後の日高屋創業者・神田正氏は、町中華で出前の仕事をしている最中に、ラーメン屋が自身の性分に合っていることを確信する。後の独立の足掛かりとなる当時のことを回想してもらった。

※本稿は、神田 正 著、中村芳平 構成『日高屋 10人中６人に美味しいといわれたい』（日本実業出版社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

町中華修行時代、見よう見まねでラーメン屋の基本を会得

「集金したお金は店の売上であって自分のお金ではなかったけれど、それでも喜びがこみ上げてきました。村一番の貧乏家に育って幼少年期の頃からずっと、話にならないほどの貧乏暮らしを経験してきて、成人してからも貧乏暮らしが続き、お金には本当に縁がなかった。

それだけに出前の仕事で毎日お金に触れるのは、心地よかった。たとえ100円玉3、4枚が集金バッグに入っているだけでも幸せを感じた。『いつか絶対金持ちになるぞ！』と、自分を奮い立たせたものです」（神田）

神田が、中華鍋を振ってチャーハンや野菜炒めを、初めて作ったのは、東京オリンピックが開催された1964年（昭和39年）、23歳の頃で、先述した通り浦和市（現・さいたま市浦和区）のラーメン屋「浦和天清」（現在は閉店）で、出前として働いていた時のことだった。

店は10坪程度、20席足らずの小型店で、店主とその妻が「生業」（なりわい・せいぎょう＝生計を立てるための仕事）として運営していた。今でいう典型的な町中華だった。

店売りより出前の売上のほうが多く6割くらいを占めていた。当時、ラーメン80円、餃子50円、チャーハン100円の時代である。神田は出前の品がその場で「現金化されて集金バッグが現金でいっぱいになるのが、うれしかった」という。

「ラーメン屋は作って売ればすぐに現金になるのに、仕入れなどは月末締めの翌月払い。こんなにキャッシュフローのよい商売はないと思いました。

仮にこれが製造業であれば製品を納品してから請求書を送り、売上を回収する当時の回収サイト（代金を回収できるまでの期間）は30～90日、在庫負担は重いし、資金繰りは非常に難しい。だから事前に相当なキャッシュを持っていないと、破綻してしまいます。

飲食業と近い卸売業の売上の回収サイトは30日以内ですが、私のようにせっかちな性分だと、現金化が遅すぎて、とても待てないですね。売ればすぐに現金になるラーメン屋は経営のリスクは少ないし、せっかちな私向きの商売だと思いました」（神田）

ラーメン屋開業を決めた瞬間

ラーメン屋で商売をしよう、と興味を持った神田は、時間が空くと、掃除や皿洗いに始まって、仕込みなど、できることはなんでも手伝った。例えば、店主が豚ひき肉、キャベツ、ニラ、ニンニク、生姜などで餃子の餡作りを始めれば、すぐに手伝った。

「入店して3カ月もすると、賄飯ですが『作ってみろ！』といわれてチャーハンを作ると、そこそこの出来で、そんなに難しくなかった。また、餃子も見よう見まねでわからないところは教えてもらって、餃子の餡作りを覚えました。

できあがった餡を皮で巻いて生餃子を50食、100食と完成させるのも、6カ月ぐらいで自然と覚えられました。もちろん餃子の焼き方も同じやり方で覚えました。スープ作りは秘伝なので細かなことは絶対教えてもらえないのですが、食材の仕入れも担当していたので、何を使っているのかは推測できるわけです。これなら俺にもできる！ラーメン屋で独立・開業しようと思ったのです」（神田）

※本稿は、三木佳世子著『口下手でも選ばれる人がやっていること』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）から一部抜粋・編集したものです。

なぜあの人と話すと気持ちよく話せるのか。その秘密は「共感が伝わるリアクション」にあった。相手の心を開く、表情・うなずき・身振り手振りの極意に迫る。

非言語トレーニング：リアクション・ジェスチャー

続いて磨いていきたいのが、リアクションとジェスチャーです。

私は、リアクションは相手への愛の表現だと思っています。聞く姿勢だけで、相手の信頼や好感を得ることができますし、大勢いる中でも印象に残ることができます。口下手さんほど、リアクションを磨くことでコミュニケーションの変化を実感できるでしょう。

バラエティ番組を見ているとき、画面の端にある「ワイプ」（VTR〔メインで流す録画映像〕を見ているスタジオの様子を小窓で表示したもの）にタレントやアナウンサーが映ることがありますよね。内容だけを届けるのであれば、リアクションはいらないはずです。なぜワイプでリアクションを見せるのか、考えたことはありますか？

実は、あのワイプの有無で、VTRの見え方が大きく変わります。リアクションは、その場の空気を盛り上げる重要な要素。出演者がVTRに素直な反応を見せたり、ツッコミを入れたりする様子をワイプで抜くことで、視聴者は共感し、より面白さを感じることができるのです。リアクションが上手なことを「ワイプ芸」なんていうこともあるほどです。

そして、もう一つがジェスチャーです。

ジェスチャーが苦手な日本人は多いですよね。一方、海外に行くと当たり前のように胸の前で大きく手を動かしながら話す人が目につきます。

たとえばイタリアには「手振り文化」があると言われています。識別されるジェスチャーの数は、なんと250以上！地方ごとに違う言語の壁を超えるために必要に迫られて生み出されたそうです。

そこまでではなくても、ジェスチャーは話の内容を補完したり、より正確に、心に届くように伝えたりするためにとても有効です。言葉だけでなく、身振り手振りを含めて伝えるという意識を持っていきましょう！

1.相手の言葉に「しっかりうなずく」を習慣化

リアクションで一番簡単にできるのは、うなずき。相手の話が一段落するタイミングで首を一回、縦に振るようにしてください。

それができるようになったら、うなずきのバリエーションを増やします。

ふぅん（激弱）、へぇ〜（弱）、うん（中）、うんうん！（強）、ええっ!?（激強）と、強弱をつけてみましょう。

私がいつもやっているのは、「お餅つき」のうなずきです。

話し手は杵を持って、「よいしょ、よいしょ」と会話という餅をつき、聞き手である私は好きなところで水をつけて餅を丸めるイメージです。そうすることで、一緒にリズム良く会話を作り上げていけます。

たとえば、相手がノリノリで話しているときには、息を吸い込みながら少し顔を引き、体も反らし気味に。話が途切れたところで息を吐きながら「へぇ〜」と前のめりになり、「うんうん、それで？」とあいづちを打ちます。すると、話がよりスムーズに進むようになるのです。

リアクションを取らないのは、相手だけに餅をつかせているような状態。餅が杵にどんどん張りついて、そのうち餅をつけなくなってしまうように、会話も尻すぼみになります。

話を聞くときは、餅つきをイメージしながら、あいづちを「声＋動作」（例：「へぇ！」＋うなずき）で同時に出す練習もしてみてください。より自然なリアクションになりますよ。

2.数字は指で示す／手のひらを見せて説明する

ジェスチャーの中でも簡単なのが、数字を指で示すこと。

「3つ、ポイントがあります」と説明するときに、指を3本立てて話すだけでグッと伝わりやすくなります。

このときに、片手だけを使うのではなく、反対の手にも出番を作ってあげると、さらにGOOD。左手で3を作りながら、右手でその中の1本を指さして「1つ目が特に重要で...」と言うだけで、より話が頭に入ってくるようになります。

相手に届けるイメージで、手のひらを見せて説明するのも効果的。物事のつながりや位置関係を伝える際は、両手をどんどん使って伝えると、聞き手の集中が途切れなくなります。

緊張するとどうしても、体の側面に手をピタッとつけてしまったり、膝の上に手をそろえたまま話してしまったりしがちですが、手は豊かな表現を叶える大事な体の部位です。

ぜひ両腕をやわらかに、自由に動かせるように練習してみてください。

プレゼンや面接の前には、手の緊張を取るために、あえて猫背になってオランウータンのように、体の前で腕をぶらんぶらんと5往復くらい揺らしてみるのもおすすめ。それだけで腕の緊張がほぐれて、自由に動きやすくなります。

3.驚きを「眉・目の動き」で表現してみる

リアクションをするとき、眉や目といった顔の上半分を、もっと動かせるようになりましょう。

無表情なまま「わっ驚いた」と言っても、全く驚いているように見えませんよね。眉を上げて、目を見開いて「ええっ⁉」と言うだけで驚いたということが伝わります。

それでは実践です。どのくらい眉と目を動かしたら驚いた顔に見えるのか、鏡の前で試してみてください。「この表情で驚きが伝わる！」と思ったら、マスクをして強制的に口元を隠して、きちんと驚きが伝わるかを検証します。

「驚き」ができたら、眉と目の動きだけで他の感情も表現してみましょう。

「蔑み」「悲しみ」「怒り」「好意」「熱意」「喜び」など、眉と目だけでさまざまな気持ちを表現できるようになるといいですね。

鏡の前で練習が積めたら、家族や友人に協力を依頼します。「表情だけでどんな感情を表しているのか？」を当てるゲームがオススメです。

やり方はとても簡単！何も言わずに眉と目だけで感情を表現→相手が回答→正解を言う。それだけですが、結構盛り上がります。

4.相手の感情に合わせて百面相を意識する

感情を伝えるリアクションを表情で表現できるようになってきたら、続いては、それをよりスムーズに、会話の中で必要に応じて出せるようになるトレーニングに移ります。話し手の感情に合わせて、同調しながらリアクションを連続的に取れるようになりましょう。

相手が怒っていたら、一緒に厳しい表情を。相手が楽しんでいたら、一緒に楽しい表情を。相手の感情に合わせて百面相をすることで、相手も安心して話を続けてくれるようになります。

トレーニングでは、日々の会話の中で相手の感情を感じ取りながら、リアクションで鏡のように表現していきます。

これは「ミラーリング」というNLPなどのコミュニケーション理論でも紹介される方法ですが、難しく考える必要はありません。表情だけでなく、相手のしぐさや手の動き、体の向き、うなずきのリズムなどを鏡のようにさりげなく、少しずつそろえていくと、会話の空気が自然に調和していきます。

最初から人との会話でやるのは恥ずかしいという方は、ドラマや映画を見ながら、登場人物の心境に合わせて百面相をするのでOK！

はじめのうちはぎこちなくても、脊髄反射のように目の前の人の〝心〞に合わせてリアクションを取ることができるようになっていきます。人は、自分と動きやテンポが似ている相手に、無意識に安心感を抱くのです。

5.体全体で反応する「ビッグリアクション」を身につける

手を叩く、膝を打つ、体をゆすって笑う、天井を仰ぎ見る、お腹を抱えて笑う、頭を抱える、眉間・おでこに手をやるーそんな全身を使って反応する「大きなリアクション」もできるようになりましょう。

大きなリアクションばかり連発していると、わざとらしいと受け取られてしまうこともありますが、ここぞ！と話が盛り上がっているところでビッグリアクションを挟み込むと、場が一気に盛り上がります。

ただし、悲しい話のときには、あえて繊細なリアクションをしましょう。眉を少し下げる・目を細めるなどのリアクションで〝共感〞を表現できると、相手が心を開いてくれるようになります。

慣れるまではちょっと恥ずかしく感じるかもしれませんが、一度体を使ってやってみてください。何度かやってみると、体が覚えて、実際のコミュニケーションの場面でも動かすことができるようになります。

商品名に続き、キャッチコピーを作成する上でも、AIは大いに活用できる。多くの人に響くコピーを、簡単かつ即座に生み出すための最新技法を解説してもらった。

※本稿は、上岡正明著『最短で最大の成果を上げる　AIアウトプットの全技法』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

コピーは「切り口」で届く相手が変わる

ネーミングが決まったら、次はキャッチコピーです。

その商品ならではの強み、いわゆるUSP（Unique Selling Proposition）を、言葉で尖らせていく作業になります。

ただし、同じUSPでも、どの角度から光を当てるかで、届く相手はまったく変わります。たとえばエナジードリンク。｢リポビタンD｣の「ファイト一発」は、踏ん張る力が欲しいビジネスマンや肉体労働者にまっすぐ届きますし、あの崖のCMは11年ぶりに復活したほど、世代を超えて記憶に残っています。

一方、｢レッドブル｣の「翼を授ける」は、挑戦や冒険を求める若者の心をつかみました。中身は同じ栄養ドリンクなのに、コピーの角度で、まったく別の客層を引き寄せているわけです。

このプロンプトでは、「王道」「エモ」「大穴」の3パターンで一度に回答させます。王道は機能やメリットをストレートに伝えるコピー。

エモは体験や感情に訴えるコピー。大穴はインパクトや意外性で記憶に残すコピーです。3つの切り口が並ぶことで、「どの角度で考えると一番いいか」が見えてきます。

では、キャッチコピーを作るためのプロンプトをご覧ください。

プロンプト

以下の【企画】と【ネーミング】から、USPが伝わるコピーを「王道／エモ／大穴」の3パターンで提案してください。

【企画】
（ここに企画内容を入力）
【ネーミング】
（ここに決定したネーミングを入力）
【出力条件】
各パターンごとに3案ずつ出してください。1案につき、「メインコピー＋短い説明文（サブコピー）」を書いてください。

やってみよう

前のセクションでできた「ソラクル」（企画は「すごいドローンの新サービス」）を使い、キャッチコピーを作ってみます。「王道」「エモ」「大穴」の3パターンがどう分かれるか、AIの回答をご覧ください。

AIの回答

【王道】（利便性がストレートに伝わる）
案①：最短は、道じゃない。空でした。
渋滞も赤信号も関係なし。ドローンが描く直線ルートが、物流の常識を塗り替える。
案②：買い物は「行く」から「呼ぶ」時代へ。
スマホで呼べば、空からやってくる。移動時間をゼロにする、新しい買い物の形。
案③：その「今すぐ」に、最速のアンサーを。
スマホひとつで、空が動く。オンデマンド配送の、究極の形へ。

【エモ】（体験の特別感に訴える）案①：見上げれば、ほら。ワクワクが降りてくる。
子どもも大人も、みんなが空を待っている。届くのは荷物だけじゃない、驚きと喜びです。
案②：プロペラの音が、幸せの合図。
空を見上げる瞬間、大人も子どもも笑顔になる。届くのは荷物以上のワクワクです。
案③：空とあなたを、直行便でつなぐ。
誰かの「今すぐ」と誰かの「届けたい」を、遮るもののない青空で結びます。

【大穴】（インパクトで記憶に残す）
案①：空が来るから、ソラクルです。
名前そのまんま。わかりやすくて、一度聞いたら忘れられない。それが私たちの自信です。
案②：世界は、もっと見上げたくなる。
下を向いて歩くのはもうやめよう。ソラクルが、都市の視界をアップデートする。
案③：道は、捨てた。
地上の制約をすべて脱ぎ捨て、空を解禁する。物流の、自由宣言。

9案を並べて、「どの角度で戦うか」を決める

王道、エモ、大穴。3つのパターンが並ぶと、同じ「ソラクル」でもまったく違う顔が見えてきます。

王道の「最短は、道じゃない。空でした。」は、機能がひと目で伝わります。ドローン配送を初めて知る人にも、何が便利なのかが一発でわかるコピーです。新規の認知を広げたい段階では、こうしたストレートなコピーがもっとも打率が高くなります。

エモの「見上げれば、ほら。ワクワクが降りてくる。」は、機能ではなく体験を売っています。スペックの比較では差がつきにくいとき、「このサービスを使うと、どんな気持ちになるか」で選んでもらうコピーです。ブランドの世界観を作りたいフェーズに向いています。

大穴の「空が来るから、ソラクルです。」は、一見ふざけているようで、実は一番記憶に残る力があるように感じます。

名前とコピーが完全に一体化しているので、一度聞いたら忘れにくくなります。SNSでの拡散や口コミを狙うなら、こうした「思わず人に言いたくなる」コピーが武器になると思います。

どのパターンが正解かは、事業のフェーズやターゲットによって変わります。大切なのは、「自分はどの角度で戦いたいのか」を、コピーを並べながら考えることです。

もしどのパターンもしっくりこなければ、ネーミングのときと同じように、条件を変えてやり直してみてください。「もっと短く」「もっと若い女性向けに」「サブコピーなしで1行だけ」と条件を絞るほど、コピーの精度は上がっていきます。

私の経験では、コピーはネーミング以上に「直感」が判断基準になります。頭で考えて「うまいな」と思うコピーより、パッと見た瞬間に胸に突き刺さるコピーのほうが、お客さんにも刺さることが多いのです。

だからこそ、まずは量を出して、自分の直感が反応する1本を見つけてください。言葉を選ぶ最後の一歩だけは、AIではなくあなた自身の感覚を信じてほしいと思っています。

「武士道といふは、死ぬ事と見つけたり」という言葉が有名な『葉隠』。江戸中期、佐賀藩に仕えた山本常朝（つねとも）が、主君の死去を機に出家し、隠遁生活のなかで、武士道精神や生きる知恵、処世術などについて語った言葉をまとめたものだ。筆録したのは元佐賀藩士の田代陣基（つらもと）。
常朝が語った「人生の奥義」とは？田代陣基を案内役として『葉隠』のエッセンスを紹介する。

※本稿は、板野博行著『眠れないほどおもしろい葉隠』（三笠書房）より一部抜粋・編集したものです。

若い人には語らなかった人生の奥義

「武士道といふは、死ぬ事と見つけたり」から始まって、「只今がその時、その時が只今なり」などと緊張感に満ちた武士道精神を説いた山本常朝先生が、ふと本音を漏らす瞬間があった。次の2つの話は、まさに先生の今の心境を象徴する本音として承った。

【人間の一生はまことに短いものである。好きなことをして暮らせばよいのだ。
夢を見ているような束の間の世の中にあって、好きでもないことばかりして苦しい思いで暮らすのは愚かなことである。このことは下手に解釈されると害になることだから、若い人などにはついぞ語らなかった人生の奥義である。
私は寝ることが好きである。出家した今の身の上にふさわしく、ますます外出などせず、ただ寝て暮らそうと思っている。】

人生の奥義は「好きなことをして暮らせばよい」「寝ることが好き」......あれほど否定していた兼好法師や西行と同じような無常観（どころか怠惰）に傾いている感じがするが、本稿では人生の達人、常朝先生の本音に迫ってみよう。

【60、70歳まで奉公する人がいるなかで、私は42歳で出家し、思えば短い在世だった。それにつけてもありがたいことかなと思われる。そのときはもはや死んだものと覚悟して出家した。思えば、今時分まで勤めていたなら、さてさてどれほど苦労しただろう。出家したお陰で14年間安楽に暮らせたことは、なんとも不思議な巡り合わせの幸運である。
それにまた、私を一人前の人物と見込んで多くの人々が引き立ててくれた。我が心をよくよく顧みると、よくも化け済ましたことだ。人々の厚遇がもったいなく、罰が当たるに違いないと思うばかりだ。】

「化け済ました」というのは、一度は死んだ（つもりの）自分が、一人前の人間に化け、それをやり通したという意味だ。追腹を切れず出家した時点で先生は一度死んでいる。その後の人生はオマケみたいなものだったのだろう。草庵での生活中、さまざまな思いが去来し、数多くの葛藤もあったことは想像に難くない。

それにしても四十にして惑わず、五十にして天命を知る、というペースで出世していくことを推奨していた先生とは思えないお言葉。まあ、そこは矛盾と逆説の常朝節だと割り切って聞くとして、高い理想を持つと同時にシビアな現実を知る先生の「現世を生きる知恵」をお届けしよう。

病を得たときに「相手の本性」がわかる

【「人の心を知ろうと思うならば病気になれ」ということがある。日頃は親しく付き合っていながら、相手が病気になったり貧乏になったりしたときに親身にならないような者は腰抜けである。
人が不幸せになったときこそ、普段以上に親しく出入りし、見舞ったり金銭的な援助をしたりすべきである。恩を受けた相手には感謝して一生の間、疎遠になってはいけない。このように、困ったときにどういう態度を取るかで、その人の真情はわかるものだ。
自分が困ったときは誰でも人を頼りにするものだが、それが過ぎ去ってしまえば、思い出しもしない人が多いものだ。】

悲しいかな、「金の切れ目が縁の切れ目」ということわざがあるように、人の世は世知辛いものだ。お金に困ったり、病気になったりしたときにこそ、人の本心がわかるものだ。落ちぶれた者に同情し、親身になって助けない者は「腰抜け（すくたれ）」で、武士の風上にも置けない卑怯な奴だ。

一方、困ったときに助けてくれた人の恩は一生忘れてはならない。忘れる奴など犬畜生にも劣る。ただし、「兼て如何（いかが）と思ふ人には馴れ寄らぬがよし」と先生はアドバイスされている。このあたりの人物判断が難しい。

【かねてから、いかがなものかと思うような人物には親しく近寄らないほうがよい。どうしても足をすくわれ、引き込まれるものだからである。こうした点が確かにわかるようになるには、よくよく経験を積まなければならないことである。】

それにしても、「人の心を見んと思はば煩へ」、この言葉を口にしたとき、先生の眼に光るものがあったことを忘れることはできない。人生の達人になるのも容易ではない。

超有名外食チェーン・日高屋の創業者である神田正氏の生い立ちは、貧乏を極めたものだったという。必死に働く母の姿と空腹の苦い記憶が、後の人生につながっている。当時の生活を振り返ってもらった。

※本稿は、神田 正 著、中村芳平 構成『日高屋 10人中６人に美味しいといわれたい』（日本実業出版社）より内容を一部抜粋・編集したものです。

神田家の食事情「弁当がない日も多かった」

母・なかは高萩村に移住してから霞ヶ関カンツリー倶楽部でキャディの仕事を始めたが、それは神田が小学2年生になる頃のことだった。神田家の大黒柱として、なかは、寝る間も惜しんで働いていたのだ。

朝は誰よりも早く起きて、身支度をすませ朝ごはんの準備に取りかかる。この頃は小学校に通っていたのは神田だけ。戦後の食糧難の時代で、「弁当がない日も多かった」という。

「食事はサツマイモが中心でした。ご飯は麦7割、米3割の割合、炊きあがると麦飯が上に浮かんできて、白米が下に沈みます。私は何度も、その釜の底をしゃもじで掘り起こして、こっそり白米を食べましたが、そのたびに親父にはものすごく怒られたものです。

お米を食い延ばすために麦の代わりに、サツマイモやカボチャを入れて雑炊にしました。小中学校とも弁当はたまに持っていくだけ、おかずは梅干し1個。普通は日の丸弁当といいますが、私の弁当は麦飯7割なので黒っぽくて、日の丸弁当というわけにはいきませんでした。

みんなに見られるのが嫌で、弁当箱の蓋で中身を隠すようにして食べました。弁当を持っていけない日は、みんなの昼食が終わるまで、校庭で腹を減らしながらボールを蹴ったりして、時間をやり過ごしたものです」（神田）

なかは、自転車は苦手で霞ヶ関カンツリー倶楽部へは家から25分、歩いて通った。

朝8時ぐらいには家を出て2キロの道を歩いて、8時30分にはゴルフ場に着き、キャディの制服に着替え、9時スタートの10分前にはその日回るお客たちと顔合わせし、1ホールからスタートする。

手引きカートなどがまだ出回らない戦後の状況下、180センチメートル以上ある大柄な米軍人が持ってくる17キロ前後もある大きなゴルフバッグを、小柄ななかが背負って、1ラウンド18ホールを4～5時間かけて回るのだ。

1日1万歩～2万歩近く歩くので、1ラウンド終われば普通ならクタクタになる。

だが、なかは、そんな疲れた素振りを一つも見せず、キャディの仕事が終わると、また25分かけて歩いて帰った。

なかは、お客の米軍人からもらったチョコレートや菓子を、食べずにそっくり持ち帰って来て子供たちに食べさせた。だから子供たちは、なかがゴルフ場から帰って来るのを見つけると、全員で迎えに走った。

働き続ける母の後ろ姿

なかは、午後3時～4時前後に帰宅すると、家の掃除や洗濯に精を出した。といっても電気掃除機も電気洗濯機もない時代、洗濯板で四角い洗濯石鹸を使って、子供たちのズボンや下着、ワイシャツなどをゴシゴシ洗うのだから並大抵のことではなかった。

それから夕飯の支度をすませて、小商いではあったが魚の行商に出た。魚屋からサンマの干物や、アジの干物、小魚などを仕入れて、カゴに担いで近所の農家に売りに行った。

こういう時、役に立つのがキャディ仲間とその情報だった。農家の奥さんたちが忙しくて、買い物に行けない時などに役に立つような小商いではあったが、いくばくかの現金を稼ぐと共に、見知らぬ土地で友だちの輪を広げていったのである。

なかは、明るくて社交的で、話題も豊富で、農家の主婦たちの人気者だった。

そしてなかは、帰宅するとすぐに支度しておいた夕飯を、4人の子供たちに食べさせた。

神田の貧乏暮らしの中にも、こんな思い出がある。小学4年生の頃の、雪の積もった日の出来事だ。

「当時、外に出る時は藁草履か、下駄でした。ゴム長靴は、高価で買うお金がなかったからです。高萩村は内陸部で、昔は雪がよく降り積もったものです。

たまたま大雪の降った日に、下駄に足袋をはいて30分かけて登校しました。学校に着いた時は、足袋はぐしょぬれで足の指の感覚が全くありません。教室のストーブに直行し、足袋を脱いで水を絞って乾かします。足をストーブにくっつくくらいに近づけて温めました。

やがて手や足が温まり指の感覚が戻ると、今度は下駄の鼻緒が当たって擦り切れていた指の付け根がジンジンとしてきて、飛び上がるような痛さでした。授業どころではなかったですね。

そんな体験を経て、母にゴム長靴を買ってもらったのですが、初めて雪道を歩いた時、うれしくて、うれしくてどこまでも歩いた覚えがあります」（神田）

神田の母・なかは、休むことなくただひたすらに子供たち4人を食べさせるため、育てるために寝る間も惜しんで働いた。ドラム缶の仕舞湯に入って疲れを癒すくらいが、唯一の息抜きだった。

なかは、子供たちが寝静まった後、台所に近い場所で明かりを落として、針仕事に精を出した。新しい服を買うお金がなかったので、学童服や手縫いの着物など、破れがあると何度も繕って着せていたからだ。

なかが布団に入って寝るのはいつも夜も深まった遅い時間だった。そして、子供たちがまだ寝ている間に起きて朝早くから働いた。

「母は夜は家族の誰よりも遅く寝て、朝は誰よりも早く起きて台所で大根をトントンと切ってみそ汁を作っていました。いったいいつ寝て、いつ起きているのか、不思議に思ったものです。とにかく母はゴルフ場への行き帰りも歩き、ゴルフ場でも1ラウンド18ホール歩き、帰宅してからも魚の行商で歩きました。

土・日の稼ぎ時は2ラウンド、36ホール回っていたので、ゴルフ場と家を往復する距離も含めると3万歩以上歩いていたのではないでしょうか。『頑張れば、なんとかなる』『頑張れば、大丈夫』と、家の掃除や洗濯、食事の支度など、人間の限界を超えるほどの勢いで働き詰めに働いていました。『これだけ苦労して働けばできないことはない。不可能はない』ということを、子供たちに働く後ろ姿で教えたのだと思います。

母の後ろ姿を見ていて、私は人生の厳しさや生き方、考え方を自然と教えられました。

それは私の心の奥深くに刷り込まれ、意識せずとも人生観や価値観に影響を与えてきたと思います。

私は、『貧乏だけは絶対嫌だ。社会に出たら俺がなんとかする！負けてたまるか』と、反骨精神を燃やしたものです」（神田）

人の印象は、言葉よりも表情で決まる。NHKディレクターとして数多くの一流の表現者を見てきた三木佳世子氏が、好感度を高める「非言語力」の鍛え方を紹介する。

※本稿は、三木佳世子著『口下手でも選ばれる人がやっていること』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）から一部抜粋・編集したものです。

非言語トレーニング：表情

非言語力の一番大きな要素とも言えるのが、表情です。

私たちは表情だけで、多くの情報を受け取っています。試しに、映画やドラマを字幕オフ・音声オフで見てみてください。登場人物たちの表情だけで、どんな場面なのかが伝わってくると思います。

しかし、街中で耳栓をして人を観察しても、ドラマや映画のようには内容が伝わってこないと思います。まさにこれが、非言語表現の情報量の差です。

「顔」で表現できるようになると、言葉が出なくてもその場をやり過ごすことまでできるようになります。特に磨くべきは、心のこもった笑顔。笑顔は人との関係の潤滑油になります。スマイルは0円なのに、リターンは大きい！さぁ、眠っている表情筋を呼び覚ましていきましょう！

1.鏡の前で「虚無顔チェック」

まず、自分自身の「無」な表情の確認をします。

鏡の前では思わず口角を上げて〝良い顔〟をしたくなるものですが、グッと堪えて無表情と向き合います。冷静に、どんな印象を受けるかを書き留めておきましょう。

口下手でも選ばれる人は、ふとした瞬間の表情すら、自然とにこやかで素敵なもの。無意識の自分がムスッとしていて不機嫌そうに見えるなら、通常モードの自分の顔の筋肉に、「素敵に見える表情」を覚え込ませてください。

2.くしゃくしゃ顔で表情筋を鍛える

顔には40個以上の表情筋があると言われています。けれど私たちは、そのすべてを常に使っているわけではありません。無意識のうちに、限られた筋肉だけで表情を作っている人が多いのです。使っていない筋肉を動かせるようにしていきましょう。

これは、演劇の稽古で教えてもらったトレーニング方法です。

まず、顔の中心に目、眉、口、頬、すべてを集中させます。

その後、解放！逆に、全部のパーツを顔の隅っこに追いやるイメージで、口を大きく開けます。次に、縦に細長く、横に細長く、右斜め上・左斜め下、左斜め上・右斜め下というように、各方向へ顔を動かします。

一連の動きができたら、ランダムに顔をくしゃくしゃに動かします。〝くしゃおじさん〞になった気持ちでとにかく豪快に‼恥ずかしい、なんて気持ちはなくしてとにかく動かしてみてください。顔全体がぽっぽと温かくなったら、上手に動かせている証拠です。しわやたるみの予防にもつながると言われているので、ぜひトライしてみてくださいね。

顔がどのくらい動いているのかわからない方は、ぜひ動画を撮って確認しましょう。1カ月も続けていくと、顔の筋肉の可動域が大きくなっていることが実感できると思います。

3.1日10回、口角を上げる練習

好感度の高い人になるために大事な「口角」を意識的に動かしていきます。ちょうど良い位置まで口角を上げる練習をしてみましょう。

まずは鏡に対して横向きになり、自分がいいと思う位置まで口角を上げます。その顔のまま、体を正面に向けてください。

いかがでしょうか？ほとんどの方が、自分で思っているよりも口角が上がっていないことに気づくでしょう。私は、少し笑っているくらいの意識だと「全く笑えていない」ということに気づいてから、大笑いを意識するようになりました。

自分が思っているよりも大袈裟に笑うくらいが、ちょうどいい笑顔だったりするものです。この練習を1日10回続けることで、脳内のイメージと実際の表情が合ってきます。実際に上がって見える口角の感覚を体に覚え込ませましょう。

4.目元だけで笑う「アイスマイル」を試す

私たちが「笑顔」だと感じるのは、口元だけではありません。口元だけ笑っていても、目が笑っていなくて怖い...と感じることもありますよね。

そこで取り組んでいただきたいのが、目元だけで笑うアイスマイル。どのくらい目を細めて、目尻を下げればほほえんでいるように感じられるのかを確認します。上記の口角トレーニングと同じで、鏡を見ずに目元にほほえみを作り、鏡を見てチェックを繰り返してみましょう。

なかなかうまくいかない方は、鏡を見ながら試してみてください。マスクをして練習するのもおすすめです。強制的に口元を隠すことで「目元」だけに意識を集中させることができます。

鏡を見て目元の笑顔を作る→鏡に背を向けて10秒キープ→もう一度鏡を向いて、笑顔がキープできているかを確認するのもいいでしょう。

5.喜怒哀楽の表情を10秒ずつ作る

最後に、笑顔以外の表情も作れるようになっておきましょう。ここではわかりやすく、喜怒哀楽の表情を練習します。

自分が喜んだときのこと、怒ったときのこと、悲しんだときのこと、楽しいと感じたときのことをそれぞれ思い出し、内側に感情を作ります。その状態で表情を変えてみてください。

どれも同じ表情になる、なんてことは本来ないはずです。でも、最初は意外と表情が変わらず、同じ表情になってしまうもの。そんなときは「福笑い」を頭の中に思い浮かべてみるとうまくいきます。

・眉は釣り上がるのか、下がるのか
・眉間にしわが寄るのか、おでこにしわが寄るのか
・目は見開くのか、細めるのか
・口角は上がるのか、下がるのか
・口は横に開くのか、縦に開くのか

まず、顔のパーツの動きを一つひとつイメージしないことにはうまくいきません。

頭の中だけでイメージすることが難しい場合には、簡単なイラストを描いてみるのもオススメ！自分の
中で、表情を作るポイントを事前に設定してみるとうまくいきます。

人は話の内容よりも、表情やしぐさを覚えている――。NHKディレクターとして2000人超を取材した三木佳世子氏が見た、一流のアナウンサーや俳優、経営者に共通する「非言語表現」の力とは。

※本稿は、三木佳世子著『口下手でも選ばれる人がやっていること』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）から一部抜粋・編集したものです。

話の内容より、非言語表現のほうが記憶に残る

NHKディレクター時代、番組制作を通して、一流の演者の卓越した「非言語表現」を間近で見てきました。

特に「アナウンサー」は、非言語表現のプロ。原稿をそのまま読み上げるのではなく、「伝わる表現」を駆使して言葉を発しています。

さらに、話を聞くとき、VTRを見ているときといった言葉を発していない場面でも、表情や姿勢、身振り手振りなどの「非言語表現」を使い続けています。

番組制作において、アナウンサーは進行役。ビジネスシーンでいう「ファシリテーター」のような役割です。臨機応変な対応力や、ゲストの話を引き出す聞き方、場を回す力などたくさんの能力が求められます。ゲストにとっても視聴者にとっても違和感のない、信頼や好感を得る〝非言語表現の達人〞とも言えますね。

言葉を発さなくても、人はその立ち居振る舞いと空気感だけで、その人らしさを自然に醸し出しているもの。

スタジオに入ってくるだけで、その場にいる全員が心奪われ、魅了されてしまうような大御所。その場にいるだけで背筋が伸びるような、緊張感の漂うアンダーグラウンドな業界のドンもいました。

これまで番組ディレクターとして、有名無名にかかわらず2000人を超える方々にお話を伺ってきました。その中で印象的だった非言語表現を、まずはご紹介します。

非言語表現に秀でた3人の人物

まず1人目は、フリーアナウンサーの有働由美子さん。『あさイチ』の旅特集の制作を担当した際にご一緒しました。

放送終了後の反省会。有働さんのお顔を見ると、まつ毛がビヨンと取れ、おかしな向きに。それに気づいた有働さんは「ヤダ〜つけまつ毛が取れちゃったわ〜」としかめ面のあと、ケラケラ大笑い。飾らないお人柄と豊かな表情、その場の空気をユーモアでやわらかくするコミュニケーション力に、すっかり心奪われました。

2人目は、松坂桃李さん。2013年に、はじめて蜷川幸雄さん演出のシェイクスピアの舞台に挑戦するというタイミングのインタビューで、鈴木奈穂子アナと収録現場に行きました。

インタビュー前はもちろん、インタビュー収録中も、インタビュアーである鈴木アナを見るだけではなく、その空間にいるカメラマンや音声マン、私にまで言葉を伝えようと目線を向けてくださいました。

松坂さんの現場にいる全員に心を配る自然な振る舞いと、ただ目に映るのではなく心を込めて相手の目を見るという目線の使い方は、ご本人の腰の低さ、謙虚さ、心の美しさが伝わってくるようで印象的でした。

入社1年目にお会いした、有名な会社の社長の非言語表現も忘れられません。

カメラマンが同行しない、一人でお話を伺う事前取材のとき。緊張しながら応接室で待っていると、社長がスタスタと早足で入ってきました。目の前のソファにサッと腰をかけると、膝と腕を大きく開いてオープンマインド（先入観や固定観念を持たず、いろいろな意見を受け入れる柔軟な姿勢）の表現をしてくださったのです。

「で、今日はなんの話だっけ？」と問いかける表情も、口角が上がり目に力があり、取材に関心をお持ちなことが伝わってきました。新人相手でも、フラットに目線を合わせようとしてくださったことが、強く印象に残っています。

過去を振り返って、「何を話していたのか？」という話の内容が印象に残ることは、もちろんあります。

しかし、「どんな表情だったのか？」「どんな振る舞いだったのか？」といった、非言語の表現やインパクトのほうが、長い時間が経ってもその人の印象を決めているような気がするのです。

いまや、AIの活用法はデータ管理や分析にとどまらない。人間の得意分野とされてきたクリエイティブな分野においても、その存在感は強くなっている。今回は、「商品のネーミング」というシチュエーションを例に、具体的なAIの利用法を解説してもらった。

※本稿は、上岡正明著『最短で最大の成果を上げる　AIアウトプットの全技法』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

商品名こそ、「数」が重要

良い名前は、ひらめきで降りてくるものではありません。

プロのコピーライターでも、下書きの段階では何百案と書き出しています。大量の候補を並べて、少しずつ削っていく過程で「これだ」が見つかる。それがネーミングの難しさです。

たとえば、伊藤園の「お～いお茶 濃い茶」。カテキンの健康効果をアピールした類似商品は多くありますが、「濃い茶」ほど一言で価値を言い切った名前はないように思います。先行者利益があるとはいえ、結局一番先に頭に浮かぶのは、名前が強い商品です。

商品名はお客さんが最初に触れる言葉です。ここが弱ければ、どれだけ中身が良くても手に取ってもらえません。

だからこそ、まずは数を出すことが大切です。AIに条件を渡せば、方向性の違う案が何十個と並びます。自分だけでは出てこなかったアイデアが、必ずそこに混ざっています。

ただし、「とにかく出して」とだけ頼むと無難な案に寄りがちです。

そこでこのプロンプトでは、「フックが強い」「ひと目で意味がわかる」「楽しそう」の3条件を掛け合わせています。制約があるからこそ、意外な切り口が生まれてきます。

では、商品名を考えるためのプロンプトをご覧ください。

プロンプト

以下の【企画】から、「フックが強い」「ひと目で意味がわかる」「楽しそう」の3条件をすべて満たすネーミング案を、その由来も添えて10個出してください。

【企画】
（ここに企画内容を入力）

【出力形式】
・ネーミング案＋短い説明（由来・狙い）をセットで書くこと。
・似た方向性のものは3～5案ごとにグループ分けして、小見出しをつけてください。

実際にやってみよう！

今回のお題は「すごいドローンの新サービス」。あえてざっくりした企画にして、ネーミングの幅を広く取ってみます。3つの条件がどのように効いてくるか、AIの回答をご覧ください。

AIの回答

1.【直球・スピード系】（すぐ届く、すぐ動くが伝わる）
ソラクル：「空」から「来る」を合わせた造語。空から何かが届くワクワク感を4文字で表現。
秒飛び（ビョウトビ）：「秒」で「飛んでくる」。とにかく待たせないスピード感が一瞬で伝わる。
空中ショートカット：渋滞も距離も関係なく最短で届くドローンの強みを、そのまま言葉にした。

2.【能力拡張系】（「重い・遠い」をドローンでハックする）
忘れ物ワープ：鍵を忘れた、財布を忘れた。家から今いる場所まで届けてくれる、往復の時間と体力をショートカットする救世主。
手ぶらウォーク：重い買い物袋をドローンが持って後ろをついてくる。「手が痛い」を消して、散歩気分で帰宅できる。
ウエカラ自撮り（上空カメラマン）：自撮り棒では不可能なプロ級の俯瞰写真を、自分一人で撮れる。
最高の思い出を最高のアングルで。
どこでも見守り便：子どもの登下校や夜道を上空から併走して守る。防犯カメラが届かない場所を「動く目」がカバー。

3.【安全・手軽さを提供系】（登らず、近づかず、スマホで解決）
屋根ピカ点検：はしごを使わず、屋根の汚れや破損をスマホで確認。高所作業の「危ない・怖い」をドローンに丸投げ。
ノボラズ（登らず確認）：雨樋の詰まり、壁のひび割れ。「ちょっと気になるけど放置していた高い所」を登らずに即解決。
さわらずマジック・アイ：ハチの巣の確認や高所の点検など、危険を伴う作業を、安全な距離から見通す。

10案で足りなければ、もう10案出せばいい

AIの回答を見て、「お、これは」と引っかかる案があれば理想的です。

でも、最初の10案でぴったりの名前が見つかることのほうが珍しいかもしれません。

そのときは、遠慮なく「もう10案ください」と追加してください。

AIは嫌な顔一つせず、何度でも出してくれます。20案、30案と重ねていくうちに、方向性のパターンが見えてきて、「この軸が自分のサービスに近い」と感じる瞬間が来ます。

今回の回答で言えば、「ソラクル」や「どこでも見守り便」は、名前を聞いただけでサービスの中身が伝わります。

ビジネスでは、こうした「説明がいらない名前」が圧倒的に強い。商品の名前そのものが営業してくれるからです。

逆に、どれだけセンスのいい造語でも、説明を聞かないと意味がわからない名前は、最初の接点で脱落するリスクが高いでしょう。ネーミングに迷ったら、「この名前だけで、何のサービスか伝わるか？」を判断基準にしてみてください。

それでもピンとこなければ、次の2つを試してみてください。1つ目は、条件の入れ替え。「楽しそう」を「信頼感がある」に変えるだけで、出てくる案の方向性はがらりと変わります。

なお、条件をランダムに変えて、と言えばAIは違う条件でネーミングを作ってくれます。2つ目は、ターゲット情報の追加。「40代男性向け」「子育て中のママ向け」と一言添えるだけで、言葉の選び方が具体的になります。

条件を変えて出し直し、また選ぶ。この繰り返しで候補は一気に厚みを増していきます。

私自身、新しい事業やサービスの名前を決めるときは、AIに最低でも100案は必ず出させます。

100案を眺めていると、だんだん自分の中に「好きな方向」と「違うと感じる方向」の境界線ができてきます。この感覚が持てたら、あとは絞り込むだけです。

ネーミングは、センスの勝負ではありません。大量の候補を前にして、選んで、捨てて、また選ぶ。その工程を踏んだ人だけが、「これしかない」と確信できる一言にたどり着けます。

名前が決まったら、次はキャッチコピー作りに進みましょう。

「武士道といふは、死ぬ事と見つけたり」という言葉が有名な『葉隠』。江戸中期、佐賀藩に仕えた山本常朝（つねとも）が、主君の死を機に出家し、隠遁生活のなかで、武士道精神や生きる知恵、処世術などについて語った言葉をまとめたものだ。筆録したのは元佐賀藩士の田代陣基（つらもと）。
「知性」について常朝は何を語ったのか。田代陣基を案内役として『葉隠』のエッセンスを紹介する。

※本稿は、板野博行著『眠れないほどおもしろい葉隠』（三笠書房）より一部抜粋・編集したものです。

本当に賢い人は、どう振る舞うのか

「無知の知」というのは、「自分が無知であるということを自覚することが真の知への第一歩であり、実は最も賢い状態である」という意で、2000年以上前の古代ギリシアの哲学者ソクラテスの基本思想だ。わが師、山本常朝先生の話のなかにも「無知の知」の大切さを説いたものはいくつも出てくる。

【少し知っていることほど、知ったかぶりしたがるものだ。未熟なことである。
よく知っていることはその素振りすら見えず、奥ゆかしいものである。】

「少し知りたる事は、知りだてをする也なり」......気をつけたいところだ。
常朝先生の最大の名言は、「武士道といふは、死ぬ事と見つけたり」で衆目の一致するところ。でも、それに匹敵する名言が次の話のなかに出てくる。その言葉を発したのは龍造寺隆信公の菩提寺として建立された宗龍寺の江南和尚だ。

【宗龍寺の江南和尚に学問仲間が面談していた折、江南和尚が「皆様物知りで結構なことです。しかし、道というものに疎いことについては、普通の人にも劣りますな」と言われたので、一鼎（いってい）が「道とは聖人賢人の道よりほかはありますまい」と言った。】

「一鼎」というのは、佐賀藩随一の碩学（せきがく）、石田一鼎師のこと。常朝先生の師にあたる方だ。この一鼎師の言葉に対して江南和尚は次のように返した。

【それに対して江南和尚は、「物知りが道に疎いことは、あたかも東に行くはずの者が西へ行くようなものである。物を知るほど、道からは遠ざかってしまうのである。詳しく言うならば、昔の聖人賢者の言行を書物で読んで覚え、話に聞いて覚えて見識が高くなると、あたかも自分が聖人賢者のようになったと思い込み、普通の人を虫けらのように見下す。これが道に疎いという所以（ゆえん）なのだ。】

「ものを知るほど道には遠ざかる也」......目からうろこが何枚も落ちる思いにかられた、これぞ超名言。江南和尚、只者ではない。話はさらに続く。

【道というのはほかでもない、自分の非を知ることである。一念一念に己の非を知り、一生その努力をやめないことを道というのだ。聖という字をヒジリと読むのは、非を知っているからである。仏は「知非便捨」（非を知ればすなわち捨てる）の四字をもって我が道を成就するとお説きになった。心の中をよくよく見てみると、1日のうちに悪心が起こることは数限りないことがわかる。自分は大丈夫だと思うことはできないはずである」と。
それを聞いた一鼎は得心した、とのことである。】

「無知の知」とは、まさにこのことをいうのだろう。一鼎師ならずとも得心せざるを得ない。先生も別のところで「自分の非を知って探求することが、取りも直さず道というものである」と述べている。

「聖という字をヒジリと読むのは、非を知っているからである」という言葉にも衝撃を受けた拙者だ。「非・知り......、ヒジリ」、なるほど。これらの言葉を発した宗龍寺の江南和尚は、ある疑いをかけられて職を辞したが、冤罪だったといわれている人物で、詳しいことは何もわかっていない。まことに残念だ。

武勇に関わることだけは「大高慢」であれ

しかし、常朝先生の話はここで終わりではない。江南和尚の話の最後にこうつけ足されたのだ。

【しかし、武に関わることは別筋である。大高慢で、「我は日本に並ぶ者のない勇士だ」と思わなければ武勇を顕すことは難しい。武勇を顕す気合いの持ちようというものがあるのである。】

常朝先生が最後に放った言葉は、まさに「武士道」の精神。「死狂い」や「気違い」になることが必要だと説く先生は、武勇にかけては「我こそは日本一」と大高慢になれ、という。まったくブレていない!!

レベルの低い「天狗」になるな

ただし、レベルが低いところで天狗になっていくことに対して、先生は手厳しい。いわゆる「小賢しい奴」など、見苦しいばかりの存在だと切り捨てている。

【何某（なにがし）はまずもって面（つら）の皮が厚く、才能がある。また切れ者なので、お役に立つところがある。しかし先日、「あなたは利発さがすべて顔に出て、奥ゆかしいところがない。ちょっと鈍いふりをして、10のうち3つ4つを内に残すことができまいか」と言ってやったが、「それはできません」とのことだった。
彼をおだててやって幕府の役人の接待役などをさせると、最後まできちんとこなす。しかしながら、殿のお側仕えや藩の政務、重要な仕事はまったく任せるわけにはいかない。誰それと同じタイプの者だ。利発さや知恵でなんでも片づけられると思い込んでいる。だが、知恵や利発さほど見苦しいものはない。
まず、人が信頼せず、打ち解けた間柄になれないものである。それにひきかえ、別の何某は、不器用には見えるけれども誠実さがあるので、十分にお役に立てる奉公人である。】

先生からこの話を伺ったとき、拙者は兼好法師が『徒然草』のなかで書いた「よき細工は、少し鈍き刀を使ふといふ」という言葉を思い出した。おっと先生は兼好法師のことは腰抜けと呼んでいたっけ。

まあ、それは措（お）いておくとして、あまり切れすぎる刀では美しい細工は作れないのと同様、知恵と利発さがありすぎることは決してよいことではない、「過ぎたるは猶（なお）及ばざるが如し」だと拙者は解していた。

しかし、その考えは浅かった。
兼好法師の言う「鈍き刀」というのは、よく切れる鋭い刃を何十年も研いで研いで研ぎ抜いた結果、刃が薄くなり、もはや役に立たなくなったものをいう。しかし、研いで研いで研ぎ抜いた刀には、なんともいえない柔らかな、吸いつくような切れ味、唯一無二の手応えが感じられるようになる。それを兼好法師は「鈍き刀」と言ったのだ。

そこに日本文化の神髄があるように、常朝先生は武士道の神髄を奥ゆかしさや鈍さに求め、反対に「智恵・利発ほどきたなきものなし」と切って捨てられたのだ。
「利発・智恵にて何事も行くものと覚えて居る也」とは、小賢しい知恵を振り回す輩に対する痛烈な批判だ。

市場分析も競合調査も、もはや人が一から行う時代ではない。AIに調査を任せ、人は判断に集中する。それが新しい仕事術であるという。解説してもらった。

※本稿は、上岡正明著『最短で最大の成果を上げる　AIアウトプットの全技法』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

「ググる」から「Deep Research」へ

GeminiのDeep Researchは、テーマを入力するだけで、AIがネット上の情報を掘り下げ、レポートにまとめてくれる機能です。あちこちのサイトを開いて、コピーして、Excelに整理して...。半日がかりでやっていた市場分析・競合調査などのリサーチが、数分で終わります。

ただし、「○○について調べて」と丸投げするだけでは、表面的で使えないまとめになりがちです。実際の仕事で役立つ市場分析や競合調査にするには、少しコツがあります。

それは、MBAのフレームワーク（PEST・3C・SWOT）をプロンプトに組み込むことです。

「市場環境はどうか（PEST）」「競合はどこか（3C）」「強み・弱みは何か（SWOT）」といった視点を最初から指定しておくことで、AIは「このフレームワークに沿ってリサーチする」という明確な指針を持って情報を集めます。

結果として、誰がやっても、抜け漏れのない調査レポートが出力されるのです。

なお、フレームワークに限らず、「こういう視点でも調べて」と気軽にどんどん指示を追加していきましょう。それがDeep Researchを使いこなすコツです。

では、市場分析・競合調査のプロンプトをご覧ください。

プロンプト

以下の【テーマ】について、Deep Researchで多角的に調査してください。

【テーマ】
（ここに調べたいことを入力）

【指示】
1．多角化分析：PESTおよび3C（またはSWOT）を用いて、この市場の現状を構造化して報告してください。
2．徹底的な失敗調査：過去の失敗事例の「共通の死因」を5つ挙げてください。
3．不満リサーチ（重要）：既存サービスに対するユーザーの具体的な不満（SNSやレビュー等の生の声）をカテゴリ別に抽出してください。
4．反証リサーチ：このビジネスが「うまくいく」という楽観論に対し、あえて「失敗する」と主張する専門家の意見や客観的データを3つ提示してください。
5．ボトルネックの特定：実行時に直面する「最大の地雷」と、その回避策を提案してください。

【出力形式】
・人間が「判断（Go/No-Go）」を下すための根拠となる数値を必ず含めること。
・最後に、結論を3行で要約すること。

失敗データや反証リサーチでリスクを可視化する

Deep Researchが出力するレポートは、数千字に及びます。人間が同じ量の情報を集めて、整理して、レポートにまとめようとすれば、丸1日はかかります。

それが、数分で出てきますので、人はネットサーフィンをやめて、出てきたレポートを読んで「やるか、やらないか」を判断することだけに集中できるというわけです。

このプロンプトで特に重視しているのは、「失敗データ」の収集です。

成功事例は目立つので誰でも見つけられます。でも、過去に同じようなビジネスがなぜ失敗したのか、ユーザーがどんな不満を抱えていたのか——こうした情報は、自分で探そうとするとなかなか出てきません。

AIに「失敗の共通原因を5つ挙げて」「SNSやレビューからユーザーの生の不満を拾って」と指示することで、自分では気づけなかったリスクが一気に見えてきます。「反証リサーチ」も同じ発想です。

「うまくいく」と思い込んでいるときほど、あえてAIに「失敗する理由」を探させましょう。都合のいい情報だけで判断してしまう落とし穴を防ぐためです。

もちろん、全体像をざっくり把握したいだけなら、「○○の市場動向をまとめて」で十分です。「ソースはプレスリリースや官公庁の統計を優先して」と添えれば、情報の質も上がります。

AIに調査の作業をさせ、人間は判断に集中する。この役割分担を徹底するだけで、リサーチの時間は劇的に短くなり、判断の精度も上がります。

先に述べたようにDeep Researchのレポートは数千字以上ですので、ここでは見本は掲載いたしません。ぜひ、ご自身のテーマで実際に試してみてください。

仕事のリサーチでも、副業のアイデア検証でも、気になっている業界の調査でも、何でもかまいません。出てくるレポートの量と質に、きっと驚くはずです。

「言いたいことを言葉にする」のは容易ではありません。多くのリーダーが以下のような課題を抱えています。

・指示があいまい：わかりづらいから人が思ったように動かない
・考えがまとまらない：要領を得ないから相手に伝わらない
・話の内容がフワっとしている：説得力がないから相手に刺さらない

このような課題を解決するために、数々のビジネスリーダーを育成してきたグロービスが「言いたいことを、瞬時に伝わる言葉に変換する25のトレーニング」を紹介します。本稿は「相手が正しく理解できるように伝える」レッスンです。

※本稿は、グロービス,嶋田毅著『思考力を高める 人を動かす MBA 言語化トレーニング』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです

相手が「何をすればいいのか」理解できるような言葉を選ぶ

ビジネスにおける問題解決は、多くの人を巻き込まなければならないシーンが多いものです。必然的に、その問題解決案を関係者が具体的にイメージできるよう言語化することが大切になるシーンが多々生じます。　

たとえばビッグワード（何かを言っているようで、結局は何も言っていないのと同じ言葉）を用いていては、相手が何をしたらいいかわからないことになってしまいます。「見直しをして」などは何も言っていないのとほぼ同じですし、「広告のクリエイティブを変更して」も、自由度が高すぎて何をしていいのかがわかりません。

相手の能力が極めて高い場合などは、多少アバウトに伝えても十分というケースもあるかもしれませんが、そうした場面は必ずしも多くありません。　

クリエイティブ変更のケースであれば、たとえば、「もっと人間の写真とキャッチコピーのサイズを大きくして、シンプルに伝えよう」、あるいは「顧客に訴求するよう、もっと実績の数字を前面に打ち出そう」などと指示すれば、相手の誤解も減ります。図2-3の比較を見れば、具体的な表現のメリットは一目瞭然でしょう。

具体的に言語化することのメリットはまだあります。　

まず、ここまで示したように関係者の間で共通の認識が共有されることで、「こんなつもりじゃなかったのに」といった手戻りを減らすことができます。ビジネスはスピードとの戦いですから、この点は非常に大切です。

また、しっかり言語化することは建設的な議論、ひいては解決策につながります。問題解決においては集合知、すなわち多くの人間の知恵によってより良い解決策が生まれる可能性が高まります。そのためにも、自身の考える解決策の案を具体的に示すことは有効なのです。

具体的に言語化を行う際の重要ポイントは、まずは「正確・明瞭」「相手に伝わる」です。そのうえで、問題解決という文脈に照らして、以下の点も注意するとより良い言語化につながります。

・冗長性がない　
・実現可能であることがイメージしやすい
・相手に余計なことを考えさせるような表現になっていない　
・可能な限りステークホルダー全員にとって好ましい解決策になっている

演習問題1

■設定

あなたはある企業の秘書室の責任者。現在は午前10時。いくつか予定外のことが起きた結果、常務のスケジュールを変更する必要が生じました。外出中の常務にその変更内容をショートメールで伝えないといけません。どのように伝えればいいでしょうか。

[NG例]
-----------------------------------------------
Aさんとの面談の予定ですが、緊急のトラブル対応が生じたとのことで、今日の14時以降でないとダメなようです。
また、Bさんは体調を崩されたらしく、打ち合わせを後日に変更してほしいとのご連絡がありました。
さらに、C社さんとの商談は、先方の社長もご同席されたいとのことです。　
D社さんとの打ち合わせも、できれば15時以降に変更したいと連絡がありました。
そこで、私のほうで日程を調整したいのですがよろしいでしょうか。
-----------------------------------------------

■回答例・解説

忙しい常務にこれをいちいち報告して指示を仰ぐのは冗長ですし、時間の無駄です。　
まだ慣れていないなどの事情がないのであれば、あなたの判断で最適なスケジュールを組んで常務に伝えるほうがいいでしょう。次は変更例です。

[OK例]
-----------------------------------------------
本日の予定ですが、止むを得ない事情により、いくつか変更する必要が生じました。
Aさんとの面談は15時から、D社さんとの商談は16時からとさせていただきます。Bさんは体調を崩されたということで、本日はキャンセルとなります。
詳しくはスケジューラーでご確認ください。
-----------------------------------------------

このくらいであれば、常務も今日の予定が頭にすぐ入るでしょう。C社の社長同席はスケジュール変更とは関係ないのでここでは割愛しました。伝える必要があると判断したなら、別途ショートメールで伝えれば十分でしょう。

演習問題2

■設定

あなたはある企業の部長。部下のE課長とMBO（目標管理）の面談をすることになっています。あなたの会社ではいくつかの成果目標のほかに、1つ能力開発目標を盛り込むことになっています。　

E課長は部下の動機づけが必ずしもうまくないとあなたは感じ、Eさんの部下からもそのように聞いています。
そこで、Eさんの能力開発目標に動機づけのスキルを上げることを盛り込み、そのうえで、具体的な方策のヒントをEさんに示したいと考えています。

■回答例・解説
あまり効果的ではない例から見てみましょう。

[NG例]
-----------------------------------------------　
Eさんもわかっていると思うけれど、Eさんの大きな課題は部下の動機づけだ。
そこで、その能力を上げるために、もっと部下とのコミュニケーションの時間を増やして彼らの状況を正しく把握するように努めてくれ。
-----------------------------------------------　

言っていることは正論ではあるのですが、「彼らの状況を正しく把握する」がアバウトで、何をコミュニケーションしていいかわからない可能性があります。　

ここはもう少し詳細に解決策の案を示すほうが、Eさんもイメージが湧きやすいでしょうし、より生産的な議論につながるでしょう。「自分にもできる」と思ってもらえることも大事です。それを意識し、もう少し嚙み砕いて言語化してみました。

[OK例]
-----------------------------------------------　
Eさんもわかっていると思うけれど、Eさんの大きな課題は部下の動機づけだ。そこで、その能力を上げるために、以下の3つのポイントを意識して彼らとコミュニケーションしてほしい。
　
第一に、彼らが何にやりがいを感じているか確認してほしい。どんな時に達成感を感じるかとか、何をやっている時が嬉しいかとか、まずはそれを聞いてほしい。その際、ワークライフバランスなども視野に入れるといいな。
　
第二に、現状の不満を確認してほしい。「不満を教えてほしい」と言っても彼らも言いづらいだろうから、「何か希望はあるかな」とか「自分にこうしてほしいと期待することはあるかな」などと聞くといいと思う。オープンに話ができる環境自体が部下のモチベーションにも良い影響を与える。

もう一つは、きめ細かなフィードバックだ。その都度でもいいし、定期的に1on1ミーティングなどを設けてもいいと思う。
成果が出たら褒めてほしいし、逆に改善点などもしっかり伝えることが大切だ。部下のためになるからそれをしているという意識を持って、それを部下にも伝えてほしい。

それがEさんに対する信頼にもつながる。　
慣れないうちは大変かもしれないけれど、これは意識すれば必ずできることだ。私もサポートするよ。
-----------------------------------------------　

世の中にはさまざまな動機づけの理論があります。それを学べばより包括的な案が出せるかもしれませんが、まずはこれくらい具体的に実行してもらいたい内容を伝えれば、E課長のスキルは伸びるでしょう。

■コツ・注意点　

解決策は、演習問題2の例のように、具体的な例やエビデンスを示したり、その案がなぜ効くのか、あるいはどのような効果が期待できるのかを示すことができれば、相手の納得感を高めることができます。

また、状況にもよりますが、さらに具体的な行動計画やステップなども同時に示せれば、より理解度は高まります。ただし、あまり先走りしすぎると修正が必要な時に大変になるので、適宜関係者と議論しながら一緒に作り上げるというアプローチを併用するとよいでしょう。

部下は、どんなときに「頼れる上司」としてリーダーを信頼してくれるのだろうか。部下の信頼を得るには、ここぞというときの発言はもちろんのこと、日ごろから公言するタイミングを持つことも重要だと、五十嵐剛氏は語る。その根拠を解説してもらった。

※本稿は、五十嵐剛著『任せる勇気』（三笠書房）から一部抜粋・編集したものです。

「この人についていきたい」と思われる瞬間

「責任の所在」は任せるときに伝えることも大切ですが、メンバーとの信頼関係を築くためには、日常的に公言する機会を作ることも非常に有効です。

では、いつ、どのように責任宣言をするべきか。私の経験から、次の3点をおすすめします。

1.リーダー就任時
2.全員の前で
3.うだうだ言わずに明確に

それぞれ解説していきましょう。

1.リーダー就任時

新プロジェクトの立ち上げ時、あるいはリーダー交代のタイミングなど、このような新しいリーダーの就任時こそ、最初に「責任の所在」を宣言することが極めて重要です。

メンバーは、新リーダーに対して「どんな人なんだろう」と不安を抱いているものです。

そんなメンバーたちに、第一声で「このプロジェクトのすべての責任は、私がとる」「だからみんなは安心して、自分の仕事に全力を尽くしてほしい」と明言をすることで、たとえすぐに100％の信頼を得られなくても、「このリーダーなら信じてもいいかもしれない」という信頼の呼び水を注ぎ込むことができます。

2.全員の前で

次に大事なのが、「全員の前で」宣言することです。

メンバーそれぞれに個別に宣言した場合、「私の前ではそう言っているけれど、肝心なときには知らんぷりするのではないか」という疑念の種が、メンバーの中に残ってしまう可能性があります。

そうした不安を取り除くために、全員に、同時に伝えましょう。

3.うだうだ言わずに明確に

最後に、細かな前提や条件などを「うだうだ言わない」ことが肝心です。

間違っても「真剣に取り組んで、私の指示通りに動いていれば、責任はとる」などと、責任を負う場合の前提条件を付け加えてはいけません。

たしかに、何でもかんでもリーダーのせいにされるのは本意ではないでしょう。「失敗しないように、せめて口出しはさせてほしい」と、釘を刺しておきたい気持ちも痛いほど理解できます。

しかし、それでは結局「指示型リーダー」とやっていることが変わりません。

だから、最低限のレッドラインを設けたのであれば、あとは余計なことは言わずに「責任は私がとるよ」とだけ伝えましょう。

簡潔な一言のほうが、メンバーの心に響くものです。

スマホやパソコンを見る時間が長くなり、首の重さや肩のこわばりを感じる人は少なくありません。何気なく続けている姿勢が、思っている以上に首へ負担をかけている可能性があります。現代の生活習慣と首の不調の関係について、書籍『首の痛み・コリ・しびれ 自力でできるリセット法』より解説します。

※本稿は、吉原潔著『首の痛み・コリ・しびれ 自力でできるリセット法』(アスコム)より、内容を一部抜粋・編集したものです。

スマホを使うと、27㎏の重りが首に乗る!?

