の価値観がガラリと変わり、これまで目立たなかった人材が一躍「使える人材」になる可能性があるからです。

そもそも、人材の優秀さを測る基準は普遍的なものではありません。社会の「変数」が一つ変われば、その基準は一変します。そしてそれは予想できる変化ではないことが多いのです。

例えば、よく「AIに奪われる仕事」という話を聞くかと思いますが、実はこれも生成AI登場前と登場後で、その内容は大きく変わっています。

登場以前は「コールセンターのオペレーター業務はAIに奪われる」などと盛んに言われていましたが、現実にはそうなっていません。オペレーターの方々には「バックオフィス業務」を同時に担う方が多く、物理的な対象も多く抱えるバックオフィスのマルチタスクを、差し込みで入るチャットや電話対応と並行してこなすのは、今のAIには少し荷が重いためです。

そして、それとは逆に「高度に知的な仕事だから大丈夫」と言われていたはずのコンサルタントの仕事が、少しずつAIに浸食されつつあります。アイデア出しや仮説提示といったコンサルタントの主要業務が「AIにもある程度できてしまう」ことが判明しつつあるからです。

これだけでも、ほんの少しの変化で社会の「強者と弱者」は容易に入れ替わることがわかると思います。先述の「多様性」の話にも通じることですが、現在のパラダイムで「強者」とされる人材だけを集めても、成功できるとは限らないのです。

これはAIに限った話ではありません。医療の世界でも、近年盛んだった病院の経営効率化（病床数の削減など）が、コロナ禍では裏目に出ました。90年代の日本企業で見られた「選択と集中」型の経営も、その多くはうまくいかず、今では手放した事業を再び買い戻すような動きまでみられています。

変化に対応する柔軟性は、合理性や効率を追求するばかりでは失われてしまうもの。軽視されがちな人材を維持し、組織に「遊び」の部分を保持することで、初めてその柔軟性を保つことができるのです。

今後の管理職に必要なのは部下のやる気を引き出す力

もちろん、今の尺度で「生産性が低い」とされる人材を維持する場合、管理職は大変です。特に「どうも働きぶりが」という人材は、細かな指導をしてもきっと効果は薄いでしょう。

それは、その人材のモチベーションをうまく引き出せていないから。逆に言うとそれさえ引き出せれば、どんな人も劇変する可能性を秘めています。

経営の神様と呼ばれた松下幸之助が、世界恐慌を切り抜けた際のエピソードはその好例でしょう。大不況による経営悪化にもかかわらず、幸之助は人員整理を避け、従業員に「工場は半日稼働にするが、給料は据え置きで解雇もなし。その代わり、休日を返上し全力で今ある在庫を売るように」というようなことを言ったのだそうです。

幸之助の期待に応えようとやる気を奮い立たせた従業員の働きにより、そこからわずか2カ月で在庫は売り尽くされ、松下電器は経営危機を乗り越えたといいます。

「できる人材」ばかりを相手にするわけにはいかないこれからの組織の管理職には、このような「多様な部下のやる気を上手に引き出す力」も、求められることになりそうです。

【樋口恭介（ひぐち・きょうすけ）】
SF作家／ITコンサルタント。1989年生まれ、岐阜県出身。早稲田大学文学部を卒業後、外資系コンサルティングファームに勤務。2017年、在職のまま『構造素子』で第5回ハヤカワSFコンテスト〈大賞〉を受賞し作家デビュー。20年からは「SFを社会に実装する」スタートアップ・アノンにも参画し、同社のメディア「Anon Press」の運営・編集にも携わる。23年からは東京大学大学院客員准教授。

やる気は待つものではなく、作るものであり、実は脳は「動いたからやる気が出る」ようにできているという。行動力を高める心理学の知見を紹介してもらった。

※本稿は、堀田秀吾著『ハーバード、スタンフォード、科学的に証明された時間をムダにしない人の習慣』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

「やる気が出たら動く」の間違い

カリフォルニア大学のベンジャミン・リベットらの研究では、「動作を行おう」と思う脳の意識の信号よりも、実際にその動作を行うための信号のほうが平均0.35秒早いことが確認されています。