あなたの頭は、どのくらいの重さがあると思いますか。

答えは4〜6kg。ボウリングの球とほぼ同じくらいの重さです。片手でしばらく持ち続けるだけでも、ずっしりと感じる重さです。それを、首は日常的に支え続けています。

ただし、これはまっすぐ立った姿勢での重さです。首を前に傾けると、その負担は大きく増えていきます。

左ページの図をご覧ください。これは、ニューヨークの脊椎外科医ケネス・ハンスラジ（Kenneth Hansraj）医師の研究で、頭を前に傾ける角度が大きくなるにつれて、首にかかる力（負荷）が増加することが示されています。

具体的には、頭を前に15度傾けると約12kg相当、30度で約18kg相当、45度で約22kg相当、そして60度では約27kg相当の負荷が首にかかるとされています。

長時間にわたって下を向いたり、前かがみの姿勢でスマホを操作したりすることは、首にボウリングの球を何個も乗せた状態に近い負担をかけ続けている、ということになるのです。

ほかにも、パソコン作業やアイロンがけ、掃除など、前かがみになる場面はたくさんあります。

しかし、特にスマートフォンの使用や長時間のデスクワークは、痛みやコリの大きな要因になるといえます。それは、次のような理由からです。

・スマホやパソコンの画面を「覗き込む」から

スマホやパソコン画面を見るとき、つい顔を近づけてしまいがちです。その結果、頭が体の前方に出た姿勢になりやすくなります。また、スマホ操作では持ち方にかかわらず画面を注視する時間が長くなるため、肩が内側に入りやすく、猫背や巻き肩の姿勢になりがちです。

背中が丸まり、首から肩にかけての筋肉がこわばりやすい条件がそろっています。

・「同じ姿勢」で使い続けるから

スマホは座って使っても、立って使っても、上半身の姿勢があまり変わりません。

デスクワークも同様に、長時間パソコン画面に向かうと、無意識のうちに姿勢が固定され、同じ部位に負担がかかり続けてしまいます。つまり、どんな状況でもほぼ同じ姿勢が続き、結果として首や肩の筋肉に負担が集中します。

前かがみの姿勢を続けることは、首を支える筋肉に長時間力を入れ続けているようなものです。そのような状態では、特定の筋肉が緊張し続け、痛みやコリが生じやすくなるのも不思議ではありません。

スマホやパソコンを長時間使うことが当たり前となった現在、姿勢がくずれた状態で作業を続けてしまう方が、少なくありません。こうした生活習慣の変化によって、首の痛みや不調を訴える患者さんが目立つようになったと感じています。

私が患者さんにお伝えするのは、「上を向く生活を意識しましょう」ということ。スマホやパソコンを見るときは、できるだけ目と同じ高さに近づける、ときどき画面から目を離して遠くを眺める、深呼吸をして肩の力を抜く、意識的に休憩時間をとり首や肩を軽く動かす。そんな小さな工夫で、首への負担はぐっと軽くなります。

自覚症状のないストレートネックも

「ストレートネック」、あるいは「スマホ首」という言葉を耳にしたことがある方も多いでしょう。近年、たびたび話題にのぼる状態で、首の骨（頸椎）の並びが本来のゆるやかなカーブを失い、定規のようにまっすぐになった状態を指します。

上のレントゲン写真をご覧いただくと、その違いがわかりやすいでしょう。

右の写真は首の骨が一直線に近い形で並んでいる様子が、はっきりと確認できます。首の骨は「頸椎」と呼ばれ、7つの骨が積み重なるように連なって頭を支えています。本来、頸椎は前に向かってゆるやかなカーブ（前弯）を描き、頭の重さを分散させています。

しかし、そのカーブが失われると、頭の重さをうまく分散できず、首全体、特に首や肩を支える筋肉に負担がかかりやすくなります。その結果、首や肩の筋肉が過度に緊張し、こり固まってしまうのです。

ストレートネックを引き起こす最大の要因は、やはり姿勢です。特に、下を向いた姿勢を長時間続けることは大敵。そんな姿勢が習慣になると、本来は前にゆるやかなカーブを描いている頸椎が常に前に倒れて、頸椎本来のカーブが保てなくなるのです。

実は、ストレートネックだからといって、必ずしも首の痛みや不調が出るわけではなく、自覚症状のない方も少なくありません。

とはいえ、首まわりの筋肉に負担がかかりやすい状態であることは確かで、そのまま放置するのはおすすめできません。

NISAで投資を始めるにあたって、「いつ、いくら、どんな投資商品を使ってお金を運用したら良いのか?」と悩んでいる人は多い。個々の家庭の経済事情や本人のリスク許容度で異なる運用方法の選び方を、『私の老後のお金大全』（日経BP）などの著書のある井戸美枝氏に聞いた。（取材・構成：林加愛）

※本稿は、『THE21』2024年7月号掲載記事より、内容を一部抜粋・編集したものです。

どう使い分ける? 50代の「投資と預金」

「貯蓄から投資へ」のスローガンのもと、積極的な資産運用に着手する人が増えています。

一方、これまで投資の経験が少ない50代ビジネスパーソンの方々は、何にどれくらい投資したら良いかわからない、と戸惑うことも多いのではないでしょうか。

世の中には、様々な投資商品があります。株や債券、不動産やREIT、そして「NISA」の主軸でもある投資信託。予備知識のないまま自分に合ったものを選ぶのは難しい、と感じるでしょう。

「そもそも、なぜ貯蓄ではダメなのか」「リスクのあるものより、預金が安心だ」と考える方もいると思います。確かに銀行預金は元本保証ですから、減る心配はありません。しかし昨今の物価高を考えると、額面が同じでも資産の価値が目減りするという、別の意味でのリスクがあります。資産の一部は、やはり「増える可能性のある場所」に置くことが得策です。

とはいえ、やみくもな投資はもちろん避けるべきです。50代にとって稼げる時期は限られていますから、失敗は極力避けなくてはなりません。

最もよくある投資の失敗は、「増える」イメージばかり抱いていて、下落したときにショックを受け、慌てて売って損を出すパターンです。投資である以上、必ず上げ下げはあるもの。一喜一憂せず、長期間かけて増やすのが基本です。

もう一つ心がけるべきは、「10年以内に必ず要るお金」を、投資でつくろうとしないこと。例えば「この商品なら10年後にこれだけ増えるらしいから、医療費に使おう」と考えるのは危険です。増える可能性はあっても、増える保証はないからです。「いつか必ず、これくらい必要になる」とわかっているお金は銀行預金か国債、つまり元本保証のある形で確保するのが正解です。

必要な老後資金とお金の出入りの確認を

では投資は、どんなお金をつくるために、ひいては何のために、行なうのでしょうか。

50代の方々なら、やはり「老後の安心」のためでしょう。定年後の生活費が足りなくならないように、できれば旅行や娯楽なども楽しめるように。

一方、同じ50代でも、現時点での環境や資産状況は千差万別です。その目的のためにどれくらい増やしたいか、それには何にどう投資するか、いつから使い始めるか、といったプランも一人ひとり違ってきます。

そこでまずは、自分にどれくらいの老後資金が必要かを確かめましょう。

その計算には、3つのプロセスがあります。まず、定年後の月々の生活費（現在の生活費×0.7程度）×12カ月に、年単位の出費をプラス。これで年間の生活費がわかります。

次に、年金額を確認します。夫婦二人がもらえる年間の年金額に、税金を引かれる分の0.9を掛けます。それを年間の生活費から差し引き、さらに60歳以降の余命として×30（年）。これで、老後の生活費の不足額がわかります。そこへさらに、医療費・介護費の一人当たり平均額である約1000万円と、イベント費用も足します。これで、必要な老後資金の概算額が算出できます。

加えて確かめるべきは、現在から老後までのお金の出入りです。5年後、10年後、15年後......と年表をつくり、いつ、どれくらいお金が入るか・出ていくかを書き込みましょう。

50代は増やしどき、一方で注意点も......

50代は総じて、家計負担が軽くなる時期です。教育費がかからなくなりますし、子どもの独立で保険料もダウンサイジングできます。住宅ローンも、そろそろ完済する頃。これらの負担減を、貯蓄や投資に回すことができます。

逆に、子どもの学齢期やローン返済がまだ続いていたり、賃貸暮らしで今後も家賃がかかったりする方もいるでしょう。役職定年で収入が下がるのも不安要素です。その場合は、大きく増えそうな投資につぎ込む……のは危険。投資ではなく、「長く働く」を第一の方策とすべきです。定年後の再雇用やアルバイトでどれくらいの収入があればいいかも確認しておきましょう。

その他、出費で見落としやすいのが家電の買い替え。冷蔵庫や洗濯機の耐用年数は約10年ですから、そのつど10万円～数十万円程度の臨時支出が起こりえます。

さらに気をつけたいのが、老親との向き合い方です。出費予定に、親の介護費や医療費、施設代などを組み込むのはNGです。それらは親自身のお金の範囲内で行なうのが鉄則。自分自身の老後資金を使ってしまわないよう、注意してください。

60代、退職金と年金をどう受け取る?

60歳以降では、支出面では前述の通り、自分の介護費・医療費が約1000万円くらいかかると予測しておきましょう。そして収入面では、「退職金（企業年金）」と「公的年金」が二大ポイントです。

退職金に関しては、勤務先が導入している制度と、受け取り方の選択肢を確認。退職金制度には、退職時に一括で支払われる「退職一時金」、企業年金として「確定給付企業年金（DB）」・「企業型確定拠出年金（DC）」の主に三種があり、会社によっては一時金と年金、または併用できることもあります。また、iDeCo（個人型確定拠出年金）で自主的に備えている方もいるはずです。これらをいつどのように受け取るか、予定を立てておきましょう。

一方、公的年金は65歳からの受給開始が基本ですが、タイミングを変えることもできます。定年後も働くなら、受給開始の繰り下げも検討しましょう。1カ月遅らせるごとに、支給額は0.7％ずつ増えます。上限年齢の75歳まで繰り下げれば84％増。とはいえ、10年待つとなると、さすがに息切れする恐れも。42％増になる70歳あたりが、妥当なラインかと思われます。

投資方法とリスク許容度の考え方

お金の出入りがわかったら、次は投資方法を考える段階です。最初にお話しした通り、50代からの投資は長期でじっくり行なうのが鉄則。非課税保有期間が無制限のNISAは、長期投資にうってつけです。

NISAで取り扱われる投資商品は、投資信託の他、個別株もありますが、やはり、投資信託からスタートしましょう。

投資信託は、私たち投資家から預かったお金を集めて、資産運用の専門家が運用します。資金をどのような対象に投資するかは投資信託ごとの運用方針に基づいて行なわれます。日本国内だけでなく、米国やヨーロッパなどの先進国、インドなどの新興国や地域ごとにまとめた銘柄もあります。それぞれにリスク・リターンが大きく異なり、基本的には先進国より新興国、債券より株式が、リスク・リターンが大きいです。

バランスファンドは、一つの銘柄で複数の国・地域や資産に分散できる商品。株式の比率が高いものは比較的ハイリスク・ハイリターン、債券の比率が高いものは比較的ローリスク・ローリターンです。分散されているので楽なイメージがありますが、信託報酬（手数料）が高めです。

投資信託の運用成績は市場環境などによって変動します。利益が得られることもあれば、投資した額を下回って、損をすることもあります。

私自身は、NISAで運用するなら「株式のみを組み入れた投資信託」が最も効率的だと思います。リスクの低い投資商品は、すなわちリターンも低いということ。リターンに対して非課税となるNISAのメリットが活かせないからです。

ちなみに、どんな投資商品を選ぶかは、個々人の「リスク許容度」による、とよく言われます。しかし、そう複雑に考える必要はありません。「資産のうちのどれだけをどの投資に回すか」で調整すればいいからです。あなたのリスク許容度が高ければ投資の割合を高く、低ければ銀行預金（もしくは個人向け国債）の割合を高くしましょう。様々な種類を吟味するより、ずっと簡単です。

最短で、1800万円の上限を使い切ろう

NISAの「つみたて投資枠」と「成長投資枠」はどう使い分ければいいのか、と悩む方も多いと思います。

つみたて投資枠は、旧「つみたてNISA」と同様の基準で、年間に投資できる額は120万円。インデックスファンドの「全世界株式」などで、コツコツ貯めていくのもいいでしょう。

成長投資枠は年間240万円の投資ができ、つみたて投資枠より幅広い商品があります。こちらで、長期の視点で運用投資しているアクティブファンドなどで大きく増やすのも良い方法です。

ところで、NISAの非課税保有限度額は1800万円。二つの枠を目一杯使って年間360万円ずつ入れていけば、5年で上限に達することになります。

このように「最速」で埋めるか、逆に、できるだけ資産を預金に置き、65～70歳ごろ1800万円に達するよう小分けに入れていくか、ここも「リスク許容度」に関わるところです。

私自身はというと、「5年で1800万円」にする派です。50代の皆さんにも、そちらをお勧めしたいところです。なぜなら、元本が大きいほど、複利効果によって効果的に増やせるからです。また、役職定年などで年収が下がる前に積み立てを終えておけば気が楽、というメリットもあります。あとはじっくり、増やしていけばOKです。

「出しやすさ」が老後の味方に

65歳、70歳、あるいは75歳......いつまで働くかは人によって違いますが、いずれは、収入が年金のみになるときがやって来ます。そのとき、NISAで増やしたお金を取り崩して「使う」ことになるでしょう。

この非課税保有限度額は買付け残高で管理されます。NISA口座内の金融商品を売却した場合、その売却分が翌年になると非課税枠として利用できます。例えば、NISA口座に限度額いっぱいの1800万円分の金融商品を保有していても、そのうち300万円分を売却したら、翌年にはまた新たに300万円分の金融商品の非課税枠を使って保有することができるのです。

資金が必要になったときに、引き出す。また積み立てることができます。臨機応変に対応しやすくなったわけです。

60歳以降の企業年金やiDeCoの引き出し方は、あらかじめ決めておく必要があります。うまく組み合わせて活用したいものです。

【井戸美枝（いど・みえ）】
経済エッセイスト。CFP(R)（Certified Financial Planner）、社会保険労務士として数多くの相談に乗る他、講演や執筆、テレビ・ラジオ出演などを通じて、身近な経済問題、年金や社会保障問題などについて、平易に解説を行なう。国民年金基金連合会理事、日本FP協会理事。『私の老後のお金大全』（日経BP）他著書多数。

起業家である著者は、9歳の娘に月5万円のお小遣いを与えるという教育をしていたという。その教育は、どのような金融リテラシーを育んだのだろうか？

※本稿は、『THE21』2026年7月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

予測不能な時代を生きる子どもにこそ「お金の感覚・考え方」が必要不可欠

急激なインフレ局面を迎えた今、かつての「貯蓄こそ正解」という常識が完全に崩れ去り、多くの日本人が「このままではまずい」という不安を抱えています。

それでも多くの人が一歩を踏み出せないのは、「貯蓄こそ正解」「お金の話はタブー」とされた時代が長く続き、学校でも家庭でも「お金との向き合い方」を学んでこなかったからでしょう。

お金の本質を理解することは、変化の激しい時代を生きる親世代だけでなく、未来を生きる子どもたちにとっても、自らの手で人生を切り拓いていくために不可欠なことなのです。

私自身はアメリカで学生時代を過ごし、金融市場の最前線で20年以上働く中で、数多くの失敗と成功を経験しながら「お金の本質」を学んできました。また、その経験を踏まえ、お金を通じて娘の「自主性」を育んできました。

9歳の頃から教育費や住宅ローンなどの仕組みについて説明し、月5万円のお小遣いを与えて、その中で洋服代や外食、教材費、スマートフォン代まですべてをやりくりさせたのです。

最初は浪費することもありましたが、次第に彼女は「スマホが欲しいから友達との外食を控えよう」「この服はユニクロよりもザラのほうがコスパが良い」といった具合に自分で考えながら、お金に対するリテラシーを高めていったのです。やがて彼女は進学先や入学要件、勉強方法などを自ら調べて、アメリカの学校へ進みました。

自分は何を大切と考え、何を選択し、どう生きるのか。そのためにお金や時間をどう使うのか。親が逐一教えるのではなく、自分だけで考えなければならない環境を与えたことで、彼女自身の価値観や判断力、決断力が養われていったのです。

「人生の舵」を自分で握るために「稼ぐ・増やす・使う」を学ぼう

逆説的ですが、「お金に縛られずに自由に選択できる人生」を手に入れるためにはお金が必要不可欠です。そして、お金の基本は「稼ぐ・増やす・使う」です。最も大切なのは「どう使うか」です。稼いで増やした後に「使う」がなければ、人生は1ミリも動きません。

ここで重要なのが、「自分のために使う」という視点です。日本の親世代、とりわけ女性の方は「家族のために」と自分を後回しにしてしまう人もいるかと思いますが、自分を大切にできない人が他人を幸せにすることはできません。

私は20代、30代を通じて稼いだお金を「自己投資」に使ってきました。それは自分の経験値を上げ、成長するための必要経費でした。何より、身近にいる親が人生を謳歌しながら自立して生きる姿を見せることこそが、子どもにとって最高の教育になると考えていたからです。

「自由に選択できる人生」の1つのゴールは事業主（個人事業主、フリーランスを含む）になることです。まずは、①本業（サラリーマン）の収入、②副業による収入、③投資による資産運用、という3つを同時に走らせてみてはいかがでしょうか。

この3つを組み合わせてリスクヘッジしつつ、ある程度の確信が得られた段階で独立へ舵を切るのです。今、私は飲食店を経営していますが、自分で店内のデザインを考え、メニューを決め、お客さんの喜ぶ顔を直接見るという醍醐味は、アメリカの外資系金融機関で働いていた頃であっても決して味わえなかったものだと感じています。

人生は一度きり。自分の人生の主役は他の誰でもないあなた自身です。本書が「自分の人生の舵」を握るためのきっかけになることを願っています。

動いてほしいあまり、つい頭ごなしに「いいからやって」「考える前に動いて」と指示を出しがちなリーダーも多いだろう。だがそれでは、部下は動かないしやる気も出ない。キャパオーバーになり失敗を経験した著者が行った、部下が自ら動く「魔法のひと言」とはなにか？

※本稿は、五十嵐剛著『結果を出すチームのリーダーがやっていること』（すばる舎）から一部抜粋・編集したものです。

やる気を出させるためには「納得」する物語を作る

リーダーがチームの力を引き出すには、何が必要でしょうか？あなたが何かをやる気になるときのことを考えれば、ヒントが得られます。

なぜやる気になるのか？

それをすると、あなたにとって何かよいことがある、と考えるからですね。たとえば「妻の喜ぶ顔が見たい」→「プレゼントを買う」といった具合です。

仕事も同じです。

目の前の仕事を「なんのため」にやるのか？この理由の部分に自分で納得できていなければ、それはただの「やらされる作業」になり、ちっともやる気が湧いてきません。

チームの場合も同様で、組織全体で効率よく成果を出すには、「なんのため」にその仕事をやり遂げるのか、その理由をメンバー全員が納得している必要があります。

そして、ここで言う「なんのために」の対象には、会社は営利組織ですから「販売数10件以上」「売上2000万円以上」「収益600万円以上」...といった「数字」がまずは入ります。

ただし、その数値でやる気になるのは管理職ぐらいです。チームのメンバーの大多数や、社外のビジネスパートナーにとっては、「数値目標達成のために！」ではなかなか自分事にならないことを認識すべきでしょう。

スローガンの共有で一変

では、どうすべきか？

数字ではなく、その先にある理想や夢を共有すればよいのです。

NEC時代、ある問題プロジェクトの立て直しを命じられたことがありました。

今だから言えますが、かなりひどい状態のプロジェクトで、毎月多くの赤字と不具合が発生していました。毎日、社内からもクライアントからも文句を言われ、出口も見えず、メンバーは全員、下を向いて疲れ切っていました。

テコ入れの責任者として投入された私には、当然ながら会社から、目標値として「赤字ゼロ」「障害密度コード1000行当たり0.02件」などといった数字が与えられていました。当初は私も、メンバーにこの数字を繰り返し言い聞かせ、なんとか実現を図ろうとしました。

...しかし、これがまったくと言っていいほど、メンバーの心に響かなかったのです！数か月経っても赤字も不具合も変わらず、私は追い詰められることになりました。

「このままではまずい！しかし、これまでと同じやり方では何も変わらないだろう...」

そう考えた私は、発想を変えてプロジェクトのメンバー全員と膝を突き合わせ、プロジェクトの現状を率直に伝え、現場のみんなの正直な声・提案・悩みを聞かせてほしい！とお願いすることにしました。

このプロジェクトをどうやって改善したいのか、今後どうやって働いていきたいのか...メンバーと時間をかけて話し合い、その内容を以下のスローガンへと落とし込みました。

【自信と元気を取り戻そう！ ―私たちはできる― 】

思うように結果が出ず、関係者に叩かれる状況が続いたことで、自信を喪失していたメンバーが多くいました。そのため苦しい現状を脱して、楽しく、自己肯定感や有能感を持てるような状況で働けるようになることを望む人が多かったのです。

そうした理想・夢を短い言葉に落とし込んだのが上に示したスローガンでした。

説明的な長い文章に、人は共感できません。また、ビジネスの現場では使いづらくもあります。頭にすっと入ってきて、共感しやすく、標語などとしても掲げやすい短い言葉で夢や理想を表現し、その実現を当面の目標としてプロジェクト全体で共有することにしました。

このスローガンの効果は絶大で、メンバーやビジネスパートナーの仕事への向き合い方が一気に変わりました。

共通のスローガンができたことで、トップダウンで指示を出すリーダーと、言われた仕事をこなすメンバーという関係性ではなくなり、共通の夢や理想を追う「チームとしての一体感」が生まれたのです。

その後、数か月の時を経て、このプロジェクトは奇跡的な回復を実現しました。私自身のマネジメントの考え方にも大きな変化をもたらした、記憶に残る案件です。

ボトムアップで夢や理想を形にする

チームのメンバー一人ひとりのやる気を引き出すためにリーダーがまずすべきこと、それは、目標の数値を示すのではなく、それら数字の先にある夢や理想を共有することです。夢や理想はそのままでは共感しづらいので、短くわかりやすいスローガンにして共有するのがコツです。

スローガンを具体化するときには、メンバー全員の話をよく聴き、トップダウンではなくボトムアップで、メンバーが今本当に求めているものが何かをよく見極めてから決めるようにしましょう。

家、仕事、買い物――私たちは毎日何かを選んでいる。幸福な人に共通するのは、完璧な選択ではなく「納得できる選択」である。「追求者」と「満足者」の違いを解説してもらった。

※本稿は、堀田秀吾著『ハーバード、スタンフォード、科学的に証明された時間をムダにしない人の習慣』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

追求者は「最善のもの」を選ぼうとし、満足者は「十分に良いもの」を選ぶ

みなさんは何かを選ぶとき、どんな決め方をしていますか？

たくさん情報を集め、比較検討を重ね、最善のもの、より完璧に近いものを選ぼうとしますか？それとも、「完璧ではなくても、ある基準を満たしていれば十分だ」と考え、サッと決めますか？

心理学の世界では、前者のような人は「追求者（マキシマイザー：maximizer）」、後者のような人は「満足者（サティスファイサー：satisficer）」と呼ばれており、スワースモア大学のバリー・シュワルツは、「追求者は最上のものを、満足者は十分に良いものを望む人たちだ」と説明しています。

追求者にとっての最大の悩みは、どれだけ調べて決断を下しても、「もっと良い選択肢があったかもしれない」と考えやすいことです。

家や車、家電、就職先などを選ぶとき、時間をかけて十分すぎるほど検討したにもかかわらず、後でもっといい商品が安く販売されたことや、もっといい仕事があったことを知って後悔する。

これが、追求者の典型的なパターンです。

一方、満足者は「絶対に譲れない条件」を明確にもっており、それを満たしてさえいれば、ほかの要素は気にしません。

後から別の選択肢があったことを知っても、「条件は満たしているのだからこれで良い」と考えることができます。

完璧なものはない。
正解は一つではない。
満足者はこの事実を自然に受け入れているのです。

ちなみに、シュワルツらは、11校の求職中の大学4年生548人を追求者と満足者に分け、それぞれがどのような職に就き、どの程度満足しているかを、前年の10月から6月まで追跡調査しました。

その結果、初任給の額に関しては、追求者の平均が満足者の平均を20％上回っていることがわかりました。

しかし、それにもかかわらず、自分の仕事に対する評価は、追求者のほうが満足者よりも低かったのです。

追求者は「もっと良い未来」を想像しがちであり、それと現実とを比較して、「満足できない」「自分は幸福ではない」と思ってしまうわけです。

人生は、選択と意思決定の連続

人生は選択と意思決定の連続ですが、満足者は選択すればするほど納得感と幸福が増し、追求者は選択すればするほど不安と後悔が積み重なります。

そのため、追求者は意思決定を避けるようになり、誰かに決めさせることが増えますが、結果に不満を抱きやすく、徐々に集中力が削がれ、行動が鈍くなり、時間を主体的に使えなくなっていきます。

他人に決めさせている限り、それは自分の人生ではありません。

未来に何が起こるか予測できない以上、満足者的に行動し、「自分で選び、その選択に責任を持つ」以外に幸福な生き方はないのです。

なお、シュワルツらは、下図のような、人々の意思決定の方向性を評価するテストも開発しています。

各設問には1（まったく同意できない）から7（強く同意する）の数字で回答することになっており、得点が高ければ高いほど、追求者の度合いが強いといえます。

ただ、重要なのは「自分がどちらの傾向でも、満足者的な行動が人生の質を高める」ということです。

そして、満足者的に行動するとは、「迷いに使う時間を減らし、後悔に奪われるエネルギーを減らし、いま使える時間と集中を最大化すること」です。

細かな比較を重ね、情報を延々と集める追求者的な行動は、時間の消費は大きいのに満足度は上がりにくい。

逆に満足者は、自分の基準に合えばさっと決め、選んだ後もそれを肯定するため、時間も集中力も奪われません。

結果として、迷う時間・後悔する時間が減り、本当にやるべきことに使える時間が増える。それが、満足者が幸福な24時間を過ごせる理由です。

「自分で選び、その結果に満足する」
この姿勢こそが、後悔を減らし、人生の質を最大化する最短ルートだといえるでしょう。

多忙を極める管理職。だがその忙しさのいくらかは、本人のちょっとした工夫で改善できるかもしれない。社内の人間関係、時間の使い方など、わずかな"調整"の積み重ねが、管理職を助けてくれるだろう。トップセールス、そしてコンサルタントとして数多の企業を見てきた高城幸司氏に、そのポイントを聞いた。（取材・構成 石澤寧）

※本稿は、『THE21』2024年6月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

見直しポイント １　メンバーとの信頼関係

管理職の仕事の中でどこに時間がかかるかというと、まず思い浮かぶのは「会議での合意形成」です。かつての仕事の進め方は、リーダーが方針を決めてメンバーがそれに従う、というスタイルが主流でした。

しかし現在は、みんなの意見を聞いたうえで、それを一つの方針に取りまとめて進めるやり方が中心です。当然、時間と手間がかかりますから、それが負担になっている方も多いでしょう。

コンセンサスを得る手続き自体は外せませんが、その際のスピードと質を左右するのは、実はメンバーとの信頼関係です。みんながリーダーについて、「あの人が言うならそうしよう」と思っている組織とそうでない組織では、合意形成にかかる時間に差が出てきます。

あなたの部門ではどうでしょうか？　大丈夫と胸を張れるのでなければ、メンバーとの関わり方を見直す必要があるかもしれません。

ただ、メンバーとの信頼関係といっても、あくまで仕事に関係しての話です。プライベートについて理解を深め合ってはいけないわけではありませんが、そこまでやるのはきりがありませんし、仕事という本題からズレてしまう危険性もあります。

職場において、あなたは管理職という役割を任されたアクターだと考えてみましょう。時間が限られた舞台で、その役をいかに演じ切るか。そのために、他の演者であるメンバーとどう関わるべきか。自分を役割という角度から客観視してみれば、今までと違ったメンバーとの関わり方が見えてくるはずです。

見直しポイント 2　メンバーの価値観の理解

メンバーとの信頼関係の構築について、もう少し具体的にお伝えしましょう。信頼関係を築くというのは、「相手の価値観を理解すること」がスタートです。

例えば、メンバーからコンセンサスを得る際、「合理性重視で、不合理な部分があると納得しない相手」と、「ビジョン重視で、夢のある話なら多少無理があっても乗ってくる相手」とでは、訴求点は当然異なります。

また、メンバーに何か仕事を頼む場合でも、「その仕事で得られるスキルを説明すると響く人」もいれば、「一緒に働く人との人脈に興味がある人」もいます。「出張手当が付く、といった現金な部分が意思決定ポイントになる人」だっているでしょう。人によって、大切にしているポイントは大きく違うわけです。

各メンバーが何を大切にしていて、その逆に何を嫌っているのか、管理職であるあなたはしっかり把握できているでしょうか？　コンセンサスを得るのに時間がかかると感じている人は、相手の価値観に沿った関わり方を心がければ、きっと格段にスムーズにいくと思います。

その際大切なのは、相手のため、という視点を忘れないことです。その意識が、各メンバーに役立ちそうな情報や仕事をキャッチするアンテナを立てることになり、メンバーとの信頼につながる会話や指示の仕方につながっていくはずです。

見直しポイント 3　抵抗勢力への対策

仕事が滞りがちな管理職によくあるパターンとしては、「抵抗勢力に対する対策」が不十分という点も挙げられます。

自部門内で合意形成ができて、それを元にした提案をさらに上の会議に諮るといった際に、提案をまとめるのに一生懸命でも、それに対する反対意見やそれへの対応策が準備できていない人も、意外に多いと思います。

反対意見や修正を促す意見が出れば、持ち帰って再度検討することになり、あなたの限られた時間はさらに削られてしまいます。ですから、会議に諮る際は、そこで完結させる意識で臨まなくてはなりません。その覚悟と準備が必要です。

可能なら、その案件に関わるステークホルダーに相談という名目で根回しを行なうべきです。それが難しい場合は、各関係者の顔を思い浮かべながら、どんな反対意見が出そうか、それに対する対策はどうするかを考えておく。

その際に大事なのは、先ほどメンバーとの合意形成のところでもお話しした「価値観」です。当然ですが、各ステークホルダーにも立場や経験をベースにしたそれぞれの価値観がありますから、それに沿った提案でなければ、「うん」とは言ってもらえない可能性が高いです。

少々古い例になりますが、プロ野球の名監督として知られた星野仙一さんと野村克也さんでは、采配の傾向がまったく違いました。「闘将」と呼ばれた星野さんが、ミスがあってもチャレンジを評価する傾向があったのに対して、「ID野球」で知られた野村さんは、勢いだけでは評価せず、データや根拠に基づくプレーを選手に求めました。

評価する人によってそれくらいの違いがあるのですから、相手の価値観を見極めて、その人が納得できる形の提案にしなくてはなりません。

そのうえで、「落としどころを考えておく」というのも大切です。事前に「ここまでは譲歩できる」というラインを決めておけば、会議の場でそのラインを守る形で交渉が進められ、持ち越しになる確率を減らせます。

また、落としどころが見えていれば、話を有利に進める作戦も立てられます。

例えば、ある事業で最低でも2億円の売上を達成したいという場合、目標をそのまま「２億円」とすると、関連部門の抵抗にあって、どう積み上げても1億6000万円の見込みしか立たなくなった、といったことがあるかもしれません。

そういう場合、売上目標をあえて「2億4000万円」に上げておけば、関連部門の抵抗があったとしても、見込みは「2億円」に落ち着くといったこともあり得ます。

提案をスムーズに通して、時間と気持ちに余裕をもって質の高い仕事をするためには、時にはこうしたテクニックも必要だと思います。

見直しポイント 4　効率化すべきか否かの区別

時間に追われていると、すべての仕事を効率化、短縮化したくなりますが、それはあまりいいやり方とは言えません。仕事の中には、効率化すべきものと、その逆に時間をじっくりかけたほうがいいものがあります。

まず交通費の精算などといった事務作業は、正確なのは当然として、早ければ早いほどいいわけですから、とにかく効率化すべきでしょう。人はこういう事務作業に達成感を覚えてしまう傾向がありますが、あまり余韻に浸りすぎないよう注意が必要です。

また、メンバーの意見を聞いたあと、リーダーが「決める」という意思決定をする際も、それほど時間をかける必要はありません。もし決められないとしたら、その前段階の情報収集や合意形成が不十分なのが原因です。

逆に時間をかけるべきなのは、関係者に意見を聞いたり、メンバーとアイデアを出し合ったりするといった、インプットや新しいものを生み出すための行動です。"膨らます仕事"と言ってもいいですが、付加価値を生むための行為にはなるべく時間をかける必要があります。

先に説明した「メンバーとの合意形成」や「抵抗勢力への対策」もこれに該当します。ここの部分で手を抜いてしまうと、後になって、メンバーが「実は、あのときは言えなかったんですが」と異論をはさんできたり、ステークホルダーから「そもそもこの企画は...」と致命傷になるようなちゃぶ台返しを食らったりすることになりかねません。経験のある人もいるのではないでしょうか。

こういった考え方は、時間をお金に置き換えるとわかりやすいかもしれません。コストを削れるだけ削って最低限の費用で生活しようとするのと、生活の質の向上や心を豊かにするものにちゃんとお金をかける暮らしをするのとでは、意欲や発想に大きな差が出てくるでしょう。

「安物買いの銭失い」という言葉がありますが、時間を節約しすぎて、仕事の目的を見失うことのないようにしたいものです。

見直しポイント 5　若者に対する接し方

ベテラン管理職の方の中には、今さら自分のやり方を変えるのは抵抗がある、という人もいるかもしれません。しかし、変化が続くビジネス環境では、旧来のやり方に固執する管理職は会社にとってお荷物になります。

加えて、近年の人手不足で、特に若手の人材が会社にとって貴重な存在になっていますから、彼ら彼女らにノーと言われれば、管理職のほうが居場所を失うことになるでしょう。

昔は情報を得る手段が限られていましたから、経験を重ねたベテランほど知識と知恵が豊富でした。しかし現在は、若者のほうが圧倒的な情報収集能力を持っており、ベテランの優位性はありません。若者たちもそれはわかっていますから、年齢や役職が上だというだけで尊敬してくれることはないのです。改めてその現実を受け止める必要があります。

ではどうしたらいいのか。フラットな立場で勝負したら勝てないのなら、若者の力を「利用する」と考えてみればどうでしょう？　「すまないけれど、ここの部分がわからないから教えてくれる？」と素直に聞いて、「こんなこともできるなんて、君はすごいね！」と称賛すれば、若者たちも悪い気はしません。

若い社員たちからすれば、ちょっと隙がある管理職のほうがかえって親しみやすいものです。「○○さん、ここができてないですよ」「ここはこうしたほうがいいんじゃないですか」と若い部下のほうから言ってくれるなら、信頼関係ができているといえるでしょう。あなたの部下はどうでしょうか？

最小の時間で最大の成果を求められる現在の管理職は、かつてない難題に取り組んでいると言っていいと思います。従来にない課題ですから、過去に答えはありません。

自分たちこそが次の世代のロールモデルになるのだという気概で取り組むことが、道を切り拓くスタートになると思います。

「言いたいことを言葉にする」のは容易ではありません。多くのリーダーが以下のような課題を抱えています。

・指示があいまい：わかりづらいから人が思ったように動かない
・考えがまとまらない：要領を得ないから相手に伝わらない
・話の内容がフワっとしている：説得力がないから相手に刺さらない

このような課題を解決するために、数々のビジネスリーダーを育成してきたグロービスが「言いたいことを、瞬時に伝わる言葉に変換する25のトレーニング」を紹介します。本稿は「問題の原因を絞り込む」レッスンです。

※本稿は、グロービス,嶋田毅著『思考力を高める 人を動かす MBA 言語化トレーニング』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです

「2割の原因」を特定しよう

問題解決は通常、図2-2のように進みます。まず問題を定義したうえで、Where（どこが大きな問題個所なのか≒どこが、改善感度が高いのか）、Why（なぜその問題が生じたのか）、そしてHow（どのようにその問題を解決するのか）を考えていきます。

図からもわかるように、このプロセスにおける基本は「絞り込み」です。どのような組織にもリソースや時間の限界があり、問題の原因をすべてしらみつぶしにつぶしこむのは困難です。

それゆえ、たとえばあなたが大学受験予備校の職員であれば、「他の予備校に比べて最も劣っているのは数学、特に理系数学」であると問題個所を特定し、「理系数学のベテラン講師がまとめて3人引き抜かれたのがその原因」と理由を特定します。

そのうえで「ライバルの人気講師を逆に引き抜こう」「辞めてしまった講師の動画を研究することで、うまく教えるコツを言語化し、既存講師に横展開しよう」などと対策を考えるのです。

絞り込みを行う背景には、ビジネスではパレートの法則（「80─20の法則」：2割の要素が全体の問題の概ね8割の原因となっている）が効きやすいという経験則もあります。つまり、2割の原因に対処すれば問題の8割は解決できることが多いのです。

実際、TQC（Total Quality Control）などの品質管理でもパレートの法則は多用されます。主要な原因の２割に対策を講じると、不良品は8割くらい減るのです。

「問題の本質」という言葉は人によって用いる意味が多少異なるものですが、ここではWhereとWhy、すなわち「最も改善感度が高い個所」あるいは「その問題を引き起こした最も根源的な理由」をイメージして議論を進めます。

それを正確に言語化できれば、自ずと対策も考えやすくなりますし、組織内での共有もスムーズに進み、周りの協力も得やすくなります。

なお、本稿は言語化を主に取り扱っているため、詳細な分析の方法論などは示しません。実際には会社のITシステムで収集したデータを用いたり、顧客アンケートなど、企業の内外にたまったデータをさまざまな角度から分析します。ご興味がある方は問題解決の教科書などをご覧ください。

演習問題1

■設定

あなたはある女性向け服飾ブランドのマーケティング担当者。ここ数年、業績は右肩下がりです。なぜ売上が下がっているのか、その原因を特定してください。

■回答例・解説

[NG例]
-----------------------------------------------
弊社の売上高の90％を支える20代、30代女性の売上高が急激に下がっている。
-----------------------------------------------

この分析結果が正しいとして、これは問題の本質といえるでしょうか?

この例では、「90％」はあまりに大きすぎて「問題の本質」というには漠としています。その中にも濃淡があるはずなので、もう少し絞り込みを行いたいところです。

以下はもう少し別の分析の軸も加えて絞り込みを行い、言語化した例です。

なお、どの分析軸が効果的かは、実際に分析をしないとわかりません。仮説（仮の答え）を持ちつつ、しっかり分析することが必要です。

[OK例]　
-----------------------------------------------
売上の落ち込みが顕著なのは、アパレルよりもバッグなどです特に25歳から35歳までの女性向けの高価格帯製品が大きく落ち込んでおり、売上減の50％に寄与しています。
-----------------------------------------------

このくらいまで絞り込めれば、「そこのテコ入れを行うことができれば、ダメージを半分食い止められるのでは」ということが明確になります。他の改善感度の高い個所も特定することができて、優先順位の高い個所から手を打てば、問題解決を大きく前に進めることができるでしょう。

演習問題2

■設定

（演習問題1の続き）「高価格帯のバッグが、特に25歳から35歳までの女性に売れなくなってきており、売上減の50％に寄与している」ということがわかりました。では、どのような理由が考えられるでしょうか。

■回答例・解説
まずはＮＧ例を見てみましょう。

[NG例]
-----------------------------------------------
弊社の高価格帯製品が訴求力を失っている。　
-----------------------------------------------

 これでは何も言っていないのと同じです。もう少し詳細に述べないと適切な解決策はとれません。　

-----------------------------------------------
弊社の高価格帯のバッグなどが、25歳から35歳までの女性にとって、「欲しいと思われないブランド」になってきている。
-----------------------------------------------　

1つ目に比べるとマシになりましたが、それでもやはり漠然とした部分が大です。もう少し具体化はできないでしょうか。

ここではトヨタ自動車の「なぜを5回問え」を応用してみましょう。これは、何か問題が起きている時に「なぜ?」を5回繰り返すと、本質的な理由に迫れるというものです。

たとえば、次のような感じです。なおこの例では7回「なぜ」を聞いていますが、5回という数字に必ずしもこだわりすぎる必要はありません。本質的な原因にまでたどりつければ十分です。

-----------------------------------------------　
「Ａプロセスで不良品が多い」
「なぜ？」
「Ａプロセスでカギとなる人材が数人同時に辞めたから」「なぜ？」
「他に良い転職先があったから」
「なぜ？」
「Ａプロセスの技術を活かせる、他業界Ｂ社の工場が日本に参入してきたから」
「なぜ？」
「日本では安くて良い人材が確保できるから」
「なぜ？」
「我が社の給与がずっと据え置きだったから」
「なぜ？」
「高付加価値なのに顧客に価格転嫁できなかったから」
「なぜ？」
「役員以上、顧客に価格転嫁するという経験がない人間ばかりだから」
-----------------------------------------------　

この考え方を活用し、質問を繰り返すことで、ターゲット層に訴求しにくくなった理由を言語化したのが以下です。

[OK例]
-----------------------------------------------
もともと欧米風のデザインを売りに成長していたが、それがここ数年の新しい潜在顧客層には「二番煎じ的ブランド」と見られるようになってきた。　
また、既存顧客からも、数年前にヒットしたＢブランドの製品ラインが、「少し前に流行ったブランド」と認知されるようになってきた。Ｂブランドの刷新を怠ったことが効いてきている。さらに、消費の二極化が進む中、購買力のある顧客は上級の海外ブランドに流れている。
一方で、購買力のない層は、弊社より少し低価格帯のＣ社やＤ社に流れている。この挟み撃ちにあい、ブランド訴求力の欠けた我々の商品は苦戦を強しいられている。
バッグ類そのものが売れなくなっている点も大きい。特に我々の主力のハンドバッグにその傾向が強い。Ｃ社やＤ社はトートバッグなどに注力することで市場の逆風に立ち向かっている。
-----------------------------------------------

ここまで具体的にされれば対応策も考えやすくなるでしょう。

■コツ・注意点

問題の本質を言語化する際には、原因と結果の関係を意識することが大切です。ある要素が、問題の本質的な原因なのかということを証明するのは大変ですが、それでも多くの人が「その説明なら違和感がない」と思えるエビデンスや根拠が必要です。　

さらに、問題の本質に迫るには、1人だけで考えるのは効果的ではありません。特に大きな問題、たとえば組織横断的な問題であれば、他部署の人間とコミュニケーションすることは非常に有効です。それにより、新しい視点を得ることができますし、大きな見落としを避けたりすることも可能となります。

死因でよく目にする「心不全」は病名ではない。高齢化を背景に患者が急増する中、医療現場に迫る危機について、医療ジャーナリストの木原洋美さんに解説していただきます。

※本稿は、『からだスマイル』2026年7月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。
※写真はイメージです。

超高齢社会を背景に患者が爆発的に増えそう

死因でよく目にする「心不全」は、実は病名ではないってご存じですか。

心不全は、心臓に何らかの異常があり、ポンプ機能が低下して、全身の臓器が必要とする血液を十分に送り出せなくなった状態をいいます。不具合があっても心臓は頑張って血液を送り出そうとしますが、無理が続けば当然、疲れてダウンしてしまいます。

このように特定の病気ではなく、さまざまな心疾患（心筋梗塞、心臓弁膜症、心筋症など）や高血圧などによって、心臓が限界に達してしまう状態が心不全なのです。

近年日本では、生活習慣の欧米化に伴う虚血性心疾患（心筋梗塞や狭心症など）や高齢化による高血圧や心臓弁膜症などの増加により、心不全の患者が急増しています。

現状の患者数は全国で約120万人ですが、2030年には130万人に達すると推計されています。がんの新規罹患者数が年間約100万人ですから、心不全の患者がいかに多いかが分かるでしょう。

こうした事態を国や医療者の団体は、感染症の爆発的な流行になぞらえて「心不全パンデミック」と呼んで、警鐘を鳴らしています。

深刻化する外科医不足救える命が救えない事態も

心不全パンデミックで何より怖いのは、患者が増えすぎて医療現場がキャパオーバーとなってしまうことです。特に近年は、心臓血管外科をはじめ、循環器医療の担い手が減りつつあり、大きな問題になっています。

とりわけ心不全では、循環器内科医の不足は「診断・慢性期管理の遅れ」を生む一方、外科医不足は〝救える命が救えなくなる〟直接的な死亡率上昇につながります。

どういうことかというと、「心不全には、①拡張型心筋症のように心筋そのものの動きが悪くなっていく心不全、②心臓弁膜症などで弁の逆流が進行して起こる心不全、③狭心症、心筋梗塞などによって、心筋が虚血に陥り、心拍出量が減って起こる心不全などがあります。重症化した場合、①では心臓移植、②では弁形成術や弁置換術、③では冠動脈バイパス術などの、外科的治療（手術）が行なわれます」（ニューハート・ワタナベ国際病院総長・院長渡邊剛医師）。

これ、何となくわかりますよね。私たちの身の回りの機器も、大切に扱いメンテナンスすれば長持ちしますが、経年劣化が進んでしまった場合には、部品交換が必要になります。心臓でも同様のことがいえそうです。

疑わしい場合には心エコー等で詳しく検査

では、私たちはどうしたらいいのでしょう。

「一番重要なのは予防ですね。そのためには、高血圧・糖尿病・動脈硬化性疾患など、心不全につながる生活習慣病を防ぐ、発症してしまった場合には治療・管理に努めて悪化させないようにするのが最善の対策です」（渡邊医師）

体調管理も、単に「食生活に気を配る」くらいでは足りないようです。

心臓弁膜症などでは、定期的な心臓超音波検査（心エコー）などで、心臓に構造的な欠陥がないかのチェックが必要です。虚血性心疾患では、造影剤を使った心臓CT検査が、リスクを確実に評価する診断につながります。

「これらの検査は通常の定期的な健康診断のメニューには入っていない検査です。心臓超音波検査はオプション検査として受けておかれることをお勧めします。痛みがなく、放射線被曝もないため、安全に繰り返し受けられる検査です。

造影剤を使った検査については、腎臓に負担がかかる懸念もあるのであまり一般的ではありませんが、疑わしい症状がある方や航空機のパイロットのように人命を預かる職業の方などは、受けておくことをお勧めします。一度検査を受けて大丈夫なら、5年間は安心と思われます」（渡邊医師）

心不全は、時間の経過とともにだんだん悪くなる進行性の病気です。2030年まであと4年。いざというときに後悔しないためには、心構えが必要です。

「心不全は深く静かに進行する病気です。サプリメントを飲めば予防や治療ができるといった類いの病気でもありません。少しでも症状があった場合にはすぐに病院に行って、詳しい検査を受けることをお勧めします。自己判断で受診を先延ばしするのは、命取りになるのでご注意ください」（渡邊医師）

◎監修：渡邊剛医師（心臓血管外科医。ニューハート・ワタナベ国際病院総長・院長）

国鉄入社直後から、人事部で労使関係の矢面に立ち、そこで人心の機微を学んだと語る唐池氏。JR九州社長に就任してからは、九州新幹線全線開業に尽力。また、世界的な注目を集めるクルーズトレイン「ななつ星 in 九州」では、その企画立案から運行まで陣頭指揮に当たった。「元気のない組織を元気にすることこそ自分の使命」と語る同氏に、リーダーのあるべき姿を聞いた。（取材・構成： ひとりパブリッシング、撮影：まるやゆういち）

※本稿は、『THE21』2025年6月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

元気のない組織や人を見るとやる気が奮い立つ

1987年10月、JR 九州初代社長・石井幸孝氏（写真右）と。現場で説明中（34歳）

――国鉄に入社されてから10年目、民営化によって1987年4月にJR九州が誕生します。そのとき、厚生課の担当課長に就任。当時のエピソードをお聞かせください。

【唐池】厚生課は、社員の福利厚生を担当する部署なんですが、就任時、なんとなく職場全体に元気がないことが気になりました。命じられた裏方仕事をただ黙々とこなし、なんのチャレンジもしない。そんな雰囲気だったのです。

そこで私は、厚生課の業務を単なる福利厚生にとどめさせず、全社員のモチベーション向上に積極的に関わる「攻撃的な厚生課」をつくるというスローガンを掲げました。

――具体的にはどのような活動を?

【唐池】まず取り組んだのが、制服の刷新です。JR各社とも、新会社として生まれ変わったアイデンティティを明確にするために、新しい制服づくりに着手していました。

私は事務局を立ち上げ、他社に先駆けて最も早く新制服を導入すべく活動を開始しました。まず、アイビー・ルックの生みの親であり、「VAN」ブランドを手がけた石津謙介さんにデザイン監修を依頼。そしてデザインを決定したら、すぐさま制作会社に発注。

結果、JR各社の中で唯一、翌年4月1日のタイミングで新制服を導入することができました。このスピード感ある仕事で、厚生課のメンバーはじめ、JR九州社員の士気も大いに高まりました。

――その他に厚生課で取り組まれたことは? 

【唐池】5000人規模の社内運動会の開催です。当時は、国鉄時代からのこじれた労使関係の影響もあって、社員同士の交流機会はごく限られたものでした。そこで、組織の結束を強めるために、各部署・各地域の職員に競技に参加してもらう運動会を催したんです。これはJR九州発足後、全社員が一堂に会する初の大イベントでした。

――5000人規模ともなると、運営も大変だったのでは?

【唐池】初の試みですから、運営をスムーズに進めるために、社内でも影響力のある部門を巻き込む作戦を取りました。

 例えば、運輸部は現場の最前線を支える重要な部署であり、組織内での発言力も大きい。イベントの成功には、こうした力のある部門の協力が不可欠です。このときは発案時点から運輸部が乗り気になってくれ、準備段階から社内で一体感が生まれるかたちになりました。

――目標を掲げると、協力者が出てくるものなのですね。社員の反応はいかがでしたか?

【唐池】運動会をきっかけに、社員同士のコミュニケーションが活発になり、組織全体の雰囲気も変わりました。当時のJR九州は、厳しい経営環境に直面していました。運動会は、「単に業務改革を進めるだけでなく、社員が楽しく働ける環境を整えることで会社全体の活力向上につなげたい」と考えて企画したものでしたが、これはうまくいきましたね。

大きな夢を語りつつ、細分化した目標を伝える

――その後のキャリアはどのように?

【唐池】1993年、今度は外食事業部の責任者を任じられました。当時の外食事業部は年間売上約25億円、赤字8億円という厳しい状況。「お荷物」部門で社員の士気も低く、「赤字は当然」というような雰囲気すらありました。

そこでまず、事業部全体の数字を整理し、「何が問題なのか」「どこに改善の余地があるのか」を明確にしました。着目したのは、PL（損益計算書）とFL（食材費＋人件費）の管理。売上は意識していても、原価率や人件費のコントロールが徹底されていなかった。FL比率が売上の60％を超えている店舗が多く、これを適正値にするだけでも収益改善が可能でした。そこから改革を始めたんです。

――現場である店舗には、どのように指示を出されたんでしょう?

【唐池】ここでもまず私は、「我々は外食軍団だ。即刻黒字化を目指し、『戦う外食事業部』になる」と宣言しました。

そして「赤字をゼロにする」といった大きな方針だけを示すのではなく、各店舗が具体的な数値目標を持ち、それを日々の行動に落とし込むことを徹底しました。

そのために、それまで年1回だった「店長会議」を毎月行なうようにし、勉強会の場としました。

――現場の変化はありましたか?

【唐池】目標を細分化・具体化したことで、店長たちの意識が大きく変わりました。最初は「本社からの指示」として捉えていた改善策も、「自分たちの店舗を良くするためのもの」 として意識するようになったんです。

勉強会を続けるうちに、彼らの服装や立ち振る舞いも変わったのには驚かされました。それまではジャンパーで参加だったのが、ネクタイをしてくるようになるとか。意識が変わると、人は身にまとうものまで変わってくるものですね。

――結果は、どうだったのでしょうか?

【唐池】赤字だった外食事業部は、2年後には黒字転換を果たしました。そして外食事業を、JR九州の成長を支える事業の一つとして位置づけ、1996年には「JR九州フードサービス株式会社」として独立させるまでに至ったのです。私はここで初代社長に就任します。

――目覚ましい躍進ですね。その秘密をさらに詳しく伺いたいのですが。

【唐池】店長たちに「事業部の2億円の赤字をゼロにしよう」と伝えても、あまり響かなかった。そこで、「皆さんの担当するお店で、各店舗年間400万円、1日1万円コスト削減してほしい」と伝えたんです。

すると、「1日1万円なら、アルバイトのシフト調整や食材の使い方を見直せば達成できる」と店長たちが具体策を考えるようになりました。

――現場にとって実行可能な目標に落とし込むことが重要だったわけですね。その後の、クルーズトレイン「ななつ星」でも、外食事業の成功体験が活かされたとか。

【唐池】「人をよく観察し、最適なタイミングで、わかりやすい言葉で働きかける」。私が培ったそうした基本姿勢は、「ななつ星」の接客でも活かされています。

例えば、クルー（乗務員）の接客指導では、マニュアルに沿ったものだけではなく、お客様一人ひとりの表情や動きに注意を払いながら、「お客様が今、何を求めているのか」を見極め、最適なタイミングでサービスを提供することを徹底しました。

また、彼らの採用時も「人を楽しませる力があるかどうか」 を重視しています。人を笑顔にすることが得意な人であれば、「ななつ星」でも活躍できると考えたのです。

結果、乗客との距離感を大切にしながら、独特かつ自然なサービスを提供できるチームが実現しました。そして「ななつ星」は、高額な乗車料金にもかかわらず、乗客の約4割がリピーター、次回の予約をするのも難しいという状況を生んでいます。

――「人をよく観察し、その人の心の動きを見る」。こうした姿勢は、経営全般にも通じるのでしょうか?

【唐池】もちろん、業種や目的、またその時々によって重視すべきことは変わるでしょう。

しかし、リーダーとして理解しておかなければならないのは、どんなときでも、指示や命令だけでは人は動かないということ。

大切なのは、人々の反応をよく観察し、働きかけることです。「こうすれば相手はこう反応する。こう話せば、こう動いてくれる」ということを敏感に感じ取る。そして、部下であれば、その人のやる気を引き出すツボを押し、力以上のものを引き出す。これこそ、リーダーの役目なのだと思います。

「一緒に仕事がしたい」と思われるリーダーに

――なるほど、リーダーには、「人を観察する目」が必要だと。

【唐池】あと、組織を率いる立場になれば、指示命令する権限が与えられますが、それだけで人は動きません。「この人についていきたい」「この人と一緒に仕事がしたい」と思われるだけの信望が必要です。

人は、単なる業務の指示ではなく、「夢のある」事業やプロジェクトに心を動かされるものです。「ななつ星」も、はじめは小さな夢物語レベルでしたが、「こうなったら面白い」「こんなものをつくりたい」と夢を膨らませ、多くの人を巻き込んでいきました。

ですから、「この人の言うことならやってみよう」と思わせる力、そして夢を示し続ける姿勢を、リーダーである方は持ち続けてほしい。それが最終的に、組織を動かす大きなエネルギーになるのです。

――これからの唐池さんの展望はありますか?

【唐池】実は、夢は「実現させたあと」が難しい。夢が実現するということは、夢がなくなるということ。目標がなくなると人や組織は動かなくなります。ですから、「次の夢をつなぐ」こともリーダーの大事な役割です。

2025年2月に、私は九州の博多駅前で「にっくん」というイベントを催しました。九州の肉の魅力を発信するために、九州の肉料理の名店を集め、特製料理を提供してもらった本格的なグルメイベントです。大好評のうちに終えたので、これも今後さらに大きくしていきたいですね。

【唐池恒二（からいけ・こうじ）】
九州旅客鉄道(株)相談役。1953年生まれ。77年、京都大学卒業後、日本国有鉄道（国鉄）入社。87年、国鉄分割民営化に伴い、新たにスタートした九州旅客鉄道（JR九州）の勤労課、外食事業部などで活躍。その後、JR九州フードサービス社長を経て、2009年、JR九州代表取締役社長に就任。2023年より現職。近著『ななつ星への道』（PHP研究所）が好評発売中。

「続けよう」と決意したのに三日坊主で終わる。その原因は意志の弱さではないかもしれない。行動の成功率を高める心理学の技法を紹介してもらった。

※本稿は、堀田秀吾著『ハーバード、スタンフォード、科学的に証明された時間をムダにしない人の習慣』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

条件を設定するだけで、行動の成功率が2～3倍に高まる

世界中の心理学者が「最強の習慣化法」と呼ぶのが、イフ・ゼン・プランニング（If-Then Planning） です。これは、「もし（If） ～ になったら、そのとき（Then）...する」という条件を設定するだけで、脳が自動的に行動の準備を始めるというものであり、数多くの実験で、行動の成功率が2～3倍に高まることが証明されています。

この効果を実証したのが、バース大学のミルンらの研究です。ミルンらは「運動を習慣化したい」人々を
•「月・水・金に運動する」とだけ決めたグループ
• 「もし月・水・金の朝になったら、出勤前に30分走る」という条件を設定したグループ
に分け、行動の変化を比較しました。

すると、後者の運動の継続率は39％→91％に跳ね上がったのです。

同様に、ドイツのコンスタンツ大学のアヒトジガーらは、「もし高カロリーな食べ物を食べたくなったら、そのことを忘れる」と3回唱えさせる実験を実施。

その結果、参加者のカロリー摂取量は半分にまで減少しました。

さらに、テニス選手を対象にした研究では、「もし集中力が切れたら、深呼吸をする」と条件づけたグループが、他の選手よりも高いパフォーマンスを維持しました。

なぜ、「イフ・ゼン・プランニング」にこれほど効果があるかというと、人類が進化の過程で、「危険を感じたら逃げる」「空腹を感じたら食べる」など、If-Then型の行動を最優先にして、生き延びてきたからです。

脳にとって「もし〜なら...する」という形式はもっとも記憶しやすく反応しやすいパターンなのです。

イフ・ゼン・プランニングをセットしよう

では、さっそくイフ・ゼン・プランニングを実践してみましょう。

具体的には、次のようなやり方があります。

1誘惑のトリガーを入れ替える

もし（If）：仕事に飽きて、無関係なサイトを開きそうになったら、
その時（Then）：タイマーを10分セットして、コーヒーを淹れるために席を立つ。

2飽きを「タスク変更の合図」にする

もし（If）：資料作成に飽きて集中が切れたら、
その時（Then）：5分だけフォルダ整理やメール分類などの単純作業に切り替える。

3集中を維持する時間を決める

もし（If）：15時になったら、
その時（Then）：25分だけ作業に集中する。

なお、私たちが誘惑に負けるのは、意志が弱いからではありません。

やらなければならない仕事があるときほど誘惑に負けやすいのは、脳がストレスを感じ、大脳新皮質よりも大脳辺縁系の働きが優位になってしまうからです。

しかし、ニューヨーク大学のゴルウィッツァーは、イフ・ゼン・プランニングが、この衝動を抑えるスイッチになると示しました。

たとえば、
「もし勉強中にゲームをしたくなったら、深呼吸を5回する」
「もし仕事中にサッカーの試合を観たくなったら、コップ一杯の水を飲む」

といった具合に条件をセットすれば、大脳新皮質の働きを活発化させ、衝動を抑え、やるべきことに集中できるようになります。

イフ・ゼン・プランニングは、「動けない時間を、動ける時間に変える方法」であるともいえます。行動量が確実に増えますし、迷いが減る分、集中力も高まります。誰にでも簡単にできますから、ぜひ今日から始めてみましょう。

首や肩のコリが続くとき、原因は首そのものだけでなく、毎日の立ち姿や座ったときの姿勢に隠れていることがあります。特に、スマホやパソコンを見る時間が長い人は、自分では気づかないうちに首や肩へ負担をかけているかもしれません。整形外科専門医の吉原潔氏による書籍『首の痛み・コリ・しびれ 自力でできるリセット法』より解説します。

※本稿は、吉原潔著『首の痛み・コリ・しびれ 自力でできるリセット法』(アスコム)より、内容を一部抜粋・編集したものです。

不調を起こす「猫背・巻き肩」セルフチェック

■こんな姿勢が「猫背」

背骨の上部、胸のあたりに位置する背中の骨＝胸椎が、後方に強く丸まった状態です。横から見たときに、頭が体の重心線より前に突き出て、上半身が前重心になってしまいます。そのままでは前に倒れてしまうため、バランスを取ろうとして首から腰にかけてある筋肉が緊張し続け、大きな負担がかかります。

さらに、猫背とセットで起こりやすいのが「巻き肩」です。

■こんな姿勢が「巻き肩」

肩甲骨が前方に引き出され、横から見たときに、肩が体の重心線より前に出てしまう姿勢です。主な原因は、パソコン作業やスマートフォンを長時間使うなど、前かがみ姿勢が続くことです。

巻き肩になると、胸鎖乳突筋だけでなく、胸の前側にある小胸筋が短く硬くなり、肩を前へ引っ張ります。その結果、首から肩、背中にかけて広がる筋肉が常に引き伸ばされながら支える役割を強いられ、コリや痛みが出やすくなります。

巻き肩では「前で縮む筋肉」と「後ろで引っ張られ続ける筋肉」というアンバランスが生じるのです。

① 頭が前に出ることで、首の前側の筋肉が緊張し（猫背）
② 肩が前に出ることで、胸の筋肉が縮み（巻き肩）
③ そのバランスを保とうとして、首や肩の後ろ側に負担が集中する。

これが、猫背・巻き肩によって首や肩の不調が起こるしくみです。

猫背のセルフチェック

鏡やショーウインドウに映った姿、あるいは周囲の人からの指摘で、猫背は比較的気づきやすいかもしれません。

簡単にできるセルフチェックもあります。

壁にかかと・お尻の上部・背中（肩甲骨のあたり）をつけ、力を入れすぎずにまっすぐ立ってください。

・後頭部が無理なく壁につく →おおむね良好な姿勢
・後頭部が壁から離れてしまう →頭が前に出た猫背姿勢の可能性

後頭部がつかない場合、単なる猫背だけでなく、頭が過剰に前に突き出た姿勢が関係していることがあります。

巻き肩のセルフチェック

一方、巻き肩は自分でも他人からも気づかれにくい姿勢です。そこで、以下に簡単なチェック項目を用意しました。

いずれかに当てはまる場合、巻き肩の可能性があります。

① 壁チェック
1. 壁にかかと・お尻・背中（肩甲骨のあたり）をつけて立ちます。
2. 力を入れず、自然に背すじを伸ばします。
3. その状態で、肩と腕の位置を確認します。

・肩が自然に壁につき、腕が体の横に下ろせる　→ 巻き肩の可能性は低い
・背中は壁につくのに、肩だけが前に浮いてしまう　→ 巻き肩の可能性あり
・腕が体の横ではなく、体より前に位置する感じがする　→ 巻き肩の可能性あり
・無理に肩を後ろに引かないと壁につかない　→ 巻き肩の可能性あり

巻き肩では、肩甲骨が前に引き出され、肩全体が前方に固定されています。そのため、背中を壁につけても、「背中はつくのに、肩が前に残ってしまう」のです。

② 側面チェック（写真で確認）

力を抜いて自然に立った姿勢を、真横からスマホなどで写真を撮ってもらいましょう。その写真で、肩の一番高い位置（肩の頂点）が耳の位置より前に出ている場合、巻き肩の可能性があります。

③ バンザイチェック

足を肩幅に開いて立ち、腕をまっすぐ上に伸ばしてバンザイをします。このとき、横から見て、腕が耳の横まで上がらない場合や、腕が前方に流れて腰を反らせないと上がらない場合などは肩や背中がうまく使えておらず、巻き肩になっている可能性があります。

巻き肩は、「見た目」「立ち姿」「動き」を総合的に確認してはじめてわかる姿勢の癖です。

3つのチェックのうち、「2つ以上に当てはまる場合」、あるいは「どれも少し気になる場合」は、巻き肩の可能性が高いと考えられます。

「言いたいことを言葉にする」のは容易ではありません。多くのリーダーが以下のような課題を抱えています。

・指示があいまい：わかりづらいから人が思ったように動かない
・考えがまとまらない：要領を得ないから相手に伝わらない
・話の内容がフワっとしている：説得力がないから相手に刺さらない

このような課題を解決するために、数々のビジネスリーダーを育成してきたグロービスが「言いたいことを、瞬時に伝わる言葉に変換する25のトレーニング」を紹介します。本稿は「あるべき姿を正しく伝える」レッスンです。

※本稿は、グロービス,嶋田毅著『思考力を高める 人を動かす MBA 言語化トレーニング』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです

頭の中の理想を、伝わる言葉にするには

問題解決というと何か好ましくない状況が生じ（例：機械の故障、人間の病気など）、それを通常あるいは定常の状態に戻すことをイメージする人も多いかもしれません。機械の故障であればそれを修理する、病気であればその治療を行うなどです。

もちろんこれも問題解決ではありますが、ビジネスにおいてはより広義に問題という言葉を定義するのが一般的です。

広義の問題解決では、あるべき姿（「ありたい姿」と表現することもあります）と現状のギャップを問題と捉えます。

たとえば、昨年の第一四半期の売上高が10億円、今年の第一四半期の売上高が目標12億円だったのに対し、11億円しか数字が達成できなかったら、目標未達ですから、問題があったと考えるわけです。

この観点に立つと、あるべき姿をどのように設定するかによって、その後の問題解決のアプローチがまったく異なってくることがわかります。

たとえば、「従業員の英語力をTOEICの平均点数800点としたい」とあるべき姿を定義すると、解決策は自ずとTOEICの点数を高めるといったテクニカルな方法論になってしまいます。

それが絶対的に悪いという訳ではないですが、TOEICの点数が高いことと、不自由なくビジネス英語を使えることは多少異なります。

一方、あるべき姿を「すべての従業員が英語学習に強い関心を持ち、職場でも自発的に学び使う環境を実現する」とすると、アプローチはまったく異なるものになるでしょう。

あるべき姿の言語化にあたっては、図2‐1に示したように大きく3つの要素を強く意識します。

ほどほどのストレッチ感があり、みんなが「この状態を目指してみたい」と思える像を、まずは頭の中にビビッドにイメージすることが効果的です。

そのうえで、その像を具体的に言葉に落とし込む手順を踏むとよいでしう。

演習問題１

■設定

あなたはある企業の採用責任者。ここ数年間、新卒採用者は予定数採とれているのですが、3年目の退職率が上がっており、現場から「せっかく時間をかけて育てたのに...」という声がよく聞こえてきます。採用担当者として何とか手を打ちたいと考えていますが、どのようにあるべき姿を描けばいいのでしょうか。

■回答例・解説

[NG例]
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新卒採用者が絶対に辞めないようにしたい。そのために採用方法を一新するとともに、若いうちから会社に対して強い愛社精神を感じるような施策を講じる。
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この例では、「絶対に辞めない」はやはり実現可能性が低いですから、「無理だよ」と思う人が出る可能性が高そうです。

また、近年の若手社員に愛社精神を強要するのは、共感を得にくいでしょう。総じて、先の3つの要素がどれも満たされておらず、あまり良い「あるべき姿」とは言えません。もう少し、3つの要素を意識して現実感を持たせてみましょう。

[OK例]
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新卒採用においては、採用数の達成を強調しすぎるのではなく、新入社員が会社の文化に溶け込み、一個人としてもビジネスパーソンとしても成長できる環境をつくることで彼らのエンゲージメント（会社に対する愛着、貢献意欲）を高い状態に保つ。
そのためにも入社前の期待値のすり合わせができているのはもちろん、適切な受け入れ・戦力化プロセスやキャリア支援体制などが充実していないといけない。人事部だけが頑張るのではなく、会社全体として新人の受け入れと定着を促そうという意識が高まっていることも必要である。
もちろん、人事部全体としても、採用と育成をシームレスにつなげる体制が整っていることが望ましい。
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このレベルであるべき姿を描けば、「絶対に無理」と反対する人はいないでしょう。より具体的な施策についても生産的な議論ができますし、その後のアクションもよりとりやすくなるでしょう。

演習問題2

■設定

あなたは春から小学5年生になる子どもの親。子どもに中学受験をさせたいのですが、あまり勉強が得意ではなく、塾にも行きたがりません。親として悩んでいます。

■回答例・解説
まず、以下のあるべき姿は妥当でしょうか。

[NG例]
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子どもが勉強好きになっている。毎日予習復習を欠かさず、最低4時間は机に向かっている。読書なども好きになっており、さまざまな分野の本を読んでいる。スマートフォンを見るのも本当に必要な時だけである。
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親としてはこうなってほしいのかもしれませんが、親のエゴが強すぎますし、人間はそう簡単に変わるものではありません。具体的な方法論は見えませんし、子どもも反抗しそうです。

むしろ、「勉強ができる＝善」という意識から親が脱し、より広い角度で「子どもの幸せとは何か」を考え、そこからあるべき姿を考えるほうがいいかもしれません。以下は、勉強に過度にこだわらない、あるべき姿の例です。

[OK例]
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子どもが自分自身の興味や強みを理解し、それらを探求することを楽しむ環境を提供する。学校の勉強に限らず、アートやスポーツ、プログラミングなど、さまざまな活動を経験してもらい、子どもがワクワクできるものを探す。それが将来の職業につながることも念頭に入れる。
また、社会性や対人コミュニケーションスキルの向上などにも力を入れる。子どもが自信を持ちながら、他人と協力して楽しく人生を送ることができるよう支援する。
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子ども自身が幸せと感じることができる状態に目を向けるのは、ある意味クリエイティブなあるべき姿像ともいえるでしょう。この発想は、人材が多様化するこれからの時代の部下育成にも応用できるでしょう。

■コツ・注意点

先に触れたように、あるべき姿を描く際には、まずはその実現可能性を意識することが大切です。

たとえば、日本のベンチャー企業が「アマゾン以上のECサイトを構築する」というあるべき姿を掲げたとしても実現は容易ではないでしょう。

理想の状態を模索することは重要ですが、それが現実的な経営資源や時間、あるいは外部環境の制約内で実現可能であるかは常に念頭に置く必要があります。

一方で、テクノロジーなどの進化により、かつては実現不可能だったあるべき姿が到達できるようになったという側面もあります。

たとえば、かつては顧客一人ひとりにあつらえたマーケティング施策を打つことは不可能でした。しかし昨今ではビッグデータやAIを活用することで、「Aさんにはこの施策をうつ、Bさんにはこの施策をうつ、Cさんには...」ということも可能になってきています（グロービスでは、テクノロジーを活用した、こうした問題解決のアプローチを「テクノベート・シンキング」と呼んでいます。テクノベートとはテクノロジーとイノベーションの造語です）。

その時代における「手の届く」あるべき姿がどのくらいの距離感なのかを正しく理解するためにも、最新の技術動向や他社事例などは押さえておきたいものです。

これまでは「人間にしかできない」とされてきた仕事がAIに奪われ、人間が労働の場を失う──そんなSFじみた筋書きが、ChatGPTをはじめとするAIの飛躍的な発展によって、今まさに現実になろうとしている。

本連載では、ITコンサルタントとして一般企業に勤めながらSF作家としても活躍する樋口恭介氏に、そんな時代に淘汰されることなく生き残る人材・生き残る組織のあり方を聞く。

※本稿は、『THE21』2024年8月号掲載記事より、内容を一部抜粋・編集したものです。

AIと相容れないミドルに残された「もう一つの道」

生成AIが台頭してきた時代の「シン・人材論」を語ってきた本連載も、ついに最終回となりました。これまで、AI時代を生き残る人材は「妄想力」「好奇心」「人間関係構築力」の3つを備えているとして、それを身につける方法などを述べてきましたが......読者の中には「これは自分にはムリ」と思った人もいるかもしれません。

ですが、実は他にもう1つ、生き残れる人材のカタチがあります。それは「組織のAIトランスフォーメーションを後押しできるマネジャー」です。特に40～50代のミドル世代なら、こちらのほうが目指しやすいという場合が多いはず。ぜひ参考にしてみてください。

まず、ミドルの方々にお伝えしておきたいのは、無理して生成AIやAGI（汎用人工知能）に習熟しなくてもいい、ということです。

理由は主に2つ。1つは、歳を取れば取るほどアンラーンが難しくなっていくからです。

アンラーンとは、時代遅れになってしまった仕事の仕方や考え方を捨て去ること。これができないと、日々変化する社会でビジネスの最前線に立ち続けることは難しくなります。

しかし、アタマではわかっていても、人間は自分の記憶や経験、価値観に依存する生き物です。成功体験から導き出してきた長年の「やり方」は、簡単には捨てられません。

実際、この連載を読んではいても、内心「この歳になって、今さら生成AIを一から学ぶ気にはなれない」という人も少なくないはずです。

「今のスキルでどうにかリタイアまで」なんて本音を抱えながら無理して学んでも、いい方向に転ぶとは思えません。それを乗り越えてどうにか生成AIに習熟しても、AIネイティブの若者と同じ土俵ではまず勝てないでしょう。

こう言うと希望がないようですが、別に悲観することではないのです。なぜなら今のミドルが現役のうちは、生成AIが会社の中枢まで入り込んで仕事を奪い尽くす、なんてことは起こらないから。これこそ、ミドルがAIに習熟しなくていいもう1つの理由です。

AIの進化の速度はすさまじく、少なくとも技術的には、業務の全自動化さえ可能にするようなAGIが今年中にも生まれることでしょう。しかし、人間にとってアンラーンが容易でないように、会社もそう簡単にはアンラーンできないのです。

実際、一般の会社員でも一人1台ノートPCを貸与される時代が来るまでに、パソコンの誕生から20年はかかりました。

同様に、AIが完全に普及するまでにも、もう10～20年かかるはずです。そう考えると、ミドルが現役のうちに「生成AIが使えなくて失職」なんてまずあり得ないことがわかります。

若手社員の防波堤としてリカバリーを引き受ける

ただ、いくら完全普及に10年以上かかるとはいえ、今後あらゆる会社組織がAIトランスフォーメーションを迫られることはもう目に見えています。

そのためには、AIネイティブの若者をたくさん採用し、彼らを中心にして、早いうちから変革に着手することが不可欠です。

しかし、残念ながら多くの会社では、アンラーンできないミドルたちがそれに頑強に抵抗するでしょう。

すると、次第に若い人たちも会社に希望を持てなくなり、創造性をすり減らしながら、つぶされていってしまいます。そうなれば、もうその会社に未来はありません。

そして、そんな事態を防ぐために重要となる存在こそ、先述した「AIトランスフォーメーションの意義を理解し、後押しできるマネジャー」なのです。

実務は若者に任せ、細かく口を出さないながらも責任は取る。若い人たちが存分に強みを発揮できるよう、言わば防波堤となって同世代を説得する──端的に言えばそんな役回りです。

この役目なら、AIについて最低限の素養があれば務まります。生半可な努力ではAIと相容れないだろう大半のミドルは、こちらを目指すべきでしょう。

この役回りをこなすには、失敗のダメージを軽減するバックアップ体制を整える力も必要です。例えば、業務プロセスに試しにAIを導入してみたものの、うまくいかず遅延が発生した場合。こんなときも、旧来の業務プロセスに精通する人々をバックに集められていれば、ある程度はリカバリーできます。

バックアップ役が頼もしければ、若者もいっそう挑戦しやすくなり、好循環が生まれます。今後は、こうした黒子のような役割を果たせるマネジャーが求められていくのです。

手塩にかけて面倒を見た若者が、自分の支援のもと見事変革を成したときには、きっと今までにない喜びを味わえるはず。

ミドルにとって、このように「自分の力で新たな成功をつかむこと」が難しくなりつつあるのを認め、役割の変化を受け入れることは、AIとは関係なく、今後のキャリアを考えるうえで大変重要なステップです。

「異物」として若者と対話・交流する

こうした人材になるには、社内の若い人と積極的に対話・交流することも欠かせません。

これにも2つの理由があります。1つは、ミドル世代は若者の視野を広げることができる、「異物」的な存在だからです。

生成AIやLLM（大規模言語モデル）はあらゆる分野にまたがる大量の情報を保持していますが、適切な言葉で欲しい情報をうまく引き出せないと、十分に活用できません。つまり、多角的な視点を持つことが、AIの活用には必要なのです。

そのためには、自分にはない視座からの情報に触れ続けることが不可欠となります。つまり若者にとっては、ミドルこそ自分にない感性や経験をもとに未知の情報をもたらしてくれる、ありがたい「異物」なのです。

ただし、だからといって古い常識で「説教」をしてしまうのはもちろんNG。そんなことをすればすぐ嫌われて、その先にたどり着けません。互いが持つ知識や価値観がまったく違うことを前提に、学び合うような意識で対話を重ねてください。

｢反実仮想｣を吹き飛ばし、後悔のない人生を

若者と積極的に対話・交流することを勧めるもう一つの理由は、ミドル特有の「反実仮想」を吹き飛ばすためです。

反実仮想とは「もしあのときこうしていたら」と、現実とは異なる選択をしていた場合の未来を想起することを指します。

厄介なことに、人間は歳を取るごとにこの反実仮想に浸る時間が長くなり、人生に対する前向きさが減退していく傾向にあるのです。僕が一番好きな国産SF小説『クォンタム・ファミリーズ』（東浩紀著／河出文庫）でも、主人公の葦船往人がそのことを印象深く語っています。

彼によれば、その分岐点は35歳。それまでは無数の選択肢から「何をするか」を前向きに選びながら人生を送れる一方、その歳を過ぎると今度は「しなかったこと」に対して、「こちらの道を選んでいたら」という反実仮想に沈む時間が増えるのだそうです。

そうなると、あのときああしていたら、という過去の亡霊に囚われだし、次第に自分の人生を切り拓いていく気概も失われていくのだといいます。読者の皆さんはいかがでしょうか。

実は、こうした負の思考のループから抜け出すための最適な手段こそ、若者との対話です。自分とはまるで違う考えを持った存在と交流していると、自分自身ではなく他人に意識が向くようになります。

そうすることで自分を客観視できるようになり、自分の能力や適性の変化も素直に受け入れて、心穏やかに別の道を歩めるようになるのです。ミドルにとっても、若者は「ありがたい異物」となる存在なわけですね。

現実に目を向け、自分に今できることを素直に考え始めれば、きっと「組織の変革を陰から後押しする」という新たな役割にも、自然と身が入るようになるでしょう。反実仮想を吹き飛ばすことは、AI時代に生き残る人材になる第一歩であり、同時に後悔しない人生を歩むための第一歩でもあるのです。

【樋口恭介（ひぐち・きょうすけ）】
SF作家／ITコンサルタント。1989年生まれ、岐阜県出身。早稲田大学文学部を卒業後、外資系コンサルティングファームに勤務。2017年、在職のまま『構造素子』で第5回ハヤカワSFコンテスト〈大賞〉を受賞し作家デビュー。20年からは「SFを社会に実装する」スタートアップ・アノンにも参画し、同社のメディア「Anon Press」の運営・編集にも携わる。23年からは東京大学大学院客員准教授。

佐々木チワワ氏の衝撃的なデビュー作『「ぴえん」という病』は、現代日本の若者、とりわけ新宿・歌舞伎町に集う少年少女たちが抱える心の闇と、承認を求める切実な渇望を鮮烈に描き出したルポルタージュである。

著者は2000年生まれ、執筆当時は現役女子大生でありながら、十代の頃から歌舞伎町でのフィールドワークを重ね、「歌舞伎町社会学」を研究。『「ぴえん」という病』（扶桑社）では、そのリアルな視点から、「ぴえん系女子」、「トー横キッズ」、「SNS洗脳」といったキーワードが示す現象の背後で、未成年たちがなぜ深い闇へと堕ちていくのかという問いに迫る。

「ぴえん」という病とは?

「ぴえん」は、単に泣き顔の絵文字や一時的な感情表現に止まらない。本書が指し示す「ぴえん系女子」とは、歌舞伎町界隈に現れる特定のファッション、すなわちネット上のルッキズムの圧力の中で承認を求め、結果として容姿への消費へと繋がりやすい「量産型」や「地雷系」といったスタイルに身を包み、SNSでの「いいね」やフォロワー数を自らの価値と直結させる「SNS脳」を持つ若者たちを指す。

彼女たちは、オーバードーズやリストカットといった自傷行為すらもファッションの一部として消費し、「＃好きで好きで仕方なかった」という、ホスト殺人未遂事件の加害者の言葉とされる過激なハッシュタグに共感を示すことさえある。

『「ぴえん」という病』は、歌舞伎町という特殊な空間を舞台にしながらも、現代社会に共通する普遍的なテーマを炙り出す。

著者が捉える「病」とは、承認欲求を満たそうともがく若者たちが、その過程でさらに深い「闇」へと引きずり込まれる構造そのものである。そこでは、SNSは自己表現や繋がりの場であると同時に、常に他者の視線に晒され、数字によって評価される過酷な承認ゲームの舞台となる。

この承認への渇望が、ホストクラブでの高額な「売掛」、すなわちツケ払いといった搾取的な消費行動へと繋がり、若者たちを経済的にも精神的にも追い詰めていく。

彼女たちの刹那的な行動の根底には、現代的な「つながりの貧困」とも呼べる、希薄な人間関係とそれゆえの孤独感、そして埋めがたい空虚感が横たわる。こうした貧困さが、時に希死念慮や自己破壊的な行動へと繋がる危うさを孕んでいることも本書は示唆する。

家庭や学校に居場所を見出せず、従来のコミュニティからこぼれ落ちた少年少女たちが、歌舞伎町やトー横、すなわち新宿TOHOビル横の広場といった場所に流れ着く。そこは搾取や危険と隣り合わせである一方、彼ら彼女らにとっては束の間の安心や承認を得られる、いわば現代的な「アジール」、すなわち一種の避難所として機能している側面も持つ。

佐々木チワワ氏の最大の魅力は、対象と同世代でありながら、研究者としての客観性を保ちつつ、深い共感をもって彼ら彼女らに「寄り添い」、その「当事者性」を尊重しながら発信を続けるスタンスにある。彼女自身が「なぜ未成年たちは深い闇に堕ちてしまうのか」という切実な問題意識を抱え、その答えを現場での丹念な取材を通じて模索している。

SNS時代の光と影

本書は、メディアで時に扇情的に報じられがちな「ぴえん」や「トー横」といった現象の表層だけでなく、その背景にある構造的な問題を冷静に腑分けし、若者たちの生々しい声を私たちに届けてくれる。それは、単なる同情や批判を超え、この世代が直面する「病み」と、そこから垣間見える「承認」への渇望という光と影のコントラストを鮮明に描き出している点に、本書の独自性と貢献があると言えるだろう。

著者の筆致は、時に突き放すような冷静さを保ちつつも、対象への共感と問題解決への意志を失わず、困難な状況の中に希望の萌芽を見出そうとするかのようなバランス感覚に貫かれている。

『「ぴえん」という病』は、現代日本の若者文化、特にSNS時代の光と影を理解する上で必読の一冊と言える。親世代や教育関係者だけでなく、変化の激しい現代社会に関心を持つすべての人々にとって、多くの示唆を与えてくれるだろう。

SNSによって可視化され増幅された承認欲求が、いかに若者たちの自己認識を歪め、時には危険な領域へと誘うのかという警告は重く響く。「トー横」現象が大阪の「グリ下」など他の都市にも飛び火している事実は、この「病」が特定の地域に限定されたものではなく、現代社会に生きる若者たちが共通して抱えうる問題であることを示唆している。

本書を通じて「ぴえん世代」の抱える痛みや渇望に触れることは、彼らを単に「理解できない若者」として切り捨てるのではなく、同じ社会に生きる一員として、何ができるのかを考えるきっかけとなるはずだ。

佐々木チワワ氏が鳴らす警鐘は、私たち自身の価値観や社会のあり方をも問い直す力を持っている。それはまた、彼らが抱える問題の根源を映し出すことで、図らずも私たち自身の内に潜む闇をも照らし出しているはずだ。この「ぴえん」という名の現代病に、私たちはどう向き合っていくべきなのか。その重い問いを、本書は私たちに突きつけている。

1998年頃、「アダルトチルドレン」という言葉を日本社会に広め、家族という名の密室で声なき声をあげていた人々の苦しみに光を当てたカウンセラー、信田さよ子氏。その後も、日本で初めて「母と娘の関係の問題」を本格的に論じ、機能不全家族における連鎖や、見過ごされてきた女性たちの生きづらさを浮き彫りにしてきた。

彼女の提言は、「毒親」「毒母」といった言葉と共に社会に大きなインパクトを与え、多くの当事者が自らの体験を語り、癒やしを求める「当事者本」ブームの先駆けともなった。

その信田さよ子氏が、長年の臨床経験と深い洞察に基づき、現代人が抱える根源的な苦しみの一つ「なぜ人は自分を責めてしまうのか」という問いに正面から向き合ったのが『なぜ人は自分を責めてしまうのか』（筑摩書房）である。

本書は、自責の念に苛まれる人々に深く寄り添いながらも、その先に潜む「被害者権力」という新たな罠にも警鐘を鳴らし、真の回復への道を力強く指し示す、まさに信田さよ子の真骨頂とも言える一冊だ。

なぜ人は自分を責めてしまうのか、その痛ましい「合理性」

本書の核心は、タイトルそのものである「なぜ人は自分を責めてしまうのか」という問いへの、胸に迫る分析にある。特に、虐待や深刻なトラウマを抱える人々にとって、絶え間ない自責の念が、実は生き抜くための歪んだ「合理性」を帯びてしまうという指摘は、多くの読者に衝撃を与えるだろう。

信田氏は、不安定で暴力的な環境、つまり「危機」が常態化した中で育った子どもは、自分が生きる世界の「地図」に対して合理的な説明を見出すことが極めて困難になると説く。親からの予測不能な怒りや理不尽な支配、ネグレクトといった経験は、子どもにとって理解不能なカオスそのものである。その混乱の源が、本来最も安全な避難所であるはずの親である場合、子どもは外部に原因を求めることができない。

そこで、子どもが唯一、この混沌とした世界に「秩序」を見出し、自分が状況をコントロールしているという感覚（それが幻想であっても）を得るための手段が、「全部自分が悪いからだ」と結論づけることなのである。

いきなり怒られたり怒鳴られたりする経験に対し、「自分が悪い子だからだ」「自分が生きているのが悪いノア」と理由づけることで、子どもは不可解な親の言動に無理やり意味を与え、ある種の「納得」を得ようとする。これは子どもが獲得することができる合理性であり、生き延びるための痛ましい適応戦略なのだ。

しかし、この「合理性」は、同時に「文脈化できない言葉」しか持てない状況を固定化する。自分の感情や体験を客観的に捉え、言葉で表現する能力は育まれず、親から繰り返し浴びせられる「お前の問題だ」「お前のせいだ」といった支配的なメッセージが、疑う余地のない真実として内面化されていく。その結果、自責の念は雪だるま式に膨れ上がり、まるで自分の本質であるかのように、人生のあらゆる側面に深く根を張ってしまうのだ。

この分析は、長年にわたり「自分が悪い」という見えない呪縛に苦しんできた人々にとって、その苦しみの根源が個人の弱さや欠陥ではなく、過酷な環境への必死の適応であったことを明らかにする。それは、自らを縛り付けてきた鎖の正体を認識し、そこから解放されるための重要な第一歩となるだろう。

もう一つの罠　「被害者権力」という名の暴力性

しかし、信田さよ子氏の筆鋒は、単に自責のメカニズムを解き明かすだけに留まらない。本書のもう一つの極めて重要な柱であり、氏の近年の問題意識を色濃く反映しているのが、「被害者権力」という概念への鋭い警鐘である。

これは、被害を受けた経験を持つ人が、その「被害者である」という立場を無意識的あるいは意識的に利用し、他者を支配したり、過剰な要求をしたり、あるいは自分自身を絶対的な正義の側に置いて他者を断罪したりするような力学を指す。

信田氏によれば、この「被害者権力」は、「自分より弱者を支配すること」「脅迫的にケアを与えたくなってしまうこと」「正義をよりどころにして生きてしまうこと」といった形で現れる。

例えば、過去の被害体験を盾に「自分はこれほど傷ついたのだから、これくらいの要求は当然だ」と周囲に過度な配慮を強いたり、あるいは「自分は絶対に正しい、なぜなら被害者だからだ」という論理で他者を一方的に攻撃したりするケースがこれにあたる。

もちろん、被害者の権利が擁護され、その声が真摯に受け止められるべきことは大前提である。しかし信田氏が憂慮するのは、その「被害者」というアイデンティティが特権的な「権力」と化し、新たな暴力や支配の構造を生み出してしまう危険性だ。

特に、「ケアをしたい」「自分より弱い人をケアしたい」という一見すると利他的で献身的な欲求が、実は「相手を弱者として固定化し、そのケアを通じて相手をコントロールする」という「ケアの暴力性」に転化しうるという指摘は、人間関係における権力性の機微を冷徹に見抜いている。

良かれと思って行う行為が、実は相手の自律性を奪い、新たな依存関係や支配構造を無意識のうちに再生産しているかもしれない。この視点は、福祉や教育、カウンセリングといった専門的な援助の現場のみならず、親子、夫婦、友人といったあらゆる日常の人間関係において、自らの振る舞いを深く省みることを私たちに迫る。

信田氏が強調するのは、この「被害者権力」が、かつて自分が受けてきた支配の構造を、立場を入れ替えて他者に対して行使してしまうという悲劇的なサイクルである。この警鐘は、被害のナラティブに安易に同調するのではなく、その語りが持つ潜在的な暴力性をも見据えるという、信田さよ子氏ならではの厳しくも誠実な視座を示している。

自責と被害者権力を超えて 「回復への道筋」

では、この痛ましい「自責の合理性」と、危険な「被害者権力」の罠から、人はどのようにして抜け出すことができるのだろうか。

本書が強調するのが「繋がりの力」である。

アルコール依存症者の自助グループや、様々なトラウマのサバイバーたちが集う会のように、同じような経験や苦しみを共有できる他者との繋がりの中で、人は初めて自分の体験を安心して語り、受け止められ、そして新たな自己肯定感や生きる力を育んでいくことができる。そこでは、自責の念も、あるいは被害者としての怒りや正義感も、安全な場で表現され、より建設的な自己理解へと昇華されていく可能性が開かれる。

本書は、一方では虐待や生きづらさを抱える人々がどうすれば少しでも生きやすくなるのか、その具体的な方法を丁寧に提示してくれる。しかし同時に、その過程で「被害のナラティブ」に絡め取られ、「被害者権力」を発揮してしまったり、あるいは拭いきれない自責の念を他者への攻撃という形で噴出させてしまったりする暴力性に対しては、一貫して厳しいまなざしを向け、警鐘を鳴らし続ける。この二面性こそが、本書の価値である。

長年にわたり、家族や個人の内面に潜む問題と格闘し続けてきた信田さよ子氏の、まさに現時点での集大成とも言える本書は、自分自身を責め続けてしまう人、過去のトラウマに苦しむ人、そしてそのような人々を支援する立場にある専門家にとっても、多くの示唆と勇気を与えてくれるに違いない。

読み進める中で、自身の心の奥底に押し込めていた感情や記憶に触れ、時には痛みを感じるかもしれない。しかし、その痛みの先にこそ、真の自己理解と回復への扉が開かれていることを、本書は静かに教えてくれるだろう。現代社会に生きるすべての人にとって、一読に値する深遠な一冊である。

会社経営者であり、筋トレ愛好家でもあるTestosterone（テストステロン）氏は、「筋トレは、ビジネスや人間関係、メンタル面など、実生活に好影響を及ぼし、人生を最高に楽しくしてくれる」と語る。40代からの人生を好転させる筋トレの威力とは? 本稿では、筋トレが心身に与える影響について、書籍『40代からの筋トレこそ人生を成功に導く』より紹介する。

※本稿は、Testosterone著『40代からの筋トレこそ人生を成功に導く』（PHPビジネス新書）より抜粋・編集を加えたものです。

健全なる魂も、健全なる肉体も、筋トレで一挙に手に入れる

人生には、金よりも仕事よりも大切なものがある。それが健康だ。豊かな暮らし、やりがいのある仕事、家族との団欒、そのすべてが健康の上に成り立っている。こと健康という分野において、筋トレオタクの右に出るものはいない。この際、「筋トレオタク＝健康オタク」と言い換えてもいいくらいだ。

筋トレオタクは体をシャープに保つためのカロリー制限はもちろん、筋肉の回復や免疫機能を正常な状態に保つために栄養バランスにも常に注意を払って食生活を営んでいる（風邪で寝込むと筋肉が減るので死活問題）。食事で足りない部分は、サプリメントで補うほどの徹底ぶりだ。筋肉のパフォーマンスを保つために、こまめに水分も摂取する。

筋トレより重視するほど睡眠にも気を遣っている。筋トレオタクは「すべては筋肉のために」という信念のもと、図らずも健康状態を保つのに理想的な生活を続けているのだ。

筋トレのストレス解消効果も見逃せない。筋トレはテストステロンやセロトニンなどのホルモン分泌を促進する。すると、活力や多幸感が得られストレス解消の大きな助けとなる。

ストレスは万病のもとと言われるくらい、ストレスが心身に及ぼす影響は大きい。ストレス社会と呼ばれる日本で生きていく上で、ストレスのはけ口を持っていないなんて、自殺行為に近いと言える。

ストレスはお酒、ギャンブル、色恋でも発散できるが、不健康な上にお金を浪費する。酒、ギャンブル、色恋は人生を狂わす可能性の高い三大要因だ。近寄らないに限る。

その点、筋トレの場合はジムに行って自分を追い込んでプロテインを飲んで寝るだけ。なんて健康なストレス発散法だろう。

健康にしても、ストレス発散にしても、ウォーキングやヨガでもそこそこの効果を得ることはできる。だが、筋トレがより優れているのは、ゲーム性が高いこと。レベルアップしたことを身をもって実感できるんだ。これは、他のアクティビティとは比較にならない。

目標の重量を達成できれば、「もっと! もっと重いものを!」とさらなる成長を求める。他のストレス解消法に比べて、いい意味で中毒性があるってことだ。

テレビゲームで「ここをクリアしたらいったんやめよう」と思っていても、なかなかやめられないだろう? 海外ドラマで「これが終わったら寝よう」と思っても、結局次のストーリーも観てしまうだろう? 似たようなものだ。そして、多くの人が勘違いしているが、筋トレに運動神経は必要ない。球技やダンスなどと違い、運動のセンスがあまり必要ないのだ。

決められた動作を、決められたリズムで行うだけ。むしろ、運動未経験者にこそ筋トレをオススメしたい。

「走ったらシンドくなるし......」と心肺機能に不安を抱える人も安心してくれ。筋トレを60分すると言っても、実際は「筋トレを30～40秒→休憩2～3分→筋トレ30～40秒→休憩2～3分」という繰り返し。要は、休む間もなく体を動かし続けるってわけじゃない。

他人と競う競技でもないので、自分のペースでやればよいということも、大きな魅力のひとつだ。

老後最大の敵は筋トレでぶっ倒せ

健康といえば、誰もが避けて通れないことのひとつに"加齢"がある。「いつまでも若くエネルギッシュであり続けたい」というのは、誰もが持つ願望だろう。安心してくれ。筋トレはアンチエイジングの助けにもなってくれる。筋トレをしていれば、基礎体力は落ちないどころか、なんなら逆に向上していく。

特に初心者であればあるほどその効果は如実だ。さらに、筋トレは老後最大の敵と言っても過言ではないサルコペニア（筋肉量の減少）やフレイル（社会的な虚弱）に対する最高の予防のひとつでもある。

さらにさらに、筋トレとセットと言っても過言ではないタンパク質を中心とした食生活を心がけることで、肌や髪、爪などの体組織も若返っていく。日本人の食生活にはタンパク質が足りていないことが多いが、タンパク質は筋肉、内臓、肌や髪をはじめとした人体の原材料である。十分に摂取することで、若々しい状態をキープできるというわけだ。

歳を重ねていくと筋肉量が減り、代謝が落ちてしまう。自分では「昔と変わらない食生活」のつもりでも、代謝が落ちていれば徐々に太ってしまう。筋トレはその対策にもなる。筋トレによって筋肉量を増やせば、代謝をアップすることができるからだ。そう、筋トレは加齢に逆らってあなたの体の状態を常にシャープに保ってくれるのだ。

「とりあえず生!」と同僚たちが飲み会をしている間に、「とりあえず筋トレ!」といこうじゃないか。なに、ビールの代わりにプロテインで乾杯すりゃあいい。トレーニング後のプロテインほどウマいもんはないぞ。。

何度も面談しているのに、本音が見えない。突然の退職に驚かされる。そんな部下を動かすカギは、表面的な会話では見えない「インサイト」の理解にあるという。マネジメント関連の著書を多く持つ上林周平氏に語ってもらった。

※本稿は、上林周平著『部下の心を動かすリーダーがやっていること』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

コカ・コーラの歴史的大失敗

ここで、少し話がそれますが、「部下のインサイト」についてお話をさせてください。

突然ですが、あなたはコカ・コーラを飲んだことはありますか？好きな人もそうでない人もいると思いますが、子どものころに飲んだ「コーラの味」をパッと思い出せる人は少なくないはずです。

1980年代に、コカ・コーラ社がペプシの猛追に危機を感じて、「ニューコーク」を開発・発売したことがありました。ペプシに勝つために「ペプシよりおいしいコーク」を目指して、大規模な試飲テストを実施したそうです。完成したのは「オールドコーク」よりも甘くまろやかな「ニューコーク」。

大勝負をかけて市場のオールドコークをニューコークにごそっと入れ替えたのですが、結果は目を覆いたくなるくらいの大惨敗でした。コークファンから大ブーイングが巻き起こり、結局、数か月後には以前と同じ「コカ・コーラ・クラシック」に再度置き換えたことで、最終的にファンは大喜び、期せずしてブランドの再構築に成功した、という話です。

コカ・コーラ社は「顧客はよりおいしいコーラを求めている」と思い込み、データを信じて甘くまろやかなニューコークを開発しました。ところがマーケットが求めていたのは味の革新などではなく、慣れ親しんだ「コーラらしさ」だったわけです。

1on1で「部下の深層価値観＝インサイト」を読み解く

このストーリーから学べるのは、顧客の深層心理、つまり顧客インサイトの理解がいかに重要であるか、です。

なぜこんな話をしたかというと、同じくらい「従業員インサイト」の理解が重要だと私は思うからです。

あなたは、チームのメンバーをどれだけ「理解」していますか？性格や印象ではなく、「どんな考え方をする人なのか」「どんなときに力を発揮するのか」「何に不安を感じるのか」。

それらを、どれくらい具体的に言葉にできますか？

メンバーの考え方や価値観について聞かれてみると、意外とよくわからないというリーダーも少なくないはずです。実際に「部下が何を考えているのかわからない」という悩みを聞くことが多くあります。

私自身も、かつては部下のことなど理解せず、逆に「俺を理解してくれ」「もっと会社のことを考えてくれ」と訴えてばかりでした。

それもそのはずで、「自分はこういう人間なんです」と説明してくれる人は、あまりいないですよね。面談などで自己分析を促すこともありますが、本音で話してくれているかわからないし、そもそも自分のことを言語化して正確に説明するのは難しいものです。そうこうしているうちに「辞めます」と言い出されたりする。

「なんで？あんなに話を聞いたのに」とやりきれない気持ちになりますよね。でも、こうした悩みが尽きないのは、部下が悪いのではなく、インサイトに辿りつくほど深い対話ができていないからなのです。繰り返しますが、部下のほうから「私はこういう価値観の人間です」と説明してくれることは滅多にありません。

だからこそ、リーダーが「理解する努力」をしなければ、関係は自然には深まりません。一見面倒に感じるかもしれませんが、このインサイトへの理解こそが、部下の行動を変えるための最短ルートです。

そして、この深い理解に最も適した場が1on1の対話なのです。

一度よくなったはずの首の痛みが、しばらくするとまた戻ってくる。そんな経験があると、「なぜ治りきらないのだろう」と感じることもあるでしょう。痛みをくり返す背景には、目に見えにくい体の使い方や筋肉の状態が関係している場合があります。整形外科専門医の吉原潔氏による書籍『首の痛み・コリ・しびれ 自力でできるリセット法』より解説します。

※本稿は、吉原潔著『首の痛み・コリ・しびれ 自力でできるリセット法』(アスコム)より、内容を一部抜粋・編集したものです。

痛みがなかなか取れない、ぶり返す本当の理由

「本当によくなりました。ありがとうございます」と笑顔で診察室を後にされた患者さん。その方が、数か月後にまた「首が痛いんです」と来院されることがあります。

その背景にあるのは、「レントゲンで確認できない異常」。特に、筋肉の緊張による痛み─いわゆる「コリ」が関係しています。

首の痛みが引いたとしても、コリが残っていれば、それは一時的なもの。同じ部位に再び負担がかかれば、痛みが再発するのは自然な流れなのです。私は、35年以上の臨床経験から、首の痛みがなかなか取れない原因を以下のように考えています。

・ 首の痛みの多くは、筋肉のコリや緊張といった「筋肉由来」のもので、実際には、全体の8割前後がこのタイプ
・残りの一部に、神経や骨の異常が関係しているケースがある

実際、Pain Medicine誌に掲載された研究では、慢性の首痛患者の約94％に筋肉のトリガーポイント（筋肉の中にできる、痛みの原因となる小さな"しこり"）が見られたと報告されています。

では、なぜ、首の筋肉はこってしまうのでしょうか？

なぜ、コリは首の痛みを慢性化させてしまうのでしょうか？　

第一の理由　首は全身と「筋膜」でつながっている

首の筋肉は、肩甲帯や胸郭、骨盤、さらには足裏に至るまで、「筋膜」という膜を介してつながっています。筋膜とは筋肉を包む結合組織で、骨や関節、神経の周囲組織とも関連しながら、体の動きや姿勢を調整する役割を担っています。

この筋膜は通常はなめらかに動きますが、コリが生じると硬くなったり、筋肉にくっついて動きが悪くなったりすることがあります。

実は、その影響は筋膜のネットワークを通じて、離れた部位にまで及んでしまうのです。これを医学的には「筋膜連鎖」と呼びます。

例えば、首がこって硬くなると、背中の上のほう（胸椎まわり）の動きも悪くなり、それにつられて肩甲骨まわりの筋肉の動きが低下し、肩甲骨をスムーズに動かせなくなります。こうした現象は決して珍しいものではありません。

そして、肩甲骨の動きが悪くなると、困ったことが起きます。肩甲骨には「僧帽筋」という大きな筋肉が付着していて、この筋肉が硬くなると血流が悪くなります。すると、痛みを引き起こす化学物質が増えやすく、しかも分解・除去されにくい状態になってしまいます。

さらに、僧帽筋には「トリガーポイント」と呼ばれる、しこりのような部分ができやすく、そこをきっかけに首や頭へと痛みが広がることもあります。 このような筋肉と動きの連鎖によって、首の痛みがくり返し起こることがあります。

ちなみに、筋膜連鎖の観点から、五十肩も首痛を悪化させる要因になります。

肩の動きが制限されると、首まわりの筋肉がそれを補おうとして、常に緊張を強いられる状態になります。これが続くと首の筋肉に疲労がたまりやすくなり、痛みが起こる原因となるのです。

第二の理由　姿勢に問題があるから

姿勢の悪さも、首の痛みに大きく関係しています。特に「猫背」や「スウェイバック」は、首に負担がかかりやすく、痛みにつながりやすい姿勢です。

上の図をご覧ください。骨盤が前に傾くことで猫背になり、頭が前に突き出した形になっていますね。このような猫背を伴う姿勢は、よくないのです。

・首や肩の筋肉が常に引き伸ばされ、首や肩の関節に負担がかかる
・背骨のバランスがくずれ、頭を支える首や肩の筋肉に過剰な緊張が生じる
・その状態が続くことで筋肉が十分に休めず、疲労やコリが蓄積しやすくなる

さらに、背中が猫背になることで胸郭の動きが制限され、肺が十分に膨らんだり縮んだりできなくなるため呼吸も浅くなります。

呼吸が浅くなると、本来は横隔膜が担う呼吸運動を補うために、首の横にある斜角筋群などの呼吸補助筋が過剰に使われるようになります。

その結果、首や肩の筋肉に過剰な負担がかかり、疲労やコリが悪化しやすくなるのです。

姿勢の悪さは、自分ではなかなか気づけないもの。これも痛みが慢性化する原因となっています。

これまでは「人間にしかできない」とされてきた仕事がAIに奪われ、人間が労働の場を失う──そんなSFじみた筋書きが、ChatGPTをはじめとするAIの飛躍的な発展によって、今まさに現実になろうとしている。

本連載では、ITコンサルタントとして一般企業に勤めながらSF作家としても活躍する樋口恭介氏に、そんな時代に淘汰されることなく生き残る人材・生き残る組織のあり方を聞く。（取材・構成：杉山直隆）

※本稿は、『THE21』2024年7月号掲載記事より、内容を一部抜粋・編集したものです。

生成AIの発展で求められる組織改革とは

生成AIに代替されない人材になるためには、「人間にしかできない仕事」をすることが不可欠。そしてそのためには「妄想力」「好奇心」「関係性構築力」の3つを身につけることが必要だ、という話を、これまでの連載で語ってきました。

とはいえ、いくらスキルを身につけても、一人で生み出せるアウトプットには限界があります。人間にしかできない「強烈で尖ったアイデア」を生み出すには組織の力も欠かせません。

そしてもちろん、個人の力を最大限に引き出すためには、組織そのものも生成AIの発展によるビジネス環境の変化に適応することが必要でしょう。

では、これからの企業に求められる変革とはどんなものなのか。そのポイントは、大きく分けて二つあるように思います。

「寄り道回路」の確保が尖ったアイデアを導き出す

まず一つ目は「多様性を高めて様々な人が集まるチームを組み、そこで起きる『思考の寄り道』を許容すること」です。

個人が妄想力や好奇心をもとに生み出したアイデアは、チームなどの「組織」の中で揉まれることで、より大きく膨らみます。同僚や後輩との雑談はもちろん、ときには上司や役員との対話から生まれるアイデアもあるでしょう。例えばこの連載自体、僕一人だけでは考えつかなかった話ばかりです。

しかし、いくら会話を重ねて意見を交わしても、似たようなメンバーばかりでは、一人で考えているのと同じこと。組織が持つこの「強み」をしっかり機能させるには、組織の多様性を意識的に確保しておかなくてはなりません。多様性を、と述べた理由はここにあります。

また、組織は「アウトプットをプロセスに変える」という性質も持っています。アイデアやアウトプットが一人の手元で留まることなく、メンバーの間を「連鎖」していくのです。

再び本連載を例にとりますが、これも僕が一人で取り組んでいるものではない以上、取材の場で僕が気の向くまましゃべれば（＝アウトプットすれば）それで完成、とはいきません。そこからさらに「取材内容をどうまとめるか」など様々なアウトプット＝プロセスを経ています。

さらにいえば、この連載での経験をもとに僕、編集者、ライターさんの誰かが別の企画を思いつき、さらなる「連鎖」が続く可能性もあるわけです。

そして、こうした連鎖の中で生まれる「思考の寄り道（余計な思考）」こそ、尖ったアイデアを生み出すためになくてはならないプロセスです。これを「非効率」とせずに許容して、むしろその回路を増やすことこそ、斬新なアイデアを生み出すための近道となるでしょう。

「AI任せ」では資本主義を生き残れない

中には「AIがそんなに優秀ならAIに任せよう」とか「尖ったアイデアなんて非効率」と思う方がいるかもしれません。

しかし、哲学者のジル・ドゥルーズが50年前に述べた通り、資本主義の最大の特徴は「差異を生むこと」です。PaypalやOpenAIの創業者として知られるピーター・ティールも、「0から1を生み出せ」という主張を展開しています。

にもかかわらず、現在のAIの多くは「既存のパラダイムの中で最大の生産性を出すこと」に特化しつつあります。AIを業務に活用する人が増える中、それを受けて「最大公約数的なアウトプット」を出すための調整が日々進んでいるのです。

そんなAIに仕事のかじ取りを任せ、人間がそのフォローに専念してしまったら、AIの発展でより激しくなるだろう今後の「既存パラダイムでの」競争を生き延びることはできないでしょう。多様性を確保し、それを活かして常にブルーオーシャンへの進出を窺う、そんな意識を持つ必要があるのです。

SFコメディ映画『26世紀青年』でも、現代人にありがちな「効率偏重」の傾向が強烈に皮肉られています。舞台となる26世紀のアメリカは、500年の間に国民の平均IQが大幅に低下し、見るも無惨な有様。

その理由というのが、なんと21世紀以降のアメリカ人が「高IQの人ほど『効率』を考えて子どもを設けず、逆に低IQの人ほど無計画に多くの子どもを設けたから」という、いかにもアメリカらしいブラックユーモア作品です。

しかし一方で、先進国の出生率が軒並み低落傾向にあることもまた事実。効率やコスパばかりが重視され、AIが持て囃される社会を生きる僕たちは、この映画をただ笑っているわけにはいかないのかもしれません。

生産性の低い人材が組織に柔軟性をもたらす

これからの時代に生き残る組織をつくるポイントの二つ目は「既存の価値観では『生産性が低い、重要度が低い』とされる人材も抱え続けること」です。

これは市場の「突然変異」に備えるため。変化の激しい現代では、思いもよらない技術革新によって世間の価値観がガラリと変わり、これまで目立たなかった人材が一躍「使える人材」になる可能性があるからです。

そもそも、人材の優秀さを測る基準は普遍的なものではありません。社会の「変数」が一つ変われば、その基準は一変します。そしてそれは予想できる変化ではないことが多いのです。

例えば、よく「AIに奪われる仕事」という話を聞くかと思いますが、実はこれも生成AI登場前と登場後で、その内容は大きく変わっています。

登場以前は「コールセンターのオペレーター業務はAIに奪われる」などと盛んに言われていましたが、現実にはそうなっていません。オペレーターの方々には「バックオフィス業務」を同時に担う方が多く、物理的な対象も多く抱えるバックオフィスのマルチタスクを、差し込みで入るチャットや電話対応と並行してこなすのは、今のAIには少し荷が重いためです。

そして、それとは逆に「高度に知的な仕事だから大丈夫」と言われていたはずのコンサルタントの仕事が、少しずつAIに浸食されつつあります。アイデア出しや仮説提示といったコンサルタントの主要業務が「AIにもある程度できてしまう」ことが判明しつつあるからです。

これだけでも、ほんの少しの変化で社会の「強者と弱者」は容易に入れ替わることがわかると思います。先述の「多様性」の話にも通じることですが、現在のパラダイムで「強者」とされる人材だけを集めても、成功できるとは限らないのです。

これはAIに限った話ではありません。医療の世界でも、近年盛んだった病院の経営効率化（病床数の削減など）が、コロナ禍では裏目に出ました。90年代の日本企業で見られた「選択と集中」型の経営も、その多くはうまくいかず、今では手放した事業を再び買い戻すような動きまでみられています。

変化に対応する柔軟性は、合理性や効率を追求するばかりでは失われてしまうもの。軽視されがちな人材を維持し、組織に「遊び」の部分を保持することで、初めてその柔軟性を保つことができるのです。

今後の管理職に必要なのは部下のやる気を引き出す力

もちろん、今の尺度で「生産性が低い」とされる人材を維持する場合、管理職は大変です。特に「どうも働きぶりが」という人材は、細かな指導をしてもきっと効果は薄いでしょう。

それは、その人材のモチベーションをうまく引き出せていないから。逆に言うとそれさえ引き出せれば、どんな人も劇変する可能性を秘めています。

経営の神様と呼ばれた松下幸之助が、世界恐慌を切り抜けた際のエピソードはその好例でしょう。大不況による経営悪化にもかかわらず、幸之助は人員整理を避け、従業員に「工場は半日稼働にするが、給料は据え置きで解雇もなし。その代わり、休日を返上し全力で今ある在庫を売るように」というようなことを言ったのだそうです。

幸之助の期待に応えようとやる気を奮い立たせた従業員の働きにより、そこからわずか2カ月で在庫は売り尽くされ、松下電器は経営危機を乗り越えたといいます。

「できる人材」ばかりを相手にするわけにはいかないこれからの組織の管理職には、このような「多様な部下のやる気を上手に引き出す力」も、求められることになりそうです。

【樋口恭介（ひぐち・きょうすけ）】
SF作家／ITコンサルタント。1989年生まれ、岐阜県出身。早稲田大学文学部を卒業後、外資系コンサルティングファームに勤務。2017年、在職のまま『構造素子』で第5回ハヤカワSFコンテスト〈大賞〉を受賞し作家デビュー。20年からは「SFを社会に実装する」スタートアップ・アノンにも参画し、同社のメディア「Anon Press」の運営・編集にも携わる。23年からは東京大学大学院客員准教授。

やる気は待つものではなく、作るものであり、実は脳は「動いたからやる気が出る」ようにできているという。行動力を高める心理学の知見を紹介してもらった。

※本稿は、堀田秀吾著『ハーバード、スタンフォード、科学的に証明された時間をムダにしない人の習慣』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

「やる気が出たら動く」の間違い

カリフォルニア大学のベンジャミン・リベットらの研究では、「動作を行おう」と思う脳の意識の信号よりも、実際にその動作を行うための信号のほうが平均0.35秒早いことが確認されています。

たとえば、じゃんけんで「パーを出そう」と思うその瞬間、実は意識するより少し前に、手の筋肉はすでに動き始めています。

私たちは「考えてから動く」と感じていますが、実際には「動き始めたあとに考えている」のです。

つまり、体が先、脳が後。この順番は、今や脳科学や心理学の世界では常識とされています。

そして、私たちの脳は、「やる気が出たから動く」のではなく、「始めてしまえばやる気が出る」ようにできています。

脳には、人間にやる気を起こさせる「やる気スイッチ」があります。それは側坐核と呼ばれる部位ですが、ここは体から送られる刺激を受けて作動するため、まず体を動かすことが必要です。

脳科学的に見ると、「やりたくない」と感じているとき、脳では本能的な感情を司る大脳辺縁系が強く働いています。

この大脳辺縁系は、危険や不快を避けようとする防衛的なシステムであり、私たちの行動にブレーキをかけるのです。

一方で、理性的に判断し、「やる」と命令を出すのは前頭葉ですが、この前頭葉が働き出すまでには、約5～6秒かかるといわれています。

つまり、「やりたくない」という感情が脳内に生まれてから、前頭葉がそれを抑え込んで行動を起こすまでには、5秒のタイムラグがあるのです。

体を動かせば脳がやる気を起こす

この仕組みを逆手に取ると、行動を始めるコツが見えてきます。

「やる気を出してから動く」のではなく、まずは「5秒だけ動く」のです。

まずは5秒、体を動かしてみることで、前頭葉が活性化し、脳のエンジンである淡蒼球が刺激され、やる気や集中力を生むドーパミンが分泌されます。

やる気も集中力も、気持ちから生まれるものではなく、動き出したあとに生まれるものなのです。

脳研究者である東京大学の池谷裕二教授も、上大岡トメさんとの共著『のうだま　やる気の秘密』（幻冬舎）の中で、「やる気が出たからこぶしを上げるのではなく、こぶしを上げたからやる気が出る」と述べています。

やる気が出てから動くのではなく、考えるよりも先に体を動かすことで、脳は「あれ？もう始まっている」と錯覚し、側坐核が自然と働き始め、やる気を起こさせるのです。

NISA制度の拡充や「貯蓄から投資へ」というスローガンのもと、個人の資産形成における金融の役割がかつてなく高まっている。しかし、その一方で、複雑化する金融商品や市場の変動に対し、十分な知識や判断力、いわゆる「金融リテラシー」を持たぬまま臨むことへの不安もまた増大していると言えよう。

このような時代において、私たち一人ひとりに求められるのは、確かな金融の知識である。そして、その知識は、単に目先の投資手法を学ぶことにとどまらず、金融が社会経済の中で果たしてきた役割や、その歴史的変遷を理解することによって、より強固なものとなる。池尾和人氏の著作『現代の金融入門［新版］』（ちくま新書）は、まさにそうした知的基盤を与えてくれる一冊と言えるだろう。

金融機能の変容がもたらした光と影

本書を読み進めると、著者が金融システムの核心に迫ろうとする明快な構成に気づかされる。それは単なる金融用語の解説集ではなく、金融が経済社会で果たすべき本質的な機能とは何か、そしてその機能は時代と共にどう変容し、どのような課題を生み出してきたのか、という大きな問いを追う旅路のようだ。

著者はまず、金融取引の根源に横たわる問題として、取引する者同士が持つ情報に偏りがある「情報の非対称性」を鋭くえぐり出し、そこから「信用」がいかにして創造されるのかを解き明かす。伝統的な銀行システムは、貸し出しを通じて預金通貨を生み出すこの信用創造と、経済取引を円滑に完了させる決済機能の担い手として、長らく金融の中核をなしてきた。

しかし、金利規制の撤廃や業務範囲の拡大といった金融自由化や、情報通信技術の目覚ましい発展は、この銀行中心の構図に大きな変化を促す。かつて銀行が一体的に担っていた機能は、市場メカニズムの中で細かく「分解」され、貸出債権などをまとめて金融商品とする証券化に代表されるように「高度化」していくのである。

ここでは、単なる資金の仲介に留まらず、いかに効率的に情報を生産し、リスクを評価・移転するかが金融機関の新たな、そしてより重要な役割として浮かび上がってくる。

本書の真骨頂は、この金融機能の変容がもたらした光と影を、リーマンショックという未曽有の危機を経験した視点から深く掘り下げている点にある。

金融技術の進展は、デリバティブなどの新しい金融商品を生み出し、資本循環の効率性を確かに高める一方で、新たなリスクを生み出し、それがひとたび制御不能となれば、実体経済からかけ離れた「資産価格のバブル」を形成する。

だからこそ、金融システムの安定性を維持するための金融規制監督のあり方や、危機時における金融政策と中央銀行の役割が、2010年当時の喫緊の課題意識とともに、極めて今日的なテーマとして論じられるのである。

そこには、市場の活力と規律のバランスをいかに取るかという、金融行政における永遠の課題への著者の真摯な眼差しが感じられる。そして、こうした金融システムの大きなうねりは、個々の企業の資金調達や経営規律、すなわち企業の不正を防ぎ効率的な経営を行うための監視・統制の仕組みである「日本の企業統治」のあり方とも深く結びついていることを、本書は示してくれる。

より構造的な視点から現代社会を分析する力を養う

さらに本書は、現代の金融リテラシー向上という観点のみならず、日本の経済史や企業史を深く理解する上でも重要な示唆を与えてくれる。金融は経済活動の血液であり、その流れを理解せずして経済のダイナミズムを捉えることは難しい。

例えば、日本の企業統治を巡る議論では、特定の銀行が企業と長期的な関係を結び経営にも関与するメインバンクシステムをはじめとする日本的経営の特徴が、金融構造と密接に関連してきた歴史的経緯が論じられる。

戦後の高度経済成長期からバブル経済、そしてその崩壊と長期停滞に至るまで、日本経済の歩みは、常に金融システムのあり方と分かちがたく結びついていた。企業の資金調達方法、投資行動、そしてガバナンスの変遷は、金融制度や金融市場の発展と切り離しては語れない。