たとえば、じゃんけんで「パーを出そう」と思うその瞬間、実は意識するより少し前に、手の筋肉はすでに動き始めています。

私たちは「考えてから動く」と感じていますが、実際には「動き始めたあとに考えている」のです。

つまり、体が先、脳が後。この順番は、今や脳科学や心理学の世界では常識とされています。

そして、私たちの脳は、「やる気が出たから動く」のではなく、「始めてしまえばやる気が出る」ようにできています。

脳には、人間にやる気を起こさせる「やる気スイッチ」があります。それは側坐核と呼ばれる部位ですが、ここは体から送られる刺激を受けて作動するため、まず体を動かすことが必要です。

脳科学的に見ると、「やりたくない」と感じているとき、脳では本能的な感情を司る大脳辺縁系が強く働いています。

この大脳辺縁系は、危険や不快を避けようとする防衛的なシステムであり、私たちの行動にブレーキをかけるのです。

一方で、理性的に判断し、「やる」と命令を出すのは前頭葉ですが、この前頭葉が働き出すまでには、約5～6秒かかるといわれています。

つまり、「やりたくない」という感情が脳内に生まれてから、前頭葉がそれを抑え込んで行動を起こすまでには、5秒のタイムラグがあるのです。

体を動かせば脳がやる気を起こす

この仕組みを逆手に取ると、行動を始めるコツが見えてきます。

「やる気を出してから動く」のではなく、まずは「5秒だけ動く」のです。

まずは5秒、体を動かしてみることで、前頭葉が活性化し、脳のエンジンである淡蒼球が刺激され、やる気や集中力を生むドーパミンが分泌されます。

やる気も集中力も、気持ちから生まれるものではなく、動き出したあとに生まれるものなのです。

脳研究者である東京大学の池谷裕二教授も、上大岡トメさんとの共著『のうだま　やる気の秘密』（幻冬舎）の中で、「やる気が出たからこぶしを上げるのではなく、こぶしを上げたからやる気が出る」と述べています。

やる気が出てから動くのではなく、考えるよりも先に体を動かすことで、脳は「あれ？もう始まっている」と錯覚し、側坐核が自然と働き始め、やる気を起こさせるのです。

NISA制度の拡充や「貯蓄から投資へ」というスローガンのもと、個人の資産形成における金融の役割がかつてなく高まっている。しかし、その一方で、複雑化する金融商品や市場の変動に対し、十分な知識や判断力、いわゆる「金融リテラシー」を持たぬまま臨むことへの不安もまた増大していると言えよう。

このような時代において、私たち一人ひとりに求められるのは、確かな金融の知識である。そして、その知識は、単に目先の投資手法を学ぶことにとどまらず、金融が社会経済の中で果たしてきた役割や、その歴史的変遷を理解することによって、より強固なものとなる。池尾和人氏の著作『現代の金融入門［新版］』（ちくま新書）は、まさにそうした知的基盤を与えてくれる一冊と言えるだろう。

金融機能の変容がもたらした光と影

本書を読み進めると、著者が金融システムの核心に迫ろうとする明快な構成に気づかされる。それは単なる金融用語の解説集ではなく、金融が経済社会で果たすべき本質的な機能とは何か、そしてその機能は時代と共にどう変容し、どのような課題を生み出してきたのか、という大きな問いを追う旅路のようだ。

著者はまず、金融取引の根源に横たわる問題として、取引する者同士が持つ情報に偏りがある「情報の非対称性」を鋭くえぐり出し、そこから「信用」がいかにして創造されるのかを解き明かす。伝統的な銀行システムは、貸し出しを通じて預金通貨を生み出すこの信用創造と、経済取引を円滑に完了させる決済機能の担い手として、長らく金融の中核をなしてきた。

しかし、金利規制の撤廃や業務範囲の拡大といった金融自由化や、情報通信技術の目覚ましい発展は、この銀行中心の構図に大きな変化を促す。かつて銀行が一体的に担っていた機能は、市場メカニズムの中で細かく「分解」され、貸出債権などをまとめて金融商品とする証券化に代表されるように「高度化」していくのである。