本書を通じて金融の基本的な枠組みや歴史的背景を学ぶことは、経済ニュースの表面的な理解を超え、より構造的な視点から現代社会を分析する力を養うことにつながるだろう。

読者ターゲットとしては、「入門」というタイトルから金融知識ゼロの全くの初心者を想定すると、やや難解に感じる部分があるかもしれない。実際にオンライン書店のレビューなどでは、「専門用語が多い」「アカデミックな記述で読み応えがあるが、ある程度の前提知識が必要」といった声も散見される。

しかし、経済学部の学生や、金融業界に関心を持つ社会人、あるいは自身の資産形成のために本格的に金融を学びたいと考える人々にとっては、これ以上ない良質なテキストとなるはずである。著者の論理的で骨太な解説は、安易なノウハウ本では得られない本質的な理解へと読者を導いてくれる。

もちろん、2010年の出版であるため、その後のアベノミクスによる異次元の金融緩和や、IT技術を使った新しい金融サービスであるフィンテックの急速な台頭、インターネット上で取引される電子的な資産である暗号資産（仮想通貨）の普及といった、ここ十数年の劇的な金融環境の変化についてはカバーされていない。著者が故人であるため、これらの新しい動きを踏まえたさらなる改訂が望めないのは残念な点である。

しかし、そうした最新の事象を理解する上でも、本書で提示される金融の普遍的な原理や、金融史の中で繰り返されてきたパターンを学ぶことの重要性は揺るがない。むしろ、本書で培った基礎体力があるからこそ、新しい金融現象を冷静に分析し、その本質を見抜くことができるようになるはずだ。

現代は、個々人が自らの判断と責任において資産を管理し、将来に備えることが強く求められる時代である。NISAのような制度は、そのための有力な手段を提供するが、それはあくまで道具に過ぎない。その道具を使いこなし、豊かな実りを得るためには、金融に対する深い理解、すなわち金融リテラシーが不可欠である。

池尾和人氏の『現代の金融入門［新版］』は、金融の本質から説き起こし、その複雑なメカニズムと歴史的背景、そして現代的な課題までを射程に収めた、まさに羅針盤のような一冊だ。

金融の世界への第一歩を踏み出す人にとっても、あるいは既にある程度の知識を持つ人がより深く学びたいと考える場合においても、本書は多くの発見と知的興奮をもたらしてくれるであろう。そしてそれは、不確実な未来を航海するための確かな知恵となるに違いない。

部下に仕事を任せられず、自分で何でもやろうとして、毎日遅くまで残業続き...。そんな管理職は少なくない。なぜ上司は部下に仕事を任せられないのか。どうすればマインドを切り替えて「任せられる上司」になれるのか。中間管理職へのコンサルティングを手がける吉田幸弘氏に、その具体的な解決策を聞いた。（取材・構成：塚田有香）

※本稿は、『THE21』2024年6月号の掲載記事より、内容を抜粋・編集したものです。

仕事を抱え込む上司がチームの業績を下げる

部下に仕事を任せれば、自分の仕事が減って早く帰れる。

理屈ではわかっていても、なかなか部下に任せられず、大量の業務を抱え込んでしまう管理職は少なくありません。私もリーダー向けの研修や講演を行なう中で、「任せられない上司」の事例を数多く見てきました。

本人たちに「なぜ部下に任せないのか」を聞くと、様々な声が返ってきます。

「自分でやったほうが早い」「若手に任せて失敗されたら困る」といった実務に関する理由もあれば、「部下の力を借りるなんて上司として情けない」「任せた部下が自分より高い成果を出したら、『あの上司は仕事ができない』と馬鹿にされそう」などと立場やプライドを気にする人もいます。

また、「仕事を任せると嫌がられるのではないか」と部下への配慮から任せられないケースもあります。

しかし、リーダーが仕事を抱え込むことは、本人にとってもチームにとってもデメリットしかありません。

長時間労働が続けば心身に疲労が蓄積し、パフォーマンスは落ちます。「自分でやったほうが早いし、失敗がない」と本人は思っていても、実は仕事の効率や品質は低下しているのです。

また、疲れてストレスが溜まると、イライラして部下に感情をぶつけてしまったりして、周囲との信頼関係が崩壊してしまうことも。そうでなくても、上司が怖い顔で忙しそうにしていると、部下は声をかけづらくなり、わからないことがあっても相談や質問ができず、仕事が止まりがちになります。

リーダーが仕事を抱え込むと、職場の心理的安全性が失われて雰囲気が悪くなり、チームの生産性は下がる一方なのです。

上司が常に時間に追われていると、想定外の事態やトラブルが発生したときに対応する余裕がないのも問題です。

いつも目の前の仕事をこなすのに精一杯で、新しい企画や長期的な施策を考える余裕もありません。イレギュラーへの対応や、ビジネス全体を俯瞰した計画や戦略の策定こそリーダーが担うべき重要な仕事ですが、余計な仕事を抱えすぎているために本来の役目を果たせないのです。

さらに大きな弊害は、部下が成長できないこと。

部下に簡単な仕事や同じ仕事ばかりやらせていると、スキルや経験値は伸びません。部下も新しいことに挑戦する意欲を失い、与えられた仕事を最低限こなせばいいと考えるようになります。

チームの業績はメンバーが出す成果の総和で決まります。いくらプレイヤー時代に優秀だった上司でも、一人で出せるパフォーマンスには限界があります。部下が成長しないとチームの業績も伸びず、結局は上司の評価も下がることになります。

まずはこうしたデメリットを自覚することが、「部下に任せられない上司」を抜け出す第一歩となります。

「部下に任せて失敗したら」は思い込みにすぎない

それでもマインドを切り替えられない人には、「部下に任せると本当に問題があるのか？」を冷静に検証することを勧めます。

「部下が失敗したら取引先を失うかもしれない」と思うなら、「どんな失敗をすると取引先を失うのか」を書き出してみましょう。

すると「取引先を怒らせる気がする」「担当者が変わるとお客様が不安に思う気がする」といった漠然としたものばかりで、「こんな失敗をしたら必ず取引先を失う」と断言できるものはないことに気づくはずです。

次に、「過去に部下の失敗が原因で取引先を失ったことがあるか」を考え、ある場合は何が原因だったかを振り返りましょう。これも「考えてみたら部下のせいではなく、会社の在庫管理体制に根本的な問題があった」など、別の原因が見えてくることがよくあります。

つまり、「部下に任せると失敗する」というのは、大半が単なる思い込みなのです。

それでもまだ不安なら、自分が部下だった頃を振り返ってみてください。

自分自身も上司に仕事を任せてもらったから成長できたのだ、と気づくでしょう。「そういえばこのクライアントも上司から引き継いだんだったな」と思い返してみれば、部下に対しても同じように振る舞うべきだと思えるはずです。

いつも暇そうでもこんな上司は尊敬される

「部下に任せてばかりだと、仕事ができない上司と思われるのでは」と心配する人も多いのですが、それも誤解です。部下は上司を業務量や忙しさで評価するのではありません。上司が部下に馬鹿にされるのは、次の三つを失ったときだけです。

1つめは平常心です。イレギュラーな事態が起こったときに、動揺してオロオロしたり、「どうなってるんだ！」と部下を怒鳴ったりする上司は、「あの人はダメだね」と陰口を叩かれます。

2つめは決断力です。部下から相談を受けたときに「今は難しいかも」「社長がダメって言ってるらしいんだよ」などと言い訳して決断できずにいると、「この上司は何のためにいるんだろう？」と白い目で見られます。

3つめは全体を把握する力です。先ほど述べたように、リーダーはビジネスやチームの全体像を捉えて先のことを考えなくてはいけません。部下の作った資料一つを確認する際も、「フォントサイズは11じゃなくて12にしろ」「グラフの色をワントーン落とせ」などと細かいことばかり指摘するだけの上司は、部下に煙たがられます。見るべきは、資料全体のバランスやメッセージ性なのに、部分的なことしか見れていないからです。

裏を返すと、これら3つさえ常に保っていれば、部下は上司を信頼します。

非常事態でも冷静さを失わず、落ち着いて対処する。部下の相談に対して決断を下し、自分に権限がない場合はさらに上の上司に掛け合って結論を出す。事業に関する知識を広く学んだうえで、チームや顧客の状況を把握し、部下に対して大きな方向性を示すことができる。

そんな上司なら、普段は部下に仕事を任せて暇そうにしていいても、「いざとなったら頼りになる」と周囲もわかってくれるので、部下からの信頼を失うことはありません。

仕事を任せることを躊躇する必要はない

「仕事を任せると部下に嫌がられるのでは」と不安に思うのは、部下に仕事を頼んで断られた経験がある上司に多いようです。

しかしそれは、たまたま作業量の多い仕事を抱えていたり、急ぎの仕事に追われていて物理的に引き受けるのが難しかっただけという場合がほとんどです。

むしろ部下は「この前は断ってしまって申し訳なかったから、今度仕事を頼まれたら引き受けよう」と思っていることが多いもの。一度断られたからといって、部下に任せることを怖がったり、諦めたりする必要はありません。

とはいえ、次に仕事を頼むときも他の仕事で手一杯ということはあり得ます。よって上司は部下の仕事の状況を把握し、新しい仕事を一つ任せるなら、部下が今抱えている仕事を一つ減らすように配慮するといいでしょう。減らした仕事は他の部下に任せたり、納期を後ろにずらすなどして調整します。

もし本当に部下が嫌がっているなら、任せ方に問題があるのかもしれません。前向きな気持ちで仕事を引き受けてもらうには、「なぜあなたに任せるのか」を伝えることが大事です。「何をして欲しいのか」だけを伝えると、部下は「他の人もいるのに、なぜ自分に頼むんだろう？」とモヤモヤしてしまいます。

「Aさんは将来マーケティングの仕事がしたいと言っていたよね。今回の資料は市場分析が中心だから、この経験が今後のキャリアに役立つと思うよ」といったように伝えれば、本人も納得して仕事を受けてくれるでしょう。

部下が成長するのは負荷が1～2割高い仕事

仕事を任せれば部下は成長すると話しましたが、何でもやらせればいいわけではありません。ポイントは「これまでより1～2割高い負荷がかかる仕事」を任せることです。

仕事は、それを行なう当人にとっての難易度で、「安心ゾーン」「挑戦ゾーン」「混乱ゾーン」の3つの領域に分かれます。

「安心ゾーン」に入るのは、ルーティンの仕事や過去に何度も経験があって確実にできる仕事です。失敗する可能性は低いですが、「安心ゾーン」の仕事ばかりでは、負荷が低すぎて、部下の力は鍛えられません。

「安心ゾーン」とは反対に、まったくの未経験であったり、今の実力では明らかに無理な仕事もあります。そういった仕事は、「混乱ゾーン」に入ります。これらを無理に任せると、部下が潰れてしまうので、このゾーンの仕事は部下を成長させるには不適切です。

よって、今までより1～2割高い負荷がかかる「挑戦ゾーン」の仕事を任せることが、最も部下の成長を促します。目標達成率110％を目指す、これまで5人で分担していた仕事に4人で取り組むなど、仕事の任せ方を工夫して部下の能力をストレッチさせてください。

難しい仕事に挑戦させるときは、上司と部下の責任範囲を明確にすることが重要です。

仕事を任せる際は「遂行責任」「報告責任」を部下の責任とし、本人にも伝えます。すると部下は仕事を最後までやり遂げるし、こまめに報告もします。

ただし「結果責任」は上司が負います。「結果については自分が責任を取るから」と伝えれば、部下は安心して仕事に取り組めます。上司が責任を取るつもりもないのに、「失敗を恐れずチャレンジしろ」と言うのは無責任です。

これまでより負荷の高い仕事を任せれば、当然失敗することもあるでしょう。大事なのは、一度の失敗で部下から仕事を奪わないことです。

そもそも失敗と言っても、仕事の全工程がうまくいかなかったわけではなく、成功した部分もあるはずです。

本人と一緒に工程を振り返り、「提案内容はお客様に好評だったんだ。その点は素晴らしいね」とうまくいった部分を認めたうえで、「自分ではどこに問題があったと思う？」と聞いてください。

部下が答えられなければ、「先方の担当者だけでなく、その上司にも話を通したほうがよかったかもしれないね」などとヒントを与えます。

ここで「自分で考えろ」と丸投げするのはよくありません。部下の育成では自分で考えさせることが大事だとよく言われますが、上司が答えを教えたとしても、それを実行するという次のハードルがあります。

部下はそのときにどうすればうまくいくかを自分の頭で考え、失敗からちゃんと学んで成長していくので問題ありません。

"ナンバー2"を作れば上司の仕事は大幅に減る

「部下に仕事を任せるには、色々な気遣いや工夫が必要で大変だな」と感じた人もいるかもしれません。確かに上司一人で全員の部下をきめ細やかにフォローするのは難しいかもしれません。

そこでぜひお勧めしたいのが、自分を助けてくれる「ナンバー2の部下」を作ることです。

課長の下に10人の部下がいた場合、課長が10人全員と平等にコミュニケーションを取り、一人ひとりを直接管理しなければいけないと思いがちです。

しかし上司が一人で管理できる人数には限りがあります。そこで補佐役となるナンバー2の部下を作り、自分と現場の間に入ってコミュニケーションを取ってもらいます。できれば補佐役は一人ではなく、複数いるとベターです。

若手のメンバーが誰かに相談したいとき、管理職である課長より、同じプレイヤーの立場にいるナンバー2のほうが気軽に話しやすいこともあるでしょう。相談の内容によっては、現場に近いナンバー2のほうが的確なアドバイスができる場合もあります。

一方、課長はナンバー2と報連相を密に行ない、メンバーから上がってくる情報を共有します。これにより、課長が部下を一人ひとり管理しなくても、全員の意見や現場の状況を把握して、チームを適切にマネジメントできます。

その結果、課長が担う管理業務を大幅に減らせるので、リーダーとして本来やるべき仕事に集中できます。課長が休暇を取ったり、体調不良で欠勤したときも、ナンバー2がいればチームの仕事は回るでしょう。

何より大きなメリットは、ナンバー2が成長できること。管理職の仕事を任せれば、次期リーダーとしての経験を積むことができます。

そのためにも、上司はできる限りの権限をナンバー2に委譲することが大事です。重要な役割を任せられるほど、「自分は期待されている」と感じてモチベーションが上がり、本人の成長速度も上がります。

ぜひ皆さんも部下に仕事を任せて、ゆとりがあるのに成果を出せる上司を目指してください。

「言いたいことを言葉にする」のは容易ではありません。多くのリーダーが以下のような課題を抱えています。

・指示があいまい：わかりづらいから人が思ったように動かない
・考えがまとまらない：要領を得ないから相手に伝わらない
・話の内容がフワっとしている：説得力がないから相手に刺さらない

このような課題を解決するために、数々のビジネスリーダーを育成してきたグロービスが「言いたいことを、瞬時に伝わる言葉に変換する25のトレーニング」を紹介します。本稿は「根拠をバランスよく揃える」レッスンです。

※本稿は、グロービス,嶋田毅著『思考力を高める 人を動かす MBA 言語化トレーニング』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです

反論にあらかじめ備える

■「予期せぬ反論」を予想する方法

どのような主張であっても何かしらの反論はあるものです。すぐに反論に答えられる場合はまだいいのですが、それが難しい場合は、予め出てきそうな反論を予想し、それをつぶすように論理展開を組み立てておくと、慌てることがなくなります。

また、予め反論を予測することで、主張とその根拠をより的確に準備し、弱点を補強することができます。これは結局、主張をより説得力のあるものにすることにつながります（図１─３）。

たとえば、会社でフレックスタイムを導入すべきという主張をするシーンにおいて、そのメリットだけを述べるのでは説得力は高まりません。おそらく、「生産性が低下しないか」あるいは「チームワークを阻害するのではないか」という反論が出ることが予想されます。それを予想したうえで、事前に研究論文や他社事例などをリサーチしておくとよいでしょう。

フレックスタイム制度は、適切に運営すればむしろ従業員の満足度と生産性を高めること、あるいはチームワークに悪影響を与えないことを示すことができれば、説得力は大きく増します。

なお、「予期せぬ反論」を予測する方法として、次の方法があります。重要なシーンほど、こうした事前の備えが役に立ちます。

・可能であれば第三者に事前に相談し、フィードバックをもらう
・生成AIに「極端な反論を考えて」とプロンプトを与えることでヒントを得る
・相手の立場や個性を勘案したうえで、その人が「言いそうなこと」を予想する
・自らを反対者に見立てて、自分の意見を論破するならどこを攻めるかを考えてみる

相手の視点を考慮し、それに対して根拠を準備することは、視野が広く思慮深い、あるいは誠実であると周りから一目置かれる可能性を高める効果もあります。これは結局、相手からの信頼を得ることにもつながるのです。

演習問題1

■設定

あなたはあるメーカーの営業部長。次の重役会議で、製品の修理費を2分の1としたうえで、顧客の体験価値を高めるとともに、顧客満足度や顧客のロイヤルティを高める施策を提案したいと考えています。当然、サービス部門の部長からは、いろいろな反論が出ることが想定されます。

そこで、NG例からいくつかの反論を想定したうえで、説得力のある提案に改善してください。

■回答例・解説

[NG例]
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今日は、顧客に請求している製品の修理費を半額とする施策を提案したいと思います。確かにサービス部門の収益は減るかもしれませんが、トータルとしては顧客満足のメリットがサービス部門のデメリットを上回ります。ぜひ前向きに検討してください。
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これでは具体性に欠けますし、聞き手も「本当にそんなメリットがあるの?」と疑問に思うでしょう。ここでは、結果として短期的な競争力アップ以上の効用があることを明示できるとよさそうです。

たとえば、「顧客が喜ぶうえに、最終的には収益性も上がる」ということや「サービス部門にとってもメリットがある」ことを提示することができれば、格段に説得力が増します。それを盛り込んだ例が次の文章です。

[OK例]
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今日は、顧客に請求している製品の修理費を半額とすることにより、顧客体験価値を向上させ、結果として顧客満足度や顧客ロイヤルティを高める施策を提案したいと思います。

当然ご懸念もあると思います。現在修理から得ている収入は短期的には減少するでしょう。しかし、我々経営陣は、長期的な視点で考えることが求められているのはいうまでもありません。

この施策によって期待される顧客満足度の向上は、リピート購入や口コミによる新規顧客獲得に直結します。私が試算した限りでは、収入減の短期的な影響は、長期的な顧客基盤の拡大によって、保守的に見ても3年程度でリカバリーできる見込みです。
　
さらに、この値下げは、ブランディングや差別化にも寄与します。顧客にとって、安心して製品を使用できる環境を提供する会社となることは、我が社をオンリーワンの地位へと導きます。現在、その修理価格を実現できる力を持っているのは我々だけで、競合が追随できない施策を打つことで、圧倒的な顧客の支持を得られます。
　
この施策はさらに、修理プロセスの効率化も促します。内部プロセスの見直しを行うことにより、コストの削減やサービスの迅速化が可能となります。これは、顧客にとっても、会社にとっても嬉しいことです。

サービス部長の〇〇さんにはご苦労をおかけすることになりますが、ぜひご協力いただければと思います。顧客の声をはじめ、必要な情報は営業部のほうで責任をもって速やかに提供できる体制を構築します。ぜひ一緒に頑張りましょう。
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あらかじめ想定される反論を意識しつつ、一緒に頑張ろうというトーンにしてみました。また、シミュレーションを行うことで説得力を増す工夫もしています。さらに、自社だけが実現可能で、競争上、極めて有利に働くという点も強調しています。

このように提案されたら「面倒だからいやだな」といった反論はしにくくなり、より建設的な議論につながるでしょう。

演習問題２

■設定

あなたはある企業のマーケティング部の課長。東京の本社に勤務しています。部下のAさんの能力向上の機会として、大阪支社への異動を打診したいと考えています。ところが、Aさんは独身の女性で、東京都出身、都内の大学を卒業し、首都圏以外に住んだ経験がありません。転勤ありの総合職ではあるものの、「極力、首都圏で勤務したい」との意向を何度か聞いています。そんな彼女を、どう説得すればいいでしょうか。

■回答例・解説

この事例では「キャリアアップに役立つ」という理由は、ある程度自明です。その面での反対はなさそうですから、プライベートな理由に配慮することが必要そうです。

そこで、その面からの反論に備えつつ、「こうした経験は若いうちにしかできない」という点を強調してみました。

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Aさんの仕事に対する前向きな姿勢には、いつも感謝しています。今日は、Aさんにとって大きなチャンスとなる、大阪支社での新たなポジションについて説明させてください。
　
もちろん、Aさんが東京近辺での勤務を希望していることは承知しています。しかし、同じ環境にばかり身を置くことは、ビジネスパーソンの成長という意味で好ましいことではありません。大阪には東京とは異なる独自の市場があります。そこでの経験はAさんの視野やスキルを確実に広げ、高めることでしょう。
　
また、異なるカルチャーやビジネスのスタイルを学ぶことは、将来的により高いポジションに就くためには避けては通れないステップです。将来的にマネジメントのポジションを目指されているAさんであれば、その点はおわかりでしょう。
　
もちろん、プライベートの事情などもあるでしょう。ただ、こうした挑戦は、独身の若いうちだからこそ、やりやすいという側面もあります。
　
我々の会社では一方的に転勤命令を出すことはしません。必ず本人の意向を尊重します。もし今回の異動が難しい場合は、なにかしら新しい経験を積む代替案を提示してもらえると我々も助かります。
　
十分に時間をかけて考えてください。良い返事を期待しています。
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今回の異動が難しい場合は、代替案を示してほしいという言い方も工夫した点です。

■コツ・注意点

反論に準備するためには、相手がどのような点について、どのような理由から反論してくるかを正確に予測することができれば手間暇が減ります。そのためには、常日頃からコミュニケーションをとり、相手の関心事項などをしっかり理解しておくことが必要です。

私たちの日常は、いつの間にか特定の「目的」に最適化され、その達成効率が絶対視されるようになっていないだろうか。新型コロナのパンデミックは、そうした社会のあり様を改めて浮き彫りにした。

イタリアの哲学者ジョルジョ・アガンベンは、当時の状況を鋭く批判し、哲学者・國分功一郎の言う「目的への抵抗」という視点は、アガンベンの問いを現代に生きる私たち自身の問題として捉え直す鍵となる。『目的への抵抗』（新潮社）では、これらの思想を手がかりに、現代社会が抱える課題を読み解いている。

「目的への抵抗」とは何か

國分功一郎が提唱する「目的への抵抗」とは、ある特定の目的が絶対視され、他の価値観が隅に追いやられる状況に「本当にそれで良いのか」と立ち止まる態度だ。それは、効率や成果という名の絶対的な「目的」の外部に目を向け、多様な生のあり方や見過ごされてきた声に耳を傾けようとする試みと言える。

パンデミック下で「生命を守る」という目的は、疑いようのない正しさを持っていた。しかし、その単一目的が社会全体を覆った時、思考の多様性は失われ、異論を挟むことすら難しい空気が生まれなかっただろうか。この「目的」の絶対化こそ、國分が警鐘を鳴らす点である。

「剥き出しの生」と「例外状態」の罠

アガンベンは、法的な保護の外に置かれ、生物学的な生存（ゾーエー）のみが問題とされる生命を「剥き出しの生」と呼んだ。パンデミック対策における感染者数や死亡者数といった統計は、まさにこの「剥き出しの生」を社会の前面に押し出した。

しかし、「生命を守る」という目的が「いかに死なないか」という生存維持にのみ収斂する時、私たちは「よく生きること」（ビオス）という、より豊かで人間的な生の側面を見失ってはいないだろうか。

社会的なつながり、文化、精神的な充足感。これらは、「生存」という目的の前では「不要不急」とされがちだが、人間らしい生にとって不可欠な要素のはずだ。経済的効率性や特定の「目的」が優先され、人間が統計上の数値として扱われる現代において、この問いは重い。

國分の言う「目的への抵抗」は、まさにこの「剥き出しの生」への還元に抗い、「よく生きる」とは何かを問い直す知的営為とも言えるだろう。

さらにアガンベンは、「例外状態」の常態化に警鐘を鳴らす。緊急事態を名目に、法の支配が一時停止され、人々の権利が容易に制限される状況が、パンデミック下で「感染拡大防止」という明確な「目的」の下に現実化した。

問題は、こうした状態が恒常化し、日常の管理体制として社会に根付いてしまうことだ。「安全・安心の実現」や「社会全体の効率化」といった「目的」もまた、一度設定されると自己増殖し、権力行使の便利な口実となりうる。その「目的」が本当に追求すべき価値なのか、そのために何が犠牲にされているのかを常に問い続ける姿勢がなければ、私たちは知らず識らずのうちに自由の領域を狭められてしまう。

移動制限と行政権の肥大

「感染拡大防止」という目的はまた、アガンベンが諸自由の根源とみなす「移動の自由」をも大きく制限した。移動の制限は、物理的な不便だけでなく、精神的な閉塞感や社会の分断をもたらす。アガンベンは、この根源的な自由の価値を再認識し、その制限に対して敏感であるべきだと訴える。

こうした制限措置の多くが、十分な議論を経ずに行政府主導で決定される「行政権の肥大」も看過できない。ここでも「目的」の緊急性が、民主的なプロセスを省略する理由とされる。しかし、國分が示唆する「冗長性」、つまり効率性だけでは測れない熟議のプロセスこそが、行政権の暴走を防ぎ、「目的」が独り歩きすることを食い止めるために不可欠なのである。

「目的」の呪縛を超えて

國分功一郎の「目的への抵抗」という議論は、さらに現代人の生のあり方そのものへと深く切り込んでいく。彼によれば、目的に過度に絡め取られた生は、まるで計算可能な「消費」活動のように変質し、行為の価値はその目的達成への貢献度によってのみ測られてしまう。そこでは、何かの「ためになる」ことが至上となり、ただそれ自体として価値のある営みは切り捨てられがちだ。

これに対し國分は、一見「浪費」や「無駄」に見えるかもしれないが、それ自体が目的であるような行為、あるいは目的を超えてしまうような手段に没頭することの重要性を説く。「ただ楽しいからやる」という、目的合理性から自由な体験――例えば「遊び」や「余暇」における没入――こそが、人間的な生の豊かさを取り戻す鍵となる。

この文脈で國分がハンナ・アレントやヴァルター・ベンヤミンといった思想家を参照するのは示唆的である。特にベンヤミンが用いた「純粋な手段」という概念は、特定の目的に奉仕するのではなく、それ自体として意味を持つ行為の可能性を示している。

目的に縛られた手段が、行為を画一化し、あたかも「商品」のように価値づけ、私たちの選択肢を狭めてしまう現実に対し、「純粋な手段」は、行為そのものの内に潜む無限の可能性を指し示す。それは、目的の呪縛から逃れ、人間が単なる「消費者」や「目的達成の道具」以上の存在であることを証明する試みと言えるだろう。

アガンベンの鋭い批判と國分功一郎の「目的への抵抗」という視座、そして「浪費」や「純粋な手段」へのまなざしは、パンデミックを経た現代社会を生きる私たちに、根源的な問いを投げかける。効率や生存といった極めて限定的な「目的」が絶対視される風潮に対し、自らの頭で考え、安易に流されないこと、そして行為そのものの豊かさを見出すことの重要性だ。

パンデミックが露呈させた管理強化や自由の制限といった問題、そして目的に奉仕するだけの生のあり方は、形を変えて私たちの前に現れ続けるだろう。

日常に潜む様々な「目的」に対し、それが本当に私たちのためのものなのか、そのために何を失っているのかを問い続けること。そして、時には「浪費」を恐れず、それ自体が喜びであるような営みに身を委ねること。「目的」に縛られない享楽を甘受すること。それこそが、私たちが自由と尊厳を保持し、より豊かで人間らしい生を追求するための、ささやかだが決定的な抵抗の始まりなのである。

同じ言葉でも、なぜか心に響く人と響かない人がいる。その違いを生むのは話術ではなく信頼だという。相互理解を深める対話の技術を解説してもらった。

※本稿は、上林周平著『部下の心を動かすリーダーがやっていること』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

「この人に言われた言葉だけ、不思議と胸に残る」のはなぜか

「この人に言われたからこそ、腹落ちした気がする」

そんな経験をしたことはないでしょうか。同じ内容でも、ある人の言葉はすっと心に入り、別の人の言葉はどこか他人事のまま流れていく。こうした違いを生むのは、話し方の巧拙や立場の強さではなく、「この人は自分を理解してくれている」という感覚、つまり信頼です。

心理的所有感の理論では、この信頼の源泉の一つとして「知識」が挙げられています。ここでいう知識とは、情報量のことではありません。

「相手の価値観や背景を知っている」「自分のことも理解されている」という、自分と相手の相互間の理解の深さを指します。この深さがあるほど、人は相手の言葉を前向きに受け取り、自分ごととして行動につなげやすくなります。

しかし現実には、忙しい毎日の中で、この「知識＝相互理解」は意識的に育てなければ積み上がりません。近況を聞くだけの１on１では本質に触れられず、正論だけを積み重ねても距離は縮まりません。だからこそリーダーには、「相手の内面を知り、こちらの内面も伝える」という対話が欠かせないのです。

本章では、そのための具体的な方法を紹介していきます。部下の価値観に深く触れる「ハッと１on１」、ビジョンの背景にある〝なぜ〞を語り共感を生む「Ｗｈｙ話法」、そしてメンバー同士の違いを見える化する「価値観見える化法」。これらはすべて、信頼のもととなる相互理解の質を高めるためのアプローチです。

1on1は「雑談の延長」ではない

具体的にどのような方法で取り組むのか。まず有効なのが「１on１」です。

日本でもここ数年で一般化してきたこの取り組みを、リーダーとメンバーの関係性を深める時間として設計します。特にまだ関係性が浅い部下、転入してきたばかりのメンバー、新卒社員などとは、初期段階で１on１の機会をできるだけ多く設けていきましょう。

１on１はここ数年で一般化しましたが、「何を話せばいいのかわからない」「毎回、近況報告などの雑談で終わってしまう」という声は今も多く聞こえてきます。その理由の一つが、１on１の〝目的〞を誤解したまま進めてしまっていることにあります。

１on１の本質的な目的は、信頼を土台に「その人の内側に触れる対話」へ少しずつ踏み込んでいくことにあります。

もちろん、最初から重いテーマを切り出す必要はありません。

特に関係性が浅い段階では、簡単なアイスブレイクや近況の共有は大切です。緊張がほぐれ、「ここでは安心して話せる」という空気ができてこそ、本音の対話が生まれるからです。ただし、ここで終わってしまうと１on１は単なる雑談になってしまいます。

そこで初期の１on１では、近況に続いて次のような〝価値観にハッと気づく質問〞を差し込むことが効果的です。（私は「ハッと１on１」と呼んでいます。）

■「○○さんにとって、どんなときに〝働く充実感〞を感じますか？」
■「スキル・仲間・社会貢献など、特に大事にしたいのはどれですか？」

いきなり価値観だけを聞くのではなく、たとえば、
アイスブレイク→最近の出来事→そこにある価値観の整理
という段階を踏むことで、自然に深い対話へ移れます。

近年では昇進よりも、スキルを身につけたい／社会課題を解決したい／良い仲間と働きたいといった「心理的成功（自分にとっての充実・幸福）」を軸にキャリアを考える人が増えています。これは「プロティアン・キャリア」と呼ばれる新しいキャリア観です。

だからこそ、この「価値観への理解」が早い段階でできると、その人への関わり方・任せ方・支援の方向性が格段に明確になっていきます。

同じ1時間でも長く感じる日と短く感じる日があるだろう。その違いを生むのは予定の量ではなく感情かもしれない。時間を豊かに感じるヒントを解説してもらった。

※本稿は、堀田秀吾著『ハーバード、スタンフォード、科学的に証明された時間をムダにしない人の習慣』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

感情によって、時間の感じ方は変わる

「最近、一日があっという間に終わってしまう」。

そう感じるのは、やることが多くて忙しいから...ではないかもしれません。実はあなたの感情が、時間の感じ方に影響を与えている可能性があるのです。

中国人民大学のリウらは、感情が時間の知覚にどのような影響を与えるかを研究しました。

老若男女の参加者に対して、喜び、悲しみ、怒り、中立などの顔の表情を見せ、時間の感じ方がどう変わるかを調べたのです。

その結果、年齢を重ねた人は幸福な感情を長く感じやすく、若者は否定的な感情を長く感じやすいことがわかりました。

つまり、感情と時間知覚には関係があり、「時間を長く感じさせる感情」は年齢によって変化するのです。

友だちと遊んだりゲームをしたり、楽しい時間はあっという間に過ぎるのに、授業時間やお説教されている時間はいつまでも終わらない。

子どものころ、嫌な時間ほど長く感じたという人は少なくないでしょう。

しかし大人になると、嫌な時間よりも幸せな時間のほうが長く感じられるようになります。

これは、年齢とともにポジティブな感情を優先して処理する傾向が強まる「ポジティビティ・エフェクト」が働いているためです。

気分が高揚すると、心拍や神経活動の増加が、時間の長さを誤って感じさせることが、「内部クロックモデル」と呼ばれる理論によって証明されています。

楽しいときや嬉しいときに時間を短く感じることや、怒ったときや不安なときに時間を長く感じることもありますが、多くの場合、年齢を重ねるほど、ポジティビティ・エフェクトによって、快適で充実した気持ちのときに時間を長く感じるようになります。

あなたの時間の流れを速めていたのは、忙しさではなく、焦りや苛立ちなどの感情だったのかもしれません。

時間の流れをゆっくりにする4つの感情メソッド

時間の流れをゆっくりにすることは、誰にでも簡単にできます。その具体的な方法をいくつかご紹介しましょう。

1気分を意図的に上げる

朝の支度中に好きな音楽を流す、趣味を楽しむ時間を増やす――。スタンフォード大学のジンバルドーは、「今、この瞬間」の楽しいことや気持ち良さを大事にする感覚をほどよく持っていると、その瞬間の体験をじっくり味わうことができ、人生がもっと楽しく感じられると言っています。

2感謝と喜びを意識する

寝る前に「今日よかったこと」を3つ書く、感謝の気持ちをメモする――。そうした小さな習慣により、「ポジティブな瞬間」が見える化され、感情が安定し、時間の流れが落ち着きます。

3五感を心地良く整える

明るい光、やわらかな音、好きな香りなど、五感を通して快の刺激を得ると、脳は「安全で充実した時間を過ごしている」と感じます。忙しいときほど、心地良いと感じられるものを意図的に増やしましょう。

4「これは自分の時間だ」と意識する

同じ作業でも、「やらされている」のではなく「自分が選んでやっている」と意識すると、「時間の主導権を自分が握っている」と感じられます。この「自己決定感」こそ、時間を豊かに感じる最強のスイッチです。

同じ時間であっても、解釈の違いだけで感情が大きく変わることは、ミシガン大学のロドリゲスとオハイオ州立大学のキャンベルによっても示されています。

30分間一人で過ごす前に、一人でいることを「自分時間（me-time）」と表現されていた実験参加者は、「孤立（isolation）」という単語などで表現されていた参加者よりもポジティブ感情が増加していました。

「時間がない」をなくす2つの習慣

日常の行動に小さな工夫を加えることによっても、時間の感じ方を変えることができます。次の2つの習慣で、「時間の豊かさ」を取り戻しましょう。

1新しいことに挑戦する

通勤ルートを変える、初めての店へ行ってみる――。そんな小さな変化だけでも、脳に新しい刺激が加わり、一日が「長く」「濃く」感じられるようになります。新奇な体験をすると、脳がより詳細な記憶を形成するため、感じる時間の長さが拡大します。逆に、退屈で単調な日々は記憶に残りにくく、あっという間に過ぎ去ったように感じられてしまうのです。

2今、この瞬間に集中する

「今、この瞬間」に意図的に注意を向け、評価や判断をせずに観察する。それにより脳の活動が変化し、時間の流れがゆったりと感じられるようになることが、研究によりわかっています。過去や未来のことを考えすぎず、まずは1分間だけでも、今、自分がしていること、目の前にあることに集中してみましょう。心のリズムが整い、時間が豊かになる感覚が得られるはずです。

頭痛やめまい、体のだるさ......首の痛みやコリと一緒にこのような不調が出ることがあります。首に問題があると、なぜ不調が発生するのでしょうか？ 整形外科専門医・吉原潔氏による書籍『首の痛み・コリ・しびれ 自力でできるリセット法』より解説します。

※本稿は、吉原潔著『首の痛み・コリ・しびれ 自力でできるリセット法』(アスコム)より、内容を一部抜粋・編集したものです。

不調の原因が首にある場合も

首に痛みや違和感があるとき、以下の不調が一緒に出ることがあります。

・頭痛
・めまい
・耳鳴り
・耳閉感（耳が詰まったような感覚）
・目の疲れや、視界のぼやけ（視覚異常）
・腰痛
・体のだるさ（倦怠感）
・不眠
・手指のしびれや脱力感
・握力の低下（瓶やペットボトルの蓋が開けられない、タオルが絞れないなど）
・細かい動作の障害（ボタンが留めにくい、箸が使いにくいなど）
・動悸や息切れ
・気分の落ち込み

もちろん、これらの症状が「首さえ治せば、全部すっきり消える」というわけではありません。首の状態が影響している場合もありますが、不良姿勢や筋肉のこわばり、自律神経の乱れ、生活習慣、さらには耳鼻科・内科で診てもらう必要がある病気が関係していることもあるからです。

そのため、原因を見つける近道は、必要に応じて他の診療科でのチェックを受けることです。いろいろな症状が重なってつらいときは、「首だけが原因」と決めつけず、幅広い視点で体を見直していくことが大切です。

私の患者さんでよく見られるのは、首の痛みやコリと同時に、頭痛やめまいを訴えて受診されるケースです。

「首が痛いだけでなく、頭痛まで出てきた」「めまいが続くので一度診てもらいたい」。

そんな訴えで来院されます。

これらの症状は命に関わるものではないことが多いとはいえ、程度によっては日常生活に支障が出ることもあり、生活の質が大きく下がってしまうのも事実です。

だからこそ、気になる症状が重なったときには、早めに受診することが大切です。

自律神経の乱れは「首」から始まる

首に問題があると、なぜこれほど多くの不調が発生するのでしょうか？

キーワードになるのは、「自律神経」です。

自律神経とは、私たちが意識しなくても体の働きを調整してくれている神経です。心臓の鼓動、呼吸、体温の調節、胃腸の働きなど、生命を維持するための機能を24時間休むことなくコントロールしています。首まわりには自律神経に関わる重要な神経が集まっているので、首の状態が自律神経のバランスに影響を与えることがあります。

自律神経には、2つの種類があります。

・「がんばるモード」の交感神経。仕事や運動などで体を活発に動かすときに働く
・「休むモード」の副交感神経。休息や回復のときに働く

自律神経が正常に働いている場合、交感神経と副交感神経は順番に切り替わります。

例えば、日中は交感神経が優位になり、心臓の鼓動や血圧が活動に合わせて上がり、体や頭がしっかり動くようにしてくれます。

夜になると副交感神経が優位になり、心拍や血圧が落ち着いて体がリラックス状態になります。リラックスできれば当然、ぐっすり眠れます。そうすれば、筋肉や関節の疲れが癒され、心の緊張もやわらぎ、翌朝はすっきり目覚められるはずです。

ところが、首に不調があると、自律神経のバランスが乱れ、交感神経と副交感神経の切り替えがスムーズにいかなくなります。その結果、体のリズムがくずれて、めまいや耳鳴りのほか、不眠や動悸など、先ほどご紹介したような症状が出てしまうのです。

しかし問題は、ここで終わりません。

首の調子が悪くなると、めまいや耳鳴りといった症状が出ることがある→それらの症状が不安や緊張を招く→結果として、首のコリや痛みをさらに強めてしまう─。

このように、首の不調とめまいや耳鳴りが互いに影響し合って、悪循環に陥ってしまうことがあるのです。

少し説明を加えると、首に痛みやコリがあると、その刺激によって自律神経のバランスが乱れやすくなり、同時に首まわりの血流も低下します。

すると、脳は「体に負担がかかっている」と判断し、体を守るために交感神経を優位にします。心拍や血圧が上がり、筋肉が緊張しやすくなる──。いわば、体がずっと緊張モードのままになるのです。

本来であれば、休む時間には副交感神経が働き、体をリラックスさせるはずですが、緊張モードが続いていると、うまく切り替わりません。そのため、眠りが浅くなり、疲れも取れにくくなり、首の痛みやコリも回復しづらくなってしまいます。

このように、首の不調→自律神経の乱れ→休息不足→回復できずにまた首がつらい、という悪循環が続いてしまうことがあるのです。

「首のコリや痛みはよくあることだし、そのうち落ち着くだろう」と様子を見ていても、つらい状態が続くと悪循環から抜け出しにくくなることがあります。

症状が長く続くことを心配して受診される方は多いのですが、改善のきっかけをつかめないまま悩んでいるというケースも少なくありません。

現代社会の息苦しさを的確に捉え、アクチュアルな批評を展開し続ける宇野常寛氏。その著作は、読みやすい文体でありながら、常に本質を突く鋭さを持っている。今回取り上げる『庭の話』（講談社）もまた、現代を覆う閉塞感の根源を喝破し、そこからの具体的なオルタナティブを提示しようとする野心的な一冊だ。

私自身、宇野氏の著作には長年親しんできたが、本書は特にその思索の成熟と、現代社会への強い危機感が結実した作品だと感じ入った。

サムウェアとエニウェア、そしてプラットフォームの承認ゲーム

本書の議論の出発点となるのは、現代社会がsomewhere（どこかでしか生きられない人とanywhere（どこでも生きられる人）」に分断されているという認識だ。後者のanywhereな人々、すなわちグローバルエリート層は、ネオリベラリズムのエンジンを回し、資本主義のゲームを主導する。

一方、somewhereな人々は、その経済ゲームから疎外される代わりに、ポピュリズムに代表される政治のゲームへと傾倒し、そこで自己効力感や承認を求める。この経済と政治の二元的な断絶が、現代社会の基本的な構図であると宇野氏は指摘する。

そして、このsomewhereの人々が参加する政治ゲームを、より歪んだものにしているのが「プラットフォーム資本主義における承認ゲーム」だ。TwitterやFacebookといったSNS上で繰り広げられる「いいね」の奪い合いや、インフルエンサーへの帰依、あるいは炎上への加担といった行為は、インスタントに承認欲求を満たす手段として機能する。

しかしそれは、人間が本来持っていたはずの創造性や、より良い社会を築くためのエネルギーを吸い上げ、矮小化してしまう。この素朴かつ的確な現状認識は、多くの読者が肌で感じているであろう現代の空気感を見事に言語化している。

オルタナティブとしての「庭」開かれ、管理された多様性

このようなプラットフォーム資本主義の支配に対するオルタナティブとして、宇野氏が提示するのが「庭」というメタファーである。この「庭」とは、単なる物理的な空間を指すのではない。それは、「外に開かれていて、自然と向き合っていながら人為的な空間」であり、「管理された多様性」を持つ場だ。

宇野氏は、フランスの庭師ジル・クレマンの思想を援用し、外来種のような異質なものの存在を許容しつつも、それが支配的にならないように適度に手を加えることで、豊かな生態系を育むような空間の重要性を説く。

ここで鍵となるのは、従来の「共同体」に対するラディカルな批判だ。宇野氏は、人間の集まりが「共同体」となった瞬間に、そこには力学が生まれ、承認を交換し合うゲームが始まり、結果としてその集まりは機能不全に陥ると断じる。これは、ネオリベラリズム批判の受け皿として安易に「共同体への回帰」を唱える議論とは明確に一線を画す。

むしろ宇野氏が肯定的に捉えるのは、サルトルの言う「コレクティフ」のような、ただ同じ場所に集まっているだけという緩やかな連帯だ。目的は共有せずとも、偶然同じ空間を共有している人々が、互いに過度な干渉をせず、しかし孤独ではない状態。カフェやバスターミナルのような、匿名性と共存性が絶妙なバランスで存在する空間の心地よさを、読者諸氏も経験的に理解できるのではないだろうか。

「庭」ですべきこと　制作という希望

では庭で何をするのか。著者の答えは一貫して〈制作〉だ。スラムダンクの"理想の続編"を妄想し同人誌を描き続けた結果プロになった漫画家の逸話は象徴的だ。頭の中のビジョンと現実とのギャップを埋めようと手を動かす瞬間、人は受動的な鑑賞者から能動的な作り手へ変わる。他者の評価軸はかすみ、物との一対一の対話が立ち上がる。動画編集でも、木工でも、レシピでもよい。完成品がバズるかどうかは副次的な問題だ。

では、誰もがすぐ制作に向かえるのか。著者は「道具は揃っているのに人は踏み出さない」という逆説にも触れる。AI が作曲を補助し、3Dプリンタが模型を吐き出す時代でも、大半のユーザーはスクロールに時間を溶かす。

必要なのはスキルではなく衝動、そのスイッチを入れる場として庭が機能する。黙々と作業する他者の存在が、照れを薄め、最初の一手を後押しするのだ。このプロセスこそが、プラットフォーム上のインスタントな承認ゲームから私たちを解放し、より根源的な満足感や幸福感をもたらすのだと宇野氏は説く。

現代における共同体批判の意義と、「制作」への問い

本書の白眉は、やはりその徹底した共同体批判にあると私は考える。2000年代以降、新自由主義批判の文脈で語られてきたオルタナティブは、しばしば安易な地域共同体回帰や、小さな仲間内での閉じた関係性の賛美に陥りがちだった。

宮台真司氏が提唱したようなローカルな連帯や、ヨーロッパのスローフード運動なども、ある種のコミュニタリアニズムであり、そこには必ず境界線と、そこから排除される者が生まれる。

「ウルトラマン」の挿話で語られる、異質な者を排除する共同体の残酷さ。宇野氏は、「100円出せばどこでも醤油が買える社会の方が、隣近所に醤油を借りに行く社会よりも良い」と喝破する。この都市的で、個を尊重する感性は、現代を生きる多くの人々の実感と響き合うのではないだろうか。

ただ、最後に一点、本書を読んで私の中に生まれた問いを記しておきたい。それは、宇野氏も自問するように、「では、どうすれば人は制作へと動機づけられるのか」という点だ。

現代は、ゲーム制作も、文章や音楽の創作・発信も、かつてないほど容易になった。AIの助けも借りられる。しかし、それでも多くの人は「制作」へと踏み出さない。この「なぜ作らないのか」という問いは、本書の議論をさらに深める上で、非常に重要な論点となるだろう。

人間が根源的に持つ「つくりたい」という欲求をいかにして解放し、育んでいくか。そのための具体的な環境や条件とは何なのか。この点については、読者それぞれが「庭」というコンセプトを自身の生活の中でどう解釈し、実践していくかという問いにも繋がっていく。

『庭の話』は、プラットフォーム資本主義がもたらす承認ゲームの虚しさに気づきながらも、そこから抜け出す具体的な一歩を踏み出せずにいる私たちにとって、力強い指針を与えてくれる一冊だ。

それは、孤独を愛しつつも他者との緩やかな繋がりを求め、そして何よりも自らの手で何かを「つくる」ことの喜びに目覚めよ、という宇野常寛からの熱い檄なのである。本を閉じたいま、私自身もまた、自らの「庭」で何を生み出せるだろうか、そんな創造的な問いに満たされている。

「言いたいことを言葉にする」のは容易ではありません。多くのリーダーが以下のような課題を抱えています。

・指示があいまい：わかりづらいから人が思ったように動かない
・考えがまとまらない：要領を得ないから相手に伝わらない
・話の内容がフワっとしている：説得力がないから相手に刺さらない

このような課題を解決するために、数々のビジネスリーダーを育成してきたグロービスが「言いたいことを、瞬時に伝わる言葉に変換する25のトレーニング」を紹介します。本稿は「根拠をバランスよく揃える」レッスンを扱います。

※本稿は、グロービス,嶋田毅著『思考力を高める 人を動かす MBA 言語化トレーニング』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです

根拠をバランスよく揃える

■説得力を高める「3つの柱」

何かを主張する際や、他者を説得する際には、その主張や結論を支える根拠がバランスよく揃っている必要があります。図1─2のように、根拠が「柱」のように結論を支えているイメージが理想的です。根拠の数は2〜4つ程度のものがバランスよく揃うと説得力が増します。

たとえば、ある事業に参入する際、次のように言えたら説得力は増します。

「この事業にはぜひ参入すべきです。第一に、市場は今後伸びることが期待できます。第二に、競合は少なく強い企業もいません。第三に、我が社の技術的な強みが十分に活かせます。この事業に参入しない手はありません」

このケースでは3C、すなわちCustomer（市場・顧客）、Competitor（競合）、自社（Company）のビジネスフレームワーク（枠組み）を用いています。有名なフレームワークを根拠の柱として用いることができるのであれば、積極的に活用しましょう。

一方で根拠は必ずしも既存のフレームワークである必要はありません。その状況に合わせて考えることが必要です。たとえばプロスポーツの球団が、あるFA選手を獲得するかどうかを考える際には、「今後も期待できそう」「チームの戦力面での弱点を補うことができる」「観客動員にも好影響がある」といった枠組みで根拠を提示できれば説得力は増すでしょう。

それぞれの柱が、（多少感覚的ではありますが）同程度の重みを持つように意識すると説得力は増します。重みの大きい柱から考え、他の柱と比較して重みが大きく違うものがないか、たとえば根拠としての重要度や説得力が他のものと数倍違うものがないかなどを確認すると効果的です。

たとえばこれがもし、「チームの弱点を補うことができる」「去年活躍した」だけでは説得力は落ちます。去年の活躍はまぐれの可能性もあるからです。根拠は、バランスよくレベル感が揃っていて、それぞれが「太い柱」となっていることが好ましいのです。

また、一歩高い視座に立って重要な見落としがないかを確認することも怠らないようにしましょう。

演習問題1

■設定

あなたは40歳の課長。29歳の元部下Aさんから、今の仕事を辞め、改めて大学の医学部に入学し、医師になりたい、ついては親にどう話せばいいか相談に乗ってほしいとの依頼を受けました。個人的には彼を応援したいと考えています。さて、Aさんはどのように話せば両親を説得することができるでしょうか。

■解説・解答例

[NG例]
-----------------------------------------------
会社を辞めて医学部に行きたいんだ。学力的には大丈夫だし、生涯賃金もそっちのほうが高いからね。
-----------------------------------------------

これでは両親も「それだけで今の会社を辞めるのか」と心配になるかもしれません。「どうしてもその仕事をやりたい」という意志も感じにくいですし、根拠も学力と生涯賃金の2つだけでは、柱としては少し脆弱といっていいでしょう。

そこで、もう少し柱を増やすとともに、それぞれ根拠となる事実を加味して肉付けするといいとアドバイスをしましょう。「仕事のやりがい」「金銭的・学力的にも問題はない」「長い人生を生きるうえで役に立つ」「今の仕事から逃げるわけではない」の4つを柱としています。

特に「仕事のやりがい」と「今の仕事から逃げるわけではない」は、このケースではAさんの親が気にしそうな点ですから、盛り込むことで効果が期待できます。こうしたアドバイスを的確に行うことができれば、信頼度が増し、人脈も広がります。

[OK例]
-----------------------------------------------
今の会社を辞めて医学部に入学しようと思っている。
一番の理由は、直接人助けや命を救う仕事に携わりたいと思ったから。子どもの頃に大きな病気を治してもらってからずっとそう思っていたんだ。

お金や学力のことは心配ないよ。貯金は〇〇万円あるし、模試も実は受けていて、国立の医学部でも合格できる見込みもある。合格可能性は80％を超えている。

6年間、さらに学ぶのは大変だけど、先が見えない世の中で、医師免許を取っておくことは、将来に対するリスクヘッジにもなると思う。定年がないので、高齢化社会でもコンスタントに社会貢献しつつ収入が得られるのも大きい。50歳までには、どんなに悪いシナリオを想定しても元が取れる。

最後に、今の仕事が嫌になったからという訳ではないことは理解しておいてほしい。1回きりの人生、やはりやりたい仕事に挑戦してみたいんだ。
-----------------------------------------------

実際にこのくらいの根拠で説得されたら両親も納得されるのではないでしょうか。

演習問題2

■設定

あなたは経営者。業績は低迷しており、社内の士気も高くありません。それを打破する方法の1つとして、年功序列的賃金制度を改変し、実績主義の賃金制度に変えたいと思います。どのように説明すれば社員を説得できるでしょうか。

■解説・解答例

[NG例]
-----------------------------------------------
我が社の賃金制度を従来の年功序列重視から、実績重視のものへと切り替えたいと考えています。
第一の理由はモチベーションの向上です。特に若手のモチベーションを上げたいと思います。第二の理由は競争力の強化です。皆が自分の業績を伸ばそうとすることで、会社全体の競争力が強化されます。
-----------------------------------------------

言いたいことはわかるものの、「えっそれだけ」「それで効果が出るの?」と思う人もいるでしょう。特にシニア社員の中には不安を感じる人も多いかもしれません。これも柱の数を増やすとともに、なぜ実績重視の施策に効果があると考えたのかを説明することが必要といえそうです。それを意識して改良したのが次です。

[OK例]
-----------------------------------------------
今般の事情を鑑み、我が社の賃金制度を従来の年功序列重視から、実績重視のものへと切り替えたいと考えています。
　
第一の理由はモチベーションの向上です。皆さんが感じられている通り、我が社の士気は停滞気味です。結果を残しても報酬への反映が少ないことがその最たる理由であると社内アンケートの結果からもわかっています。
　
第二の理由は公平性の観点です。近年は結果平等よりも機会の平等が強く求められています。また、評価プロセスを透明化し、フィードバックを行うとともに実績に見合ったリターンを与えることが企業業績に寄与することが多くの事例から示されています。
　
第三の理由は会社全体の競争力の強化です。全員が自分の業績を伸ばそうとすることで、会社全体の競争力が強化されます。個人プレーに走る人が出ないように、チームワークなども評価項目に付け加えることを検討しています。
　
すでに高賃金のシニア社員の方には厳しい制度のように映るかもしれませんが、いきなり大幅な賃金カットをするという意味ではありません。
　
3年ほどの時間をかけて段階的に行うつもりです。今はリスキリングの時代ですから、シニアの方も、逆に賃金に見合う結果を残されるように努力されることを期待します。
-----------------------------------------------

4つ目のシニアへの配慮をしっかり説明している点は良いやり方といえるでしょう。段
階的に移行するというのも良いアイデアです。

■コツ・注意点

根拠は、可能な限り事実に基づくものや、自明の真理（例：人に危害を加えてはいけない）とすると説得力が増します。

また、意見を根拠として用いる場合は、権威を借りるのも手です。その分野のキーパーソンの複数の意見などを引用すると説得力が増します。

相手にとってのメリットを強調することも必要です。自己中心の発想に陥らないようにしましょう。さらに、あらかじめ相手がどのような疑問を持ちそうか想定しつつ、根拠を揃えると説得力が増します。

これまでは「人間にしかできない」とされてきた仕事がAIに奪われ、人間が労働の場を失う──そんなSFじみた筋書きが、ChatGPTをはじめとするAIの飛躍的な発展によって、今まさに現実になろうとしている。

本連載では、ITコンサルタントとして一般企業に勤めながらSF作家としても活躍する樋口恭介氏に、そんな時代に淘汰されることなく生き残る人材・生き残る組織のあり方を聞く。（取材・構成：杉山直隆）

※本稿は、『THE21』2024年6月号掲載記事より、内容を一部抜粋・編集したものです。

自分自身を騙し切ることが、他人を巻き込む第一歩

本連載の初回で、生成AIに代替されない人材になるための必須スキルとして、「妄想力」「好奇心」「関係性構築力」の3つを挙げました。今回はそのうちの「関係性構築力」について、お話ししようと思います。

関係性構築力と聞くと、多くの人は「周りと協調して仕事を進めるための基本的なコミュニケーション力」を思い浮かべるかもしれません。確かに、これは社会生活を送るうえで非常に重要なスキルです。

しかし、生成AIにできないアウトプットを生み出すためには、それとはひと味違う方向で「関係性」を築く力も重要になります。その力とは、端的に言えば「自分の物語に他人を巻き込んでいく力」です。

この「物語」とは、前回お話しした通り、その人にとっての「本当に実現したい未来」に至るまでのフローのこと。例えばイーロン・マスクなら、「このままでは人類は滅亡する」「その前に人類を火星に移住させたい」「そのために必要なのが、民間ロケット会社のスペースⅩだ」といった物語を描いています。

ここまで突飛でなくとも、理想から逆算して「それを実現するには......」と考えを組み立てていくことができれば、十分に「物語」と言えるでしょう。

さて、ではこの「物語に人を巻き込む」ための関係性構築力は、どうすれば手に入るのでしょうか。重要なのは、その物語を「自分が本気で信じ込む」こと。つまり、自分を騙し切ることが大切なのです。

どんなアイデアも、自分自身が半信半疑では、第三者に熱意や真剣味を伝えることはできません。言動も中途半端になり、説得力も弱まるでしょう。

一方、自分を騙し切っている人は、何があっても「ブレる」「諦める」ことなく邁進するため、物語を語る姿や語られる言葉にも、自ずと迫力や説得力が生まれます。第三者の共感を誘い、自分の物語に巻き込むには、そうした姿勢が不可欠です。

不思議なもので、その物語の実現に必要な人材やリソースといったものも、本気で自分を騙している人のもとに集まってくるものだと感じます。

「現実歪曲フィールド」を手に入れることができるか

この種の「関係性構築力」で成功を収めたのが、米アップル創業者のスティーブ・ジョブズです。彼と話していると、論理的に考えるとどうやっても不可能なはずのことが「すごく頑張れば実現できそうなこと」に思えてきた、という証言がいくつも残っています。

SF映画の『スター・トレック』に出てくる「時空歪曲フィールド」をもじって「ジョブズは現実歪曲フィールドの使い手だ」と言われていたそうです。

もちろんジョブズもエスパーではありませんから、それは彼が「納期・コスト・リソースの不足」「科学的な根拠の弱さ」といったマイナス要素にめげずに「自分の物語」を信じ、彼が持ち得る最大の熱量で、雄弁に語っていたということでしょう。

実際彼の周りの人々も、ミーティングの最中には「確かに、ジョブズの考える路線ならいけるかも」と思わされて合意したのに、自席に戻ったとたん「いやいや、ジョブズが言っていたこと、どう考えてもおかしかっただろ」と青ざめることがあったと語っています。

うまくいかなくても、自分の物語を信じ切る

ジョブズのこの力を支えたのは、彼が子どもの頃から生涯信じ抜いた「電子機器の世界で革命を起こす。それこそが自分の使命だ」という信念です。

ビジネスパーソンには「ジョブズは常に素晴らしい実績を挙げ続けた」と思っている人がいますが、そんなことはありません。むしろ、うまくいっていない時期のほうが長いほどです。

アップルでも、初期のヒット作である初代Macintoshの発売（1984年）の後、その需給予測を誤ったことから巨額の赤字を積み上げてしまい、それから2年足らずで一度退職を余儀なくされています。その後立ち上げた会社でも、結局ヒットには恵まれず。

アップルを退職した際に買収したピクサー社の映画が成功したこともあり、どうにかアップルへの出戻り自体は果たしますが、その間10年以上、電子機器の分野ではまるで活躍できていませんでした。

それなのに、ジョブズは「電子機器の世界で革命を」という自分の物語を諦めなかったのです。そんな人だからこそ、社内外の人を巻き込んで「iPod」「iTunes」「iPhone」を次々に生み出し、現実に「電子機器で世の中に革命を」起こすことができたのでしょう。

もちろんジョブズは一例で、前回紹介したイーロン・マスクも、こうした「自分の物語に他人を引きずり込む」力を持つ経営者の一人です。日本人でいえば、パナソニックグループの創業者である松下幸之助も、自身が編み出した「水道哲学」という物語に他人を引きずり込むという意味では、このタイプの経営者だったように思います。

コードを理解していれば、自由に発想・行動できる

ここまで聞いて「そのレベルに到達するのはさすがに無理」と思った人も多いかもしれません。それは確かにその通り。そもそも、組織の中で働きながらここまで強く何かを信じ込んでしまうと、弊害も出てきてしまうでしょう。

しかし「プチジョブズ」程度であれば、十分仕事にも活きてきます。このバランスを取るために必要なのは「社会や組織のルールやコードを、明確に理解すること」です。

ルールやコードというと、自由な発想や行動を縛るものと感じるかもしれませんが、実際は逆。ルールやコードについてあやふやな状態のほうが「これはしないほうがいいかも」「こんな考えはまずいかも」と勝手に決めつけてしまい、無意識に自分の発想や行動を縛ってしまうことにつながるのです。

逆に、これらを明確に理解していれば「どの範囲までは自由にできるのか」がわかりますから、思考も行動も「その中では目一杯」の自由を謳歌できることでしょう。

福沢諭吉の『学問のすゝめ』にも「江戸時代は法の支配が甘かったために、平民たちは常に武士の顔色を窺って過ごす羽目になっていた」「人々の自立的な精神や行動を育てるには、法律によって『やっていいこととダメなこと』の線引きをする必要がある」といったことが書かれています。

今の日本も、法治国家ではありますが、法律に定められていない数々の社会的規範があり、目下、それが時代の進歩と共に変わってきていますよね。今の文脈におけるTPOがわからなくなると、萎縮したり過剰に反発したりして、自由な発想ができなくなるもの。特にSNSではその傾向が顕著です。

そんな中で自由を取り戻し、組織の中でも許される「プチジョブズ」になるためには、その場のルールやコードを押さえることがマストなのではないでしょうか。

並行世界を信じた作家・フィリップ・K・ディック

自分の世界観を信じ抜く力を手に入れるには、実際に信じ抜いた人の頭の中を覗いてみるのもいい方法です。その場合、特に挙げておきたいのが『アンドロイドは電気羊の夢を見るか?』などで有名な、フィリップ・K・ディックの作品群です。

実は彼、重度のドラッグ中毒者。そのせいか「並行世界は実在する」という話をインタビューなどで繰り返し語っていて、本気で「並行世界の存在が誰かを救う」と信じていました。それが、作品にも色濃く現れているんです。

例えば『ヴァリス』という作品は、恋人を亡くし心身にダメージを負った主人公が神の姿を目撃し、この世界が並行世界の一つに過ぎないと確信して「多元宇宙の本質」を探し求める物語。物語終盤では、この主人公が著者ディック自身であることまで示唆されます。

並々ならぬ熱意......を通り越して偏執的でさえある並行世界描写のリアリティは、時を経ても素晴らしいもの。『ヴァリス』以外の作品も含め、読みまくっていれば、いずれ「異次元」を垣間見ることができるのではないかと思います（笑）。

【樋口恭介（ひぐち・きょうすけ）】
SF作家／ITコンサルタント。1989年生まれ、岐阜県出身。早稲田大学文学部を卒業後、外資系コンサルティングファームに勤務。2017年、在職のまま『構造素子』で第5回ハヤカワSFコンテスト〈大賞〉を受賞し作家デビュー。20年からは「SFを社会に実装する」スタートアップ・アノンにも参画し、同社のメディア「Anon Press」の運営・編集にも携わる。23年からは東京大学大学院客員准教授。

会社経営者であり、筋トレ愛好家でもあるTestosterone（テストステロン）氏は、「筋トレは、ビジネスや人間関係、メンタル面など、実生活に好影響を及ぼし、人生を最高に楽しくしてくれる」と語る。40代からの人生を好転させる筋トレの威力とは? 本稿では、筋トレがタイムマネジメントに役立つ理由について、書籍『40代からの筋トレこそ人生を成功に導く』より紹介する。

※本稿は、Testosterone著『40代からの筋トレこそ人生を成功に導く』（PHPビジネス新書）より抜粋・編集を加えたものです。

筋トレが生活に規律を与え、あなたをタイムマネジメントの達人にする

ビジネスパーソンは、1日24時間という限られた時間のなかで、十分な睡眠や仕事の時間を確保しないといけない。残された時間は意外と少ない。そのなかで食事や移動、趣味、将来のための自己投資の時間まで確保しようとすると、当然時間が足りなくなる。40代だと管理職も多いかもしれない。プレイングマネジャーで、家庭もあったりすると、ますます時間が足りないだろう。

そんな、「時間がない!」と常に思っているそこのあなた! そんなあなたにオススメしたいのが筋トレだ。ただでさえクソ忙しい毎日だろう。きっと筋トレを予定に加える余裕なんてないはずだ。だからこそ、あえて筋トレを加えてみてくれ。

しっかり筋トレするなら1時間は必要だ。今の生活からさらに1時間捻出しないといけないわけだからもっと忙しくなるし、カツカツになるだろう。ここで「忙しいからジムに行けない!」と言い訳するのは簡単である。でも、それを言ったらおしまいだ。

ここで言い訳せず、筋トレを予定に捻じ込み、その日の帳尻を合わせようとすることで、あなたのタイムマネジメント能力は飛躍的な成長を遂げる。

会社が休みで特に予定もない土曜日。目が覚めたら昼過ぎだったなんて経験、誰もがしたことがあるはずだ。そして、「あ～、1日を無駄にした」などと後悔したことはないだろうか。人は予定がないと、つい無駄な時間を過ごしてしまう。

だが、ここに筋トレというエッセンスを入れてみると、見違えるようにあなたの生活は変わっていく。筋トレによって予定が埋まるだけで、生活習慣が一気に固まるのだ。んなわけないって? まあ、聞いてくれ。

あなたの1日をジグソーパズルだとイメージしてみてほしい。通常、パズルをするときは、端っこからはめていく。そして、1つのピースがはまると、あとはそこを起点にして一気にパズルが埋まっていく。筋トレは、あなたの「1日のタイムスケジュール」というパズルの最初の1ピース目となる。

筋トレの時間さえ決まれば食事と睡眠の時間も自ずと決まる。例えば、筋トレ時にフルパワーを発揮したり、効果を最大化するには、一般的に食事を2時間前に摂取しておくことが望ましいと言われる。そして、食事は3～4時間おきに食べるのが理想だ。同様に、理想の睡眠時間は7時間である。

すると、どうだろう。筋トレの時間を決めるだけで1日のスケジュールが一気に埋まっていく。

筋トレを10時に開始するとしよう。逆算していくと、10時に開始するには7時30分に起床し、8時に食事をとる。睡眠時間を7時間は確保したいので前日は24時30分にはベッドでスヤスヤ眠っていたい。筋トレ時間は60分で、筋トレ後の30分以内にプロテインと食事をとり、そこから4時間おきに食事する。こうやって予定を埋めていくと、自分のスキマ時間が明確にわかる。

使える時間が限られているからこそ、効率的に使える

そこで仕事をするのか、資格の勉強をするのか、友人と会うのかはあなたの自由だが、有効活用できる時間が明確にわかっているからこそ、その時間を最大限活用することができるのである。少なくとも、ダラダラと過ごして気づいたら日が暮れていたなんてことはなくなる。

人間は「時間を自由に使える」と思うと、時間をどう有効活用したらいいかわからなくなってしまう。結果、貴重な時間を無駄に消費してしまう。

反対に、使える時間が限られていると、そのなかで何とか帳尻を合わせようとする。質の高い時間を過ごそう、時間を効率的に使おうと意識もする。ということで、騙されたと思って筋トレをしてみてくれ。時間の使い方が効率的になって、逆に時間が余るようになるぞ。

タイム・イズ・マネー。時間はすべての人間に平等に与えられた最も貴重な資産だ。筋トレを通してタイムマネジメントスキルを高め、最高の人生を送ろうではないか。

新刊『ウケる現場のつくり方 どんなアウェイもホームに変えるサバンナ八木流「コミュ力」の教科書』を発売するサバンナ・八木真澄氏。年間営業本数3連覇を誇るジョイマンは、なぜ圧倒的な強さを発揮できるのか。語ってもらった。

吉本No.1営業芸人・ジョイマンの凄さ

ーー現在、吉本興業の年間営業本数ランキングでは、ジョイマンが他を圧倒する3連覇を果たしています。八木さんは昨年2位にランクインしましたが、ライバル意識はありますか？

【八木】いえ、それは1ミリもないですね。競い合うのではなく一緒に頑張った方が盛り上がりますし、お客さんも喜んでくれますから。

ジョイマンの営業テクニックで、唸ったものがあるんです。パーティー会場での営業では、お客さんが円卓に座っている場合が多いんです。結婚式をイメージしていただけたらわかりやすいと思います。このかたちって芸人からするとすごくやりにくいとされていまして...。

ーー構造上芸人さんに視線が集まりにくいですし、笑いも起きにくいかもしれませんね。

【八木】ジョイマンの一味違うところは、まず入場の際に各円卓の周りを練り歩くんですけど、そこで「一つひとつ個室だと思って」挨拶をするらしいんです。

ーー円卓が個室ですか？

【八木】はい。「お願いしま～す」と流しながら舞台に上がりがちなところ、ジョイマンは一つひとつの円卓の前に立ち止まり、個室のドアを開けて顔を合わせるように丁寧に挨拶する。それを繰り返すことによってみんな盛り上がるって言ってました。チャンピオンである所以だなと思いました。

ーー八木さんに限らず、芸人さんは自分たちのこだわりやテクニックを持っているものなんですね。

【八木】そうですね。たまにSNSで、「○○が営業で手を抜いてた」と言われることがあるようですが、僕は手を抜いている芸人なんて見たことありません。

芸風によってはそのように見られることもあるかもしれませんが、全員命がけでやっているということはご理解いただけると嬉しいです！

相方・高橋茂雄とのこれから

ーー八木さんが営業で大活躍される一方、相方の高橋（茂雄）さんはテレビのMCを中心に活動されています。ピンでのご活動が中心かと思われますが、ゆくゆくは再びお二人で...という思いはあるのでしょうか？

【八木】サバンナは、そういうことは考えないようにしています。

いま、僕たちはお互いが最も得意なかたちで仕事ができています。そしてこのかたちこそが、芸能界で生き残る唯一の方法だと僕は考えているし、高橋も同じ考えだと思います。二人でいることを優先して中途半端なかたちになっても生き残れるほど、甘い世界じゃありませんから。

ーーサバンナのお二人でも、生き残りを意識しないといけないんですね...。

【八木】相方である僕の目から見ても、高橋の司会はめちゃくちゃうまいと思います。それは、彼が最も得意とする武器を突き詰めて磨いてきたから。同じように僕も営業を頑張る。仲が悪いとかそういうことではなく、それがお笑いコンビ「サバンナ」の生き残るベストな道だと思っています。

ブラック企業は論外。しかし、優しすぎる職場もまた離職の原因になり得る。Z世代が求める「推せる職場」の条件について、マネジメント関連の著書を多く持つ上林周平氏に語ってもらった。

※本稿は、上林周平著『部下の心を動かすリーダーがやっていること』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

ホワイトすぎず、ブラックでもない「推せる職場」

心を動かす共感型マネジメントのゴールは、「推せる職場」をつくること。「推せる職場」は、メンバーの主体性を引き出すだけでなく、企業に確かなメリットをもたらします。簡単に整理すると「推せる職場」は働きやすさと、推し活のようなやりがい、つまり働きがいが両立した職場です。この働きがいが、実際に企業の業績に連動しているのです。

■働きやすさ： 柔軟な勤務形態、福利厚生、ワークライフバランスの配慮など、従業員が安心して快適に働ける外的な環境。

■ 働きがい：働いて得られる手応え、成長実感、自己効力感などの内的な主観。

たとえば日本経済新聞社では、働きやすさだけの企業よりも、働きやすさと働きがいが両立した企業（「プラチナ企業」と呼ばれています）のほうが、売上高増加率や株価純資産倍率（PBR）が高い傾向にあると報告されています。

興味深いのは、「働きやすさ」と「働きがい」のどちらが業績に効いているのか、という視点です。データを比較すると、働きやすさは高いが働きがいが低い「ホワイト企業」よりも、たとえ働きやすさが低くても働きがいが高い企業のほうが、売上高増加率やPBRは上回るというのです。

このように、「推せる職場」の実現は、事業成長へのパワーになります。

世代間ギャップとは、価値観のギャップ

ただ注意しないといけないのは、やりがいを搾取するブラックな職場になってしまってはいけない、ということです。

メンバーにとっての仕事のやりがい、働きがいの中には、職場への影響力のほかに自己成長も含まれます。特に若い世代ほど、自分の力で社会を生き抜いていかねばならない危機感を持っているので、成長機会のない職場は「優しすぎる」「ホワイトすぎる」と感じて離職のきっかけになるくらいです。職場がぬるすぎると、自分が労力をかけているという「投資」の実感も持ちにくくなります。

ならば『巨人の星』の星一徹のような、『タイガーマスク』の虎の穴のような、スパルタでストイックな環境がよいのかといえば、それは昭和なブラック企業です。

人によっては、いくらか理不尽な目にあってきたとしても「あの過去があったから今がある」とポジティブ転換できます。事実、そういう面はあると私も思います。ただこれは自分の経験だからこそ、そう言えるわけで、同じ価値観を他人から押し付けられても理解できるわけではありません。

特にZ世代以降の若い人たちは、職場を選べる環境に生きていて、自分で選び取ることに価値を感じます。スパルタでストイックな環境であろうと、ぬるま湯のような優しい環境であろうと、主体的に参加していることが大事なのです。

世代間ギャップとは、価値観のギャップです。簡単に埋めることなどできません。

だからこそ本書で繰り返し述べてきた、小さな共感の積み重ねが必要です。極端なホワイトでもブラックでもなく、まず職場の人間関係の中で共感をつくること。価値観の違いも認め合うこと。その先に、メンバーの望む成長とは何かが見えてきます。

会社経営者であり、筋トレ愛好家でもあるTestosterone（テストステロン）氏は、「筋トレは、ビジネスや人間関係、メンタル面など、実生活に好影響を及ぼし、人生を最高に楽しくしてくれる」と語る。40代からの人生を好転させる筋トレの威力とは? 書籍『40代からの筋トレこそ人生を成功に導く』より紹介する。

※本稿は、Testosterone著『40代からの筋トレこそ人生を成功に導く』（PHPビジネス新書）より抜粋・編集を加えたものです。

ホルモンが分泌され、自律神経が整う　ネガティブになるほうが難しい

筋トレをすれば気分や活力、やる気がぶち上がっていく。というか、上がらないわけがない。

筋トレ（適度な運動）はさまざまなホルモンの分泌を促進する。テストステロンやアドレナリンなどのやる気や活力アップ系のものから、「脳内麻薬」とも呼ばれるエンドルフィンやドーパミン、「幸せホルモン」と呼ばれリラックス効果のあるセロトニンなどだ。合法かつ健康的にハイになれるのが筋トレなのだ。

運動後を思い返してみてほしい。「いい汗かいたわ～」って気持ちよくなるよな? あの爽快感こそホルモン分泌の証である。しかも、運動によって体に適度な疲労感を与えてやることにより、寝付きもよくなる。筋トレが睡眠の質を改善することは、研究によって証明されている。

さらに、筋肉が成長するのは就寝中だから、自主的に睡眠時間を確保しようと心がけるようにもなる。体脂肪を減らし筋肉を増やすために食事管理も同時進行でやっていくから、体調もよくなる。結果、自律神経が整い精神的にも肉体的にも余裕が生まれてくる。心身ともに体を正常な状態にキープしてくれるのだ。

すでに十分だと思うレベルだが、筋トレの実力はまだまだこんなもんじゃない。筋トレを続けていると、自分のことをどんどん好きになっていけるのだ。コンプレックスがある人も、筋トレで体が引き締まったり、大きくなることで自然と自信がついてくる。

筋トレの成果には自分がいち早く気づくだろう。しかも超わかりやすい。シャツの胸囲や腕周りがきつくなってきたり、ジーパンを穿いたときに明らかにプリっとお尻が上がっていたりと、自分で自分の成長に気づかずにはいられない。

このような視覚で確認できるものから、挙がらなかった重量が挙がった、体重が増えた／減ったなどの数字でハッキリ成長がわかるものまで、筋トレはバラエティに富んだ成長を与えてくれる。

きっとあなたは、成長を遂げるたびに「自分、やるやん♡」と自分で自分に話しかけたくなっちゃうことであろう。

その頃には他人も気づきはじめる。「あれ? 体、デカくなった?」「なんかスタイルよくなった?」という最上級の褒め言葉をもらった日には、天にも昇る気分になるだろう。こうして自己承認と他者承認を繰り返していけば、あなたは間違いなく自分のことを大好きになってしまうのだ。自分のことを好きになれると、人生は間違いなく楽しくなる。

筋トレは人生を180度好転させる

人生が楽しければ気分がいい。気分がよければ明るく振る舞えるので、人間関係も円滑になってくる。「類は友を呼ぶ」というように、ポジティブな人が集まってくる。そして、ポジティブな仲間はあなたに活力を与えてくれる。

ポジティブな仲間が欲しければ、まずは自分がポジティブになることだ。そこで筋トレの登場ってわけだ。反対に、ネガティブなことばかり言ってつまらない顔をしていると、そういう人が自然とまわりに集まってくるぞ。

活力ややる気をアップしたいなら、筋トレ。そして、人間関係を180度好転させたいなら、筋トレ。筋トレでポジティブスパイラルに突入するのだ! え、まさかと思うけど、まだ迷ってる人はいないよね?

AIは今や会議の要約や進捗管理だけでなく、マネジメント業務そのものを担い始めている。そんな時代だからこそ重要になる、人にしかできないリーダーの役割はあるのだろうか。マネジメント関連の著書を多く持つ上林周平氏に語ってもらった。

※本稿は、上林周平著『部下の心を動かすリーダーがやっていること』（アスコム）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

マネジメントすらAI化する時代に生き残るリーダーとは

ここ数年で、SaaSツールの普及によって業務効率化は大きく進みました。

チャットやコラボレーションツールによって情報共有は容易になり、ウェブ会議を使えば、離れた場所にいてもすぐに打ち合わせができるようになりました。

そして今、生成AIは驚くべき速さで職場に浸透しています。

さらにAIの進化が、業務を加速度的に変えています。

会議の議事録や要約が自動で生成されるのは当たり前になりつつあり、SlackやTeams上での会話から「誰がどんなタイプのメンバーなのか」を分析して、リーダーにフィードバックするAIも出始めています。

また、メンバーがAIとチャットで対話しながら自分の働き方を振り返り、課題が見えたタイミングでAIが「この点はリーダーに相談してください」と通知してくれるような仕組みも登場しています。

「残業時間の把握」「1on1の議事録管理」「評価コメントの整理」などは、近い将来AIが自動でこなすようになるでしょう。

「だったら、マネージャーはいらないのでは？」そんな声すら聞こえてきます。しかし実際には逆です。AIの普及によって、リーダーの役割はますます重要になるのです。

AIは定型業務や情報処理を得意とします。
■膨大なデータから最適な選択肢を提示する
■進捗を自動でチェックし、アラートを出す
■企画や提案を素早く形にする

こうした領域は、これからますますAIに任せていくべきでしょう。

これまでリーダーが担ってきたマネジメント業務のうち、オペレーショナルで定型的な部分はAIに代替されていくのです。

AI時代に生き残るためのキーワード

一方で、AIに決して代替できないものがあります。
■メンバーの感情理解：「今不安を感じているのか」「ワクワクしているのか」といった細かな感情の機微を見抜く力。
■個人の価値観との対話：「なぜこの仕事をするのか」という意味を共に探り、本人の納得感をつくる力。
■チームの士気づくり：「このチームだから頑張れる」と思える空気をつくる力。
■ビジョンの創出：チームで実現したい未来を描く力。

AIは「正解」を提示できますが、問いを立てることや、人の心を震わせることはできません。AI時代において、「共感を生み出す力」がリーダーには求められているのです。

数字や計画を管理するのではなく、人の感情や価値観を理解し、チームを自発的に動かしていくこと。

AIは効率を最大化しますが、そこに熱や意味を与えるのは人間にしかできません。

あなたの職場では、AIが担える領域と、人にしかできない領域が区別されていますか？そしてあなた自身は、「AIに任せられない部分」を果たすリーダーになれているでしょうか？

AI時代に差がつくのは、人を理解し、共感で動かす力です。

共感型マネジメントこそ、これからのリーダーの必須スキルなのです。

「言いたいことを言葉にする」のは容易ではありません。多くのリーダーが以下のような課題を抱えています。

・指示があいまい：わかりづらいから人が思ったように動かない
・考えがまとまらない：要領を得ないから相手に伝わらない
・話の内容がフワっとしている：説得力がないから相手に刺さらない

このような課題を解決するために、数々のビジネスリーダーを育成してきたグロービスが「言いたいことを、瞬時に伝わる言葉に変換する25のトレーニング」を紹介します。本稿では「適切な言葉を選ぶ」レッスンを扱います。

※本稿は、グロービス,嶋田毅著『思考力を高める 人を動かす MBA 言語化トレーニング』（PHP研究所）より内容を一部抜粋・編集したものです

適切な言葉を選ぶ

●人によって解釈が変わる言葉を使わない

言葉は思考においても重要ですが、人々に物事を伝えるうえでも重要な意味を持ちます。「例のヤツをあれしてくれ」と言われても、何をしたらいいかわかりません。

ビジネスは他者と何かを行うシーンが多いですから、コミュニケーションという側面でも言葉を適切に用いることが非常に重要です。

さて、適切な言葉を選ぶ基本的な枠組みは図1─1のようになります。

正確・明瞭とは、人によって解釈が異なる言葉を使用しないことです。たとえば、「適正化」という言葉は何をもって適正と見なすかが曖昧な言葉です。あるいは「公平性の確保」という表現も、人によって解釈が分かれます。「機会の平等」と解釈する人もいれば、「結果の平等」をイメージする人もいるかもしれません。

「手続き的公正」（プロセスがフェアで透明であること）と考える人もいるでしょう。そうした認識のブレは避けたいものです。

具体的とは、相手にはっきりとしたイメージを伝えることです。たとえば、自社のオウンドメディア（自社で保有するメディア）の実績を紹介する際、「多くの人々に見られている」では、表現がボヤっとしています。「ユニークユーザー50万人、ページビューは300万を獲得」と表現したほうが鮮明に伝わります。

相手に伝わるとは、相手がその分野に対してどれほどの知識を持っているかを慮りながら言葉を選ぶということです。

特に、専門用語や業界用語などは注意が必要です。たとえば「サステナビリティ」や「エコシステム」などは、社内では通じても、他のステークホルダーには通じないこともあります。その場に参加している人々の知識レベルを推し量って皆が共通理解を持てる言葉を選びたいものです。

適切な表現をすべく、極力「正確・明瞭」「具体的」「相手に伝わる」の3つの円が重なり合う言葉を選ぶように意識しましょう。

演習問題1

■設定

鈴木さんは、ある会社の営業部に所属しています。鈴木さんはＡ社を担当していますが、同時に、同営業部ではＡ社のライバル会社であるＢ社とも取引をしています。営業部長のあなたは、部下の鈴木さんに、Ｂ社に配慮しつつＡ社との関係を築くよう伝えなければなりません。

次の文章は、それを伝えるものですが、「正確・明瞭」「具体的」「相手に伝わる」の観点から、何かが欠けています。3つのうちどれが欠けているかを意識したうえで、言葉が正確に伝わらない箇所に線を引き、適切な表現に修正してください。

[NG例]
-----------------------------------------------
鈴木さん、お疲れ様です。　 鈴木さんが最近Ａ社に食い込んでいるとの話を聞きました。それ自体はセールスパーソンとして素晴らしいことだと思いますが、Ａ社は、我が社の大得意であるＢ社のライバルでもあります。

そこでお願いですが、この件でＢ社の虎の尾を踏まないように強く意識してください。また、Ｂ社は今後も大得意となる見込みですので、あまり目立ちすぎないようＡ社とうまく話をしてください。
-----------------------------------------------

■解説・解答例

NG例は、「正確性・明瞭さ」の観点で問題があります。

-----------------------------------------------
〔省略〕
そこでお願いですが、この件でＢ社の虎の尾を踏まないように強く意識してください。また、Ｂ社は今後も大得意となる見込みですので、あまり目立ちすぎないようＡ社とうまく話をしてください。
-----------------------------------------------

「Ｂ社の虎の尾を踏まない」「あまり目立ちすぎないようＡ社とうまく話をする」という表現では、「結局、何をしてほしいのか?」がわかりません。

まず「Ｂ社の虎の尾を踏まない」について考えてみましょう。要するに怒らせるなということですが、これは結局どのようなことなのでしょうか?

たとえば、「Ｂ社はサプライヤーの動き方に敏感かつ、情報漏洩などを嫌う会社です。Ａ社への提案に当たっては、Ｂ社の名前は絶対に出さないでください」などと書けば明瞭なものとなるでしょう。

あるいは、「あまり目立ちすぎないようＡ社とうまく話をする」という表現も明瞭さや具体性を欠きます。これは、たとえば「当面、受注額をＢ社の半分以下に抑えること」と書けば齟齬はなくなるでしょう。

これらを意識して書き換えてみた例が以下です。

[OK例]
-----------------------------------------------
〔省略〕
そこで注意してほしいことがあります。Ｂ社はサプライヤーの動き方に敏感かつ、情報漏洩を嫌う会社です。Ｂ社を刺激して取引量を減らしたくはないので、以下の２点に注意してください。

1つ目は、Ａ社への提案に当たっては、Ｂ社の名前は絶対に出さないこと。2つ目は、当面、受注額をＢ社の半分以下に抑えること。2つ目については状況次第で方針を変える可能性はありますが、当面はそのくらいの規模感をイメージしながら活動してください。
-----------------------------------------------

演習問題2

■設定

次は、経営者が従業員の不祥事を詫びる文章です。しかし、この文章では無責任と捉えられるリスクがあります。「正確・明瞭」「具体的」「相手に伝わる」の観点から、不適切な表現を洗い出し、その箇所を修正してください。

[NG例]
-----------------------------------------------
この度は弊社の従業員が重大なセクハラ問題を起こしたことを大変遺憾に思います。このようなことが起きないよう、包括的な対策を検討していきたいと思います。
-----------------------------------------------

■解説・解答例

最初のセンテンスから見てみましょう。「遺憾」は「残念である」を意味する言葉ですが、多くの人にとっては「口先だけで反省の色がない」あるいは「他人事として考えていて（当事者意識がなく）、行動を伴わない」言葉として認識されています。ごまかすには便利かもしれませんが、「正確・明瞭」の観点で問題があります。本当に申し訳ないと思っているのであれば、次のような表現のほうがいいでしょう。

[OK例]
-----------------------------------------------
この度は弊社従業員が起こした重大なセクハラ問題について、あらゆるステークホルダーの方に深くお詫び申し上げます。この非道徳的・非倫理的行為は弊社のコンプライアンス基準に明確に反するものであり、許されるものではありません。
-----------------------------------------------

2つ目の「包括的な対策を検討」はいわゆるビッグワードと言われるものです。端的に言えば、何かを言っているようで、結局は何も言っていないのと同じ言葉です。つまり、具体性の観点で問題があります。

「前向きに進める」「機動的かつ弾力的に対応する」などもビッグワードの例です（なぜか政治家や官僚が多用する表現でもあります）。今回の事例であれば、たとえば次のような具体性があるといいでしょう。

-----------------------------------------------
今回の事件を受け、弊社は再発防止に向けて、具体的かつ実効性のある措置を講じてまいります。まず、すべての従業員に対し、セクハラ防止に関する継続的な教育と訓練プログラムを実施します。1年に1度は全員が受講するようにします。

次に、従業員がセクハラを安全に報告できる匿名の報告システムを設置します。人事考課などには一切影響がないことを社内にメールや定例ミーティングの場を介して確実に伝えます。さらに、社内に専門の相談窓口を設け、被害者へのサポートを強化します。
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状況によってはあえてぼやかすことが必要なシーンもあるでしょう。ただ、往々にして自分への信頼を毀損するリスクがあることは意識しましょう。

■コツ・注意点

特にコミュニケーションを行う際には、極力数字を用いることで相手の受け取り方に差が出ないことを意識すると効果的です。数字ほど具体的かつ解釈に差が生じない言葉はないからです。

一部の人間にしか伝わらないような俗語や隠語なども避けるほうがいいでしょう。たとえば若手社員同士で「この新製品のコーヒー、ヤバい」と表現しても問題はないかもしれませんが、社内ミーティングで「ヤバい」を用いることは好ましくありません。

最初にも触れたように、結局は相手の立場や知識レベルに合わせることが大事です。相手に配慮して言葉を選ぶことは一見面倒ですが、より共感や信頼を得やすくなり、長い目で見た時にはプラスに働くことが多いのです。

「AIがあれば英語学習は不要」と考える人が増えている。しかし、言語学の専門家である内田諭氏は、「自らの言葉で語ることの価値はむしろ高まっている」と断言する。その真意とは？ラテン語研究者として活躍する「ラテン語さん」と内田氏の特別対談企画。（構成：三井カナ）

※本稿は、『THE21』2026年7月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

外国語学習で磨かれる「メタ言語能力」

【内田】ラテン語と、それを源流とする諸言語を習得して、今やマルチリンガルとなったラテン語さん。日本語と外国語を話すとき、思考や感覚も変わりますか？

【ラテン】変わります！例えばイタリア語で話すときは表情や身振りが自然と豊かになり、性格まで別人になったよう。これはどうやら世界共通の現象で、先日、日本語が堪能なイタリア人の方に「日本人なみですね」と称賛の意を伝えたところ、「いえいえ、そんな」と、日本人風の謙遜が返ってきました（笑）。

【内田】なんとつつましやかな（笑）。

【ラテン】なぜ変わるのでしょうね？外国語を学ぶとき、その言語の話者を真似る中で、言語以外の要素も影響を受けるからでしょうか。

【内田】それは多分にあります。もう一つ付け加えるなら、言語ごとの「世界の切り取り方」の違いが思考に影響を与える、ということ。

例えば、日本は「内と外」を区別する意識が強い社会で、日本語もそれに基づいた言語体系になっています。商談で社外の人と話すときも、自社のことを「弊社」と言ったり、上司のことを「〇〇が」と言ったりしますよね。英語にはそうした区別はなく、敬語にあたるものもほとんどありません。

【ラテン】異なる世界観をもとに異なる言語ができ、思考も違ってくる。わかる気がします。

【内田】ラテン語さんならリアルに感じ取れるでしょう。ほかの言語を知ることで、日本語のありようを客観的に見ることができる。この「メタ言語能力」が上がることが、外国語を学ぶ大きな意義の一つです。

【ラテン】私の場合、英語以外の外国語も学んだことで、さらにその感覚が強くなりました。

【内田】それもそのはず。英語だけなら「外国語」の客観視はできませんが、ほかの言語を学べば、外国語同士を対置できますから。

【ラテン】そのせいかもしれませんが、外国語学習は「学んだ言語が増えるほど学習が楽になる」とも感じます。英語を学んだときは、一から活用を覚え、文型を覚え...と苦労しましたが、ドイツ語やフランス語では「ここは英語と一緒だ」「ここは違う」という覚え方ができて、どんどん入りやすくなりました。

【内田】それこそがメタ言語能力です。知っている言語が増えるほど、各々の仕組みを相対的に理解でき、その仕組みを利用して、さらに学習が簡単になるという好循環が起こります。

AI時代だからこそ、自分の言葉で話そう

【ラテン】そう考えると、第二、第三の外国語を学ぶことは有意義ですね。

【内田】そうですね。ヨーロッパでは「複言語主義」といって、複数の言語を自分の言語能力の一部として捉え、状況に応じて用いることを重視します。様々な言語を話す人々が暮らす社会では、互いの言語を尊重する姿勢が重視されるのです。

【ラテン】とても納得がいくお話です。私も外国を旅するたびに、相手の言葉を話すことは「リスペクト」なのだな、と実感します。英語が世界の共通語となる中、フランスでフランス語、イタリアでイタリア語を話すと、とても喜んでもらえます。ギリシャのレストランでは、ウェイターさんがお酒をサービスしてくれました（笑）。

【内田】思うに、その話は複数言語を操れるラテン語さんに限らず、英語だけ話せる人や、これから英語を学ぶ人にも当てはまるのではないでしょうか。というのは、「AI時代」になって、翻訳アプリがあるから話せなくてもいい、という考え方が出てきているでしょう？

【ラテン】そうですね。便利なツールですから、気持ちはよくわかります。

【内田】でもそんな時代だからこそ、AIを使わず話せる能力に「プレミア」がつくと思うのです。本人の内部を通って直接語られた言葉こそが、相手に伝わる。ビジネスパーソンの方なら、海外で仕事をする際に得られる信頼感が大きく変わってくるでしょう。

【ラテン】確かに、機械とは違う何かが、相手に届くに違いないです。その「何か」は、「あなたに話しています」という感じや...そうだ、「私は頑張って英語を学んで、ここまで話せるようになりました」というバックグラウンドも。そんな気概や熱意が、言葉に血を通わせるのでしょう。

【内田】同感です。自らの言葉で話すことは、努力して学んだ軌跡や相手へのリスペクト、つまりはアイデンティティの表示です。語学の習得は、継続あるのみの地道なプロセスですが、その先で、大きな価値をもたらしてくれるでしょう。

挫折しない秘訣は「好き」と「専門性」

【ラテン】先生、「地道な継続がそもそも無理」という方がいたら、どんなアドバイスをしてあげられるでしょう？

【内田】ラテン語さんには理解しがたい悩みですか？（笑）

【ラテン】いえいえ！私は元来何事も続かない性質で、語学も何度も挫折しかけました。でもなぜか、気づくとまた続けているんですね。

【内田】その原動力はなんでしょう。語学を学びたいと思った、そもそものきっかけは？

【ラテン】中学時代は、ディズニーのコンテンツの歌詞を理解したくて、英語を熱心に勉強しました。ラテン語は、ディズニーシーに飾られていたある地図にラテン語の説明書きがついていて、この言葉がわかれば、大好きなディズニーについてもっと深く知ることができる、と思ったのがきっかけです。

【内田】とすると、「好き」を入口にするのが秘訣かもしれませんね。

【ラテン】そうですね！好きな歌手や俳優さんで英語を話す人がいたら、その人についてさらに知りたい思いがエンジンになりますね。英語圏の発信者は母数が多いですから、どなたにも誰かしら、好きな人物がいるのではないでしょうか。

【内田】いいですね。私からのお勧めは、携わっているビジネスの分野に関連づける、という方法です。金融関係の方なら、株取引、投資信託といった用語や、仕事でよく使う言い回しや表現を「英語で言うと何だろう？」と考えてみる。知識のある分野は頭に入りやすいので、楽しく続けられると思います。自分だけの、自分らしい学習法でもあります。

【ラテン】たくさんのお知恵、ありがとうございます！素晴らしい再会のひとときでした。

【内田】こちらこそ、楽しい時間をありがとう。これからも、ラテン語さんのご活躍と、読者の皆さんの実り多き学習を応援しています。

10日、BSよしもとの特番「営業-1グランプリ2026上半期スペシャル」（7月5日放送）の収録が行われ、サバンナ、たくろう、ドンデコルテ、平成ノブシコブシら豪華メンバーが参加した。

全国ツアーにグッズ展開...勢い増す営業-1グランプリ

2023年の第1回放送から長らく注目を集め、今年7月には『ウケる現場のつくり方 どんなアウェイもホームに変えるサバンナ八木流「コミュ力」の教科書』（KADOKAWA／八木真澄・営業-1グランプリ製作委員会 共著）も発売されるなど、飛ぶ鳥を落とす勢いの同番組。

恒例行事となっている「営業マニュアル」の発表や、FP1級の資格を持つサバンナ・八木真澄によるかつみ♡さゆりの推定年収分析などが行われた。また、「営業-1グランプリ全国ツアー」の開催、さらには㈱ワッツとのコラボグッズ発売などが発表された。

MCを務めたサバンナ・高橋茂雄は「年末の総決算SPではグッズがどれだけ売れたか発表してほしい」と期待を寄せる。同じくサバンナの八木真澄は「全国ツアーに連れていきたい芸人は誰か？」という問いに対して「ダブルヒガシに来てほしい。ネタを3本やってもらいます」と回答。ツアーに意欲を燃やした。

営業先でのトラブルにも動じず、依頼主の期待に応え続けるサバンナ・八木真澄氏。営業現場で培った経験から、仕事で信頼される人に共通する考え方を、新刊『ウケる現場のつくり方 どんなアウェイもホームに変えるサバンナ八木流「コミュ力」の教科書』の内容も交え語ってもらった。

犬と漫才⁉本当にあった営業ハプニング

ーーBSよしもとの特番「営業-1グランプリ」で語った営業テクニック、マル秘エピソードで一躍"大バズり”をした八木さん。その代表的なエピソードに「犬と漫才をした」というものがあります。犬と漫才をしろというのは、さすがにカチンとこなかったんでしょうか？

【八木】カチンとくる余裕もなかったです。お客さんが400人以上いましたからね。何より、知らされたのが20分前だったんですよ。

ーー20分前まで知らされていなかったんですか⁉

【八木】はい。でも、20分前でよかったと思ってます。もし1ヶ月前に「八木さん、来月犬と漫才してください」と言われてたら、丸1ヶ月悩んでましたよ！

結局その日は、犬に「1足す1は？」と聞いて「ワン！」なら「1回少ない！」、「ワンワン！」なら「正解！」と答えようとだけ準備して乗り切りました。

ーーもう一つ、八木さんのハプニングエピソードとして、お正月の餅つきイベントが有名です。

【八木】3年連続のハプニングだったんですよ。1年目は餅が渋滞に巻き込まれて現場に届かず、2年目は餅米を炊く責任者が渋滞に...。どちらの年も臼と杵だけの「エアー餅つき」でやり過ごしました。3年目は「爆笑ネタステージ」のはずが時間が押してネタができず、単に餅だけついて終わりました。

ーーそのような現場のミスが続いたとき、ふてくされるような気持ちは湧いてこないものなんでしょうか？

【八木】ないですね。そもそも、完璧な営業現場なんて絶対あり得ないんですよ。

たとえばなんばグランド花月の劇場なら大道具さんも照明さんもみな一流のプロで、そういった環境に完璧を求めるのはいいと思います。

でも大学や商業施設の営業では、普段イベントなんてやってない人たちが頑張ってくれているわけですよね。そりゃあ、ミスは起きます。我々も、それを理解しないといけない。

もう一つ大切なのは、我々にとっては年に何十、何百とある仕事の一つでも、依頼主やお客さんにとっては一生に一度かもしれないということです。慣れていないからミスは起こる。でも絶対に成功させたい。そういった思いを汲めば、どんな状況でも全力を尽くせます。

自分だけの武器を磨き軸とする

ーー新刊『ウケる現場のつくり方』では、一般社会にも通ずるノウハウについても語られています。会社や取引先で思うようなパフォーマンスが出せず苦しむビジネスパーソンが、八木さんのように引っ張りだこの人材になるには、どうすればよいでしょうか？

【八木】思うように結果が出ないと、居場所がないように感じてどんどん苦しくなりますよね。僕も、芸歴10年目時点では劇場の廊下を通るだけで冷や汗が出ましたし、居心地がいいと感じるようになるには25年くらいかかっています。

ーー八木さんでも、それだけの時間がかかったんですか⁉その状況から脱するには、どうすればよいでしょうか？

【八木】自分の軸となる強み、武器を見つけることが一番重要だと思います。すぐに効果は出ないからみな気に留めないけど、いつか実を結ぶような武器です。

ーー資格を取得したり、副業を始めてみたりですね。

【八木】はい。芸人でも、武器を研ぎ続けて花開いた人はたくさんいます。

たとえば、おばたのお兄さん。ジムでたまに一緒になるんですけど、追い込み方がすごいんですよ。彼の場合はスポーツや体を動かす仕事が多いから、そのための準備に余念がないんです。周りから見たら「おばたはSNS使って、上手に仕事取ってるな」と思われるかもしれませんが、その裏には人に見せない何十倍もの努力があるんです。

もう一人、僕が本当にすごいなと思ったのがモンスターエンジンの西森（洋一）君です。彼は、「毎日"面白い日記”を書く」と自分に課して、ずっと継続しているそうです。普通に生活していたら、そんな毎日面白いことなんて起こりませんよね。だから彼は、「もし自分が宇宙人だったら」「刑事だったら」と、何でもない一日を面白くするスキルをどんどん磨いていったんです。

ーー西森さんと言えば、非常にセンスのある芸人さんという印象でしたが...。

【八木】センスだけじゃないですね。努力のたまものですよ。

生成AIがあらゆる面で人間を凌駕する近未来。そんな時代が訪れた時、人々は何に活路を見出すべきか？本連載では、未来予測の専門家（フューチャリスト）である鈴木貴博氏に、5回にわたってこれから起こりうる未来について、様々な切り口から読み解いてもらう。

※本稿は、全5回の短期集中連載「2040年の経済学」の最終回です。
『THE21』2026年7月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

想像力も決断力もAIは人間を凌駕する

人工知能の進化に関する未来予測をしていて、周囲に一番よく訊かれるのが、「AIにできないことって何ですか？」という質問です。

背景にある人間の気持ちはわかりますよね。AIの進化に対する内面的な焦りだと思います。使っていてとても便利だと思う反面、こいつのほうが能力が高いのは嫌だという矛盾した感情が沸き上がってくるのです。

19世紀のラッダイト運動で、工場の機械を打ち壊した人たちもこんな感覚だったのでしょう。それまで「布を織る」という高度な専門技術では誰にも負けないと思ってきた職人たちが、自分よりもはるかに正確で品質の高い布を短時間で織り上げる機械に対して、憎しみを感じたのは当然でしょう。

だからこそ「創造力では人は負けない」「決断できるのは人間だけ」「結局のところ間違えていないかどうかのチェックは人でないとできない」といった風説は、私たちに勇気と共感を与えます。ただ残念なことは、それらの言葉が時間が経つにつれて正しくないことがわかってくることです。

2040年を待たずに2030年代前半には、ほとんどすべての事柄について、人間よりも機械学習が進んだAIのほうがより良い判断を下せるようになります。例外がフィジカルAIで、まだ人間の指先のほうが性能がいいのですが、その優位も2035年頃には失われていくでしょう。

創造性についても、何らかの新しい企画を考えるのは専門家よりもAIがずっと面白いアイデアを出してくるでしょう。判断力という点でも、そのようにして出てきた10のアイデアの中から一番経済的に成功しそうなアイデアを選ぶ力は、上級管理職よりもAIのほうが上です。

2030年代を生きる人間にとっての救いは、たとえ能力で負けていてもフィジカルAIには対抗できるということでしょう。理由は生産能力の不足です。

その時代、人型ロボットが実用化され、様々な職場で働くようになるのですが、世界の年間の製造能力は1000万台レベルに過ぎないはずです。つまり機械が80億人の人類をリプレイスするにはずっと長い時間がかかるのです。

結論をひと言でいえば、「近い将来のAIには何でもできる」というのが今のところ一番正確な未来予測です。

では人間に残された能力や役割は何なのでしょうか？すべてを越された先の世界で、人類には何が残されるのでしょう。

実は最後の最後に大きな「希望」が残されています。ギリシャ神話のパンドラの箱の寓話と同じです。今回の連載の最終回ではその希望について解説したいと思います。

人間に残された最後の能力とは？

皆さんをじらせるつもりはありません。先に結論を申し上げます。AIが最高度に進化する近未来でも、人間にしか持てない能力が一つだけ残されます。それは「野望」です。

「こういうことができる未来をつくりたい」「こういう未来にはしたくない」といった野望だけは、人間が選択することができる残された能力です。より詳しくは前者を野望、後者を自制として二つの能力として対比させたほうがいいかもしれません。

具体例を一つ提示しましょう。

あなたはスマホに医者になってもらいたいですか？

スマートフォンに搭載されたAIが、かかりつけのお医者さんを超える医学の知識や能力を持つ未来はやがて訪れます。おそらく2030年ぐらいの比較的近い未来でそうなると思われます。

例えば、「なんか体調が悪いな」と思う日にスマホに話しかけて症状を伝えると、スマホから指示が出ます。まずスマホと連動する体温計で体温を測って、次にスマホのカメラでのどを写してといった具合です。スマホは言うでしょう。

「ああ、風邪ですね。今日は会社を休んでください。処方箋も書いておきますから、薬局で咳止めと熱さましの薬を買ってくださいね」

今の法律ではそんなことは許されません。診断して処方箋を書くのは医者の免許が必要です。でも、もう一歩進んでこんな未来だったらどうですか？

あなたの家にはスマホ以外に1台、人型ロボットがいます。同じように体調が悪いだけでなく、体温はかなり高く、全身の筋肉がなにかとても痛いとします。それで同じようにスマホに話しかけると、「インフルエンザの可能性がありますね」と診断したとします。

スマホは話を続けます。「検査してもらいましょう。鼻の奥に綿棒を入れてぬぐってください。ロボットくん、それを近所の薬局に届けて」ロボットがドラッグストアに出かけると、店員ロボットがインフルエンザの抗原検査キットを売ってくれて、その場で検査もしてくれます。結果はロボットからスマホにWi-Fiで伝わります。

「ああ、結果はインフルエンザA型だね。ロボットくん、処方箋を書くから、タミフルを買って帰ってくれる？」薬の調達はAIに任せ、あなたは観念して寝床に向かいます。「それと職場にはもう連絡済みだから」この時代、あなたのスマホはAIエージェントとしてあなたの仕事も管理してくれているのです。

どうでしょう。こんな未来が便利だと思う読者は少なくないのではないですか？今の法律では、インフルエンザで体調を崩した人は、高熱をおして病院まで出かけて診察してもらわないといけません。

私もインフルにかかったことがありますが、全身の筋肉がひどく痛む中で、病院まで歩いていくのはかなりの苦行でした。

そこで人類に選択がつきつけられます。このように医療をAIに委ねるという「野望」を選ぶか、そうではなく医療はあくまで人間の医者に委ねるべきだという「自制」を選ぶのかです。

この選択が、人間に残された最後の能力が使われる場面なのです。

どこまでをAIに委ねどこまでを人間に残すか

ではこの話、現実世界ではどのような展開になるのでしょうか？社会によって展開が異なります。わかりやすいのが日本社会の場合。

「危険です」「医療事故が起きます」「責任が取れません」「医学が後退します」

AIによる医療行為を規制する声が高く、医療行政も慎重にというか何も決めない態度を取るでしょう。理由は、社会が保守的だということに加えて、医療関係者の既得権益が非常に強いからです。

一方で、先進国でもAIへの医療開放を積極的に進める社会があります。

一つはアメリカです。医療保険が機能しない一方で医療費は日本人が驚くほど高く、国民の多くが基本的な治療すら受けられません。AI医療はそのような社会の課題をコスパよく解決させるとして、一気に採用が進むでしょう。

もう一つの大国、中国も同じです。過去20年間で急速に先進国になった中国では、医療のインフラはまだ脆弱です。その脆弱さをAI医療で補えば、社会はさらに安定します。遠隔医療を含めて開放政策を取れば救われる命はさらに増えるでしょう。

世界全体でいえば、グローバルサウスではAI医療は標準的に使われるでしょう。健康に生きたいという「野望」は人類の大多数の願いですから、特に途上国では法律にかかわらずスマホでの診療アプリは広範囲で使われるはずです。

同じことが様々な専門分野で議論の俎上に上ります。

契約書をチェックするとか、民事的なトラブルについての相談とか、仕事でモームリと思ったときに退職手続きを代わりにしてもらうとかといった場面で、「弁護士に依頼する」というハードルが高い選択肢以外に「スマホに頼む」ことを法律で許容するかどうかが論点になります。

フィジカルAIが進化してくると、自宅の大規模な増改築もDIYでできるようになるでしょう。電気工事士の資格がなくても配線のリフォーム工事まで自分で行なえるようになるかもしれません。

今、自動運転は世界的に過渡期に来ていて、近い将来、無人運転が能力的には普通にできる未来がやってきます。今、日本の交通事故死者数はかなり減ってきて、2025年では2547人になりました。自動運転だとさらに一桁少ない事故に抑えられると予想されます。

そのときに、年間の死者数が200人に減るなら自動運転でいいじゃないかと判断するのも、いや一人でも死亡事故が起きる自動運転は導入すべきではないと判断するのも人間の選択です。野望を優先する社会にするか、それとも自制を大切にするかは人類が選ぶことができる最後の能力なのです。

中国、アメリカそして日本の未来は？

さて、連載の最後に考えてみたいことがあります。2040年の世界はどうなっているのでしょうか？私は「経済的な側面での『野望』が一番高い国家が、世界経済の覇権をリードする世界になっている」と予測しています。

その最右翼の国家は中国でしょう。なんといっても2049年に建国100周年を迎えることで、それまでに世界で一番強い国になるという野望によって経済が突き進んでいます。

いいか悪いかは別にして、それまでの先進国が取り組まないような開発行為を推し進めてきたのが現代の中国です。

例えば、砂漠という資源を持つ中国では、ゴビ砂漠にメガソーラーを構築しています。普通に考えると、それを都市部で使おうとしても電力は減衰してしまうのですが、中国では非常に高い鉄塔の上に据えられた超高圧の送電網を構築することで、ゴビ砂漠の電力を上海まで届けています。

気候変動で、北京を含めた北部エリアが広範囲で水不足になることがかねてから危惧されていましたが、「南水北調」というプロジェクトで長江から北京まで巨大運河を完成させ、今では北京の水道の75％を長江の水で賄うようになっています。

2008年の北京オリンピックに合わせて開業した高速鉄道網は、現在では営業距離は日本の新幹線の17倍に達しています。

このように経済発展に対して大きな野望を持つ国家にとっては、フィジカルAIを含めた人工知能の進化と発展は、その野望を実現する大いなる武器となるでしょう。

信号や交通網を含めた巨大都市全体のコントロールをAIに委ね、医療は14億人の国民すべてに行き渡り、無人タクシーや一人乗りドローン含め物流網もレベルの違う形で進化した未来国家が、2040年までには生まれることでしょう。

そして野望という側面でいえば、それに対抗して覇権を維持するのが超大国アメリカです。こちらは巨大なデータセンターと、そこで生まれ育ったビッグデータを大規模学習した先進AIが、経済全体のコントロールタワーとして国力を拡大させていくはずです。

日本人の美徳として謙虚な心があるのはいいことだと思います。しかし、それでも21世紀の未来を左右する最大の要素が「野望」になるということは肝に銘じておくべきだと私は考えます。

言語学者の内田諭氏と、かつての教え子であり現在はラテン語研究者として活躍する「ラテン語さん」。「言語のプロ」である2人が、知的で楽しい英語攻略法を語り明かす特別対談。（構成：三井カナ、写真撮影：江藤大作）

※本稿は、『THE21』2026年7月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

言語学的アプローチで英語学習が楽になる

【内田】お久しぶりです、ラテン語さん。...と、筆名でお呼びするのは初めてですね。14年前は学生さんでしたから。

【ラテン語さん（以下ラテン）】内田先生、ご無沙汰しております。東京外国語大学で先生の授業を受講していたころから、もう14年も経つのですね。私のこと、ご記憶でいらっしゃいますか？

【内田】もちろん！当時からラテン語に関心を持っていましたね。ラテン語研究者としてのご活躍、とても嬉しく思っています。

【ラテン】ありがとうございます！このたび、先生と私が相前後してPHPさんから本を出すことにも不思議な巡り合わせを感じます。5月に刊行されたご著書『英単語「1万語」習得法』は、どのような本なのですか？

【内田】ひと言でいうと、私の専門分野の「言語学」の概念を使って、英語の解像度を上げていこう、という内容です。

【ラテン】1万語とは、とても多いですね。

【内田】高校卒業までに学ぶべきとされるのが4～5000語ですから、約2倍です。でも「大変すぎる」と敬遠するのはまだ早い（笑）。この本は逆に、学習の負担を減らすことを目的としています。その方法は、1万語を「発信語彙」と「受信語彙」に分けて、それぞれに異なる戦略を用いることです。

【ラテン】発信語彙と、受信語彙ですか。

【内田】発信語彙は「高頻度語」とも言い、日常会話を始め、学校や仕事で使われる言葉です。その数は、約3000語。これらを知っていると、通常の英語に含まれる単語の約9割がカバーできます。

【ラテン】9割も！では、残りの1割が受信語彙ですか？

【内田】はい。こちらは「低頻度語」、日常では使わない学術用語などです。書いたり話せたりしなくても、見て意味がわかれば充分です。

【ラテン】1万のうち7000語は「読めればOK」なのですね。

【内田】従来の英語学習は、両者を区別せずに全部しっかり覚えようとしてきました。その結果、負担が増えていたのです。

「コロケーション」と「語源」で英語を攻略

【ラテン】それぞれの「異なる戦略」とは、どのようなものですか？

【内田】まず発信語彙に関しては、「コロケーション（連語）」の知識をつけることが非常に有効です。

【ラテン】コロケーション。単語と単語の組み合わせですね。

【内田】そうです。例えば「電話」はphoneですが、「電話に出る」はどう言うでしょう？答えはanswer the phoneです。ここで「『出る』って何だろう？」と一対一で考えてしまうと、迷路に入ります。

【ラテン】「Exitかな？」なんて考えて、残念なことになりますね。逆の「電話を切る」も、「Hang up the phone」という言い回しを知らないと...。

【内田】「cutかな？」など、やはり残念な方向に。このように、単語は知っているのに組み合わせ方を知らなくて使いこなせない、という人は多いはず。日本の英語教育が力点を置いてこなかった領域であり、多くの方が抱く英語の苦手意識の原因でもあります。コロケーションは、その処方薬です。

【ラテン】「この動詞にはどんな目的語がつきやすいか」「どんな慣用句があるか」などの結びつけ方を知ると、発信力が一気に上がりますね。加えて受信側、聞き手や読み手のメリットもありそうです。意味の取り違えが減るうえに、平易な言葉で構成されているので、理解がスムーズになるのではないでしょうか。

【内田】その通りです。会話時はもちろん、文章を読むときも速度が上がり、理解も深まります。

【ラテン】いいことずくめですね。受信語彙を増やす方法についても知りたいです。

【内田】いくつかありますが、ラテン語さんと話すなら、やはり「語源」でしょう。多くの英単語の語源になっている言語と言えば？

【ラテン】はい、ラテン語です（笑）。例えば、景気後退を示す「recession」は、「re（後ろ）」＋「cess（行く）」＝「後ろに行く」というラテン語でできています。

【内田】受信語彙は、語源で分解すると覚えやすくなります。知らない単語が出てきたときに、語源から意味を推測することもできます。

【ラテン】その経験、多々あります。一見難しそうな言葉も、小分けしてみると元のラテン語はさほど難しくなく、すんなり意味が入るのが嬉しいところ。ラテン語の知識を少し持つだけでも、英語学習に大いに役立つと思います。

古代から現代まで生き続けるラテン語

【内田】3月に刊行されたラテン語さんのご著書、『今に生きるラテン語を求めて「永遠の都」ローマ滞在記』のお話もぜひ聞かせてください。ローマは、ラテン語発祥の地ですね。

【ラテン】ありがとうございます。おっしゃる通り、ラテン語は古代ローマで生まれた言葉で、「ラテン文字」は皆さんもよくご存じのA～Zです。現代の日本で「ローマ字」と呼ばれる所以も、そこにあります。

【内田】まさに「今に生きる」ですね。

【ラテン】そうなんです。私たちが日ごろ使う言葉の中にも、ラテン語が多く含まれています。例えば、午前・午後を表すAM・PM。これは「ante meridiem（正午の前に）」、「post meridiem（正午の後に）」の略ですし、「エトセトラ」は「et cetera（～とほかのものたち）」というラテン語です。

【内田】日本語でここまで身近なら、欧米ではなおさらでしょう。

【ラテン】はい。ヨーロッパにはラテン語を源流に持つ言語が数々あります。フランス語、イタリア語、スペイン語など。また、英語にもラテン語由来の語が多く、これは1066年にイングランドがフランス系の勢力に征服された際にフランス語の語彙が流入したことや、ルネサンス期にイングランドの文人が、自分たちの言語を豊かにすべく、ラテン語由来の単語を増やした、などの背景があります。

【内田】学問の世界で使われる「学名」にラテン語が多いのにも、歴史的背景が？

【ラテン】おそらく、学問に携わる人の共通語だったからではないかと。ラテン語はローマ帝国滅亡後も中世～近代初期にかけて、母語の異なる学者たちがコミュニケーションをとるための言葉として使われました。その意味では、現代の英語と似ていますね。

【内田】英語は現代の共通語で、その根底にラテン語がある。興味の尽きないお話です。『今に生きるラテン語を求めて』でラテン語さんが滞在された学校「ヴィヴァリウム・ノヴム」も、ラテン語を共通語とする場でしたね。

【ラテン】授業もラテン語、生徒同士の会話もラテン語。24時間ラテン語漬けの環境でした。ほかにもアクセサリー禁止、短パン禁止、聴く音楽はクラシックのみ、コンピュータやスマホも禁止、などの校則があり、とにもかくにも、特異な環境でした。

【内田】とりわけ印象に残っているのは？

【ラテン】生徒のラテン語力が高く、内容も高度だったことです。休み時間の雑談が「ギリシャ語の活用について」だったり（笑）。でも、それでいて楽しいんです。生徒は男性のみなので、男子校のような雰囲気でした。そして、おっしゃる通り「共通語」でつながれたことが大きかったです。「何語を話す人が偉い」といった上下関係が発生しない、平和な...本当に特別な場所でした。

ビジネス書を中心に、1冊10分で読める本の要約をお届けしているサービス「flier（フライヤー）」（https://www.flierinc.com/）。これまで約4,300冊の書籍をご紹介してきました。

本記事ではフライヤー編集部が、特にワンランク上のビジネスパーソンに読んでほしい本をピックアップ。今回は「夏に向けてボディメイク」をテーマに、選りすぐりの3冊をお届けします。

「人格別ダイエット」で、この夏こそ痩せる！

何度もダイエットに挑戦したけれど、続いた試しがない...。そんな方におすすめしたいのが、『痩せる！パーソナリティトレーニング』（中野ジェームズ修一／小学館クリエイティブ）です。

本書によると、ダイエット成功のカギを握るのは、その人の「人格とライフスタイル」だといいます。毎日コツコツ同じメニューを繰り返すのが合っている人もいれば、すぐ飽きてしまう人もいます。自分に合ったやり方を見つけ、それを実践することが大切です。

本書では独自の「パーソナリティ診断」をもとに、「データ優位型」「楽しさ優位型」「指示命令優位型」「効率優位型」「思いやり優位型」の5つに分類し、それぞれの性格に合った食事法と運動法を提示しています。

たとえば「データ優位型」は、感覚よりもファクトやエビデンスを重視し、物事に客観的に対処するタイプ。まず「なりたい体型」を明確にし、しっかり計画を立ててから始めることが成功の秘訣です。体成分分析装置「InBody」やウェアラブルデバイスを活用して数値で目標管理すると、モチベーションを維持しやすいでしょう。

一方、理論よりも楽しさや気持ちよさを優先する「楽しさ優位型」は、飽きっぽい一面も。そのため、「飽きたら違うことをやってみる」「サボってもOK」といったルールをあらかじめ設けておくことがポイントです。

本書には50の質問で構成された「パーソナリティトレーニング診断」が掲載されています。まずは診断を受けるところから始めてみてはいかがでしょうか。

日常に取り入れたい、科学的に正しい「若返り習慣」

2冊目は『不老長寿メソッド』（鈴木祐／かんき出版）。年間5000本の科学論文を読み続ける気鋭のサイエンスジャーナリストが、「科学的に正しいアンチエイジング術」をまとめた一冊です。

本書によると、体内のアンチエイジングの基本的な仕組みは「苦痛と回復の繰り返し」。身体に「苦痛」を与えると、心身の若返りシステムである「ホルミシス」が作動し、その回復過程で若返っていくのだそうです。

身体に「苦痛」を与える方法はいくつかありますが、そのひとつがファスティング（断食）です。ファスティングにもさまざまな方法がありますが、本書で紹介する「90分ファスティング」は、比較的日常に取り入れやすいでしょう。

やり方は「朝食の時間を90分遅らせ、夕食の時間を90分早める」というもの。たとえば、いつも7時に朝食を摂っているなら8時半に、夕食が20時なら18時半にずらします。サリー大学の実験では、90分ファスティングを10週間続けたグループの約6割は、通常の時間に食事をしたグループと比べて、体脂肪減少率が2倍も高かったそうです。

また、「運動」も苦痛の一種です。必ずしもハードな運動をしなくても、1日20〜30分のウォーキングや「階段の2段飛ばし」でも、ホルミシス効果は期待できるといいます。

「肉体が若い人は見た目も若い」ことは、複数の研究で実証されています。日常でできる範囲から、若返り習慣を始めてみてはいかがでしょうか。

筋トレの効果を最大限に高める「休息法」

3冊目は『究極の筋トレ休息法』（岡田隆／ポプラ社）。“バズーカ岡田”こと現役ボディビルダーで日本体育大学教授の岡田隆氏が、トレーニング後の「攻めの休息法」を教えてくれる一冊です。

筋トレの効果を最大化するには、トレーニング頻度を週2〜3回程度に抑え、「リカバリー期間」を設けることが推奨されています。鍛えたあとに適切な回復を行うことで、筋肉はより強く育つからです。

リカバリーの主軸は食事と睡眠です。食事で栄養とエネルギーを補い、睡眠によって神経機能を回復させます。深い睡眠に入ると成長ホルモンが分泌され、全身のリカバリーが本格的に始まります。

睡眠には十分な量と高い質が必要ですが、まず取り組みたいのは「量」の確保です。7〜8時間も確保するのが難しいという人は、まず10分ずつ増やしてみましょう。1日の行動から削れる時間を見つけ、いつもの睡眠時間に10分プラスします。それを毎月積み重ねれば、1年で2時間も増やすことができます。
量を増やせたら、次は「質」の改善です。本書がすすめるのは、寝具、とくにマットレスの見直し。適切なマットレスで眠ることで、睡眠の質が劇的に変わる可能性があるからです。

著者が試行錯誤の末にたどり着いた“理想のマットレス”は、「適度に沈みつつ、どの部位にも過剰な圧がかからず、全身を均等に支えてくれるもの」。マットレスを見直した結果、朝の目覚めや臀部・腰のコンディションが改善し、トレーニング中のパフォーマンス向上につながったそうです。

筋トレの効果をさらに高めたい人や、より効率的にボディメイクをしたい人におすすめの一冊です。

人を惹きつける言葉は、なぜ炎上と隣り合わせなのか？言葉を扱う仕事の責任を、プロライターである両者が語り合った。（構成：三井カナ）

※本稿は、『THE21』2026年7月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

誤情報、デマ...わかりやすさの裏の顔

【滝沢】一方で、わかりやすさにはリスクもありますね。テクニカルライティングは「わかりやすく正確に」表現することだと言いましたが、わかりやすさだけ意識して、正確さをおろそかにすると致命的。間違った情報を、伝わりやすく表現してしまうことになります。

【荒木】それは危険ですね。

【滝沢】そうなんです。わかりやすさは得てして「雑な単純化」と混同されがちです。ネットに飛び交うデマはその典型ですし、それに悪意が伴う場合もあります。『咲良』でも触れましたが、デマはたいていわかりやすいもの。わかりやすいけれど間違っている、間違っているけれど伝わりやすい。その意味でわかりやすさは諸刃の剣です。ためになる知識も悪意ある情報も伝えることができてしまう。発信する人間は、その怖さを自覚していないといけません。

【荒木】非常に共感します。コピーも、人を惹きつけることを目的とする性質上、扇動性や間違った方向づけと隣り合わせです。悪意がなくとも誰かを傷つけてしまうこともあります。僕は、商品にはすべて良い面と悪い面があると思っています。例えばクルマも、速さや便利さといった良い面と、環境への悪影響という面がありますね。誰かにとっての良いことは、誰かにとって悪いことになりうる、と自覚しつつ書くよう心がけています。

【滝沢】広告は影響が大きいぶん、炎上などの可能性もありますね。

【荒木】そうですね。大前提として、広告は「嫌われもの」です。見る人の意志と関係なく強制的に入るものなので、そのぶん批判も受けやすい。小説との最大の違いかもしれません。

私的な経験や思いで言葉に血が通う

【滝沢】小説は読みたい人が手に取って読むものですから、たしかに違いますね。とはいえ、感想や評価を目にする仕事でもあります。私、怖くてレビューはあまり読めません。

【荒木】ああ、やはりそうですか！僕も書籍を出してわかりました。コピーライターのときと違って、自分の名前で出すから怖い。

【滝沢】ペンネームで書いているのがまだしもの救いです。悪い評価を見たら「滝沢志郎さん、言われてるなあ」と思うようにしています（笑）。

【荒木】そう言えばある映画監督が、登場人物が「隠れ蓑」になってくれると言っていました。自分の本音や体験を生々しく投影させても、悪く言われるのは登場人物だから、と。

【滝沢】わかります。私も、咲良のキャラに自分を投影しています。

【荒木】その手法は、作品にはどんな影響を及ぼすのでしょう。

【滝沢】リアリティが出ますね。フィクションだからこそリアリティは大事。歴史小説も史実とフィクション要素を混ぜたり、現代でも通じる要素を入れたりすると俄然面白くなります。

【荒木】ビジネスパーソンの皆さんにも参考になるお話です。プレゼンや商談でも、パーソナルな経験や思いと絡めて語ると説得力が増しそう。

【滝沢】きっと、話に血が通います。荒木さんはコピーを書くとき自分を重ね合わせることはありますか？

【荒木】一人称を変えて考える、という方法はよく取ります。会社員としての僕、父親としての僕。もしくは「妻なら、母なら、子どもなら」と考えたり、「この商品がもし感情を持っていたら」とモノに寄せることも。その目的は、視点の幅を出すためです。僕一人の視点では幅が出ないので。

【滝沢】その感覚、私もあります。なのでときどき、編集の方に「私に書かせたいテーマはありますか？」と聞いています。違う視点を取り入れたいし、「お題」をもらって書くほうが楽ですからね。

興味の「外側」に仕事を広げる

【荒木】それは意外。書きたいものを書かれるのだと思っていました。

【滝沢】課題をもらって書くスタイルの作家はけっこういると聞きます。書きたいものを提案しても通らない、ということもありますが。

【荒木】『咲良』は書きたいと思って書かれたものですか？

【滝沢】はい、この仕事と業界が知られてほしいと思って書きました。テクニカルライティングを教えてくれた先輩や師匠への恩返しの気持ちも込めて。

【荒木】知名度、上がってほしいですね。ヒットで上がったのでは？

【滝沢】有難いことに上がったようです。レビューを見ると、皆さんこぞって「こんな職業があるとは知らなかった」とおっしゃっていて、書いた甲斐があったと感じます。

【荒木】歴史小説でも、光が当たっていない時代やテーマを取り上げることが多いですか？

【滝沢】そうですね。『エクアドール』（双葉文庫）という小説は中世の琉球王国に暮らす主人公がさらに東南アジアへ旅するという、ニッチなストーリーです。

【荒木】「書きたい」の原動力は何でしょう？コピーライターは依頼を受けて書くのでそういう経験がなく、とても興味があります。

【滝沢】「好き」が最大の原動力です。沖縄の歴史は本当に面白いので、もっと広く知られてほしいです。他方、先ほどお話しした通り「お題」をもらって新たな視野を拓きたいとも思っています。興味の外側にあったものと出会い、調べるうちに面白くなっていく経験がしたいですね。

【荒木】わかります。コピーライターも、興味がない商品や、さらに言うと、あまり好感を持っていない商品のコピーを依頼されることがあるんですね。でもそれは良い訓練になります。全力で良いところを探しにいく気概を持って向き合うと、本当にあるんです。面白い、素敵な、広く伝えたくなるところが、必ず見つかります。その瞬間は、仕事冥利につきると感じますね。

「一度出す」だけで言葉は出やすくなる

【滝沢】荒木さんのご著書についても、ぜひうかがいたいです。実は私、『言語化』を読んだときにまず感じたのが「後悔」でした。

【荒木】えっ、後悔？

【滝沢】「言語化ノート術」をはじめ、思考をアプトプットする習慣について語ってらっしゃいますね。私も、アウトプットは必要だとはわかっていたのですが、面倒でつい怠っていました。荒木さんの説得力抜群のメソッドを知って、後悔しきりです。これからでも遅くないからやろう、と思っています。

【荒木】そう感じてくださって嬉しいです。確かに、思考を書き出すなんて面倒ですよね。言い出した僕でさえ、仕事上仕方なくやっている感は否めず（笑）。でも、日々役立っている実感もあります。

【滝沢】「一度出してみる」ことが、やはり有効なのでしょうか。

【荒木】はい、プロのみならず、どんな方にも。例えば僕は技術者や職人さん、農家の方や漁師さんなど「語る仕事」ではない方によく取材しますが、やはり皆さん、なかなか言葉が出てきません。そこで事前に、簡単な質問項目を書いた紙を送って記入していただくと、本番のインタビュー時もスムーズに言葉が出てきます。

【滝沢】何だろう...頭の中のPDFにOCRをかけて、画像データをテキストデータに変換するイメージでしょうか。いつでも検索で引っ張りだせるように。

【荒木】秀逸なたとえです！頭の中に豊かなイメージがあるのにうまく言えない、という方は、このイメージで「一度出す」をやってみてほしいですね。

「正解がない世界」のチームワーク

【滝沢】それにしても、コピーを生み出すために色々な工程があるのですね。依頼を受けてからコピーができるまで、どれぐらいの期間かかるのですか？

【荒木】様々です。短いものなら1カ月くらい。

【滝沢】えっ、短くて1カ月!?