ここでは、単なる資金の仲介に留まらず、いかに効率的に情報を生産し、リスクを評価・移転するかが金融機関の新たな、そしてより重要な役割として浮かび上がってくる。

本書の真骨頂は、この金融機能の変容がもたらした光と影を、リーマンショックという未曽有の危機を経験した視点から深く掘り下げている点にある。

金融技術の進展は、デリバティブなどの新しい金融商品を生み出し、資本循環の効率性を確かに高める一方で、新たなリスクを生み出し、それがひとたび制御不能となれば、実体経済からかけ離れた「資産価格のバブル」を形成する。

だからこそ、金融システムの安定性を維持するための金融規制監督のあり方や、危機時における金融政策と中央銀行の役割が、2010年当時の喫緊の課題意識とともに、極めて今日的なテーマとして論じられるのである。

そこには、市場の活力と規律のバランスをいかに取るかという、金融行政における永遠の課題への著者の真摯な眼差しが感じられる。そして、こうした金融システムの大きなうねりは、個々の企業の資金調達や経営規律、すなわち企業の不正を防ぎ効率的な経営を行うための監視・統制の仕組みである「日本の企業統治」のあり方とも深く結びついていることを、本書は示してくれる。

より構造的な視点から現代社会を分析する力を養う

さらに本書は、現代の金融リテラシー向上という観点のみならず、日本の経済史や企業史を深く理解する上でも重要な示唆を与えてくれる。金融は経済活動の血液であり、その流れを理解せずして経済のダイナミズムを捉えることは難しい。

例えば、日本の企業統治を巡る議論では、特定の銀行が企業と長期的な関係を結び経営にも関与するメインバンクシステムをはじめとする日本的経営の特徴が、金融構造と密接に関連してきた歴史的経緯が論じられる。

戦後の高度経済成長期からバブル経済、そしてその崩壊と長期停滞に至るまで、日本経済の歩みは、常に金融システムのあり方と分かちがたく結びついていた。企業の資金調達方法、投資行動、そしてガバナンスの変遷は、金融制度や金融市場の発展と切り離しては語れない。

本書を通じて金融の基本的な枠組みや歴史的背景を学ぶことは、経済ニュースの表面的な理解を超え、より構造的な視点から現代社会を分析する力を養うことにつながるだろう。

読者ターゲットとしては、「入門」というタイトルから金融知識ゼロの全くの初心者を想定すると、やや難解に感じる部分があるかもしれない。実際にオンライン書店のレビューなどでは、「専門用語が多い」「アカデミックな記述で読み応えがあるが、ある程度の前提知識が必要」といった声も散見される。

しかし、経済学部の学生や、金融業界に関心を持つ社会人、あるいは自身の資産形成のために本格的に金融を学びたいと考える人々にとっては、これ以上ない良質なテキストとなるはずである。著者の論理的で骨太な解説は、安易なノウハウ本では得られない本質的な理解へと読者を導いてくれる。

もちろん、2010年の出版であるため、その後のアベノミクスによる異次元の金融緩和や、IT技術を使った新しい金融サービスであるフィンテックの急速な台頭、インターネット上で取引される電子的な資産である暗号資産（仮想通貨）の普及といった、ここ十数年の劇的な金融環境の変化についてはカバーされていない。著者が故人であるため、これらの新しい動きを踏まえたさらなる改訂が望めないのは残念な点である。

しかし、そうした最新の事象を理解する上でも、本書で提示される金融の普遍的な原理や、金融史の中で繰り返されてきたパターンを学ぶことの重要性は揺るがない。むしろ、本書で培った基礎体力があるからこそ、新しい金融現象を冷静に分析し、その本質を見抜くことができるようになるはずだ。

現代は、個々人が自らの判断と責任において資産を管理し、将来に備えることが強く求められる時代である。NISAのような制度は、そのための有力な手段を提供するが、それはあくまで道具に過ぎない。その道具を使いこなし、豊かな実りを得るためには、金融に対する深い理解、すなわち金融リテラシーが不可欠である。

池尾和人氏の『現代の金融入門［新版］』は、金融の本質から説き起こし、その複雑なメカニズムと歴史的背景、そして現代的な課題までを射程に収めた、まさに羅針盤のような一冊だ。

金融の世界への第一歩を踏み出す人にとっても、あるいは既にある程度の知識を持つ人がより深く学びたいと考える場合においても、本書は多くの発見と知的興奮をもたらしてくれるであろう。そしてそれは、不確実な未来を航海するための確かな知恵となるに違いない。