【荒木】1年かかることも珍しくありません。特に長期になるのは、企業のミッションやバリューをつくるとき。色々な関係者から話を聞き、議論を重ねるので何年もかかります。

【滝沢】案をいくつも出して徐々に絞っていくのですか？

【荒木】そうです。先方の広告や広報の担当者、その上の担当役員、その上に社長や会長...とレイヤーごとに候補が絞られていく形が多いです。

【滝沢】テクニカルライティングでは、クライアントさん側のメンバーを固定していただくことが多いんです。途中参加の方がいると「ちゃぶ台返し」が起こりやすくなるので。荒木さんのお仕事だと、ひっくり返されることが多いのでは？

【荒木】しょっちゅうです。ですから自分のアイデアに固執せず、広く意見を取り入れ、みんなで良くしていくようにしています。

【滝沢】チームプレーですね。

【荒木】滝沢さんはどうですか？取り入れるか、それとも、ときにはぶつかることも？

【滝沢】「ぶつかる」はテクニカルライティングでは起こりません。クライアントさんが「わかりにくい」と言えば、その答えが絶対なので。

【荒木】確かに。「直す一択」ですね。

【滝沢】逆に小説を書くときは、直しの要請に対して「いや、ここはこういう意図があって」と言うことがけっこうあります。「わかりやすいか否か」という明確な基準がある取扱説明書とは違いますから、編集者の意見を100％受け容れていると、心のダメージが大きい。

【荒木】相手が正しいとは限らないことを飲み込むのはきついですよね。答えがないものを作るときは、自分の意見やスタンスをある程度明確に持つべきですね。いやはや、勉強になることばかりです。

【滝沢】私こそ！話が尽きなくて、終わるのが名残惜しいです。

【荒木】まったくです。生まれて初めて小説家の方とお話しでき、頭の中も少し覗かせていただけて、貴重なひとときでした。今日は本当にありがとうございました。

商社、不動産、銀行といった人気職種のトップ企業は、どのような学生を採用しているのか？就活戦線の最前線について解説する。

※本稿は、山川清弘著『教養としての 三菱・三井・住友』（飛鳥新社）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

主要企業2025年大学別就職者数ランキング

ここからは、各グループの主要企業の大学別就職者数ランキングを紹介していきますが、各業種を見る前に、まずは総論を述べておきましょう。

現在、商社や銀行が就職人気で上位を独占していた時代は終わり、外資系コンサルティング会社が人気になっています。大学通信の井沢秀・取締役は「東大生の就職先の1位はアクセンチュア、2位が野村総合研究所で、3位がEYストラテジー・アンド・コンサルティングになっています」と教えてくれました。

とはいえ商社の人気がなくなったわけではなく、また旧財閥系の大手企業への就職意欲は衰えていないそうです。「給与水準が高く、福利厚生も含めて高いレベルで安定している大手企業ですから、人気の高さは昔と変わっていません」（井沢氏）。

国立大学、有力私立大学や専門性の高い理系大学などでないと、大手企業への就職はまだまだ狭き門です。

「大学通信の調査に回答した568大学のうち、三菱UFJ銀行か三井住友銀行に一人でも就職した大学は83大学しかないです。一般職と総合職があった時代には女子大が上位にランクインすることもありましたが、総合職に統一されていくとそれがなくなり、早慶などに収れんしている印象です」（井沢氏）。

ただ、よい兆しもあります。文部科学省・厚生労働省・経済産業省の3つの省が共同で策定した、インターンシップや採用活動に関するルールが劇的に変わりました。いわゆる「3省合意」で、今回のランキングの対象となった2025年新卒者から、「インターンシップが実質的に採用選考に直結する」ことが公認されたのです。

インターンが実質的な「一次選考」となり、大学3年生の夏や冬のインターンに参加できるかどうかが内定への大きな分かれ道となるので学生は大変な面もあります。ただ「企業は長期間腰を据えた採用活動ができるようになり、上位大学に限らず人物本位で広く優秀な学生を探すようになると期待されています」（井沢氏）。

商社――三菱商事、三井物産、住友商事

学生に人気の商社から始めましょう。三菱商事、三井物産、住友商事の3社とも、東京大学、慶應義塾大学、早稲田大学がトップ3を占めています。「この3大学が3社全体の就職者数に占める割合は、東大が22.6％、慶應が19.7％、早稲田が17.1％で、合わせると約6割に達します」（井沢氏）。

いわば3大学に行かないと商社に入れないようなイメージですね。過去には一橋大学が強い時期もありましたが、外資系コンサルティング会社などへ志向が移っているようです。

下位の大学では3社とも国立大学が多いです。「国立大学は研究環境が充実しているし、大学院修了の人も多いのでしょう」（井沢氏）。商社は取り扱っている商品が多岐にわたっているため、高度な専門知識が求められることから、入試でも多数の科目で受験した国立大生の方が有利なのかもしれませんね。

東京外国語大学や国際基督教大学（ICU）がランクインしているのも特徴的で、世界を股にかけたビジネスには、語学力も期待されていることがうかがえます。

不動産――三菱地所、三井不動産、住友不動産

不動産も学生の人気が高い業種ですね。こちらも早慶と東大が強いですが、商社と比べるとトップ10大学の合計人数がそこまで多くない一方で、全国の国立から私立まで、かなりバリエーションに富んでいる印象があります。

大手は大都市での大規模再開発などビッグプロジェクトに関わることも多く、「大規模な街づくりをしたいという学生は多いです」（井沢氏）。慶應大学が優勢なのも、より大きな仕事をしたがる傾向を示しているのかもしれません。

全国の大学からまんべんなく採用しているのは、支店など営業を行うエリアが日本各地に広がっているからだと考えられます。3社とも全国型総合職採用なので全国へ転勤する可能性がありますが、逆に言えば自分の出身地で働くチャンスもあるということかもしれません。

銀行――三菱UFJ銀行、三井住友銀行

慶應と早稲田の差は僅差に見えますが、「卒業者数全体で見ると、2025年は慶應の7706人に対して早稲田は1万1602人もいます。だから実質的には、慶應が他大を圧倒して金融機関就職に強いと言えます」（井沢氏）。

慶應はOB・OG組織「三田会」があり、企業ごとの三田会もあります。金融業界関連の三田会の総称として「金融三田会」と言われるほど非常に強い団結力とネットワークを持っており、就活から入社後のフォローまで行き届いているのでしょう。

早稲田にも「稲門会」という組織があるものの、三田会ほど強力ではないので、その差が出ているのかもしれませんね。

また、下位には国立難関大学ながら、全国各地から採用しています。全国に支店を持つメガバンクであること、エリア別採用を経て、近年は全国総合職に一本化したものの、望まない転勤はさせない人事方針にシフトしたこともあり、地方大学から応募しやすくなっていることも要因と言えるでしょう。

初任給の額は、企業の本気度を測る基準ともいえる。いまや大卒初任給30万円時代。財閥系企業で進む「人材争奪戦」を解説する。

※本稿は、山川清弘著『教養としての 三菱・三井・住友』（飛鳥新社）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

優秀な学生確保のため大卒初任給30万円台が続出！

初任給は、企業が「どれだけ人材に投資しているか」を示すひとつの指標です。近年、人手不足や優秀な学生の獲得競争が激化する中、初任給を引き上げる企業が増えています。

三菱グループのトップは、ENEOS（35.9万円）。日本最大級のエネルギー企業として、石油精製、販売、化学品製造など、多様な事業を展開しています。エネルギー業界は、世界経済の動向に大きく影響されるため、高度な分析力や判断力が求められます。そうした人材を確保するために、高い初任給を設定しています。

日本郵船（33.3万円）は、海運業界ではトップクラスの初任給を提示しています。

若手社員にも早い段階からグローバルな仕事を任せる文化があるため、高い初任給と引き換えに、高い成果を求められるようです。

三菱グループの初任給ランキングを見ると、「グローバルに展開し、若手にも大きな責任を任せる企業」が上位に並んでいることがわかります。エネルギー、商社、海運、不動産といった業種は、いずれも世界経済と密接に関わっており、優秀な人材を確保するために、高い初任給を提示しているのでしょう。

三井グループでは、海運の商船三井（33.7万円）がトップ。世界の海を舞台にあらゆる物資を運ぶ仕事は、日本郵船同様、若手にも大きな責任が伴います。住友グループで注目すべきは、SCSK（32万円）の初任給の高さです。

IT業界では、優秀なエンジニアやシステムコンサルタントの獲得競争が激化しており、高い初任給を提示する企業が増えています。SCSKは、働き方改革にも積極的で、「働きやすく、高い報酬を得られる企業」として、学生からの人気も高まっています。

住友電気工業（29.0万円）も、製造業としては比較的高い初任給を提示しています。製造業は、商社やエネルギー企業ほど初任給は高くありませんが、安定性とキャリアの多様性が魅力です。

三菱は〝総合力と国際力〟で高待遇、三井は〝海運・金融・ICT〟のバランス型、住友は〝素材・化学・IT〟の実力派という構図が浮かび上がってきます。

専門用語だらけの会議はなぜ伝わらないのか？コピーライター・荒木俊哉氏とテクニカルライター・滝沢志郎氏が、わかりやすく伝えるための本質的な方法を語り合った。（構成：三井カナ）

※本稿は、『THE21』2026年7月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

専門的で難しい言葉を伝わる表現にする仕事

【荒木】はじめまして。コピーライターの荒木俊哉です。小説『咲良は上手に説明したい！（以下『咲良』）』が大ヒット中の滝沢志郎さん、お会いできて光栄です。滝沢さんのもう一つの顔である「テクニカルライター」の仕事に励むヒロインの物語、とても面白く読ませていただきました。

【滝沢】こちらこそ光栄です。私も荒木さんの『こうやって頭のなかを言語化する。（以下『言語化』）』を拝読して勉強になりました。今日はお聞きしたいことがたくさんあります。

【荒木】まずは僕から質問させてください（笑）。というのも『咲良』を読むまで、僕はテクニカルライターという職業を知らなかったんです。改めて、どんな仕事なのか教えていただけますか。

【滝沢】ありがとうございます。テクニカルライターは、専門家の言葉を一般の人に伝わるように書く職人です。取扱説明書やマニュアルをつくる仕事が多いですが、ほかにもあらゆる文章を「わかりやすく、正確な」表現にしていくプロです。

【荒木】コピーライティングと共通点が多いと感じます。

【滝沢】まったく同感です。『言語化』で語られるお話は、『咲良』にも通じるところが多々。無駄をそぎ落として必要最小限の言葉を残す、という過程も似ています。そして何より、「言語化するにはまず『聞く』」という考え方。マニュアルづくりも、丹念な聞き取りで商品を知ることが必須です。

【荒木】とすると、一番の共通点は「届ける相手」がいることでは。どちらの仕事も、自分の意見ではなく、誰かの伝えたいことを、別の誰かに届けていますよね。

【滝沢】たしかに。自ら生み出すというより、橋渡し役ですね。翻訳家とも似ているかも。私たちは、「わかるように」翻訳しますが、荒木さんは？

【荒木】僕らの場合は「魅力が伝わるように」翻訳します。その際は、作った人の想いまで深く聞き取るようにしています。それによって商品がさらに輝き、欲しいという気持ちを喚起できますから。

【滝沢】そうか...。「生み出す仕事ではない」と言ったばかりですが、聞いたことを受け取る独自の感性がなければできない、クリエイティブなお仕事ですね。

わかりにくい表現が巷にあふれている

【荒木】滝沢さんも、ストーリーを「生み出す」方です。テクニカルライターと小説家を兼ねている方は、ほかにもいらっしゃいますか？

【滝沢】おそらくいないと思います。もともと小説家志望で、テクニカルライターは求人誌で見て「面白そう」と思って始めました。すると、予想以上の面白さ。仕事に就く前と後とで、世界の見え方が変わりました。

【荒木】どんなふうに？

【滝沢】「わからない」と言える勇気が備わりました。それまでは「理解が悪いと思われたくない」などと思っていましたが、この仕事は「わからない」を表明しないとわかりやすく直すことができません。

【荒木】見栄を張っている場合ではない、と。

【滝沢】物事全般に対して、見栄から解放されました。歴史小説を書くのでよく学術書や雑誌を読むのですが、前は難解な論文を読むたび理解力の不足を気にしがちでした。でも、学者の先生方が誌面上で「あなたの論文のここは文意が取れない」と論争されているのを見て、「専門家でもわからないんだ！」と肩の力が抜けました。

【荒木】賢そうに見られたい見栄、一般社会にもよくありますね。あえて物事をわかりにくく言う人もいます。単純なことを複雑に表現したり、専門用語を多用したり。

【滝沢】いますね。会議での回りくどい発言、暗号なみのビジネス文書、最後まで読む気がしない掲示など、巷にはわかりにくい表現があふれ返っています。多くの方が、伝える前に「これ、伝わる？」と一回立ち止まる習慣を持つと、世の中はもっとスッキリするのではないでしょうか。

【荒木】「わかりやすさ」の価値、理解されるべきですね。

※本稿は、山川清弘著『教養としての 三菱・三井・住友』（飛鳥新社）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

データは正直に語る！3グループの実態

企業グループの実力を測るとき、「歴史」や「ブランド」だけでは見えてこないものがあります。それが「数字」です。時価総額、従業員数、海外売上比率、そして初任給。これらの指標を並べてみると、三菱・三井・住友という3つの財閥グループが、それぞれまったく異なる「顔」を持っていることが浮き彫りになります。

本記事では、最新データをもとに、各グループの主要企業をランキング形式で紹介していきます。

これまで紹介していなかった企業もランクインしてくる場面があり、それぞれのグループの幅の広さをさらに実感する内容となっているはずです。

株式市場で評価の高い企業は？

企業の時価総額とは、「株式市場における、その会社の値段」を指します。つまり、時価総額が大きれば大きいほど、その会社が高く評価されているということになります。

次の表を見ていただくとわかるように、「金融」と「総合商社」、そして「不動産」がトップに集中しています。特に金融の時価総額はどちらもケタ違いの大きさです。

銀行は、個人や企業から集めたお金を貸して利ざやを稼ぐビジネスで、日本経済全体の〝血液〟のような役割を担っています。

金利や景気の変化が利益に直結するため、相場環境が良い時期には時価総額も伸びやすい業種と言えます。

三菱グループのランキング上位を見てみると、「金融」「商社」「インフラ・重工」「不動産」「エネルギー」「海運」など、景気や世界経済の動きに強く連動する、スケールの大きな業種が多いです。三菱UFJフィナンシャル・グループと東京海上ホールディングスは金融部門の中心であり、三菱商事と日本郵船は海外と貿易をするというその性質上、グローバル市況に大きく影響されます。

ENEOSホールディングスは、実は三菱グループの一角。ガソリンスタンドのイメージが強いかもしれませんが、石油・エネルギー産業の代表格です。

三井グループは、三菱グループと同じく、銀行・保険・総合商社・海運など、金融とグローバルビジネスが上位を占めていますが、三井グループの特徴は「不動産」「物流」「消費」に強いことです。

三井不動産はオフィスビル、商業施設、住宅、ホテルなど幅広い不動産事業を展開しており、日本を代表するデベロッパーです。三越伊勢丹ホールディングスは百貨店、小売の顔であり、王子ホールディングスは紙・包装・森林資源といった生活基盤に直結するビジネスを持っています。

さらに、商船三井や三井海洋開発、三井金属など、海運・海洋エネルギー・素材系の会社も上位に入っており、「モノとエネルギーを運ぶ力」と「街や生活を作る不動産・小売」が同居しているのが三井グループの魅力です。

住友グループの特徴は、「電気・IT」「素材」「不動産」「森林・住宅」がバランスよく並んでいることです。NECやSCSKはIT・通信分野の中心で、デジタルインフラやシステム開発など、今後も需要が拡大しやすい分野を担っています。

また、住友電気工業や住友金属鉱山は、電線・自動車部品・電子材料・金属資源など、インフラとハイテクの土台になる素材企業です。

住友不動産はオフィス・マンション・商業施設などを手がける大手デベロッパーで、住友林業は木造住宅や森林経営など、環境・サステナビリティと相性の良い事業を展開しています。

ここに、三井住友フィナンシャルグループやMS&ADインシュアランスグループホールディングス、三井住友トラストグループといった金融系が加わることで、「金融＋IT＋素材＋不動産＋住宅」という、「技術と暮らしと環境」に寄ったポートフォリオが出来上がっています。

三菱グループが重工・エネルギー色、三井グループが不動産・流通色が強いのに対して、住友グループは「素材とテクノロジーを軸に、暮らしと環境を支えるグループ」と表現できそうです。

社会になくてはならない「物流」だが、トラックドライバーの人手不足をはじめ、大きな課題を抱えており、このままでは維持できない状態になっている。その課題解決にで取り組んでいるのが、㈱Hacobuだ。創業社長の佐々木太郎氏に話を聞いた。（写真撮影：丸矢ゆういち）

※本稿は、『THE21』2026年7月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。

2030年には35％の荷物が運べなくなる!?

――御社は「Data-Driven Logistics®」を掲げています。どんなデータを、どのように集めて、どう活かしているのでしょうか？

【佐々木】物流というと宅配を思い浮かべる方もいるかもしれませんが、当社が手掛けているのはBtoBの企業間物流です。宅配の市場規模が2～3兆円なのに対して、企業間物流は30兆円以上あります。

工場から倉庫へ、また、倉庫から小売店へと製品を運ぶのも企業間物流ですし、工場へ部品や原材料を運ぶのも企業間物流です。あらゆる産業の中に企業間物流が横たわっています。

しかし、今、企業間物流は破綻しかけています。

まず、トラックドライバーの不足。現役のドライバーが高齢化していく一方で、ドライバーになる若い人たちが少ない。労働環境が厳しいからです。

そして、走っているトラックも積載率が4割くらいしかありません。

そのため、2030年には35％の荷物が運べなくなると言われています。

なぜ、ドライバーの労働環境が厳しく、積載率が低いのかと言えば、電話やFAXで情報をやりとりしているなど、昭和から仕事の仕方が変わっておらず、非効率だからです。

例えば、大型小売店には早く荷降ろしをしたいトラックが列を成し、結果として待機時間が長くなって、ドライバーの長時間労働の要因となっています。

当社が提供しているトラック予約受付サービス「MOVO Berth」を使えば、オンラインでトラックの到着時間を予約できます。その時間に到着すれば、待つことなく荷降ろしができるわけです。

荷物を受け取る側も、いつ、どれだけの人員を配置すればいいのかがわかりますから、シフトが組みやすくなります。

MOVO Berthを導入している拠点が増え、データが蓄積されると、トラックの動きも把握できるようになります。そのデータから、同じようなルートを走っているトラックが複数あることがわかれば、複数の荷主が同じトラックで共同輸配送をすることで、積載率を高められます。

実際、イオン九州など小売6社が参画する九州物流研究会と、共同輸配送の実証実験を始めています。

また、三菱食品には、当社の動態管理サービス「MOVO Fleet」を導入していただいています。三菱食品が委託している運送会社のトラックの動きをGPS端末で把握することで、従来は、各拠点の運送会社や担当者のみが持っていた情報が社内全体で見えるようになり、複数の拠点にまたがるエリアごとに運送ルートを最適化できるようになりました。

これからは、さらにAI-Driven Logisticsへと進化させていきます。

今年2月に提供を開始した「MOVO Adapter」は、AIを使って、様々な書式の帳票に書かれた情報を、手書きの文字も含めて読み取り、他のMOVOシリーズに取り込めるデータにするサービスです。

――なぜ、運送業界ではデジタル化が進んでこなかったのですか？

【佐々木】サプライチェーン・マネジメントというものが注目されたのが1990年代後半頃で、当時は出荷前の段階にボトルネックがありました。ですから倉庫などへの投資は進んだのですが、出荷後については投資が進まなかったことが、一つの要因だと思います。

また、運送業界は多重下請構造ですし、倉庫など、数多くのステークホルダーが絡んで複雑なことも、デジタル化の難易度を高くしています。

大義があるからこそ苦しい時期を乗り越えられた

――その複雑な業界に参入して、MOVO Berthは、バース（トラックの荷物の積み降ろしのための専用スペース）管理システム市場でシェア1位になっています。

【佐々木】創業当初は、運送会社に、運行データを得るための端末をトラックに取り付けていただくことを考えていました。そうした端末を販売しているのは2社だけの寡占状態で、価格が高かったので、安い端末を作れば使っていただけるだろうと考えたのです。

しかし、「荷主から取り付けろと言われれば取り付けるけど......」というような、積極的ではない運送会社が多く、また、ハードウェアの開発にも問題があって、うまくいきませんでした。

そんな中、大和ハウスグループの会社であるフレームワークス社の当時の社長に、荷主向けのセミナーに登壇する機会をいただきました。

そこで手応えを感じて、荷主に導入していただくサービスの開発へと方針を変えました。

――御社の他にも物流DXを手掛けるベンチャー企業はあります。それらと比較して、御社がうまくいった要因は？

【佐々木】2013～16年頃に創業した企業が多いと思いますが、今も続いている企業は少ないのではないでしょうか。当社も、MOVO Berthをリリースするまで、創業から5年間ほどは苦しかったです。

その後、国が物流の課題解決に力を入れるようになって、思いもよらない追い風が吹くようになったのですが、そこまで耐えられなかったところが多かったように思います。

当社の場合は、資金調達もうまくいって、耐えることができました。

また、当社の創業前から、アスクル創業者の岩田彰一郎さんに、ビジネスの大義について何度もお話をうかがっていました。当社の存在意義をしっかり設定できていたことが苦しくても諦めないことにつながり、大義を語ったことが資金調達にもつながったのではないでしょうか。

――起業はHacobuが3社目だとか。

【佐々木】1社目は、ドイツ企業の日本拠点でした。

その企業は、アメリカで成功した企業が登場すると、世界中で同じようなビジネスを立ち上げるんです。すると、その企業が海外進出をしようとしても、同じような企業がすでにあるので、進出しにくくなる。そして、その企業に各国の拠点を買い取ってもらう、という企業でした。

次に、自分でビジネスをしたいと思って立ち上げたのが、2社目の食のキュレーションECの会社でしたが、結局うまくいきませんでした。

その後、乳業メーカーのコンサルティングに関わったときに、初めて物流の課題に触れました。そして、この課題の解決には大義があると感じたのです。

やってみると、社会的意義のあることに取り組むほうが、自分はパワーが出るということに気づきました。

それに、課題を見つけると、その解決方法を考えるのが楽しいんです。

CLO設置義務化は大きなチャンス

――今年4月から、一定規模以上の荷主企業に物流統括管理者（CLO：Chief Logistics Officer）の設置が義務付けられました。その影響は？

【佐々木】従来、物流の課題は物流会社の課題だと捉えられていました。しかし、これによって、荷主企業の課題だと明確に位置付けられました。

しかも、役員クラスですから、物流部門だけの課題ではなく、経営課題として扱われるようになります。投資も進むと思います。

――最後に、今後の展望を教えてください。

【佐々木】現在、MOVO Berthの利用事業所数は4万拠点に達しています（MOVO導入拠点に加えて、MOVOを利用する事業所のIDを合計した数字）。

私たちは全国の物流関連拠点は約11万カ所あると推計していて、2030年までに、その7～8割へネットワークを広げていくことを目指しています。

また、当社のサービスで解決できる課題の幅も広げていきたいと考えています。

近年、注目を集める「弱者男性」という言葉の背後にある、複雑な感情と社会構造。そうした現代社会の病理に深く切り込んだ一冊、杉田俊介著『男が男を解放するために──非モテの品格・大幅増補改訂版』（Pヴァイン）を紹介する。

『男が男を解放するために　非モテの品格・大幅増補改訂版』 

インターネットの片隅で、「弱者男性」という言葉が重く響き、出口のない怨嗟の声がこだまするような現在。杉田俊介の『男が男を解放するために──非モテの品格・大幅増補改訂版』は、そんな息苦しい状況に、静かだけれども確かな一石を投じる一冊である。

2016年の『非モテの品格』に大幅な加筆修正を施した本書は、特に2022年夏の山上徹也事件以降の社会の空気をも吸い込みながら、「弱さ」をめぐる語り方そのものを、根本から考え直そうと試みる。

著者は、自らが経験してきた社会からの疎外感やコンプレックスを隠さない。むしろそれを思考の出発点として、恋愛における厳しい格差、仕事や収入によって引かれる社会の分断線、そして近年注目されるインセル（Incel：非自発的＝望まない独身者）と呼ばれる人々の抱える問題へと、まっすぐ目を向けていく。

しかし、杉田の筆致は、世にあふれる単純な二元論とは異なる。〈非モテ男性＝社会の脅威〉といったステレオタイプにも、〈男だって被害者だ〉という安易な自己肯定や反論にも、簡単には与しないのだ。

彼は、その両極端の間にあえて立ち止まり、一方に偏るのではなく、加害と被害、強さと弱さといった、簡単には割り切れない人間の複雑さを見つめようとする。その対立や矛盾を深く掘り下げることでしか見えてこない景色を、粘り強く描き出そうとするのである。

この「立ち止まる」姿勢は、本書の核心にある考え方だ。根底には、ニーチェが指摘したような、弱さが転じて他者への攻撃に向かう「ルサンチマン（怨念）」への警戒がありつつも、単にそれを否定するのではない。むしろ、そうした感情が生まれる仕組みを冷静に分析し、そのエネルギーを破壊するのではなく、別の方向へ向けられないかを探る。

つまり、怨念をただ溜め込むのではなく、「引き受け、言葉にし、社会の問題として考え直す」という、難しいけれど重要なプロセスを提示する。

その考え方が具体的に展開されるのが、読み応えのある第三章のケア（Care）論である。著者は自身のALS患者支援や育児の経験を通して、これまで主に女性の役割とされてきた「ケア」という営みを、男性自身の問題として引き寄せる。

ここで強調されるのは、誰かに頼ることや、自分の弱さ（脆弱性）を見せることは、特別な誰かのものではなく、人間なら誰にでもある普遍的な側面だという認識だ。

著者は、「ケアは女性のもの」という固定観念を解きほぐし、男性自身が「ケアされる存在」としての自分を想像してみることの大切さを語る。頼ることは恥ではなく、むしろ人が共に生きていく上での前提なのだ、と。この視点が、本書を単なる「男性救済論」から解き放ち、より広い人間解放の可能性へと繋げている。

続く第四章では、インセル現象を分析し、現代社会の一側面を鋭く映し出す。海外での事件にも触れつつ、日本の匿名掲示板などで見られるような、歪んだ自己愛や女性嫌悪（ミソジニー）が渦巻く状況を描写する。

ここでも著者は、彼らを一方的に断罪しない。むしろ、彼らの抱える欲望の構造を理解しようとしながら、「自分の内面と向き合い、欲望のあり方を変えていくこと」と、「社会の仕組みや制度を変えていくこと」の両方が必要だと説く。

明確な答えを示すのではなく、この二つの間を行き来する、終わりなきプロセスのなかに希望を見出そうとするのだ。

そして、終章で示されるユニークな考え方が「水子弁証法」である。これは、成功や自立といった、これまでの社会が重視してきた価値観から一度距離を置き、未熟さや失敗、依存といった、いわば「うまく生きられない」部分を抱えたまま、他者との関係を結び直していく試みを指す。

成功者だけが称賛されるのではなく、傷つきやすく不完全な存在であることを出発点として、そこから生まれる繋がりや共同性の可能性を探る。効率や生産性が優先されがちな現代への、静かな、しかしラディカルな問いかけと言えるだろう。

もちろん、「弱さ」を語ることには危うさも伴う。ネットを見れば、自分の弱さを盾に他者を攻撃するような人もいる。杉田もそのリスクは十分承知の上で、それでも安易に議論を閉ざそうとはしない。彼が選んだ「立ち止まる」という態度は、時に回り道に見えるかもしれないが、すぐに答えを求める風潮への大切な抵抗なのかもしれない。

総じて、『男が男を解放するために』は、男性学、フェミニズム、ケア論といった分野を横断しながら、「弱さ」という切り口から現代社会を問い直す、注目すべき意欲作だ。

具体的な解決策をすぐに求める人には、もどかしく感じる部分もあるかもしれない。しかし、社会の底流にある声にならない苦しみや願いを丁寧に拾い上げ、それを皆で考えられる言葉にしていくための、重要な一歩となるはずだ。迷い、考え続ける語りの中にこそ、複雑な「男性問題」のリアルが照らし出されるのだという確信が、本書にはある。

読後、すっきりするよりも、むしろ考えさせられる、そんな「モヤモヤ」が残るかもしれない。だが、その感覚こそが、簡単には答えの出ない問題の深さを示しており、じっくりと考え続ける中で育っていく思考の芽なのではないだろうか。

日々、多忙なビジネスパーソン。限られた時間の中で、いかに効率良く知識や教養を身につけるかは、常に頭を悩ませる問題だろう。本連載では、そんな悩みを抱えるビジネスパーソンに、スキル向上に役立つ書籍を厳選してご紹介する。今回は、白井聡著『武器としての「資本論」』（東洋経済新報社）を取り上げる。

『武器としての「資本論」』

なぜこれほどまでに働き、成果を追求しても、満たされない感覚や将来への不安が消えないのだろうか。なぜ企業は短期的な利益を優先し、働く個人は常に「代わりはいくらでもいる」というプレッシャーに晒されるのか。こうした現代社会、特に日本のビジネスシーンに蔓延する「息苦しさ」の正体は何なのか。

その根源を探る鍵が、150年以上前に書かれたカール・マルクスの『資本論』にあるとしたら、驚くだろうか。近年、斎藤幸平『人新世の「資本論」』の大ヒットもあり、マルクス再評価の機運が高まっている。しかし、原典の重厚さは多くの読者を阻む壁となってきた。

白井聡による『武器としての「資本論」』は、まさにその壁に風穴を開け、難解とされるマルクスの思想を、現代を生きる私たちが直面する問題と接続するための、極めて実践的な入門書である。

本書は『資本論』を単なる古典としてではなく、現代資本主義という複雑なシステムを読み解き、その中で主体的に思考し行動するための「武器」として、私たちの手に取り戻させてくれる。

本書の白眉は、マルクスの核心的な洞察を、現代の具体的な事象と結びつけて平易に解き明かす手際にある。例えば、マルクスが分析の起点とした「商品」。現代において、その範囲はモノやサービスにとどまらず、私たちの感性や自己認識そのものにまで及んでいると白井は指摘する。

SNSにおける「いいね」の数やフォロワー獲得競争、自己啓発セミナーで推奨される「自己ブランド化」への傾倒。

これらは一見、個人の自発的な活動に見えるが、実は資本の論理によって巧みに「包摂」され、企業の利益（剰余価値）を生み出すための新しい労働形態となりつつある。かつての工場労働者だけでなく、現代のホワイトカラーやクリエイターまでもが、自らの時間や精神、人間関係すらも切り売りし、資本の価値増殖プロセスに組み込まれていく。

「自分の市場価値を高めなければならない」という強迫観念は、まさにこの「魂の包摂」の現れではないか。本書は、こうした日常に潜む資本の論理を、マルクスの「剰余価値論」や「物象化」といった概念を用いながら鮮やかに浮かび上がらせる。

さらに白井は、日本経済の長期停滞や、社会全体を覆う閉塞感の根源を、「資本の自己増殖という永久運動」そのものに見出す。

資本は、その本性として、常に価値を増殖させ続けることを宿命づけられている。この終わりなき運動が、企業間の熾烈な競争や、消費者の欲望を際限なく刺激するマーケティング戦略を生み出す。私たちは常に新しい商品を求め、他者との差異化を図るよう駆り立てられるが、その欲望は一時的に満たされても、すぐに次の「欠乏感」へと転化し、永続的な消費サイクルへと組み込まれていく。

この「欲望の空転メカニズム」の中で、長時間労働や過労、あるいは孤独といった問題が発生しても、それはしばしば「個人の選択」や「自己責任」として片付けられがちだ。

しかし本書は、それらが個人の資質の問題ではなく、資本主義システムが生み出す構造的な、制度的な必然であることを喝破する。この視点は、日々の業務に追われ、個人の努力だけではどうにもならない壁を感じているビジネスパーソンにとって、現状を客観的に捉え直すための重要な足がかりとなるだろう。

もちろん、『資本論』の核心に迫る部分は、決して容易ではない。価値形態が貨幣へと転化していく過程や、資本の「本源的蓄積」が内包する歴史的な暴力性など、深く思考を巡らせる必要のある箇所も存在する。

しかし、本書はその難解さを巧みにコントロールし、企業研修のスライドを思わせるような明快な構成と比喩を豊富に盛り込むことで、理論に血肉を与え、読者の理解を助ける。

これにより、ビジネスパーソンであっても、「搾取」や「階級」といった、普段は縁遠い、あるいはタブー視されがちな言葉を、自身の置かれた状況と照らし合わせながら、冷静に再考するための足場を提供している。

読了後、世界が単純に見えることはないだろう。むしろ、これまで無意識に聞き流していた経済ニュースの裏側や、職場の人間関係に潜む力学、消費社会のからくりが、より複雑で、時に矛盾に満ちたものとして立ち現れてくるかもしれない。

しかし、それは絶望ではない。むしろ、システムの歯車の音がより鮮明に聞こえるようになった、構造を理解した者だけが感じ取れる確かな手応えである。

白井聡が本書で提供するのは、即効性のある「解答」ではない。それは、資本主義というゲームのルールを理解し、その中で自らの立ち位置を認識し、交渉し、あるいはルールそのものを変えていく可能性を探るための、揺るぎない「視座」なのである。

この視座さえ獲得できれば、私たちは日々の仕事や生活の中で、単なる愚痴や諦めを超えて、より良いあり方を構想し、具体的な対抗線を描き始めることができるはずだ。本書は、その知的な冒険への招待状と言えるだろう。

手を変え品を変え部下に声かけをしているのに、なかなか思うようにチームが動いてくれない......。その理由の一つに「リーダーの覚悟が見えていない」ことがあると、五十嵐剛氏は指摘する。では、「覚悟」とは具体的にどういうことか。部下にかけるべき言葉を教えてもらった。

※本稿は、五十嵐剛著『任せる勇気』（三笠書房）から一部抜粋・編集したものです。

「責任は取る」と明言する

部下へどのように覚悟を見せるか。それは「責任の所在」を明らかにしてあげるだけです。

「責任は私がとる」
この一言を、必ず伝えましょう。

そもそも日本は、長らく根付いてしまった「失敗をしてはいけない文化」からの脱却が今、急務となっています。

1979年に出版された、アメリカの社会学者エズラ・ヴォーゲルの著書『Japan as No.1』が、日本で一世を風靡したことをご存じでしょうか。日本の高度経済成長の要因を分析し、アメリカへの教訓として書かれた本です。

実際、1980年代までの日本には勢いがありました。当時、私はまだ入社数年目の平社員でしたが、「思ったことはやってみろ」という挑戦奨励の風潮が、たしかに存在していました。

しかし、バブル崩壊とともに経済成長がシュリンクし、企業は内向きに、そして過剰なまでに守りの姿勢に入っていきます。

「前例にないことはしない」
「リスクがあったらやめさせる」
「手順書、チェックリストでミスを予防する」

細かな手順や前例主義に縛られ、結果的にあらゆる企業で「挑戦できない空気」が蔓延してしまったのです。

「予防」はしても「否定」はするな

予防線を張ること自体を否定するつもりはありません。

しかし、組織内の「挑戦できない空気感」は放置するべきではありません。

前例主義に陥っている組織では、新しいアイデアは芽を出す前に摘まれ、優秀な人材は挑戦の場を求めて外に出ていってしまいます。残った人も「言われたことだけをやる」ようになり、組織の活力はどんどん失われていく。

やがて、変化に対応できない硬直した集団として、市場競争から取り残されてしまうのです。

では、どうすればこの空気感を壊すことができるのか。

その鍵を握るのが、まさにリーダーの「責任宣言」です。

「責任は私がとる」というリーダーの意思表示こそが、「失敗を恐れる文化」にわずかながらも風穴を開け、停滞した組織を動かす起爆剤になります。

実際に挑戦するのは現場であり、メンバーです。

そんな彼らの「失敗したらどうしよう......」という不安の大部分は、このリーダーの覚悟の一言で手放すことができるのです。

「ベテランの経験」より「若手の挑戦」を活かせ

さらに、今は未来予測の難しいVUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）の時代です。何が正しく、何が普通なのか。正解も常識も日々変わっていきます。

例えば、私が入社した頃のNECでは、汎用コンピューター「ACOS」という自社開発製品が主流でした。情報は社内で独占され、古株社員ほど知識も経験も豊富。社外の人より詳しくて当然、という時代でした。

しかし、今やNECも「OPENシステム」での提供が多くなっています。つまり情報は誰でもアクセスできるものとなり、場合によってはクライアントや若い世代のほうが詳しい、という逆転現象が起きているのです。

「リーダーのほうがノウハウを持っている」時代は、もはや過去の遺物なのです。若い人も、必要な情報を得られ、手軽にノウハウを学ぶことができます。

つまり、すでに仕事を任せられるだけの素養は持っている、ということ。素養のある人を活かさない手はありません。

ただし、そのためには「若いうちの失敗であれば、少しくらいは許容する」という挑戦地盤が不可欠です。

だからこそ、「私が責任をとる」と明言しましょう。

たとえ公言しなくても、何かトラブルが起これば、リーダーであるあなたは責任をとるしかありません。それなら最初に宣言してしまったほうが、自分の覚悟も決まりますし、何よりもかっこいいじゃないですか。

新しい人を採用したいけれど
知名度がない、休日が少ない、初任給が低い、採用コストもない...

そんな経営者や採用担当者の悩みにこたえる中小企業特化型の採用戦略「ゲリラ採用」とは？
20年間にわたり中小企業の採用を支援してきた窪田司さんが解説します。

※本稿は、窪田司著『小さな会社の採用は「スキマ」を狙え　ライバルより低条件でも人が集まる方法 』（秀和システム）を一部抜粋・編集したものです。

「理想の人物像」より「典型的な人物像」を

「どのような人を採用したいか」を考えていない企業は、ほとんどありません。

しかし実際には、求める人物像（＝ペルソナ）を具体的に設定できていない企業が多いのが現状です。この「人物像の不明確さ」が、採用活動全体をぼんやりとさせ、訴求ポイントが弱くなり、結果にもつながりにくくなる大きな要因になります。

ペルソナが設定されない一因に「ペルソナ＝理想の人物像」というマーケティング的な解釈の影響があると感じています。
「ウチみたいな中小企業じゃ、そんな理想像は採れない」
そう考えて、そもそもペルソナ設定を諦めてしまう企業が多いのです。

たとえば中小企業が、以下のような理想像を描いたとしましょう。
・前職は業界大手でプレイングマネージャーとして活躍
・出身校は社長と同じ大学
・趣味はサッカーで、好きなチームまで社員と一致
このような都合のよい求職者が、はたして現実に存在するでしょうか？

仮に存在しても、身の丈に合わない求職者は、そもそも応募してこない、もしくは採用できないのです。ある採用セミナーで、非常に腑に落ちた言葉を聞きました。

「自社の平均能力を100％としたとき、120％くらいまでが背伸びして採用できる限界。圧倒的に優秀な人材は、自社に入社する理由がなく、仮に入ってもマネジメントできない」

まさに、そのとおりだと感じています。だからこそ必要なのは「理想の人物像」ではなく、「実現可能な典型的ペルソナ」なのです。

つまり「理想の人物像」ではなく「典型的な人物像」を設定することが大切です。たとえば中小企業である自社が、次のようなペルソナを設定したとしましょう。

・前職は同業同規模の企業。プレイヤーとしては平凡だが、周囲の信頼が厚い
・出身校は常務と共通点がある
・趣味はサッカー

こうした人物像なら、過去に採用実績がある可能性も高く、現実的に感じられるのではないでしょうか。同じ項目でも「内容の現実味」があるだけで、急に採れそうな人物像に変わるのです。

求める人物像の項目は「できるだけ具体的」に

よくある疑問として「そんな現実的な人物像を描いて、本当に質の高い人材が採れるのか？」という声もあります。だからこそ、重要なのは「現実的で、かつ成果を出せる」人物像を描くことです。

たとえば、有名な事例としては、2017年にある自動車メーカーが展開した南武線沿線での求人広告が挙げられます。南武線沿線の10駅にポスターを掲示し、ターゲットを絞った求人広告を実施しました。

「シリコンバレーより、南武線エリアのエンジニアが欲しい。」といったキャッチコピーはSNS上でも話題となりました。
これは、ペルソナを用いて、行動エリアや現職を絞り込んだ採用活動の一例と考えられます。

このように「誰に届けるか」「どこで出会えるか」を明確にすることが、実際の採用結果に直結するのです。
ペルソナの項目例としては「出身校」「前職」「趣味」「好きなメディア」「行動エリア」などが挙げられますが、それらを埋めることが目的ではありません。

ある企業では「保有資格」がキーになるかもしれませんし、別の企業では「年齢」がキーになるかもしれません。このように、どの項目が採用成功につながるかを見極めることが重要です。
求める人物像の項目は、できるだけ具体的に記述することが大切です。

たとえば「飲食業」ではなく「カフェ」、「カフェ」よりも「スターバックス」のように、具体度が高いほど、反応する確率が高くなる傾向があります。
「該当する人」 × 「反応する確率」＝ 「反応する人」
この公式において「反応する人」を最大化するには、具体的な呼びかけにより「反応する確率」を高める必要があるのです。

私が印象に残っている事例をご紹介します。ある飲食業の企業では、求める人物像の一項目として「劣等感のある人」を設定していました。

飲食業界は、一見、華やかに見えるものの、下積みや地道な作業が多く、憧れだけではモチベーションが続きません。一方で、劣等感や挫折経験といったネガティブな感情は、自覚したくなくても、つい意識してしまいます。

しかし、この企業では、そうした「劣等感を原動力に変えられる人」こそが、結果的に継続力・忍耐力のある人材になりやすいと考えていたのです。

このように、人材要件（例：継続力）を、求める人物像（例：劣等感のある人）に翻訳することで、より具体的に"どこにいるのか"をイメージすることができます。

たとえば「スポーツ推薦で進学し、挫折経験を持っている人」や「偏差値が合わない大学へ進学した人」といった候補が考えられるかもしれません。

まとめると、採用活動におけるターゲット設計で重要なのは「理想のペルソナ」ではなく「実現可能な典型的ペルソナ」を設定すること。
これによって、ターゲットが完成し、現実的かつ効果的な採用活動が実現するのです。

チームをうまく動かしたいあまり、仕事を抱え込み結果として業務過多になってしまうリーダーは少なくない。キャパオーバーになり、失敗を経験した著者が行った「チームを成功に導く」方法とは...。

※本稿は、五十嵐剛著『結果を出すチームのリーダーがやっていること』（すばる舎）から一部抜粋・編集したものです。

チームで共通すべきは「数字」ではなく「目的」

数値目標ではなく、その先にある理想や夢をスローガン化して共有すること。これができると、チームのメンバーが目指す方向性が一致し、一体感が出てきます。

そうしたら次にリーダーがすべきことは、スローガンの実現に必要な「役割」を設定し、それぞれのメンバーに割り振ることです。

「役割」とは、チームのなかでリーダーがそれぞれのメンバーに果たしてもらいたいことです。

たとえば「お客さまとの商談担当」「製品の大まかな設計担当」「よりよい製品へのつくり込み担当」「コスト管理担当」「外部メディアへの情報発信担当」といった仕事の割り振りです。

役職がついているメンバーであれば、「チームのまとめ役」という役割もありえますし、役職には関係なくコミュニケーション能力の高い人には「チーム内での潤滑剤役」を割り振ることもあります。オーケストラであれば、あなたはバイオリン、あなたはチェロ、あなたはクラリネットね、と楽器を決めていくイメージです。

こうしたチーム内での役割は、それぞれのメンバーがどんな分野で頑張ればいいのかを示すガイドラインとなります。これらの役割を決めないままメンバーそれぞれが動くと、無駄が多くなり非効率的ですし、実際問題、チームがまともに機能しないでしょう。

「指示」と「役割指示」の違いとは

チームを立ち上げるときからあなたがリーダーであれば、あなたの好きなように役割を割り振れますが、既存チームのリーダーを引き継いだりしたときには、役割が先に振り分けられていることが多いでしょう。

この場合にも、新たにスローガンを掲げ、その先にある夢・理想の実現のために必要な役割を自分のなかでリストアップし、その割り振りに合わせて既存の役割分担を修正したり、調整したりすることをオススメします。そうしたほうが、一体感があって生産性が高いチームをつくれるからです。

メンバーの「役割」を意識しつつ与える業務上の指示のことを、私は単なる指示とは区別して「役割指示」と言っています。

チームを機能させるためには、リーダーがメンバーに対しただの指示をするのではなく、役割指示を与えることが欠かせません。

常にそれぞれのメンバーの役割（さらには、自分自身の役割）を意識することで、リーダーがついメンバーの仕事にまで手を出してしまったり、メンバーに振るべき仕事を抱え込んでしまったりすることを防げます。

メンバーの側でも、業務範囲のかぶりが減って、より効率よく仕事を進められますし、何をすればいいのかが明確になるので迷うこともなくなります。

加えて、スローガンの共有で夢や理想といった「目的」を共有しているチームでは、メンバー各自の「役割」が明確になると、同時に一定の責任感も生まれてきます。

責任と言うと重く感じるかもしれませんが、割り振られた役割はメンバーに適度な緊張感を与えてくれるものです。「求められている役割をなし遂げたい」と強いモチベーションにもつながり、メンバーが自分で考えるようになります。

自ら考え、自ら働く「自働性」が生じ、チームとしての底力が上がっていくでしょう。

日々、多忙なビジネスパーソン。限られた時間の中で、いかに効率良く知識や教養を身につけるかは、常に頭を悩ませる問題だろう。本連載では、そんな悩みを抱えるビジネスパーソンに、スキル向上に役立つ書籍を厳選してご紹介する。今回は、橘玲著『上級国民／下級国民』（小学館新書）を取り上げる。

『上級国民／下級国民』

日々のビジネスシーンで、漠然とした閉塞感や、努力が必ずしも報われないような不公平感を覚えることはないか。あるいは、世代間や雇用形態によるコミュニケーションの断絶、価値観のズレに直面し、戸惑うこともあるだろう。それらは単なる景気の波や個人の資質の問題ではなく、もっと根深く構造的な問題の表れなのかもしれない。

橘玲の衝撃作『上級国民／下級国民』は、まさに現代日本社会の水面下に形成されつつある、この見えざる階級構造に鋭いメスを入れる一冊である。

本書が提示する「上級／下級」という区分は、単なるレッテル貼りではなく、私たちが生きる社会のリアルな力学、そして自身の立ち位置を理解するための、避けては通れないキーワードとなりつつある。これは、遠いどこかの話ではなく、あなたの職場、あなたのキャリア、そして日本社会の未来を考える上で、極めて重要な視点を提供するものである。

本書の核心は、現代日本において、経済的な豊かさだけでなく、文化資本や社会関係資本、さらには「魅力資源」といった要素まで含んだ、新たな階級とも呼べる分断が生まれているという指摘にある。

では、なぜこのような事態に至ったのか。その根源は、バブル経済が崩壊し、「失われた時代」へと突入した1990年代の構造改革に遡る。

当時、日本経済の再生のためには、産業構造の転換とそれに伴う労働力の移動が不可欠であると盛んに叫ばれた。しかし、現実に起きたのは、既得権益、とりわけ大企業を中心とした正社員、特に中高年層の雇用を守ることを最優先する動きであった。本来であれば痛みと変化を伴うはずの構造改革は骨抜きにされ、結果として、既存の雇用システム、すなわち長期雇用慣行は温存されることになった。

その「しわ寄せ」は、どこに向かったのか。それは、これから社会に出ようとする若い世代であった。企業は新規採用を大幅に抑制し、やむを得ず非正規雇用という形で若者を受け入れるようになった。これが、後に「就職氷河期世代」「ロストジェネレーション」と呼ばれる層を生み出す直接的な原因となったのだ。

つまり、日本社会は、既存の正社員という「既得権益」を守るために、将来世代の機会を犠牲にするという選択をしたのである。

この結果、世代間の断絶は決定的なものとなり、「おっさんと若者」という対立構造が顕在化した。同時に、同じ職場で働きながらも、待遇やキャリアパス、将来への展望において全く異なる「正社員と非正規」という深刻な分断も固定化されていく。

このような状況下では、欧米で議論されるような「同一価値労働・同一賃金」の原則は、日本ではほとんど機能不全に陥らざるを得なかった。これが、平成という時代が日本社会に残した、重い負の遺産である。

そして今、時代は令和へと移り、平成に蒔かれた格差の種は、さらに深刻な形で私たちの目の前に現れようとしている。

まず直面するのが、人口ボリュームゾーンである団塊ジュニア世代の本格的な高齢化だ。彼らが労働市場から退き、非労働人口へと移行していく中で、年金や医療、介護といった社会保障コストは爆発的に増大することが予想される。十分な備えがないまま高齢期を迎える層が増えれば、社会に依存する形で生活せざるを得ない人々、橘の言葉を借りれば「パラサイト化」する人々が増加するリスクも否定できない。

さらに問題を複雑にするのは、彼らだけではなく、十分なキャリア形成や資産形成の機会を得られなかった氷河期世代もまた、高齢化の時期を迎えることである。

つまり、日本社会は、二つの大きな人口集団に対する社会保障という、二重の巨大な負担に直面することになるのだ。先行する団塊世代が引退したとしても、彼らが享受してきた既得権益を前提とした社会システムが容易に変わるとは考えにくい状況の中、これから社会の中核を担う、あるいはすでに担っている世代は、この莫大なコストをどう負担していくのか、という極めて困難な問いを突きつけられている。

本書が描き出す格差は、単に経済的な側面や世代間の問題に留まらない。現代における「上級／下級」の分断は、より多層的で、個人の内面にまで深く食い込む様相を呈している。

橘が注目するのが、「モテ／非モテ」という、一見すると社会構造とは無関係に見える問題である。しかしデータは、学歴と恋愛市場における成功確率（モテ）との間に、無視できない相関関係があることを示唆する。そして、学歴が相対的に低い、あるいは「非モテ」とされる層においては、自己肯定感が低く、精神的な困難を抱え、場合によっては自殺リスクが高まるという、痛ましい現実も浮かび上がらせる。

これは単なる個人の魅力や努力の問題として片付けられるものではない。教育を受ける機会、文化的な体験、家庭環境といった、本人の選択だけではどうにもならない要素によって偏って分配される「魅力資源」の格差が、人生の様々な局面における機会の差、そして精神的なウェルビーイングの差にまで繋がっているのだ。

経済的な豊かさだけでなく、承認され、尊重され、自己を実現する機会までもが偏在する。これこそが、現代の格差が従来の階級問題とは「位相を変えている」と著者が指摘する核心部分である。富の分配だけでなく、尊厳や希望の分配までもが歪んでいる社会、それが現代日本の姿なのかもしれない。

本書の終盤では、さらに踏み込んで、現代社会におけるリベラリズムのあり方にも問いが投げかけられる。特に指摘されるのが、知識人やエリート層における「豊かさとリベラリズムの結託」という現象である。

社会正義や多様性の尊重、ポリティカル・コレクトネスといったリベラルな価値観は、それ自体としては重要である。しかし、時にそれが、社会の底辺で困難な状況に置かれ、「下級国民」としてある種見捨てられた人々の抱える不満や怒り、切実な声を見えにくくしてしまう、という皮肉な側面を持つことを著者は示唆する。

リベラルな言説が、結果的に既存の格差構造を覆い隠し、エリート層の優位性を正当化するイデオロギーとして機能してしまう危険性がある。近年、世界的に見られるポピュリズムの台頭なども、こうした見過ごされてきた層の不満の噴出と無関係ではないだろう。

この新しい階級構造、見えにくい形で進行する分断、そして社会から切り離されつつある人々の存在に真摯に向き合わなければ、私たちは現代社会で起きている様々な問題の本質を見誤り、有効な処方箋を描くことすらできないだろう。

橘玲の『上級国民／下級国民』は、単なる社会分析や時事評論を超えた、現代を生きる私たち一人ひとりに対する鋭い問いかけである。本書を読むことは、心地よい体験ではないかもしれない。しかし、私たちがどのような社会構造の中に置かれ、どのような力学の影響下にあるのかを知るための、極めて重要な「見取り図」を提供する。

この見取り図を手にすることで、日々のビジネスや社会に対する解像度は格段に上がり、これまで見過ごしてきたかもしれない問題の本質に気づかされるはずだ。

目を逸らさずにこの不都合な真実を直視し、自身の立ち位置を自覚すること。それこそが、変化が難しいとされるこの社会において、私たちが未来に向けて踏み出すための、静かだけれども、確かな第一歩となるのではないだろうか。

「ホリエモン」こと堀江貴文氏が、かつて国政に打って出たことを知っているだろうか。出馬の理由と、政治挑戦で得た“視点の変化”を振り返った。

※本稿は、藤田晋、堀江貴文 共著『心を鍛える』（角川文庫）から一部抜粋・編集したものです。

堀江貴文：老害や旧勢力には抵抗していい

先の球団買収騒動に続いて、同じく旧態依然の世界に飛び込もうとしたときの話をしてみよう。衆議院選挙に立候補したときの話である。

僕自身は、それまで政治の〝門外漢〞だった。政治家の二世でもなければ、地方選挙に出たこともない。でも、外にいるからこそ、よく見えることだってあるだろう。

また、「おかしいんじゃないの」という思いを抱きつつも行動しないなんて、ストレスがたまる一方だ。精神衛生上よろしくない。もちろん「おかしい」と声を上げるからには、それなりの具体策を提示するのは最低限のルールだが......。

「政治家として日本を変える」、そんな情熱に駆られていた頃の話をしよう。

2005年。32歳の僕は、当時の小泉純郎首相の演説を聞いて感動していた。
「郵政民営化をして数十万人の公務員を一気に減らす」というアイデアにしびれた。

しかし小泉氏は、首相として2期目。もし郵政民営化を成し遂げたら辞めてしまうのではないか、と危惧した。彼の構造改革路線を引き継ぐ人が誰もいないような気がしたのである。

「僕が首相になって小泉首相の跡を継ぐしかない」

本気でそう思い、同年8月に出馬を決めた。選挙に出るために、会社の実務は宮内さんたち経営陣に任せた。そして僕は、どこから立候補をするのか検討を始めた。

小泉さんの後継者を目指していたので、まず自民党に連絡してみたところ、武部勤幹事長と二階俊博総務局長（ともに当時）と面談することになった。出馬への思いを説明すると、話はトントン拍子に進んだ。しかし「公認が欲しい」と要請すると難色を示された。

そこで、当時小泉首相の秘書官だった飯島勲さんと面会した。

飯島さんには「自民党の公認を与えるための条件がある」と言われた。まず「ライブドアの社長を辞めろ」というのである。確かに当選したら、今までのようには働けなくなるかもしれない。でも僕が社長を辞したら、何かあったときに株主らに対して責任が取れなくなるではないか......。結局、押し問答の末、「無所属として出馬し、当選したら公認をもらえる」ことになった。

驚いたのは、自民党のエラい人たちの頭の固さだ。「構造改革を推し進めるべく政治家になりたい」といくら説明しても、理解してもらえない。また、「一企業の社長を辞めろ」と要求してくる点も相当おかしい（笑）。

きっと「経営者なんてすぐ辞められるけれども、国会議員は特別な存在」という特権意識があるのだろう。つまり、政治の世界も「老害」的な世界なのだ。

そんな「老害」の集積である日本を根本的に変えるため、僕は具体的な改革案をたくさん考えていた。

国家のシステムを徹底的に解体してコンパクトにすること。
公務員を大幅に削減すること。
自治体を合併させて広域化をはかること。

自治体が合併することで、職員の数も削減できる。そもそもIT技術が進歩しているから、多くの定型作業はネット化・自動化できるはず。昔と同じ数の人員なんて必要ないはずだ。

さらには、県を「道州制」で廃止すること。そうすれば「広域市」と「道州」のみになり、職員を大幅に減らせる。また、自治体業務はどんどん民営化すればいい。

下部組織の天下り団体も、整理して株式会社などに再編する。
「任意契約」は原則廃止して「完全入札制」にする。

国の機関も同じ。各省庁から必要のない業務を減らして民営化すればいい。その象徴が「郵政民営化」だったはずだろう。特殊法人なども株式を順次売り出して、すべて民営化。政府系金融機関なども同じで、つぶすべき企業はさっさとつぶして延命させないほうが世のためだ......。紙幅に限りがあるので、ここらへんにしておこう。

そして僕は、広島6区から出馬することになった。元自民党の重鎮、亀井静香さんの地盤が強固すぎて、「自民党が対立候補を立てても歯が立たない」と思われていた選挙区だ。空いている選挙区として紹介された大都市の中から選ばせてもらった。

ライバルとなる亀井さんが「郵政民営化反対の急先鋒」であり、ここで倒しておくべきという計算も働いた。彼に勝てば、選挙に強いというイメージもできるはず。

〝旧態依然とした政治家〟対〝堀江貴文〟という、わかりやすい図式ではないか。これまでのプロ野球参入やニッポン放送買収が、単なる〝ビジネス〞という枠組みを超えた世代間抗争に発展したように、ここでもやはり僕は、旧世代の権力の象徴と戦うことになったのだ。

亀井さんが相手というだけで、「分が悪い」「ほかの選挙区を選べなかったのか」という指摘が相次いだ。でも僕としては「亀井さんをつぶさなければ、せっかく走り出した構造改革が元に戻される」と思っていた。傲慢に聞こえるかもしれないが、「亀井さんと戦い、彼に勝ち、引導を渡すのが自分の使命」とすら捉えていた。

選挙戦は1ヶ月に及んだ。地元の熱狂ぶりは、すさまじかった。

当時は朝から晩まで選挙区を回り、分刻みで演説を繰り返していた。握手やサイン、記念撮影の求めに応じ続けた。インターネットでの選挙活動が禁じられていた時代、とにかく体力勝負のドブ板選挙活動だった。どこに行っても多くの人たちが手を振ってくれた。

僕も腕がちぎれるかと思うほど手を振り返した。季節は折しも真夏。炎天下、汗でドロドロになりながら走り回った。祭りのように盛り上がった。

9月11日。亀井さんの当選確実のニュースが流れた。亀井さんが11万票、僕は8万4000票を獲得した。「大善戦」と称してくれる人もいたが、負けは負けだ。

「力及ばず、すみませんでした。そして、ここまでありがとうございました」
挨拶をしながら、悔し涙が流れた。

投票率は全国1位の約79％。それほど有権者の注目を集めた戦いだったようだ。

また、出馬の経験は、僕の視点を大きく変えてくれた。出馬当時は「この国のシステムを変えたい」と考えていた。でも、選挙区を駆け回り、多くの人たちに接するうちに、「僕が変えたいのは、今を生きている人たちの暮らしそのもの」だと気づけた。

杖をつきながら演説を聞いてくれたご老人、子どもの手を引きながら握手を求めてくれたお母さん......。僕は僕の仕事で、彼らの人生に関わっていけるはず。多くの人たちの生活を、より便利で楽しいものに変えていけると今でも信じている。

皆に「立候補せよ」と言いたいわけではない。新旧対立の構図はどこにでもある。黙って古い勢力に従うだけが能じゃないだろう。従うだけではストレスでつぶされかねない。失敗してもいい。行動を起こせば、新たな地平が見えてくるだろう。

中年太りの原因の一つは筋肉が減っていること。フィットネストレーナーの森拓郎さんは、まず筋肉をつけて脂肪を減らすメソッドが効果的だと提唱します。では、どんな筋トレを行うのが効果的なのでしょうか。本稿では、効果的な筋トレ「ランジ」と腕立て伏せ。とくにランジの具体的なやり方を書籍『筋肉をつけて脂肪を減らす やせるしくみ化』よりご紹介します。

※本稿は、森拓郎著『筋肉をつけて脂肪を減らす やせるしくみ化』(アスコム)より、内容を一部抜粋・編集したものです。

なぜ、年々太っていくの？

→筋肉量が減っている

体のエンジンである筋肉が小さくなることで、基礎代謝および活動代謝の消費エネルギー量は大きくダウン。活動量が減れば、さらに1日全体の消費量が下がり、太りやすくなります。

・筋肉をつけないことには脂肪を落とすことはできない

筋肉量（除脂肪体重）の消費エネルギーは1kgあたり20～25kcal／1日。これに対して脂肪は約4.5kcal。筋肉が多ければ、脂肪より約4倍近くエネルギーを消費。つまり、筋肉量が減ると消費エネルギーが減って太りやすくなります（※1）。

また、加齢とともに筋肉は落ちやすくなり、食事を減らせば筋肉の材料が減り、活動量が減れば筋肉は衰える。こうして筋肉が減ると同時に脂肪を蓄えやすくなって筋肉と脂肪の内訳が変わると、体重は変わらないのに見た目は全然違うという結果に。大切なのは筋肉を合成できる力をつけて筋肉量を増やすことです。

（※1）St-Onge MP et al. Am J Clin Nutr 2000;73:780–785.

筋トレは2種目だけ徹底的に行う

最も効率よく筋肉量を増やすには、お尻、内もも、背中、胸といった大きな筋肉を鍛えることです。筋肉は繊維状の細胞が束ねられていて、大きな筋肉のほうの筋繊維に多く刺激が入ることで、筋肥大の可能性が高くなるからです。

また、筋肉が多い部位ほどエネルギー消費が大きいので脂肪燃焼が期待できます。そこで、筋肉を増やすこのフェーズでは、「ランジ」と「腕立て伏せ」の2種にあえて絞って行うことを提案します。

ジムでマシンが利用できる、他の筋トレをしたい場合は追加してもかまいませんが、やるべき種目を絞ることで、成果を分かりやすくするのも大切です。決まった種目を疲労困憊まで追い込むことで、数値以外に筋肉がついていると実感できる指標を持っておきましょう。筋肉痛にならなくなった、回数を増やせるようになれたといったことでも筋トレの成果を実感できます。

回数や頻度は、その人の運動レベルによって変化します。まず目安にしたいのは、1セット8〜12回で、13回目はもう動けないという負荷であれば3セットくらいで週2〜3回。1回の負荷と回数の掛け合わせで効果につながるので、負荷が低い場合は、回数またはセットを増やすことが大切です。

期間の目安は3〜6か月程度。もともと筋肉量の少ない人は時間がかかる場合があるので、このフェーズは時間がかかると心しておきましょう。食事量が増えたことで体重が増えていても、筋トレの内容が進歩していれば筋肉量は増えている可能性が高いということも、覚えておいてください。

「ランジ」で下半身の大きな筋肉をつける

片脚で行うランジは、筋力が足りないとふらつきます。まずは椅子を支えにして、正しいフォームで行うことを心がけましょう。

【レベル1】

1. 椅子の右側に立ちます。左膝は床につけ、右膝は曲げてお尻を軽く引きます。太ももの裏に張り感が出るように。

2. 右のかかとで地面を押すようにして立ち上がります。右の膝は伸びきらないように。再び1の姿勢に戻ります。このとき、左膝は床につくギリギリのところまで曲げたら立ち上がりましょう。10回×３セット。反対の脚も同様に行います。

【レベル2】

ふらつかず体が安定して立てるようになったら、椅子なしで行います。急激に負荷が上がるので、できない場合は回数を少なめにしてOK。

1. 左膝は床につけ、右膝は曲げてお尻を軽く引きます。太ももの裏に張り感が出るように。

2. 右のかかとで地面を押すようにして立ち上がります。右の膝は伸びきらないように。再び1の姿勢に戻ります。このとき、左膝は床につくギリギリのところまで曲げたら立ち上がりましょう。10回×３セット。反対の脚も同様に行います。

【レベル3】

椅子の支えなく、楽々できるようになったらダンベルを持って負荷を上げます。ダンベルは3kgの重さのものからスタートして、徐々に強度を上げていきましょう。

左右の手にダンベルを持って左膝は床につけ、右膝は曲げたままの姿勢から立ち上がります。10回×3セット。反対の脚も同様に行います。

新しい人を採用したいけれど
知名度がない、休日が少ない、初任給が低い、採用コストもない...

そんな経営者や採用担当者の悩みにこたえる中小企業特化型の採用戦略「ゲリラ採用」とは？
20年間にわたり中小企業の採用を支援してきた窪田司さんが解説します。

※本稿は、窪田司著『小さな会社の採用は「スキマ」を狙え　ライバルより低条件でも人が集まる方法 』（秀和システム）を一部抜粋・編集したものです。

休日が少ない？　伝え方次第で強みになる

今まで私は、求職者にとってのベネフィットの重要性についてお伝えしてきました。
頭では理解できたものの「当社には強みというより、むしろ弱みが多くて」という企業もあるかもしれません。

実際、「ウチには強みがない」「弱みばかりだ」とおっしゃる企業は少なくありません。

しかし、安心してください。現在でも従業員が採用・定着しているということは、すでに強みが存在しているということです。少なくとも、事業として成立しているからこそ、採用を必要としているのです。

では、中小企業でよく聞かれる「年間休日が少ない」ケースについて考えてみましょう。私が当初疑問に思ったのは、「労働基準法」の存在です。労働時間についてご存じの方も多いと思いますが、法律では以下のように定められています。

《第32条　使用者は、労働者に、休憩時間を除き1週間について40時間を超えて、労働させてはならない。》

つまり、年間休日が少ないからといって、その分だけ労働時間が長いわけではないということです。

ただ、求職者が労働基準法に精通しているわけではないため、1日あたりの労働時間ではなく、単純な休日数で企業を評価してしまうことが多いのが実情です。
この点を整理すると、以下のような構図になります。

・年間休日が少ない企業　1日あたりの労働時間が短い
・年間休日が多い企業　　1日あたりの労働時間が長い
結果、労働時間の合計は同じなのです。

年間休日が少ない＝悪と捉えるのではなく、「1日あたりの労働時間が短い」と表現すれば、強みとして伝えることも可能になります。

「ウチの弱み」をポジティブに言い換えるとしたら？

また「働きやすい職場」という表現にも注意が必要です。
2022年12月15日付の日本経済新聞では「職場がホワイトすぎて辞めたい　若手、成長できず失望」という記事が掲載されました。

このころまでは「ホワイト企業」が持てはやされていましたが、最近では「ゆるい職場＝ゆるブラック」と揶揄されるようになり、価値観が変化してきています。
この点も、以下のように整理するとわかりやすいでしょう。

・やりがい高×働きやすい＝プラチナ企業
・やりがい高×働きにくい＝モーレツ企業
・やりがい低×働きやすい＝ホワイト企業
・やりがい低×働きにくい＝ブラック企業

このように整理すると「ホワイト企業＝強み」「モーレツ企業＝弱み」とは限らないことがわかると思います。

実際、日本経済新聞社の調査によると、2012年度～2022年度における売上高成長率上位100社のうち、モーレツ企業の年平均成長率は6.6％で、ホワイト企業の4.6％を上回っています。

また、株価純資産倍率（PBR）もモーレツ企業が2.5倍、ホワイト企業が2.3倍と、数字の面でも「一概には言えない」状況が見て取れます。

私が実施している採用ワークショップでは、ネガティブな言葉をポジティブに言い換えるワークをおこなうことがあります。
たとえば「優柔不断→思慮深い」のように、表現の切り口を変えるだけで、同じ事実がまったく違った印象を与えるのです。

ある企業では、ライバルが大手企業で「ルール・仕組み」がしっかり整っていることを強みとしていた一方、自社にはそれがなく、ネガティブに捉えていました。

しかし、逆に「個人の裁量が大きく、自由な働き方ができる」と打ち出すことで、クリエイティブ志向の人材には大きなベネフィットとなり、戦略を切り替えた結果、採用に成功しています。

今「これはウチの弱みだ」と思っていることも、別の角度から見ればターゲットにとってのベネフィットになる可能性があります。

たとえば「給与が高くない→その分、残業が少ない」「仕組みが整っていない→自分で創れる環境がある」「年間休日が少ない→1日の労働時間が短く、ワークライフバランスが取りやすい」などのように物事は多面的です。

伝え方一つで、企業の印象はガラリと変わります。
ぜひ一度「ウチの弱みをポジティブに言い換えるとしたら？」と考えてみてください。
そこに、求職者に響くベネフィットが隠れているかもしれません。

Twitchを中心に活躍するゲーム配信者、ジャンクマンさん。

「レトロゲーム1000本ノック」という壮大な挑戦を掲げ、膨大な数のタイトルを遊び尽くしてきた、筋金入りのゲーム愛好家としても知られています。本連載では、そんなジャンクマンさんに、今なお色褪せない名作の数々をたっぷりと語っていただきます。

第3回となる今回は、ジャンクマンさんのゲーム遍歴の原点ともいえる「ファミコン」時代にフォーカスします。『ドラゴンクエストIII』の魅力、そしてその成功を支えた偉大なクリエイターの功績について語ってもらいました。

初めて得た「冒険している！」という感覚

――ジャンクマンさんが最初に手にしたハードは何だったのでしょうか？

ジャンクマン：最初はファミコンでした。ただ、購入したのは1989年頃だったんです。1983年発売のハードですから、世間ではもうスーパーファミコンへの移行期に入っていた頃ですね。うちの母親がゲーム嫌いで、「勉強しなくなる」なんて言われてなかなか買ってもらえなくて（笑）。小3の誕生日にようやく手に入れたのですが、翌年にはもうスーファミが出ましたから、ファミコン末期にようやく遊ぶことができたんです。

正直なところ、ファミコンとスーファミではグラフィックもサウンドもだいぶ違いましたから、少し古さを感じながらプレイしていました。友人からも「まだファミコンやってんの？」なんて言われて劣等感を感じることもありましたが......それでも、ファミコンで遊ぶのは楽しかったですね。

――その当時、特に夢中になったタイトルはありますか？

ジャンクマン：何といっても『ドラゴンクエスト』シリーズですね。当時の子どもたちは大体みんな通ってきた道というか、これでRPGというジャンルを知るような時代でした。中でも一番思い入れがあるのは『ドラゴンクエストIII』です。

ドラクエはファミコンで4作まで出ていましたが、シリーズを重ねるごとにどんどん洗練されていって。僕自身、『I』や『II』もプレイしていましたが、面白かったけれど、どこかハマりきれない部分があったんです。難しかったですし。ところが『III』になって、初めて「冒険している！」という感覚になったんです。機械の向こう側に広がる世界へ、自分が入り込んで冒険しているんだ、という強い没入感。あれは『III』が初めてでした。

「世界が広がった」不死鳥ラーミアの衝撃

――『I』『II』と比べて、特に何が違ったのでしょうか。

ジャンクマン： 世界の広がり方ですね。『I』や『II』は、自分の中ではまだどこかこじんまりとした世界という印象でしたが、『III』は今でいうオープンワールドゲームのような感覚でした。マップの範囲がとにかく広くて、それまでのゲームにはなかった自由を感じました。

特に忘れられないのが「ラーミア」という不死鳥が登場するシーンです。ラーミアに乗ると、海を越えて世界中のどこへでも行けるようになる。その瞬間に、視界がぶわっと広がって感動したんです。子供ながらに「飛行機に乗って旅をしているんだ」という感覚で、のめり込むことができました。世界の広がりを感じたという点で、ファミコンで一番印象に残っているゲームです。

――当時の熱狂ぶりは凄かったと聞いています。

ジャンクマン：そうですね。発売自体は88年で、僕が遊んだのは89年だったのでリアルタイムではなかったのですが、当時のニュースを見ても凄まじい大ブームでした。おもちゃ屋さんの前に大人も子供もずらりと行列を作っていて。当時、ドラクエの『I』や『II』でファンになっていた層が『III』で結集し、社会現象にまでなったのだと思います。

鳥山明という偉大なクリエイター

――当時のドラクエブームには、キャラクターデザインを務めた鳥山明先生の存在も大きかったのでしょうか。

ジャンクマン：それは間違いなく大きいと思います。当時、鳥山先生は『Dr.スランプ』を経て、84年から始まった『ドラゴンボール』の連載で人気を不動のものにしていました。そんな世界的な作家がキャラクターデザインを手がけたからこそ、あれだけキャッチーな作品になって、人気が出たのだと個人的には確信しています。

当時の子供たちは、ゲーム雑誌だけでなく『週刊少年ジャンプ』でドラクエの情報を得ていました。いつも読んでいるジャンプで情報を知ったことで、より一層「ドラクエをやってみたい」という気持ちになったんじゃないでしょうか。『ドラゴンボール』ファンの子たちも、「鳥山先生が手がけているなら」と興味を持ってゲームに触れたケースも多かったはずです。

何より、モンスターのデザインが秀逸でしたね。本来であれば怖い存在であるはずのモンスターたちを、2〜3頭身のポップで、かわいらしくも格好いいキャラクターに仕上げてくれた。その「絶妙なバランス」こそが、ドラクエを大衆へ広めた一番の要因だと感じます。

（取材・文：THE21オンライン編集部）

野球評論家のゴジキ氏が歴代の名将を分析し、4刷重版も決まった著書『マネジメント術で読むプロ野球監督論』。今回はその内容より、ソフトバンクホークスを監督として連覇に導いた小久保裕紀氏について分析・解説する。

※本稿は、ゴジキ著『マネジメント術で読むプロ野球監督論』（光文社）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

逆境が育んだ融合の采配　主力と若手で掴んだ逆転優勝と日本一

25年シーズン開幕当初、小久保はレギュラー陣を固定し控え選手の役割も明確にした固定メンバーで戦う理想を掲げた。

しかし、開幕直後にそのプランは崩れる。近藤が腰の手術、柳田が右脛骨の骨挫傷で長期離脱し、周東も死球で戦線を離れた。守備の要だった今宮も負傷離脱が相次ぎ、山川は調子の波が激しく、野手陣の主力は厳しい状況に。4月下旬には一時リーグ最下位にまで沈んだ。

しかし、小久保はこれまで培ってきた経験を活かし、主力の不在を埋めるように若手・中堅を台頭させる。柳町達はブレイクを果たし、131試合に出場してチーム最多の129安打。俊足とパンチ力を兼ね備えた野村勇も126試合に出場し、遊撃の先発も任されるなどユーティリティぶりを発揮した。

さらに川瀬晃も102試合に出場し、堅実なプレーを見せた。最終的にチーム打率はリーグ1位、本塁打数はリーグ2位の101本塁打で、複数選手が二桁本塁打をマーク。盗塁数もリーグ2位の98個と、機動力も大きな武器だった。

野村や川瀬、首位打者の牧原、周東といった選手はユーティリティプレーヤーとしても計算できたため、シーズンを通して誰かが欠けても他のポジションで補う起用が徹底された。

甲斐が移籍した捕手には海野隆司が台頭し、105試合に出場。野手陣は世代交代が着実に進んでいることを印象づけた。守備面では失策数こそ多かったものの、海野が捕手に定着して以降は安定した。

首位を巡り日本ハムとデッドヒートを演じた8月下旬には、柳田の戦列復帰を切り札に据えた。小久保は柳田を慌てて起用せず万全なタイミングを待ち、その存在感でベンチの士気を高める。そして、打撃コーチの村上隆行の進言もあって柳田を1番打者として起用。他に適任がいないからとのことだったが、シーズン最終盤のチームに大きな勢いを与えた。

さらに、山川の起用にも小久保の心遣いが光った。前年は4番に固定したがこの年の5月、極度の不振を鑑みて「4番を外す判断はかなり迷ったけれど......」と悩み抜いた末に、「7番DH」に。打順降格でプレッシャーを軽減させる策だった。

また、6月にスタメンを外す決断をする際には、練習前に直接本人へ伝える丁寧な対応を取っている。山川はプレッシャーから解放され徐々に持ち直し、終盤には代打や下位打線で勝負強さを発揮した。

投手陣に関しては、先発投手4人が二桁勝利を挙げる万全の布陣だった。モイネロはこの年も安定し、最優秀防御率を獲得。絶対的エースとして君臨した。有原は最多勝、大関友久は最高勝率のタイトルを獲得。新戦力の上沢も期待に違わぬ働きを見せた。彼らだけで計51勝をマークし、大津も要所でチームを救った。チーム全体で19試合の継投含む完封勝利を挙げているのは先発の安定あってこそだ。

クローザーにはオスナが開幕から起用されていたが、相次ぐ救援失敗で配置転換となり、チームは一時最下位に沈む。この危機を救ったのが藤井と杉山だった。両者は交流戦期間中に8試合無失点の快投を見せ、オスナ離脱後の勝ちパターンを支える立役者となった。

シーズン途中からは杉山がクローザーに定着し、最終的に最多セーブのタイトルを獲得。さらに松本がセットアッパーとして最優秀中継ぎ投手に輝いた。シーズン中盤からの追い上げは、7回以降の藤井、松本裕、杉山の勝ちパターンが確立したことが大きく影響している。

他にも、ヘルナンデスや津森は前年と比較して調子を落としたもののセットアッパーの一角を担い、左のワンポイント等で大江竜聖が結果を残した。松本晴は先発に転向するまでリリーフとして好投し、大山凌も成長を見せた。こうした駒の多さがソフトバンク中継ぎ陣の強みだった。

代表監督経験が活きた日本一

こうしてリーグ連覇を果たしたソフトバンクは、CSファイナルステージで日本ハムと激突した。前章で解説したように3勝3敗という互角の戦いを繰り広げ、最後はソフトバンクに軍配が上がった。何より、追い込まれた第5戦で中4日起用したモイネロの熱投が決め手だった。

阪神との日本シリーズは、勢いそのままに4勝1敗で阪神を下し、5年ぶりの日本一に輝いた。戦力的には互角もしくは阪神優勢ともいわれていたが、終わってみればソフトバンクが短期決戦の経験値と総合力の差を示す形となった。

不振の山川を第2戦から先発起用すると、ダメ押しの3ラン。甲子園での第3戦・第4戦にも本塁打を放ちチームを勢いづけた。シーズン途中には4番剥奪や二軍調整まで味わったが、小久保が見限らず起用し続けたことが、ここに来て実を結んだ。また、第2戦と予想されていたモイネロを第3戦に起用したり、第4戦で若手の大津を先発に抜擢するなど、小久保の用兵が光った。

小久保がソフトバンクの巨大戦力をここまで巧みに使いこなせている背景には、間違いなく代表監督としての経験が活かされている。

WBCでの采配を通じて得た「多様な個性を束ね、短期間で最大成果を出す」経験は、ホークスの指揮にも落とし込まれている。役割を明確に設計し、誰がどの場面で何を担うのかを事前に共有することで、主力も控えも迷わず動ける状態をつくる。〝型〞が整っているからこそ、層が厚いチームでも機能不全に陥らない。

代表では常に「代替案」を持っておくことが求められたことで、ソフトバンクは勝ち筋を複数持つことができている。仮に誰かが欠けても、別のルートで勝ち切る構造を保つ。さらに、スターと若手を共存させるマネジメントも代表経験の賜物だ。そして何より、WBCの重圧を経験したことで、連敗や不調にも動じない冷静さを身につけている。

日々、多忙なビジネスパーソン。限られた時間の中で、いかに効率良く知識や教養を身につけるかは、常に頭を悩ませる問題だろう。本連載では、そんな悩みを抱えるビジネスパーソンに、スキル向上に役立つ書籍を厳選してご紹介する。今回は、戸谷洋著『生きることは頼ること』（講談社）を取り上げる。

『生きることは頼ること』

仕事でミスをすれば「君の自己責任だ」と一蹴される。そんな息苦しい空気に、哲学者・戸谷洋志は〈強い責任〉という概念を投げかける。この責任観は、近代が理想とした「自律的主体」像と、新自由主義的な競争原理が結びつくことで強化されてきた。成功も失敗も個人の能力と選択の結果だと断じることで、構造的な問題や環境要因は見過ごされ、声を上げにくい者はさらに沈黙へと追いやられる。

戸谷はこの〈強い責任〉がもたらす思考停止の危険性を、ハンナ・アーレントの全体主義分析を補助線に描き出す。アーレントが指摘したように、自ら判断することを放棄し、命令にただ従う個人が増えるとき、システム全体の倫理観は麻痺していく。

〈強い責任〉は一見、個人の主体性を尊重するように見えながら、実際には「他者の問題は当人の責」として思考を停止させ、より大きな構造への問いを封じ込める装置となりうる。これが本書の鋭い警鐘だ。

対置されるのが〈弱い責任〉という考え方だ。この責任観の核は、責任が常に具体的な「誰か／何か」との関係性において立ち上がると捉える点にある。この視点を深めるのが、ハンス・ヨナスの〈未来への責任〉論だ。目の前の傷つきやすい存在への応答責任は、時間軸を超えて未来世代へと接続される。

重要なのは、ヨナスがこの責任を「他者へ託す」ことを肯定している点だ。例えば、子育ての責任を親だけが負うのではなく、地域社会や専門機関が分担・連携する。このように、責任を個人に閉じ込めず、ネットワークを通じて適切に配分し、連携によって果たそうとするのが〈弱い責任〉の本質だ。それは決して「無責任」や「軽い責任」ではなく、相互依存を前提とした、むしろ「しなやかで、たくましい責任」のあり方と言えるだろう。

依存は弱さの証明ではなく、むしろ人間が他者や世界と関わるための原点である。アーレントやヨナスの議論を踏まえ、戸谷は私たちが本質的に〈世話される身体〉として存在することを再確認し、孤立を強いる自己責任論的な人間観に揺さぶりをかける。

この〈弱い責任〉の考え方をビジネスの現場に適用すると、チーム運営の新たな視界が開ける。助けを求め、応える関係性を組織文化として育むことは、失敗からの学びを加速させる土台となる。グーグルの調査（プロジェクト・アリストテレス）が示したように、個々の能力以上に「心理的安全性」が高いチームほど成果を上げる。〈弱い責任〉の実践は、まさにこの心理的安全性を醸成し、メンバーが安心して弱さや課題を開示できる環境を作ることに繋がる。

＜弱い責任＞を実践するために私たちが日常的に実践できることには何があるだろうか。例えば、日々のミーティングで「支援が必要な点」をオープンに共有する、ローテーションやペアワークで責任の分散と相互理解を促す、タスク管理において「主担当と副担当」を明確にする、といったプラクティスは、〈弱い責任〉を組織に根付かせる具体的な工夫となる。これらは単なる馴れ合いではなく、挑戦とセーフティネットが両立する、活力ある文化を育むだろう。

また、誰かがミスをしたり、怪我や病気で臥せってしまったり、あるいは出産や育児でケアが必要な時に、その人を「ケアの必要な存在」として集団的に守っていく風土を作るだけでも、チームの雰囲気は大きく変わることだろう。

結果として現れるのは、「困ったときに声を上げること」が非難されるのではなく、むしろ貢献として評価される文化だ。弱さの開示がチームの学習と成長につながると認識されれば、個人は安心してより困難な課題に挑戦できる。これこそが、〈弱い責任〉がもたらす持続可能な生産性向上のかたちなのではないか。

本書が最終的に描き出すのは、「孤高のヒーロー」ではなく、相互依存を力に変える社会と組織の姿だ。強さとは、一方的に背負うことでも、依存することでもなく、頼り頼られる関係性のダイナミズムを粘り強く維持していくことの中に宿る

他者に頼ることは、自由の放棄ではない。むしろ、互いの自由と可能性を守り、拡張するための能動的な選択である。本書は、自己責任という重圧に疲弊した私たちに、互いに向き合い、負い目ではなく責任を健全に分かち合う関係性への扉を開けてくれる。失敗や不完全さをも糧とするしなやかさを、組織と個人にもたらすだろう。

読み終えたとき、肩の荷が少し軽くなると同時に、隣の誰かに「何か手伝えることはありますか?」と声をかけたくなるような、温かな余韻と考えさせる問いを残す一冊だ。

※本稿は、藤田晋、堀江貴文 共著『心を鍛える』（角川文庫）から一部抜粋・編集したものです。

藤田晋：不安や迷いを断ち切るために私がしたこと

〝知名度〞がインターネットメディアにとってどれだけ大事か、堀江さんは熟知していました。知名度があればアクセス数が増えたり、コンテンツや決済などに対するユーザーの信頼度も高まったりします。

だから会社の知名度を上げたかった堀江さんは、無料でプロバイダサービスを提供しテレビCMをよく流していた企業「ライブドア」を買収。自社の名前をわざわざ「ライブドア」に変更しました。これは常識とは正反対の考え方でしょう。

2002年当時、堀江さんがこう話してくれたことがあります。「事業自体は買っても仕方がないようなものだけれど、これだけCMをやっている会社だから買う価値がある。社名を買ったようなものだ」

ですから、2004年のライブドアのプロ野球参入騒動を見ていた私は、堀江さんの真意を理解していたと思います。「ライブドア」という社名が連日報道されることで、彼は1円も使うことなく、社名を全国に知らしめたのです。

また、プロ野球に参入できればライブドアの知名度が抜群に上がるのは当然ですが、参入できなくても得をする。堀江さんはどちらに転んでも負けない、賢い勝負をしたのです。

実際、ライブドアは自社の株価の高騰をうまく利用して、次々と買収をしかけていきました。ソフトウェア会社や決済会社など、技術カンパニーである彼らならではの会社を着実に傘下に収め、業容を広げていきました。自社のビジネスに近い会社、買った後に本業に相乗効果が出そうな会社を買収していったのです。

当時の株式市場は、買収を発表するたびに好反応がありました。ライブドアの株価は上がり続けます。我々はそんな様子を静観するしかありませんでした。その頃から、サイバーエージェントは「大型買収をしない」という方針を打ち出していたからです。

一般論として、「買収が正しくない」というわけではなく、弊社では「事業を自分たちでゼロから創って伸ばす」というモットーを掲げていたのです。

その背景には「時間をお金で買うことはしない」という考え方があります（ですから「大物人材を外部から採用しない」という方針も、同時に掲げていました）。

とはいえ、投資家からは批判もよくいただきました。なにしろ買収を発表するだけで、その会社の株価が上がる時代です。投資家からすると、私たちの方針は不可解だったでしょう。でも現実は、投資家が考えるほど単純なものではありませんでした。

私たちは当時、長く働く人を奨励する会社にしようと企業文化を強化していました。「小が大を吞むような買収」では、せっかく育ててきた企業文化が崩れてしまいます。自社の調子が良いからといって、ブームに乗って買収を行う必要はありません。基本的に大型の買収はせず、自力で事業を育てる方針を貫くことにしました。

苦しかったのは、経営者同士の集まりに顔を出すことです。会話は〝買収話〞でもちきりだったからです。

「藤田君のところは、買収しないんだって?」
「この間、うちが買った◎◎社なんて、たった100億円。安い買い物だったよ」
「株式交換で買えば無料みたいなもんだしなぁ。やらない理由がわからないよ」

このような会話が日常茶飯事だったのです。私は金銭感覚が麻痺しないよう、自分の心を保つのに必死でした。「自分のほうが間違っているのか?」という思いが脳裏をよぎることもありました。卑屈な感情が湧き出てくることもありました。

とはいえ、自社の役員や社員に対して、トップである自分が相談を持ちかけるわけにもいきません。経営者仲間たちとの心の距離を1人で感じながら、私は孤独に耐え続けました。不安に駆られたり、迷ったりすることもありました。

そこで私は、「大型の買収に踏み切らない理由」を自分のブログに書いて公言し、社内外に思いを伝えました。

「宣言効果」という心理学の用語があります。「目標は、ほかの人に伝えることで叶いやすくなる」という心理効果を指します。迷いを断ち切るために、私はこの「宣言効果」をフル活用しました。

やがて、時代に逆行するかのような弊社の方針が珍しがられ、取材が増えます。

「サイバーエージェントは、大型の買収は考えていません」
「基本的に、事業は自分たちでゼロから創って伸ばしていきます」

よく考えると、会社としてごく普通のことを述べているだけ。でも時代が時代だけに、大きく注目してもらえました。そんな流れに感謝をしています。なぜなら、社外の人に明言することで、自分の心がブレなくなっていったからです。

「サイバーエージェントは買収をしない」というイメージが定着すれば、「やはり買収することにします......」なんて前言撤回はしにくくなります。これも今考えれば「宣言効果」でした。

その後、「第2次ネットバブル」とも形容できる株式市場の活況で、各社の買収合戦は激化していきます。楽天やライブドアに限らず、大手ネット企業は買収を繰り返していました。本業とは無関係の企業を買収する経営者も増え始めました。

「ニューエコノミー」と称され、もてはやされていたネット企業が、「オールドエコノミー」と言われる、古くからある会社を買収し始めたのです。たとえば金融、不動産、通販、中古車販売......。そして、その大義名分として「ネットとリアルの融合」という言葉が使われるようになりました。

「将来を期待されるネット企業が、株価が低迷したオールドエコノミーの会社を買収すると、その会社がネットの力で成長企業に様変わりする」そんな〝神話〞を世間が信じ始めたのです。私は「危なっかしいなぁ」という気持ちと、「うまいなぁ」という気持ち、両方を抱えながら市場を見守っていました。

そもそも私は、ネット企業と他業種の企業の融合が難しいことは、当時から皮膚感覚でわかっていました。社内でも、ネットバブルの頃に採用した多くの大企業出身者が、ネット企業の仕事のやり方に順応するのに苦労していたからです。

そんなこともあって、私は行動規範をトイレの壁にまで貼り出しました。

「我々は、成長産業であるインターネットから軸足をずらさない」

結果的に、それは正解だったと思います。ブレないことは大事です。しかし、「ブレないこと」自体がとても難しいのです。

野球評論家のゴジキ氏が歴代の名将を分析し、4刷重版も決まった著書『マネジメント術で読むプロ野球監督論』。今回はその内容より、日本ハムファイターズの元スター選手にして現監督・新庄剛志氏について分析・解説する。

※本稿は、ゴジキ著『マネジメント術で読むプロ野球監督論』（光文社）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

野村の知、バレンタインの柔軟性、ヒルマンの対話

新庄の采配とマネジメントは、3人の名将――野村克也、ボビー・バレンタイン、トレイ・ヒルマンから学んだ要素が見事に融合している。

野村からはデータを基盤とした勝負勘と心理戦術を、バレンタインからは個性を伸ばす柔軟な起用とエンターテインメント性を、ヒルマンからは対話を重んじる組織運営と〝守り勝つ〞野球を受け継いだといえよう。

野村からは阪神時代に、「考える野球」の本質を叩き込まれた。当初は感覚派の新庄と理論派の野村の相性は疑問視されたが、新庄は懸命に取り組み、野村もその才能や努力を認めた。新庄の〝野球脳〞を鍛えるために捕手転向すら勧め、新庄はそれに応えてオープン戦では投手登板まで経験している。

監督となった新庄は、5台のモニターを並べて映像分析を駆使して守備シフトや打順を構築する。SNSで選手に守備指示を送るなど、野村譲りの〝ID野球的手法〞を独自に進化させている。

さらに、野村のもう一つの教え〝メディアを通してチームを動かす〞ことも実践している。発言で選手を奮起させ、ファンの期待を操る姿は、まさに「第二の野村」といえる。野村を「プロ野球の父」と慕い、「教えを自分流で体現したい」と語る新庄の采配には、データと洞察を兼ね備えた勝負師の血が流れている。

バレンタインとはMLBのメッツ時代に共闘し、〝野球を楽しむ〞感覚を取り戻した。上下関係に縛られた阪神時代とは対照的に、メッツでは選手の個性を尊重する空気があった。バレンタインは新庄を日本人初の4番に抜擢し、「彼より守備がうまい外野手を見たことがない」と絶賛。新庄もその信頼に応え12補殺を記録するなど、攻守でファンを魅了した。

新庄の監督就任時の「優勝は目指さない」発言は批判も浴びたが、その真意は育成重視の長期戦略にあった。大胆な打順変更や奇策も、バレンタインが説いた「常識を疑え」「楽しむ野球」の実践である。

そしてヒルマンの下では「守り勝つ野球」と「対話による組織運営」を学んだ。ヒルマンは監督自らロッカー清掃を行い、外国人でありながら日本的な謙虚さと誠実さでチームをまとめた。その姿勢は新庄の心に深く刻まれた。

また、ヒルマンの「守備・走塁・機動力で接戦を制する野球」は、新庄が監督として目指す方向性そのものであり、23年の日本ハムが見せた堅守もその延長線上にある。両者は23年の春季キャンプで再会し、改めて「コミュニケーションの重要性」を語り合った。ヒルマンは「勝つための近道はない。忍耐強く成長を続けるしかない」と助言し、新庄はそれを胸に３年計画を掲げた。

結果より育成を優先した1〜2年目を経て、3年目にチームを飛躍させたプロセスはまさにヒルマン流〝忍耐の哲学〞の結実といえる。

新庄はこのような三者からの教えを、自分流に融合させた。春季キャンプ前夜には花火大会を開催する奇策で選手の心を掴み、練習初日から「楽しませる」空気を醸成。シーズン中もユニークな企画で士気を高めた。

敗戦時のメディア対応でも敵将や相手選手を称える余裕を見せ、自軍の若手にも「もっと伸びる」と前向きな言葉を与える。感情的に怒鳴る場面はほとんどなく、選手自身に考えさせる問いかけで自発的な成長を促した。破天荒に見える演出の裏で選手ファーストの正統派マネジメントを実践し、チーム文化の変革に努めたといえる。

データに裏打ちされた戦略性、選手を信じる包容力、ファンを惹きつける演出力。その三位一体は20年代のプロ野球における、最も新しいマネージャー像である。

優勝を目指さない勇気

新庄はとかく奇抜な采配が注目されがちだが、その根底にはデータ分析と守備重視の基本徹底がある。派手さの裏に理論があり、理論の中に人間味があるのが新庄流である。

この年は新庄の言葉通り、チームは最下位に沈む。ただ、新庄はシーズンを長期のトライアウトと位置づけ、日替わり打線で多くの選手を試し、打順や守備位置を固定せず大胆に入れ替えた。

投手運用でも型破りな策を講じ、オープナーを積極的に導入。開幕戦では新人の北山亘基を抜擢し、2回無失点で降板させる異例のスタートを切っている。北山はその後中継ぎ・抑えにも回り、開幕6日後にはリリーフ登板で無失点投球を披露した。

また、試合中の継投も早めで、好投中の投手も一度綻びが見えると素早くスイッチした。先発が5イニング投げ切る前の投手交代も辞さず、短いスパンで複数投手をつなぐ采配が目立った。抑え投手も固定せず、その時点で最も信頼できる投手を起用する傾向があり、シーズンを通じ投手陣全員を流動的に起用した。

戦術面では、「魅せる野球」を掲げただけあり、犠牲バントに偏重せず、エンドランやスクイズを思い切った局面で敢行している。フルカウントからのスリーバントスクイズで先制点を奪う試合もあった。盗塁や重盗にも積極的で、ダブルスチールで貪欲に追加点を狙った。

こうした起用方針から、例えば万波中正は100試合に出場し14本塁打を記録。翌年大ブレークする土台を築いた。清宮幸太郎、野村佑希ら将来の中軸候補も我慢強くスタメン起用している。失敗しても即二軍に落とすのではなく、一軍の場数を踏ませて伸びしろを引き出す育成方針を貫く。

一方で、試合中にミスをすれば年齢問わず即交代させる厳しさも併せ持ち、プロの緊張感を叩き込んでいる。若手だけではなく、ベテランの中島卓也が試合で2失策を犯した際にも即座に途中交代させ、「ホームランを２本打っていようが、ああいうプレーをしたら代えます」と発言。

年功序列に縛られない起用を徹底した。実績のある近藤に対しても特別扱いはせず、守備固めで交代させるなどチーム事情を最優先した。オフにはその近藤がFA移籍したが、新庄は穴埋めに固執せず、残った戦力の底上げで戦う方針を示している。

「心の強さ」は、生まれつき決まるものではない。2人の一流経営者・藤田晋氏と堀江貴文氏が、“人にもまれる経験”の価値を語る。

※本稿は、藤田晋、堀江貴文 共著『心を鍛える』（角川文庫）から一部抜粋・編集したものです。

藤田晋：No pain, no gain.──痛みなくして得るものなし

大学1〜2年生のときの雀荘での話をしようと思います。

現在はどうかわかりませんが......当時のバイト先だった厚木の雀荘には、「悪い人」が少なくありませんでした。もう時効でしょうから忌憚なく言わせてもらいます。

騙そうとしてきたり、卑怯なことをやってきたりする人が多かったのです。

たとえば、「お金を貸してほしい」と頼まれたので、お貸しした途端にお店に来なくなる人。「住み込みで働かせてほしい」と言い、そこで働き始めた途端、レジのお金を盗んで消息不明になる人。さらに、1週間泊まり込みで麻雀を打ちっ放しだったあるお客様は、指名手配中の人でした（店側が気づいた瞬間に、その人はいなくなってしまいました）。

つまり、私の郷里である福井の片田舎では、なかなか見かけないタイプの〝アンダーグラウンドな人たち〞が出入りしていたのです。まるでドラマのようでした。

世の中は、いい人ばかりではありません。人当たりが良くニコニコしている人でも、店のお金をこっそり盗んだりするわけです。

まだ若く、ピュアなところが残っていた私は、店でそんな〝事件〞が起こるたびに裏切られたような気分になり、ショックを受けていたものです。しかし、雀荘で働くうちに、「自分の身を守るためにも、店を守るためにも、人を見る目を養うことが大事なんだ」と思えるようになりました。

今思えば、それも「心を強くする」ことだと感じます。

このように、さまざまな出来事に見舞われ、対処して、それでもへこたれずに前を向いて進んでいくこと。それが「生きていく」ということなのでしょう。

だから、心を鍛えるためには、少し痛い目に遭っておくということも必要なのです。

たとえ痛い目に遭ったとしても、「いい筋トレをしたなあ!」くらいに捉えたほうがいいのでしょう。

No pain, no gain.──痛みなくして得るものなし。そう思えてなりません。

堀江貴文：ヒッチハイクで心の殻を破ることができた

上京を遂げた若き日の藤田さんが、麻雀によって育まれていったのだとしたら、僕を現実社会に適応させ、成長させてくれたのはヒッチハイクだった。

「浪人時代からヒッチハイクでの貧乏旅行にハマってさ」。そんな友人・中谷君の誘いがきっかけで、大学1〜2年の僕は、北海道以外の都府県すべてを彼と回った。

高速道路のサービスエリアやパーキングエリアで、休憩中のドライバーに片っ端から声をかけた。とはいえ1台目から乗せてもらえることは稀だ。

断られたらショックを受けるし、めげそうにもなる。でも10台に1台くらいの確率で乗せてもらえる。どんなときでも30台に声をかければ確実だ。初めて声をかけたときの緊張感、承諾してもらえたときの達成感は、今でも記憶している。

些細なことに思われるかもしれないが、こんな小さな成功体験を積み重ねることで、相手が見ず知らずの人だろうと、堂々と声をかけたり、目を見て話したりできるようになった。そして、生粋の男子校上がりの大学生にありがちな「女性アレルギー」も、少しずつだが克服できるようになっていった。

意外に思われるかもしれないが、僕はヒッチハイクを通じて、自分の殻を破れるようになったのだ。

自分の殻を破りたいとき、言い換えると「誰とでも自信を持って接したい」とき、何もせずにダラダラと過ごしていても現実は変わらない。でも、どんなに小さなことでもいいから、人にもまれる経験を積めば、自分を変えていくことだってできる。

つまり、生まれつき口八丁手八丁で、社交的で、営業や交渉に長けている人なんていないと思ったほうがいい。優秀な営業マンやタフなネゴシエーター（交渉人）に見える人ほど、過去に人にもまれる経験を積み重ねているはずだ。

もちろん、「心を強くしたかったら、今すぐヒッチハイクをしろ」なんて短絡的なことを言うつもりはない。ただ、なんらかの小さな成功体験を積み上げていくことはマストだと思う。

円安と物価高が加速する2026年。日銀が「金利のある世界」へと舵を切った今、日本の金融システムはかつてない激震に見舞われています。「日本がハイパーインフレに陥るのではないか」――。これまで極論とされてきたシナリオが、日銀の深刻な財務悪化によって現実味を帯び始めました。長年に渡り、警鐘を鳴らし続けてきた藤巻健史氏に、実際に想定される日銀の信用失墜シナリオについて解説して頂きます。

※本稿は、藤巻健史著『物価高・円安はもう止められない！政府と日銀がひた隠す日本経済の不都合な真実』（PHPビジネス新書）の内容を一部抜粋・再編集したものです。

日銀の信用失墜シナリオ１：長期金利上昇

私は、日本経済がハイパーインフレに陥る「Ｘデー」が、近い将来やって来るであろうと予想しています。何度も述べていますが、ハイパーインフレは中央銀行の信用失墜で起こります。つまり、日銀の信用が失墜する日はそう遠くないと考えているわけです。

日銀が信用失墜するまでの主なシナリオとして、次の3つが考えられます。
1.長期金利上昇→長期国債価格が下落→日銀の含み損が拡大
2.政策金利引き上げ→補完当座預金制度の支払利息が増大→損失の継続的計上
3.株価下落→保有株ETFの運用益喪失→株ETF売却損の継続的計上

１つめの長期金利の上昇はすでに始まっています。26年2月現在、国債10年の利回りは２％台前半ですが、これが５％になっても何らおかしくありません。

アメリカは4％を超えていますし、イギリスは4.5％を超えています。日本も、1980年代後半のバブル期には5％前後でしたし、80年代前半はさらに高く、8％を超えていました。

長期金利が上昇すれば、長期国債の価格が下がります。日銀が保有する国債の簿価は変わりませんが、時価は下がります。大量の長期国債を保有している日銀はもちろん、長期国債を保有している生命保険や地方銀行などの金融機関も、すでに少なくない評価損が出ていますが、これがさらに大きくなります。

日銀が長期国債の買い入れを減らし、含み損を抱えている金融機関も長期国債を買わなくなれば、いったい誰が長期国債を買ってくれるのでしょうか。買い手が減れば、国債価格は下落し、金利は上昇します。

2026年2月12日の日経新聞「国の借金ノンバンク頼み」という記事によると、最近は意外にもヘッジファンドや海外年金等が日本の長期国債の有力な保有者にのしあがってきたそうです。日本でノンバンクというと消費者金融や信販会社のことをいいますが、ここでいうノンバンクはヘッジファンドや年金等のことです。ヘッジファンドは日本の生保のような安定的な保有者ではありません。何かのきっかけでサーッと引いていきます。さらには、先物の売建で追い打ちをかけることさえしかねません。

そうした評価がさらに拡大していっても、日銀は「簿価会計だから問題はない」と言い張り続けると思いますが、海外の金融機関は中央銀行であっても破綻することを前提に、時価会計で財務内容をチェックします。

外資系金融機関が、日銀に復活の道はないと判断し、日銀当座預金口座を閉鎖するなどしたら、それは日銀の信用が失墜したことと同じで、円の価値が急落し、ハイパーインフレとなるでしょう。

日銀の信用失墜シナリオ２：政策金利引き上げ

2つめの政策金利の引き上げは、日銀が決定することですので、自身の財務状況だけを考えれば、上げることはかなり難しいと思います。

しかし、円安と物価高騰が続けば、そうも言ってはいられなくなります。26年中に0.75％から1.0％へと0.25％政策金利を引き上げることは、市場関係者の誰もが予想していることですが、それで物価高騰が収まるかと言えば、まず収まりません。

政策金利が1％になっても、インフレ率が3％だとしたら、1-3＝▲2で、実質金利はマイナス2％と世界ダントツで低いままです。本気で物価高騰を抑え込もうとするなら、政策金利をインフレ率以上に上げて、実質金利をプラスに転じさせることが必須です。

日銀がそれをやらなければ、マイナス金利によって景気が過熱され、インフレ率が4％、5％とさらに上がっていきます。こうなるとインフレのコントロールは不可能になり、6％、7％と上がっていき、どこで止まるかは神のみぞ知ることとなります。

物価高騰に耐えられなくなった国民が、政府と日銀に圧力をかけるといったことが起きるかもしれません。もし日銀がインフレ率以上に政策金利を上げたら、補完当座預金への支払利息が急増するだけでなく、莫大な損失を継続的に計上し続けなくてはなりません。日銀の財務内容はみるみるうちに悪化していきます。

日銀が債務超過に陥り、その状況が何年も続くことが予想されるなら、外資系金融機関をはじめ、世界の誰もが日銀を信用しなくなり、円の価値が急落し、ハイパーインフレとなります。

日銀の信用失墜シナリオ３：株価下落

３つめの株価下落がどういった要因で起きるかはわかりませんが、株価というのは思いもよらぬことが起きても下がるものです。

日経平均株価は最高値を更新し続けていますので、それほどの大災害や大事件が起きなくても株価が数十パーセント下がる可能性は十二分にあります。

現在の日銀は、金本位制ならぬ株本位制で、保有する株ETFの含み益で長期国債の含み損を補っており、株ETFの配当などで受取利息と支払利息のマイナス分を補っています。株価が下がれば、含み益も、配当も減ります。先ほどのシナリオ1や2で、日銀が信用失墜まではいかない途中であっても、円安、株安、債券安のトリプル安になれば、株価の下げ幅によって日銀が債務超過に陥るでしょう。

まあ、株価が下がる要因はさておき、株価が下がれば日銀の財務の化粧がはがれ、その危険な実態が財務諸表にさらけ出されます。それを世界各国の政府や金融機関が見過ごすはずはなく、日銀の信用は失墜し、円の価値が暴落し、ハイパーインフレとなることでしょう。

インフレ税による財政再建シナリオ

日銀の信用が失墜する３つのシナリオを紹介しましたが、仮に日銀の信用が失墜しなくても、ハイパーインフレにはならなくても、私たち日本人が地獄を見る可能性があります。それが、インフレ税によって政府が財政再建するシナリオです。

物価の番人である日銀が物価高騰を抑えることができず、高インフレが続けば、円の価値はどんどん下がっていきます。インフレ率7％なら11年で物価は約2倍になり、インフレ率10％なら7年で物価が2倍になります。

日本政府が、増税することも、歳出を減らすこともできない場合、借金を実質的に減らす唯一の方法がインフレ税になります。高インフレを長期間続けることで、円の価値を下げ、借金を実質的に減らすのです。政府が意図的でなくても、現状を見れば結果的にそうなってしまうのではと思わざるを得ません。

国民の富を政府の富に移管してしまえるのがインフレ税なのです。
この場合、ハイパーインフレと違って、すぐにＸデーが来るわけではありませんが、真綿で首を絞められるようにＸデーに近づいていくというのも、国民にとってはかなり恐ろしいシナリオではないでしょうか。

筋肉量を維持しながら体脂肪を落とすには、食事の管理が欠かせません。筋肉のエネルギー源となる糖質はしっかりと確保しつつ、1日300kcal程度のアンダーカロリーを目指すのが着実なダイエットのポイントです。

本稿では、書籍『筋肉をつけて脂肪を減らす やせるしくみ化』より、脂質を抑えるコツに加え、外食やコンビニでも迷わないメニュー選びの秘訣を解説します。

※本稿は、森拓郎著『筋肉をつけて脂肪を減らす やせるしくみ化』(アスコム)より、内容を一部抜粋・編集したものです。

体脂肪はエネルギー不足によって分解される

体脂肪が少なくて筋肉が多ければ、引き締まって健康的。スタイルもよく見えるとなると、体脂肪をなんとか落としたいと思いますよね。

では体脂肪はどのように減らしていくのか。体脂肪は、基礎代謝量が上がったり、筋肉量が増えたりするといきなり燃焼するわけではありません。いったん分解されてから燃焼します。

脂肪の分解はエネルギーが不足したときに起こります。このとき血糖や肝臓に蓄えられたグリコーゲン（糖質が分解されたもの）を使います。それでも足りないと、脂肪細胞に蓄えられた中性脂肪を使います。

その際にさまざまなホルモンが脂肪を分解する酵素に作用して、脂肪細胞から分解された遊離脂肪酸が血液中に放たれます。そして筋肉やそのほかのエネルギーを欲している細胞に運搬され、エネルギーとして使われることで体脂肪は長い道のりを経てようやく燃焼。その結果、脂肪は水と二酸化炭素に分解され、呼気や尿、汗として排出されます。ここでようやく「体脂肪が減る」ことになります。

脂肪は分解されても代謝できないと再び脂肪になる

エネルギー不足になれば体脂肪の分解が進むということであれば、朝食前の空腹時に運動する、何も食べずに激しい運動をする、1食抜くなど、「摂取エネルギーを大幅に減らせば案外簡単に体脂肪を減らせるのでは」と思ったかもしれません。そうすればたしかに脂肪分解は進みます。

しかし、問題は、脂肪分解を促すホルモンは、実は同時に筋肉も分解する作用があること。過剰な食事制限は、筋肉を減らす要因にもなるのです。さらに、食べる量を減らしすぎるデメリットはそれだけではありません。

短期間で体脂肪を減らそうとすると、過剰に脂肪分解が促され、遊離脂肪酸が細胞を攻撃します（※1）。特に心臓へ負担をかけることにもなりとても危険（※2）。また、血中に脂肪酸が多いとインスリンの効きが悪くなるため、血糖値が上がりやすくなります。

そしてもっと問題なのが、脂肪が分解されたのに、それを代謝するエネルギーが足りないと、分解された脂肪酸は、残念なことに脂肪に再合成されてしまいます。つまり、摂取エネルギーが少ないまま脂肪分解をしても、代謝が低くなって脂肪再合成を繰り返してしまいます。そのような人は、内臓やお腹まわりに脂肪がつきやすく、下腹ぽっこりや脂肪肝のリスクも高くなります。

（※1） Unger RH & Orci L. Int J Obes Relat Metab Disord 2000;24(Suppl 4):S28–S32.
（※2） Lopaschuk GD et al. Circ Res 2010;107:367–378.

1日1500kcalのエネルギー摂取を目指す

体脂肪を減らすフェーズでは、筋肉量を維持しながら体脂肪を減らすことが大切です。そのため、ただ量を減らすだけではなく、筋肉へのエネルギーが不足しないようにすることが大切。しっかり食事で糖質を摂りながらも、1日300kcal程度、摂取エネルギーより消費エネルギーを多くすることがポイントです。

目安は基礎代謝量プラス300kcal。基礎代謝が1200kcalなら、摂取カロリーは1500kcal。基礎代謝量を下げないようにしながら、筋トレは継続します。運動量の多い人なら、100～200kcal多くても問題ありません。

脂質の摂取量を意識する

ご飯やいも類を抑えるだけで、摂取エネルギーをかなりカットできます。しかし、糖質を減らしすぎてしまうと代謝が落ちるので、全体の摂取エネルギー量の半分以上はキープして。

摂取エネルギーを減らすコツとして、脂質の摂り方に目を向けましょう。脂質は肉や魚、ドレッシングにも含まれていて見た目だけでは把握しづらいので、面倒でも摂取カロリーを記録するアプリなどを使うのがおすすめ。厳密には算出されなくても、自分の食事の傾向が分かるので、対策がしやすくなります。

外食やコンビニ食は選び方にコツがある

外食やコンビニを利用する場合の、選び方のコツを紹介しましょう。

まずは全体量の把握です。1食につきたんぱく質は手のひら1枚分、脂質は調理油大さじ3分の1 、ご飯はこぶし1個分、野菜や海藻の小鉢一杯。これくらいの内容を目指すことをイメージしておくと、外食やコンビニでも選びやすくなります。

コンビニやスーパーで惣菜を買うときは、エネルギー表示だけでなく、栄養成分表示もチェックを。脂質やエネルギー量の高さを意識しやすくなります。

日々、多忙なビジネスパーソン。限られた時間の中で、いかに効率良く知識や教養を身につけるかは、常に頭を悩ませる問題だろう。本連載では、そんな悩みを抱えるビジネスパーソンに、スキル向上に役立つ書籍を厳選してご紹介する。今回は、 沼上幹著『組織デザイン』（日経文庫）を取り上げる。

『組織デザイン』

アジャイル、ティール組織、ホラクラシー... ビジネスの世界は、次々と現れる新しい組織論や経営手法のキーワードで絶えず揺れ動いている。我々は、より速く、より柔軟に、よりイノベーティブになるための解決策を求め、組織の形を時代に合わせて最適化しようと試みる。しかし、その変化の波に乗りながらも、組織がなぜ機能し、あるいはなぜ機能不全に陥るのか、その根本的な「仕組み」を見失ってはいないだろうか?

このような時代だからこそ、経営学者・沼上幹による『組織デザイン』（日経文庫） は、時を超えて参照されるべき羅針盤としての輝きを放つ。本書は、複雑怪奇に見える組織という現象を、「分業」と「調整」という、驚くほどシンプルでありながら普遍的な二つの原理原則から解き明かし 、我々が組織を設計し、理解するための揺るぎない思考の土台を提供する一冊である。  

「分業」と「調整」の精緻なメカニズム

本書が提示する核心的なメッセージは明快だ。組織デザインとは、本質的に「仕事をどのように分け（分業）、それをいかに連携させるか（調整）」という工夫の積み重ねに他ならない 。個人では達成不可能な目標に取り組むために、まず業務を専門化し、分担する（分業）。しかし、分割された活動は、最終的な成果として結実するために、再び統合され、連携されなければならない（調整）。  

著者は、「分業」の様々な形態（垂直、水平、機能別など） と、「調整」を実現するための多様なメカニズム（ルールによる標準化、指示命令系統としてのヒエラルキー、部門間の水平的な連携など） を、豊富な図解を効果的に用いながら 、体系的かつ論理的に解き明かしていく。

なぜ特定の組織構造がある状況では機能し、別の状況では機能しないのか? なぜ厳格なルールだけでは予期せぬ事態に対応できないのか? 本書を通じて、我々が日常的に「組織」と呼んでいるものの、その背後にある構造的な論理が、霧が晴れるように見えてくるのである。 

流行に流されない「原理原則」という名の礎

本書の際立った特徴は、一時的な流行や特定の経営手法、いわゆる「流行りのカタカナ組織論」 とは距離を置き、組織設計における普遍的な原理原則の重要性を一貫して強調している点にある 。

著者は、組織のデザインは常に個別具体的な状況に合わせた「特注品」であるべきだが、その設計作業を行う上で、基本となる論理への深い理解がなければ、複雑な現実の中で容易に方向性を見失ってしまう（「迷子」になる）と指摘する 。  

特に、近年しばしば理想化されるフラットな組織形態に対し、本書がヒエラルキー（階層構造）の必要性と有効性を冷静に、かつ肯定的に論じている点は示唆に富む 。

問題は階層構造そのものではなく、しばしばその運用（例えば、決断力のない上司）にあると喝破し 、単純で明確な階層構造と、それを補完する水平的な連携メカニズム（部門間の直接折衝など） のバランスの重要性を説得的に示す。この原理原則に基づいたアプローチこそが、本書に時代を超えた価値を与えていると言えるだろう。  

理論の「骨格」を知り、実践への「応用力」を養う

では、本書は日々の組織課題に対する即効性のある解決策を提示するのだろうか? この点については、本書の意図を理解しておく必要がある。

本書は、組織デザインの「原理原則」を深く掘り下げる理論書であり、特定の状況に対する具体的な「ハウツー」や、組織改革のステップ・バイ・ステップの手引書ではない 。そのため、目の前の問題に対する直接的な答えや処方箋を求める読者にとっては、期待と異なる読後感を持つかもしれない 。  

また、その理論的な厳密さゆえに、内容は抽象的で難解に感じられる可能性もある 。組織が経験を通じて学習し変化していく動的なプロセスよりも、構造的な設計という「静的」な側面に光を当てている、と感じる向きもあるかもしれない 。  

しかし、これらは欠点というよりも、本書が目指すものの裏返しと捉えるべきだろう。著者が提供しようとしているのは、小手先のテクニックではなく、あらゆる状況に応用可能な「基礎体力」としての原理原則の理解なのである 。実務経験を積んだ後に読み返すことで、その深い洞察や実践的な価値に改めて気づかされる という事実は、本書が理論と現実を結びつけるための強力な「思考のOS」を提供することを示唆している。  

組織に関わるすべての人へ、思考の基盤を

本書は、経営学を学ぶ学生にとってはもちろん 、組織を実際に設計・運営する立場にある管理職や経営層 、人事や組織開発に関わる専門家 にとって、座右に置くべき一冊と言える。

しかし、その価値は専門家だけに限定されるものではない。組織の一員として働くすべての人々が、自身が属するシステムの構造や意思決定の仕組みを理解し、より主体的に関与していくための「地図」となり得る可能性を秘めているのだ 。  

もちろん、本書一冊で組織に関する全ての問いに答えが出るわけではない。組織文化の醸成や変革の推進、個人のモチベーションといった、よりソフトで動的な側面については、他の知見やアプローチも必要となるだろう。しかし、組織という複雑なシステムを構造的に理解し、その問題を分析・診断するための強固な基盤なくして、有効な戦略や施策を立案することは極めて困難である。

沼上幹の『組織デザイン』は、組織という迷宮を歩むための、信頼に足る地図であり、コンパスだ。目まぐるしく変わるトレンドに惑わされず、組織の本質を見抜くための普遍的な知恵を求めるならば、ぜひ手に取ってみることを強く推奨する。組織を見るあなたの解像度は、間違いなく一段、深まるはずだ。

新しい人を採用したいけれど
知名度がない、休日が少ない、初任給が低い、採用コストもない...

そんな経営者や採用担当者の悩みにこたえる中小企業特化型の採用戦略「ゲリラ採用」とは？
20年間にわたり中小企業の採用を支援してきた窪田司さんが解説します。

※本稿は、窪田司著『小さな会社の採用は「スキマ」を狙え　ライバルより低条件でも人が集まる方法 』（秀和システム）を一部抜粋・編集したものです。

自社の強みではなく、求職者のベネフィットを探そう

採用の成功確率を高める「ゲリラ採用」において、ベネフィットの設計は非常に重要なポイントです。この稿では、ベネフィットの考え方と整理の仕方について、より実践的な内容を詳しくお伝えしていきます。

求職者はあなたの会社の強みには興味がない

少し過激なタイトルかもしれませんが、残念ながらこれは事実です。もっと言えば、人は自慢話が好きではないため、強みのアピールは逆効果にすらなる可能性があります。

たとえば、次のような企業プレゼンを聞いたら、どのような気持ちになるでしょうか。

《弊社は、1983年に上場企業のエリートグループの一員として誕生し、創業当初から世界最高水準の人材を結集してまいりました。ハーバード大学出身者をはじめ、一流のコンサルティングファームでの経験を持つ人材が在籍し、日本最高峰のサービスを提供してきた実績を誇ります。

3年前には、上場企業グループから独立し、自社単独での上場を果たすという快挙を達成いたしました。さらに、ビジネスプランコンテスト最優秀賞の受賞や「日本の注目ベンチャー企業10選」への選出など、当社の実力は業界内外から高く評価されています。

これらの輝かしい実績は、妥協なき人材戦略と、徹底したプロフェッショナリズムに基づく組織運営の賜物であり、弊社が持つ圧倒的な競争力の証です。

今後も、優秀な人材の採用と育成に力を注ぎ、日本を代表するグローバル企業として、さらなる飛躍を遂げてまいります。》

この企業に対して、嫌悪感までは抱かないとしても、親近感を覚えない方は多いのではないでしょうか。一部の例外を除き、多くの人にとっては距離を感じる存在に映るはずです。

これは「人は自分の能力や意見の正しさを確認するために、他者と比較する傾向がある」という社会的比較理論にも通じる反応です。

ここまで極端な例ではないにせよ「当社の強みは◯◯です」「業界トップクラスの技術力があります」といったアピールをがんばった結果、求職者に響かない、あるいは反感を持たれるというケースは非常に多いのです。

たとえば、ある製造業の会社が「当社は、業界をリードする最先端の製造技術と圧倒的な生産力を誇ります」とアピールしていたとしましょう。

これに対して、求職者の心の声は「それって私に何の関係があるんですか？」です。企業が誇る「強み」が、そのまま求職者にとって魅力とは限りません。

・強み = 「特徴や長所」（主に企業視点）
・メリット = 「強みがもたらす利点」（主に企業視点）
・ベネフィット = 「求職者が得られる価値」（主に求職者視点）

この違いを把握していることが大事です。採用企業はどうしても「強み＝アピールポイント」と捉えがちですが、求職者が本当に知りたいのは「この企業で働くと、自分にどんないいことがあるのか？」なのです。

それを伝えるには"企業視点"ではなく、当然"求職者視点"に立った情報発信が不可欠です。

「企業の自慢話」になっていませんか？

では、少しトレーニングしてみましょう。それぞれのメリットを考えてみてください。

【練習問題①】
（強み）：当社は創業50年の歴史があり、業界トップクラスのシェアを誇ります。
【練習問題②】
（強み）：当社は数々の受賞歴があり、技術力には絶対の自信があります。

以下は、あくまで一例ですが、解答例になります。
【練習問題①】
（メリット）：安定した経営基盤のもと、長く安心して働ける環境があります。
【練習問題②】
（メリット）：高い技術力があるからこそ、未経験者でもしっかりと学べる教育体制が整っています。

いかがでしょうか？
こうして改めて考えてみれば「企業の特徴（強み）」を「求職者にとっての利点（メリット）」へ変換するのはそれほど難しくないはずです。

しかし、いざ採用コンテンツとなると、強みの羅列になっているものが非常に多いのが現実です。
ナビサイト、求人票、採用パンフレット、採用サイト、説明会スライドなどを、ぜひ見直してみてください。

そこにあるのは「企業の自慢話」になっていませんか？
上の表を参考にして、もう一度見直してみてください。

メリットをベネフィットに変える

では次に、どのようにメリットをベネフィットへと昇華させ、それをどのように活用していくのかを考えていきましょう。

まず、メリットとベネフィットの違いですが、メリットは企業の強みがもたらす利点であるのに対して、ベネフィットは求職者が得られる価値であるという点です。

つまり、ベネフィットは「求職者が得られる価値」であるがゆえに、ターゲットによって異なるのです。

たとえば、学生時代の私は「年間休日」の多さを重要視しており、それは私にとって明確なベネフィットでした。しかし現在、独立して働いている私はワーカホリック気味であり、もはや「年間休日の多さ」はベネフィットとは言えません。

このように「価値のあるメリット」がベネフィットであり「価値のない（薄い）メリット」は単なるメリットにすぎないのです。

たとえば、千葉市のZOZOマリンスタジアムを使って、複数の企業が企業説明会を開催しています。これは野球、特に千葉ロッテマリーンズに興味を持つ層への認知度向上を目的としたプロモーションです。熱烈なファンにとっては大きなベネフィットになりますし、好きな球団と関われる企業で働けることは「働く意味」につながります。

しかし、野球に興味がない人にとっては、さほどメリットにはなりません。

ほかの有名な事例としては、「モンハン休暇」が挙げられます。ある企業が「3月26日はモンスターハンターライズの発売日となり、社員の業務集中が難しいと予想されるため、この日は休暇とする」と社内告知し、SNSを中心に話題を集めました。

ゲーム好きにとっては明確なベネフィットですが、ゲームに興味のない人にとっては、特別感のないメリットでしかありません。
このように、求職者のメリットは「興味があるかどうか」で、ベネフィットに変わるかが決まります。

中小企業の採用活動においては、インパクトの大きいベネフィットを狙うことが重要です。ベネフィットは、スポーツで言うところの「スイートスポット（芯）」のようなもので、最もエネルギー効率のよいポイントです。

このスイートスポットを見つけ、そこに集中してアピールすることが、ゲリラ採用の真髄なのです。

野球評論家のゴジキ氏が歴代の名将を分析し、4刷重版も決まった著書『マネジメント術で読むプロ野球監督論』。今回はその内容より、大谷翔平選手の恩師であり、二刀流をともに完成させた栗山英樹氏について分析・解説する。

※本稿は、ゴジキ著『マネジメント術で読むプロ野球監督論』（光文社）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

二刀流の完成と大逆転優勝

16年の日本ハムは一つの集大成といってよいだろう。3連覇を狙うソフトバンクに11.5ゲーム差をつけられながらも、球団新記録の15連勝で8月25日に首位へ浮上。9月終盤には敵地でソフトバンクに連勝し、大逆転優勝へたどり着いた。特に、7月1日からのソフトバンク3連戦で高梨裕稔、有原航平、大谷を当てて3タテをしたことがターニングポイントだった。

こうした結果だけ見れば「勢い」の物語だが、中身は違う。チームの打率と防御率はいずれもリーグ首位。作戦・内野守備走塁の白井一幸、投手運用の吉井理人という二人の参謀が選手の良さを引き出して監督を裏から支えた。

白井は攻撃面の作戦立案を担い、俊足巧打の選手を活かした機動力野球や小技を駆使する戦術でチームを盛り立てた。メジャー研修の経験からデータの重要性を理解しており、相手バッテリーの配球パターンや守備の陣形を踏まえたうえで作戦を練ったのだ。

試合ごとに盗塁のタイミングやバントシフトの癖などを分析し、攻略プランを立てていたため、シーズンを通して相手の裏をかく走塁・攻撃が目立った。

一方、メジャーリーグでも活躍した吉井は16年に4年ぶりに日本ハムの投手コーチに復帰。大谷の登板間隔管理や体調面のケアにも細心の注意を払い、投手大谷を無理させず野手大谷の打力を最大限活かす起用法を栗山とともに模索し、増井の先発転向など投手陣の再編と柔軟な起用策でチームに安定感をもたらした。

また、CSや日本シリーズでは相手主力打者の弱点コースや傾向を投手に伝え、リリーフ継投の順番もデータに基づき最適化した。

そして、チームの中心には投打の二刀流で前人未踏の活躍を見せた大谷翔平がいた。シーズンMVPに加えて、NPB史上初となる投手とDHの両部門ベストナインを受賞した。

大谷はこの年、打者として90試合（スタメンDH80試合、先発登板試合で自ら打席に立った試合7、代打起用3）に出場し、打率.322、22本塁打、67打点という主軸級の成績を残している。チームは大谷が打席に立った試合で57勝31敗2分と大きく勝ち越し、特に大谷が先発投手として登板し自ら打席にも立った7試合では全勝という驚異的な強さを誇った。

シーズン中盤には指にマメを作って一時投手登板を離れたが、その期間もほぼ野手に専念させ、約1か月半の間に打率.313、9本塁打、25打点と大活躍させている。二刀流のメリットを最大限に活かす起用法で、投手大谷不在時の穴を打者大谷で埋めた。前述した3年間の積み重ねによって、この前例なき二刀流が成功したといえる。

日本シリーズで光った栗山采配

栗山の采配としては、若手選手の積極的起用や、臨機応変な配置転換がこの年のポイントだ。

日本ハムは伝統的に将来を見据えた育成を重んじる球団であり、栗山もその方針の下で大胆な起用を行った。ルーキーの加藤貴之は先発と中継ぎの両面で7勝、新外国人のアンソニー・バースも先発・リリーフを兼ねて8勝を挙げた。さらに、前年0勝だったリリーフの高梨裕稔をシーズン途中から先発に回すと10勝2敗、防御率2.38の飛躍を遂げている。

さらには、抑え投手だった増井浩俊をシーズン途中で先発に転向させるという大胆な策を講じた。増井は難しい調整にもかかわらず先発で6勝1敗、防御率1.10を挙げ、プロ初完封も記録するなど見事な成功を収めた。

投手大谷の離脱した穴を埋める大きな賭けだったが、シーズン途中に守護神を先発へ回してこれほど結果を残したケースは前例がない。同様に、谷元圭介ら複数の投手をシーズン中に先発・中継ぎとフレキシブルに起用し、その都度チーム事情に合わせて役割を変えた。

短期決戦でも、先発投手を早めに見切って第二先発を投入する大胆策や、守護神の配置転換といった栗山の柔軟な起用法が成功を収めた。特にソフトバンクとのCS第5戦、初回にKOされた加藤を即座に諦めロングリリーフ役のバースに4イニングを託した判断もさることながら、DHの大谷をクローザーに〝変身〞させる離れ業は素晴らしかった。

史上初のDH解除セーブ、日本最速165km/hを引き出した起用法には、ソフトバンクの工藤監督も脱帽。また、このシリーズの第2戦でクローザーのマーティンが痛打された際にその起用法を徹底的に見直し、調子の良いバースや谷元を勝ちパターンの中心に据え直した点も勝因となった。実際にバースと谷元はCSファイナル全試合で失点0と安定感抜群だった。

日本シリーズでは広島の完成度に押し込まれ、ビジターで連敗発進。そこで栗山は焦ってゲームを大きく動かすのではなく、壊さずに終盤へ運ぶことを最優先に据え、投手の役割をうまく変えながら走塁・小技を織り交ぜた攻撃で流れを取り戻す。第3戦を大谷のサヨナラ打、第4戦をレアードの勝ち越し弾で勝利してシリーズをタイに戻すと、最大の勝負手が第5戦で打たれた。

この試合、先発の加藤が二回一死満塁で捕まるや、栗山氏は即座にロングリリーフのメンドーサへスイッチする。CSのバースと同様、短期決戦における第二先発の大胆な投入で火消しに成功し、メンドーサは7回まで1安打に封じる力投を見せる。

打線は7回に市川の送りバントと中島の一打で同点に追いつき、9回は広島の守護神・中﨑翔太に対して二死満塁から西川のサヨナラ満塁本塁打。相手の勝ちパターンに対して粘りで球数を重ね、最後は一撃で方程式を崩した。

敵地に戻った第6戦は、栗山の継投戦略と打席管理が表裏一体で機能する最終章となる。同点で迎えた8回、6戦連投のジャクソンに対し二死から西川、中島、岡の三連打で満塁をつくる。

ここで大谷をネクストバッターサークルに置いてプレッシャーを与え、中田に押し出し四球を選ばせて先にスコアを動かすと、投手のバースにも打席を与えて適時打を放つ。さらに、直後にレアードの満塁弾で勝負を決した。

ビジターでDHなしという制約の中、投手交代のトリガーになりがちな投手打席を継投の安定のためにあえて維持し、攻撃面でも得点を生む。この判断は、栗山の現場感覚と設計思想が合致した象徴的な一手だった。

この日本シリーズを通じて栗山は、奇策のように見えて実は必然へと収束する采配をし続けていたのである。

日々、多忙なビジネスパーソン。限られた時間の中で、いかに効率良く知識や教養を身につけるかは、常に頭を悩ませる問題だろう。本連載では、そんな悩みを抱えるビジネスパーソンに、スキル向上に役立つ書籍を厳選してご紹介する。今回は、菊澤研宗著『組織の不条理』（中央公論新社）を取り上げる。

『組織の不条理』

近代経済学が前提とする「完全合理的な人間」は、現実世界では果たしてどこまで通用するのだろうか。企業や官公庁、そして軍隊でさえ、意思決定には常に情報の非対称性や心理的要因が絡む。

本書『組織の不条理 ― 日本軍の失敗に学ぶ』は、そんな"限定合理的"な人間の行動から、組織がいかに「不条理」に陥りうるかを実証的に描き出す名著だ。戦史研究に基づく組織論として『失敗の本質』と並び称される一冊である。

著者の菊澤研宗は、新制度派経済学という枠組みを用いて日本軍の戦史を分析する。この学派では、情報が不完全な中でも自己利得を求める"機会主義的"行動をする人間を前提に、(1)取引コスト理論、(2)プリンシパル＝エージェント理論、(3)所有権理論の3つの概念を軸に据える。

それらを日本軍の実態に当てはめることで、一見「非合理的」と評される作戦が、じつは「限定合理性」ゆえの当然の帰結だった可能性が浮かび上がる。

ガダルカナル戦における白兵突撃の例は、ビジネスにも通じる教訓を含んでいる。

日本陸軍が明治以来、白兵戦に最適化して装備・教育を整備してきたという"歴史的経路依存性"の存在は、いわば巨額のサンクコストを生み、途中で作戦方針を大胆に切り替えることを困難にしていた。

組織が過去の投資や慣行に縛られて柔軟な意思決定を阻まれる様は、経営の現場でもしばしば目にするところではないだろうか。既存の制度や人材配置、取引先との関係を手放すにはコストも説得も必要だ。

わずかな成功の可能性に賭け、従来路線を踏襲する方がむしろ"合理的"と見えてしまう――そこに組織の不条理が潜んでいる。

さらに本書では、戦争末期に日本軍が部分的に分権的組織へ移行し、硫黄島や沖縄の戦いで新たな戦術が試みられた点も紹介される。

画一的な中央集権制から離れ、現場レベルで最適解を探る分権型への移行は、現代ビジネスにおける事業部制やフラットなマネジメントへの示唆としても興味深い。局面によっては分権型が適切だと判断する"限定合理性"のあり方を、菊澤は緻密に論じている。

私たちの組織も、歴史的に積み上げてきた慣行や投資、メンバー間の力関係が大きな影響を及ぼしているはずだ。だからこそ、本書は「過去にとらわれて柔軟性を失うのは、不条理でありながら、ある意味で"当然"でもある」という冷徹な洞察を投げかけてくれる。

企業が激変する環境に合わせて変革を進めようとするとき、このような「限定合理性」を前提とした視点は大いに役立つだろう。

組織論や経営戦略に携わるビジネスパーソンにとって、本書は過去の悲劇から学びつつ、未来へ踏み出すための強力な指針となるはずだ。

吉本新喜劇に所属する大塚澪氏が13日、自身初の著書『ゾンビメンタル どんなにへコんでもすぐに復活する人の思考法』（東洋経済新報社）の取材会に登場した。同取材会には、2022年まで新喜劇の座長を務めた大先輩・小籔千豊も出席。「吉本一怒られてきた芸人」を自称する大塚氏とともに、息の合った掛け合いを披露した。

小籔流・理不尽な叱られへの対処法

ーー大塚澪氏の新刊、『ゾンビメンタル どんなにへコんでもすぐに復活する人の思考法』では、著者自身の約20年にわたる"怒られデータ”をもとにした不屈のメンタルの作り方が語られている。「怒られることを恐れ委縮してしまう人も多いのでは」と問われた小籔氏は、以下のように回答した。

【小籔】世の中にはブラック企業もあったり、わけのわからん上司も山ほどいて...。理不尽な八つ当たりで怒る人らの言うことは別に聞かなくていいと思うんです。でも、世の中はいい人ばかりじゃなくて、この先も同じような人に会う可能性もあるわけじゃないですか。

それなら、次同じようなタイプの人に怒られないように、わけわからんダメ出しでも一回直そうとしてみればいいんじゃないでしょうか。

こっちが悪くないにしても、「あ、こうやって思う奴もおんねんな。こいつのために直すんじゃない、次同じような変な奴が来た時のために直そう」と考える。相手を認めるんじゃなくても、自分の防御のために直せる部分を直していった方がいいのかなとは思ってます。

まあでも大塚ちゃんの方が僕より怒られてきてるし、怒られのプロフェッショナルですから、僕の言うことじゃなく、この本を読んで大塚ちゃんのテクニックを役立てる人がいてくれたらいいなと思います。 

ーー大塚氏が「苦手なサザエを嫌々食べたら失礼だと指摘された」という叱られエピソードを披露する一幕があった際、「嫌いなもん別に食べんでいいし」とフォローをした小籔氏。自身を「わがままな唯我独尊野郎」と表現し、人からダメ出しされたことは全く聞かないという小籔氏だが、心に響いた先輩からの言葉について語った。

【小籔】若手時代、声が小さいと指摘されることが多くて。漫才師の方とかによく叱られてたんですけど最初は「はぁ？」って思ってたんです。「ウケてるやんけ。声大きくてスベってるやつ叱れよ。まずそっち先ちゃうの？なんで俺を怒るねん」って。

ただある時、大先輩の内場（勝則）さんが「俺、声大きくせなあかんって言われたことあんねん」って突然言ってきて。「一番前の席の人と同じように、2階の奥の席の人にも届けなあかん。5年に1回大阪まで来てくれた人が、あんま聞こえんかったではかわいそうやって言われたんや」と。

その言葉はなぜかスッと自分の心の中に入ってきて。それ以来声を大きくしようと意識したら、何年か後に「お前、新喜劇で一番声大きいからな」と言ってもらえるようになりました。

その時は心の中で内場さんに「こんなこと言われるようになりました。ありがとうございます」とお礼を言いましたね。

優しく芯をついたダメ出しっていうのはやっぱり刺さるし、改善しようと思えるんだなという体験でしたね。

円安に歯止めがかからない状況が続いています。「なぜ、日本円の価値はここまで下がり続けるのか？」その答えは、日銀が抱える深刻な財務リスクに隠されているかもしれません。日銀が「巨額の含み損」という時限爆弾を抱えていることは、あまり認識されていないのではないでしょうか。では、私たちが取れる生存戦略とは？本記事では、最新の経済状況を元に、日銀の舞台裏で何が起きているのか、そして、大切な資産を円安の波から守るための具体的な防衛策について、藤巻健史氏に解説頂きます。

※本稿は、藤巻健史著『物価高・円安はもう止められない！政府と日銀がひた隠す日本経済の不都合な真実』（PHPビジネス新書）の内容を一部抜粋・再編集したものです。

※本稿は2026年5月時点の情報に基づき、投資に対する考え方を示したものであり、個別の金融商品を推奨するものではありません。金融商品の価値は状況によって変動しますので、購入の可否を含む投資の判断はご自身の責任で行うようお願いいたします。

国債の評価「損」は前年比2倍以上、過去最大に!

2025年11月26日、日本銀行は25年度上半期の決算を発表しました。
まず見てほしいのが、保有する国債の評価「損」です。その額、実に32兆8259億円。国債保有残高は簿価（取得時の価格）では556兆7576億円ですが、時価では523兆9317億円。その差32兆8259億円が評価損となります。

前年同期の国債の評価損は、約13.7兆円でしたので、約2.4倍に膨らんだことになり、この評価損の金額は過去最大です。一方、評価「益」を生み出しているのが「金銭の信託（信託財産指数連動型上場投資信託）」で、一般的に株ETF（上場投資信託）と呼ばれるものです。この評価益が、46兆405億円あります。

国債の評価損が約33兆円あっても、株の評価益が約46兆円もあれば、差し引き約13兆円のプラスなので何も問題はないだろう。そう思うかもしれません。
しかし、これは中央銀行としては異常なことであり、実に危険な状態なのです。

伝統的金融論では、「中央銀行は自国通貨の信用を保つために、株などの価格が大きく上下する金融商品を保有してはならない」と教えています。他国の中央銀行はこの伝統的金融論の教えを守り、株などの金融商品を所有していません。
スイスの中央銀行など例外もあります。外貨準備として外国株を保有していますが、これは為替介入などを目的とした特例です。

日銀のように、自国の株をもっている中央銀行は、歴史を見渡しても極めて異例です。
しかも、株ETFを爆買いしたことで、日銀は日本一の株主になってしまっています。

次に国債。日銀が保有する国債の内訳は次の通りです。
短期国債約1.7兆円
利付国債２年約21.3兆円
利付国債５年約90.5兆円
利付国債10年約244.4兆円
利付国債20年約130.6兆円
利付国債30年約51.3兆円
利付国債40年約10.4兆円
物価連動国債約5.3兆円
その他約1.2兆円
長期国債合計約555.1兆円
日銀が保有している国債のほとんどが長期国債であることがわかります。

短期国債は１％金利が上昇しても価格はほとんど下がりませんが、長期国債は価格が大きく下がります。短期国債に比べて長期国債のほうが金利の動きに対して値動きが大きくなります。ですから、伝統的金融論の教えでは、日銀は長期国債をもつことも許されていません。

かつての日銀は、株も長期国債もほとんど保有していませんでした。伝統的金融論の教えを忠実に守っていました。
その日銀が伝統的金融論から逸脱することになったのは、異次元金融緩和政策を実行するためでした。異次元の金融緩和を進めるために、日銀は長期国債を爆買いし、さらに株ETFまで爆買いしたのです。

その結果、25年9月末現在、本来、中央銀行が保有してはならない価格が上下する金融商品である国債を約556.7兆円、株ETFを約37.2兆円、あわせて600兆円弱も、保有しています。
国債という国の借金の評価損を約33兆円も抱え、それをいつ下がるともわからない株ETFによって債務超過を回避しているのが日銀なのです。

日銀が債務超過に陥れば、その信用は失墜し、ハイパーインフレを引き起こしかねません。ハイパーインフレで円の価値が暴落すれば、紙幣は紙くずになってしまいます。日銀は、そうした大きな危険性を抱えています。

日銀が債務超過に陥ると何が起こるのか

物価高騰が続く中、それを抑えようと日銀が政策金利を上げれば、日銀自身の財務損失が増え、債務超過に陥ります。
もし日銀が債務超過になったとしても、企業のように資金繰りに行き詰まって倒産するようなことはありません。なぜなら、日銀はいくらでも通貨を発行することができるからです。

ただし、債務超過に陥っている中央銀行が発行する通貨を信用する人がどれだけいるでしょうか。自国民は最後まで信じるかもしれませんが、外国人は早々に信じなくなるでしょう。
世界には通貨は円だけでなく、ドルもユーロもポンドもあるわけですから。

日銀が債務超過になれば、日銀と日銀が発行する円が信用されなくなり、中央銀行の最大の役割であるインフレ抑制もできなくなり、ハイパーインフレになる可能性が高まります。ハイパーインフレは、中央銀行の信用失墜で発生します。

実際、第二次世界大戦の敗戦により、日本は戦後、ハイパーインフレに見舞われました。このとき日本政府が行ったのが、「預金封鎖」と「新円切り替え」です。旧円のままではハイパーインフレを抑えられないため、新円に切り替えることで日銀の財務状況を立て直したのです。旧円は紙くず同然になりました。

ドイツも日本と同様、敗戦後、ハイパーインフレに陥りましたが、ドイツはライヒスマルクを発行していたライヒスバンク（ドイツ帝国銀行）を廃止し、新たにブンデスバンク（ドイツ連邦銀行）を誕生させ、通貨もドイツマルクに切り替えました。

日銀が債務超過に陥り、その信用が失墜すれば、日本は再びハイパーインフレになると私は見ています。もしハイパーインフレになれば、現在の円の価値は暴落し、紙幣は紙くず同然になります。
つまり、円で資産をもっているのは大変危険だということです。

ハイパーインフレに備えるなら、円以外の通貨、私はドルで資産をもつことをおすすめしています。
中央銀行は発行する通貨の信用を守るために、株や長期国債など、価格が大きく上下する金融商品を保有しないというのが伝統的金融論の教えです。そこから大きく逸脱している日銀を信じ、円を信じる人は、円で資産をもてばいいと思います。それは自己責任です。

他方、日銀を信用できないと思う人は、ハイパーインフレに備えて他の通貨に資産を移すことをおすすめします。

世界で「最強の保険」となる国はどこか

これまで私は、円の暴落に備えて、ドル資産をもつことを一貫して推奨してきました。それに対して、「トランプ政権になり、アメリカにも不安要素が多く、ドルも危ないのではないか」と心配する声があります。
確かに、アメリカとドルを取り巻く状況も良くはありません。直近の１年間、ドルがユーロに対して下がっているのは事実です。それでも私はドル資産をもつことが、最大の資産防衛になると考えています。

大事なことは、現在は資産を積極的に増やそうと攻める時期ではなく、守る時期だということ。守るときに考えるのが保険ですが、保険選びは保険会社選びが重要で、大きな危機に備えたいのであれば、最強の保険会社を選ぶことが重要になります。

では、世界で「最強の保険」となる国はどこでしょうか。
経済力を考えても、軍事力を考えても、アメリカではないでしょうか。
アメリカは資本主義の宗主国であり、これから経済成長に欠かせないエネルギーとITテクノロジーという二大重要資産を確保しています。また、世界の基準通貨であるドルを自分で刷れる国なのです。

「アメリカは世界中にドルをばらまいており、ドルの価値が下がるのではないか」
こうした声も聞こえてきます。それはその通りで、アメリカもお金をばらまき過ぎですからドルの価値は下がっています。ただ、為替は相対的に決まりますから、「弱くなるドル」と「めちゃくちゃ弱くなる円」であれば、ドル高円安に進みます。

たしかに、イラン・米国紛争が勃発する前は「ドルの価値が下がっている」という声もありましたが、紛争勃発後は、「有事のドル買い」が起きています。
4月15日の日経新聞に載ったフィナンシャルタイムズの提携記事にはコラムニスト、ジリアン・テット氏が『トランプ氏の気まぐれな行動が世界中で反米感情と不信感を強めたにもかかわらず外国人がまだ米国資産をむさぼるように買い続けている』と書いています。「むさぼるように」です。

また、ドルは世界の基軸通貨です。世界中、どこに行ってもドルはつかえます。
円は、本来、日本経済の成長に合わせてしか通貨量を増やせませんが、ドルはアメリカ経済の成長ではなく、世界全体の経済成長に合わせてその通貨量を増やすことができます。世界の基軸通貨だからです。

日本は経済成長以上に円を発行しているから円の価値が毀損し、円安が進んでいるわけです。ドルも大量に発行されていますが、世界経済が成長すれば、その分ドルが必要とされます。もしドルの供給が少なければ、ドル不足となり、ドルの価値が上がり、世界経済がデフレ傾向になってしまいます。日本経済にとって円高がデフレ要因であったように、世界経済にとってドル高はデフレ要因です。

ですから、日本とアメリカが同じようにお金をばらまき過ぎているとしても、日本限定の円と、アメリカ限定ではなく世界の基軸通貨であるドルとでは、需要の規模が桁違いです。
ドルが基軸通貨であることは、アメリカにとって最大の国益です。ドルを刷りさえすれば世界中の富が買えます。世界経済の拡大にあわせてドルを刷れるし、刷っても価値が希薄化しないのなら、こんなにすごい国益はありません。もちろん、世界経済の拡大以上にドルを刷ればドルでさえ価値が希薄化しますが、よほど刷らないとそんなことにはなりません。

ですから、貿易のためには多少ドル安のほうがいいと言いながらも、アメリカ政府は最終的にはドルの価値を守るでしょう。強い通貨でなければ、世界中の人々がその通貨での決済をしなくなったり、富の保有通貨として見てくれなくなったりするからです。「アメリカファースト」を叫ぶトランプ大統領なら、なおさらのことです。

ドルより強い通貨はない

また、ドルに代わって基軸通貨になり得る通貨があるでしょうか。
世界第２位の経済大国は中国ですが、中国がアメリカよりも強い国だと考える人は少ないのではないかと思います。実際、不動産不況は深刻で、経済成長に陰りが見えます。基軸通貨になれない致命的な理由として、中国には資本統制があり、通貨人民元を国外に自由に持ち出すこともできません。したがって、基軸通貨になる資格すらありません。

世界第３位の経済大国ドイツを含むEUがアメリカよりも強いかと言えば、そんなことはないでしょう。EUは27の加盟国の連合であり、財政は国によって違います。
財政状況は南北で地域格差があり、ギリシャが財政危機に陥ったとき、それをどこが助けるのか大問題になったことを覚えている人も多いのではないでしょうか。

財政が国によって違うのに通貨が同じという状況が変わらない限り、同じ問題がいつ起きてもおかしくありません。
通貨というのは、その国の経済の自動安定化装置の働きがあるのですが、それが働かないEUとユーロがアメリカよりも強いとは、少なくとも私には思えません。

分散投資の投資先の１つとしてユーロ、あるいは英ポンドやスイスフランなどをもつことは、悪くはありません。円でもっているよりは、はるかに安全です。ただ、あえてこうした通貨をもたなくても、ドルで十分なのではないかというのが私の考えです。

「1日3食食べられない」「睡眠が6時間未満」「歩数が1日8000歩以下」......。
もし心当たりがあるなら、筋肉をつけたり脂肪を落としたりする前に、まずは生活習慣の見直しが必要です。

本格的なボディメイクの前に欠かせないのが、食べたものを適切に消化・吸収し、スムーズに代謝できる体を作ること。書籍『筋肉をつけて脂肪を減らす やせるしくみ化』より、かくれ肥満解消の第一歩となる「準備期」の習慣についてご紹介します。

※本稿は、森拓郎著『筋肉をつけて脂肪を減らす やせるしくみ化』(アスコム)より、内容を一部抜粋・編集したものです。

1日8000歩分の活動をする

1日8000歩と聞いて、「そんなに？」と思った方もいるでしょう。これは8000歩わざわざ歩くのではなく、掃除機をかける、買い物、子どものお迎えなど活動の積み重ねで8000歩程度の活動の土台が必要という意味です。

テレワークが主流となりオンラインでも打ち合わせができる、ネットスーパーでも買い物ができる便利な時代です。地方だと車移動が多く、外を歩くことは滅多にないという人も多いでしょう。まずは歩数を意識することから。スマホなどを使って普段何歩くらい歩いているのか、定点観測することをおすすめします。

ちょこちょこ歩いて歩数を稼ぐ

8000歩を歩くとなると、平均的な身長の女性で約4km。早歩きなどを意識せずに歩けば約1時間程度かかります。しかし逆をいえば、24時間、睡眠を除いたとしても、1日で1時間〜1時間半も立って活動をしていないのに健康を維持するのは難しいことではないかとも思います。

電車通勤などがある人は意外と簡単にクリアできますが、在宅や車移動の多い人は、あえてその時間を作る必要があります。これは、運動というより最低限の活動量という意味合い。朝に散歩をする時間を作るとか、こまめに外に出る習慣をつける、家の中でも活動量を増やすなど、普段の時間の使い方を考え、どのようにして日常生活に活動を組み込むか、生活スタイル全般の見直しが必要です。

1週間でならして8000歩を目指して

1日8000歩と決めると、5000歩しか歩けなかった日は、次の日は11000歩か......とちょっと億劫になります。これが続くと、せっかく活動量が増えたのに、「面倒だからいいか」という挫折にまっしぐら。もし5000歩しか活動しない日があったら3日間かけて不足分を補うとか、友達との旅行で2万歩歩いた日があれば、その週は多少は少ない日があってもいいなど、1週間の平均で1日8000歩動くことを考えてみましょう。

ただし、8000歩が達成できたところで筋肉は増えません。あくまで1日の基礎代謝量にプラスの活動量を増やすにあたっての目安で、有酸素運動というよりも、最低限必要な量を提示しているにすぎません。逆に、これ以下の活動量では、筋トレで筋肉を増やすという入り口に立つのさえ難しいのです。

1日最低6時間睡眠を確保

かくれ肥満と睡眠不足は実は密接に関係しています。その理由は、睡眠不足がホルモンバランスを乱し、代謝を低下させるからです。

睡眠は身体的疲労と、精神的疲労や脳の回復に必須で、睡眠によって日々の体内時計、自律神経のバランスをとっているのです。睡眠が不足すると食欲をコントロールするホルモンのバランスが崩れます。食欲を増進するグレリンが増え、空腹を感じやすくなり過食に走りやすくもなります（※1）。

反対に満腹感を得るレプチンが減り、食べても食べても、満足感が得られない状況に陥ることにも......。

さらには睡眠不足だとストレスを感じやすくなります。これは常に脳が活動状態にあり、自律神経の交感神経が優位になりっぱなしになり、その影響でコルチゾールというホルモンが過剰分泌。すると脂肪をため込みやすくなります。

特に、内臓脂肪はこのホルモンの影響を受けやすいのが特徴です。それだけではありません。コルチゾールはイライラ、不安、焦燥感が高まりやすくなり、メンタルにも大きな影響を及ぼします。

また、睡眠不足によって、糖質を摂ったときに血糖値を下げるインスリンの効きが悪くなり、日中の血糖値の乱高下が起きやすくなってしまうのです（※2）。

睡眠中は成長ホルモンなどの作用により筋肉の修復・成長が進みます。睡眠不足が続くとその機会が妨げられ、筋肉量や基礎代謝量の低下につながり、結果として脂肪を蓄えやすい体質になる恐れがあります。睡眠の質にこだわる前に、とにかく最低6時間の睡眠時間を確保することに目を向けて生活を整えましょう。

（※1） Taheri S et al. PLoS Med 2004;1:e62.
（※2） Buxton OM et al. Diabetes 2010;59:2126–2133.

浅い眠りは食事の摂り方に問題がある可能性が

睡眠時間を6時間確保したのに、夜の中途覚醒、朝に体がだるい、体中が痛い場合は、睡眠不足と同じ状況。原因は食事の摂り方にある可能性があります。本来、睡眠中は成長ホルモンやコルチゾールといったホルモンが血糖値を安定させ、寝ている間もエネルギーを生み出してくれます。

しかし、日中に低栄養、低エネルギーの食事や、血糖値の乱高下などがあった場合、睡眠中にエネルギー不足で低血糖状態になり、寝たのに疲れているという体感にもつながります。日中の血糖値の乱高下から、夜間低血糖につながる悪循環には要注意です。

「注射で泣く子をゼロに」そんな思いから生まれた、"貼る麻酔”を知っているだろうか？いまや全国1000を超える歯科医院で導入されている新技術について、医療ジャーナリストの木原洋美さんに解説してもらった。

※本稿は、『からだスマイル』2026年6月号の内容を一部抜粋・再編集したものです。
※写真はイメージです。

医療課題を解決する簡単・安全・痛くない注射

「痛くない注射で助かるのは、お子さんだけじゃないですよ」。昨秋、高齢のご家族が在宅で緩和ケアを受けている女性が話してくれました。注射痕が硬くなって針が刺しづらくなり、注射のたびに顔をしかめて耐える姿が可哀想だと。

注射にまつわる問題は、痛みだけではありません。急速な高齢化と、それに伴う慢性疾患の増加によって、在宅医療のニーズは高まるばかり。

でも、医療サービスを提供する医師・看護師などの専門職が著しく不足しているため在宅では治療を継続できず、病院から家に戻れない人が今後増えていくと考えられています。「患者本人や家族でも簡単かつ安全に扱える、注射に代わる技術」が今、求められているのです。

昨年の大阪・関西万博に登場して話題を呼んだコスメディ製薬の「貼る注射」はまさに、そうした需要に応えるものです。

それは、ヒアルロン酸でできた長さ数百マイクロメートル（1マイクロメートル※ は1ミリの1000分の1）の超微細針「マイクロニードル」が200本、生け花の「剣山」のように並んでいる1円玉ほどの小さなパッチ。肌に貼ると、針自体が徐々に溶けて肌に浸透していく、世界初の技術です。

※髪の毛の太さの1/100が1マイクロメートル

「注射で泣く子をゼロに」まずは全国の歯科に普及

米国などで研究されていた当初の「マイクロニードル」は金属やシリコン製で、痛みや出血、皮膚内の針の残存など、安全性に課題があり、実用化には程遠い状態だったといいます。

「人体最大の臓器・皮膚から薬を吸収させるいい方法はないだろうか」「マイクロニードルの課題を解決したい」。TTS（経皮吸収治療）の研究者である神山文男氏（後に共同創業者となる）の悩みに対し、「それなら皮膚に元々存在する成分で針を作り、溶けるようにしたらいい」と、社長の権英淑氏が提案して生まれたのがヒアルロン酸製の「溶解型マイクロニードル」でした。

結果は上々。まずは、ヒアルロン酸以外にもタウリンやコラーゲンのニードルを配合したスキンケア化粧品が大ヒット。会社がめざす"小さな針で医療の未来を変える”を可能にするための原資になりました。

マイクロニードル技術の医療機器第一弾は2023年販売開始の「アネスパッチ」で、「注射で泣く子を、ゼロにしたい」を合言葉に開発されました。虫歯治療の際の麻酔注射の痛みをなくす「貼る表面麻酔」で、特長は最速1分という効果を発揮するまでの速さ。すでに1000を超える歯科医院で使われています。

次の目標は「貼るワクチン」「貼るセンサー」も開発中

「医薬品は化粧品と違って、薬剤や有効成分の必要量を正確に、必要な部位に届けなければなりません」（権氏）

医療分野で求められるこれらの条件をクリアすべく行き着いたのが、折れずにしっかり刺さり、目的の深さまできちんと届く、富士山のようなコニーデ型形状の「富士山ニードル」です。この設計の針に様々な成分を含ませることで、コスメディ製薬は多種多様な医療課題を解決に導こうとしています。

目下最大の目標は「貼るワクチン」の実用化。現在は医師に注射してもらうしかないインフルエンザなどのワクチンが、絆創膏を貼るように接種できたら、在宅や過疎地域、途上国でも接種が受けやすくなり、病気になる人を減らすことができます。

マイクロニードルを使用した自己投与が期待される病気や疾患は、糖尿病、C型肝炎、骨粗しょう症等々、実に20種類以上。表皮の近くには多くの免疫細胞が存在していることからスピーディな免疫獲得を狙えるメリットもあるそうです。しかもマイクロニードルは液体ではなく固形製剤。輸送・保管が容易で、様々な環境での使用や備蓄に適しているのも大きな利点です。

さらに糖尿病患者の血糖値を測る「パッチ型センサー」の開発なども進んでおり、小さな針が拓いてくれる医療の未来は、明るく果てしなく広がっています。

◎監修：権 英淑（薬学博士／コスメディ製薬株式会社代表取締役社長）

英語学習には、コロケーション、フレーズ、メタファー、コノテーション、語源、意味のネットワーク、フレームといった言語学の知識について知ることが重要だと内田諭氏は指摘します。

実は、辞書にはこのような言語学的な視点からの解説が多く含まれています。世界トップレベルとも評される日本の英和辞書を最大限に活かすには？ 書籍『英単語「1万語」習得法』より解説します。

※本稿は、内田諭著『英単語「1万語」習得法』(PHP新書)より、内容を一部抜粋・編集したものです

辞書は読みもの

辞書を「引く」という言い方をしますが、辞書を「読んだ」ことはあるでしょうか。単に知りたい単語の意味を確認するだけではなく、読書として辞書を味わう、ということです。

私は辞書が好きで、中学・高校時代は授業中によく読んでいました。いわゆる「内職」ですが、辞書を広げている姿は勉強しているようにも見えますので、堂々とできます。興味のままにページをめくり、「この単語にはこんな意味があるのか」、「この表現、日本語と発想が全然違う」などと発見を重ねていくうちに、いつの間にか時間が過ぎている──そんな経験を何度もしてきました。

辞書には実にさまざまな情報が詰まっています。見出し語の意味はもちろん、発音、語源、コロケーション、類義語との使い分け、文法的な注意点、そして時には文化的な背景まで含まれています。目的の単語の意味だけを見て閉じてしまうのは、宝の山の入口で引き返すようなものかもしれません。

なお、「辞書」と「辞典」はほぼ同じような意味で用いられます。辞書のほうがやや広い意味で用いられることがあり、辞典は特に言葉の意味を解説する書物について用いられます。本稿ではカバータームとして「辞書」を用いることにします（「辞典」は書名で使われることが多いようです）。

辞書の高い信頼性

AIと辞書には決定的な違いがあります。それは「情報の信頼性」です。AIは膨大なデータから学習した統計的なパターンに基づいて回答を生成します。コロケーションやフレーズについてはかなり有益な情報を提供してくれますが、ときにハルシネーション（誤った情報の生成）を起こすこともあります。

一方、辞書は言語学や英語教育の専門家が、膨大な時間をかけて執筆・編集したものです。すべての記述には裏付けがあり、何度もチェックを経て出版されています。つまり、辞書は「目利きのプロが選んだ情報だけ」が載っている、信頼できる情報源なのです。

現在、私は辞書を「書く側」の立場になりました。『オーレックス英和辞典第3版』（旺文社）では編者として関わることができましたが、辞書を作る過程で改めて実感したのは、一つ一つの用例に込められた「魂」です。「この例文で、学習者にこの単語の本質が伝わるだろうか」「この説明は正確で、かつわかりやすいだろうか」──そんなことを考えながら、執筆者たちは用例の一つ一つを選び抜いています。

進んでいる日本の学習者向け辞書

日本の英和辞書は、世界的に見ても非常に高い水準にあります。その証左として、書店に行けば数多くの種類の英和辞書を見つけることができます。語法の注記に詳しい『ジーニアス英和辞典』（大修館書店）、コーパスに基づいて意味を記述する『ウィズダム英和辞典』（三省堂）、語用論的な注記を豊富に含む『オーレックス英和辞典』（旺文社）、ビジネスに強い『プログレッシブ英和中辞典』（小学館）、長い伝統を持つ『ライトハウス英和辞典』（研究社）など、実に多岐にわたります。

これらの辞書が日本の英語教育を支えてきたと言えますが、その中で辞書の記述は洗練され、よりユーザーフレンドリーなものへと進化してきました。世界的に見ても、これほど高いレベルで学習者向けの辞書が揃っていることは非常に珍しいことです。

また、和英辞書も充実しています。先に紹介した辞書は、どのシリーズも和英辞書があります。和英辞書はライティングの際に有益なもので、日本語から英語を引くことで適切な表現を見つけることができます。ただし、和英辞書を使う際には注意が必要です。日本語の単語がそのまま英語に一対一で対応するとは限らないからです。

例えば「やさしい」を和英辞書で引くと、kind、gentle、easy、simpleなど複数の訳語が並びます。「人にやさしい」ならkindやgentle、「問題がやさしい」ならeasyやsimpleが適切です。このように、日本語では同じ言葉でも、英語では文脈によって使い分ける必要がありますので、辞書の記述をしっかり確認してください。

和英辞書で見つけた表現は、英和辞書や英英辞書でも確認する「往復引き」をおすすめします。英和辞書で用例やコロケーションを確かめることで、その表現が本当に意図した文脈で自然に使えるかを確認できます。

これらの英和・和英辞書の充実に加えて、辞書に関する手引書が多く出版されていることも注目に値します。

例えば、関山健治（2007）『辞書からはじめる英語学習』（小学館）、磐崎弘貞（2011）『英語辞書をフル活用する7つの鉄則』（大修館書店）などは優れた入門書です。近年も石原健志（2026）『辞書で身につく本当の英語力　ひらけばわかる、最強の学習ツール』（大修館書店）など、辞書に関する書籍が継続的に出ています。つまり、日本の辞書を取り巻く環境は非常に恵まれているのです。

辞書は情報の宝庫

英語力を高めるための言語学的な観点として、コロケーション、フレーズ、メタファー、コノテーション、語源、意味のネットワーク、フレームが重要ですが、これらの情報の多くは辞書で得ることができます。しかも、プロの選んだ最高品質の情報が載っています。特に、複数の辞書を調べることで、さまざまな情報を得ることができます。

以下では、「単語と単語の自然な組み合わせ」であるコロケーションに関係する情報が辞書にどのように掲載されているかを見ていきます。主に私が編者として関わっている『オーレックス英和辞典第3版』（旺文社）のアプリ版から例を示します。

コロケーションを調べる

コロケーションの例

「コロケーション辞書」では、網羅的にコロケーションを調べることができますが、英和辞書や英英辞書にもコロケーションは記載されています。例えば、『オーレックス英和辞典第3版』では主要な語に「連語」という欄が設けられており、ここで学習に役立つコロケーションを見つけることができます。図はconclusionの例（アプリ画面）です。

コロケーションに特化したコラムがない場合も、用例を見ると重要なコロケーションが記載されていることが多いです。例えば、『オーレックス英和辞典第3版』のachieve（～を成し遂げる）には連語欄がありませんが、用例を見ると、achieve equality（平等を達成する）、achieve an objective [a goal, an aim]（目的を達する）、achieve victory [fame]（勝利［名声］を得る）など多くのコロケーションを発見することができます。

また、複数の辞書を引き比べてコロケーションを収集すると新しい発見があります。用例には執筆者の魂がこもっていますので、「意味」だけ見て終わりにせず、例文にもぜひ着目してみてください（辞書のクセや好みも見えてくるかもしれません）。

新しい人を採用したいけれど
知名度がない、休日が少ない、初任給が低い、採用コストもない...

そんな経営者や採用担当者の悩みにこたえる中小企業特化型の採用戦略「ゲリラ採用」とは？
20年間にわたり中小企業の採用を支援してきた窪田司さんが解説します。

※本稿は、窪田司著『小さな会社の採用は「スキマ」を狙え　ライバルより低条件でも人が集まる方法 』（秀和システム）を一部抜粋・編集したものです。

中小企業特化型採用戦略「ゲリラ採用」とは何か？

「ゲリラ採用」とは"正規軍ではない小部隊が敵の背後で攪乱する"という意味からヒントを得た造語です。この定義を採用活動に置き換えると、次のようになります。
・正規軍でない小部隊で ⇒ 小規模な採用チームで
・敵陣や後方に出没し ⇒ ライバルと違う訴求で勝負する

つまり、普通でない小さな採用チームが、ライバルと違う切り口で人材獲得を仕掛ける戦略、それが「ゲリラ採用」です。大企業のように、潤沢な予算やブランド力で正面から戦うことができない中小企業にとって、王道の採用戦術は不利になりがちです。

そこで、ライバルとは異なるポジションから攻める戦い方＝ゲリラ戦略が必要になるのです。

特に「採用競合を分析する」を意識せよ

ゲリラ採用を成功させるには、ライバルの情報をしっかり把握することが前提です。
なぜなら、ライバルの「常套手段」と同じことをしていては"普通の採用チームが、ライバルと同じ訴求をしているだけ"になるからです。

そのためには「採用競合を分析する」という視点が必要です。ライバルの情報を知らなければ、無意識のうちに「ごく普通の小さな採用チームで」「ライバルと同じような訴求活動」をしてしまいます。こういうケースが、じつはとても多いのです。

たとえば、インターンシップフェアのような大規模イベントを見てみてください。
多くの企業が、テーブルクロス・椅子カバー・タペストリーといった、定番のブース装飾を揃えています。一見、整って見えますが、よく見ると皆がほぼ同じスタイル。果たしてこのような装飾で、求職者の記憶に残るでしょうか？

おそらく多くの企業は、他社の動きにアンテナを張ることなく、採用支援会社に言われるままに導入しただけでしょう。
実際に私が支援したある企業では、当初そのようなブース装飾を取り入れ「これで来場者数が増える」と期待して臨んだものの、結果は芳しくありませんでした。

そこで発想を転換し、あえて手作り感のあるブース装飾にしたところ、来場者数を大きく伸ばすことに成功しました。

同じようなことは、合同企業説明会の告知ポスターやウェブサイトにも言えます。参加企業の一覧に、大企業や有名企業の名前は目立つ形で掲載されるものの、その後に続く多くの中小企業の名前は省略され、一括りに「その他」扱いされているケースが大半です。

このため、多くの中小企業は「大企業や有名企業を目当てに来場した求職者」の関心を惹きつける必要があります。そうなると、このイベントに「どのような企業が出展しているのか」「どのようなアピールをしているのか」を事前に把握している企業と、そうでない企業とでは、結果に大きな差が出てくるのは明らかでしょう。

会場図をあらかじめ確認し、自社の出展位置だけでなく、近隣にどの企業が並んでいるかを把握して、求職者の動きを予測したうえで臨むことが、成功への第一歩です。
自社の強みを理解すると同時に、他社、つまり採用競合の動きやアピール方法を知ることが、戦いに勝つ鍵となります。まさに「孫子」にあるとおり、採用においても「彼を知り己を知れば百戦殆からず」の姿勢が重要なのです。

つまり、負けないゲリラ採用を実現することが大切なのです。
「採用競合を分析する」
この意識を常に持って臨みましょう。

小さい会社こそゲリラ採用にトライするべき

なぜ、小さい会社ほど「ゲリラ採用」が求められるのでしょうか？

それを明らかにするため、「採用力＝企業価値×採用活動力」という考え方に基づき、企業を4タイプに分類しました。採用力とは「企業価値」と「採用活動力」の2軸からなります。企業価値とは、求職者から見た企業の「規模」や「知名度」です。

・企業規模：従業員数300人を基準（ここを境に採用傾向が変わる）
・ 知名度：ランキングやメディア掲載実績などに基づく
※ あくまで「世間一般の価値」ではなく、求職者視点の価値として扱います。

一方、採用活動力は以下のように定義します。
・ 採用担当の人数（採用20人に対して1人が目安）
・ 採用予算（1人あたり100万円を基準とする）

この「企業価値」と「採用活動力」をかけ合わせることで、企業は上図の4タイプに分類されます。当然、各タイプで採用戦略も変化します。
私自身、この挑戦者の採用（Dタイプ）に分類される企業の支援を多くしてきたこともあり、このタイプの採用の難しさは痛感しています。

たとえば、こんな課題に直面します。
・求職者に認知されておらず、そもそも応募が来ない
・採用コストが限られ、十分な情報発信ができない
・条件面で競合に負け、第一志望になれない
・面接精度が低く、問題社員を見抜けない
・ようやく内定を出しても辞退されてしまう
・採用できても定着しない
・採用後に成長できない、活躍しない

企業価値が高い企業や、採用活動力のある企業であれば、こうし
た問題に対してチームでの施策導入や、外部パートナーの活用が可
能です。しかし、人も予算も限られているDタイプの企業は、採用
担当者自身の工夫と行動力が鍵になります。

Dタイプ企業（挑戦者の採用）の戦略

成功しているDタイプ企業の多くに共通するのが、採用担当者自身の魅力＝属人化によって求職者を惹きつけている点です。実際に採用担当者の異動によって、採用力が急に伸びたり、逆に低下したりするケースは珍しくありません。

一般的にビジネスの世界では「属人化＝リスク」とされることが多いです。
しかし、熾烈な人材獲得競争の現場では、リスクを取らず、正攻法だけで勝てる企業はごくわずかです。むしろ、ハイリスクを承知のうえで、ハイリターンを狙いにいかなければ勝ち目がない局面も、確かに存在します。

私自身も過去に、あるセミナーで著名な方にこう質問したことがあります。
「中小企業の採用では、採用担当者の個性や対応力が結果に大きく影響していると感じています。こうした"属人化"について、どのようにお考えですか？」

そのとき返ってきた答えが、とても印象的でした。
「採用は、人（採用担当者）が人（求職者）を惹きつける活動。だから、中小企業に限らず、属人化は当然起こり得ると思います」
この言葉に、私は深く納得しました。

だからこそ、小さな会社が取り組むべきなのは、大企業では実施しにくい"採用担当者の個性や想い"という属人化の性質をも活用したゲリラ採用なのです。

もし、あなたが小さな会社の経営者、人事責任者、あるいは採用担当者であるなら、私は声を大にして言いたい。
「ゲリラ採用に取り組んでください。ゲリラ採用に持ち込めば、大企業よりも中小企業のほうが有利になれます」

それは中小企業ならではの戦略だからこそです。

日々、多忙なビジネスパーソン。限られた時間の中で、いかに効率良く知識や教養を身につけるかは、常に頭を悩ませる問題だろう。本連載では、そんな悩みを抱えるビジネスパーソンに、スキル向上に役立つ書籍を厳選してご紹介する。今回は、松本俊彦, 横道誠著『酒をやめられない文学研究者とタバコをやめられない精神科医が本気で語り明かした依存症の話』（太田出版）を取り上げる。

『酒をやめられない文学研究者とタバコをやめられない精神科医が本気で語り明かした依存症の話』

「依存症」という言葉を聞くと、強い警戒心を抱く人は多いかもしれない。子供の頃から学校で「ダメ、ゼッタイ!」と刷り込まれ、薬物やアルコール、タバコ、リストカットといった具体的な例に直結させてしまうからだ。

しかし、なぜ人はそれほどまでに生活の隅々を捧げてしまうほど何かに依存するのか。本書はその疑問に真正面から答える一冊であり、文学研究者・横道誠氏と精神科医・松本俊彦氏が往復書簡の形式で議論を重ねる。

まず前提として、彼らは「依存」と「依存症」は異なるものだと説く。日常生活を破壊するまでに至った状態を「依存症」と呼ぶのであって、人が夢中になって時間を忘れる行為すべてを病理化する必要はないというわけだ。

著者たちの実体験――タバコや酒、ゲームなどへの没頭――を正直に語ることで、私たちは「依存」が実は身近であり、誰にでも起こり得る現象だと気づかされる。

特に印象的なのは、「依存」のトリガーが気分調節に成功した"快い体験"と、それによって生まれる「自己効力感」から来るという指摘だ。人は、悩みやストレスを忘れられた一瞬の感触を繰り返し求め、いつしか抜け出せなくなる。

本書では、その深みにはまるメカニズムを理解する上で重要な2つの概念――「自己治療仮説」と「ハームリダクション」――が示される。

前者は「人は自らの精神的苦痛を緩和するために無意識に物質を用いる」という考え方であり、いわば自己流の"治療"を試みているのだという。後者は、その行為自体を頭ごなしに否定するのではなく、「リスクを最小化しながら無理なく依存対象から距離を取る」方法論だ。両概念は、私たちが依存症を単純に悪として排除するのではなく、依存に向かう背景を丁寧に理解し、"害の少ない選択肢"へとシフトしていく道筋を示している。

さらに著者たちは、「依存症は孤立によって深まる」という見立てを提示する。周囲の否定的な視線や社会の偏見が、当事者をますます追い詰める結果になるのだ。だからこそ、本書で強調されるのは「健康なつながり」を取り戻す重要性である。

筆者が組織する自助団体の例では、互いの体験を頭ごなしに非難せず受容するコミュニケーションが実践されている。そこでは「真の回復」とは医療的アプローチだけでなく、人と人とのあたたかな関係性があってこそ成り立つのだ。

こうした「共感と受容をベースにしたつながり」が重要なのは、実はビジネスの現場も同じではないだろうか。

もし部下や同僚の言動に孤立の兆しを感じたなら、上司や同僚が頭ごなしに攻撃するのではなく、まずは孤立を解消する方向へ手を差し伸べる余地を考えるべきだ。自分や相手を責め立てるよりも、一歩引いて状況を理解し、安全な対話の場を用意すること――それは、組織の健全なコミュニケーションにも通ずる大切な視点だろう。

本書は、「依存症」という言葉の陰鬱な響きとは裏腹に、痛みを抱える人々がどうすれば再び他者とかかわり合いながら生きられるのか、その具体的なヒントを示している。

ただし著者たちは、あまりに濃密な関係がかえって相互依存を深め、抜け出せない苦しみを生むリスクにも言及する。人との結びつきが希薄すぎても、逆に密着しすぎても行きづまる――だからこそ私たちは、一歩引きつつも見捨てない、ほどよい距離感のコミュニケーションを模索し続けることが大切なのだ。ビジネスの場でも家庭でも、適度な距離と理解あるつながりが、人を追いつめない「余白」として機能するはずである。

野球評論家のゴジキ氏が歴代の名将を分析し、4刷重版も決まった著書『マネジメント術で読むプロ野球監督論』。今回はその内容より、阪神タイガースを日本一に導いた岡田彰布氏について分析・解説する。

※本稿は、ゴジキ著『マネジメント術で読むプロ野球監督論』（光文社）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

思考の野村、情熱の星野、仕組みの岡田

90年代末、長期低迷の只中にあった阪神は99年に野村克也を監督に迎えた。野村はヤクルト時代からの〝ID野球〞を持ち込み、ミーティングやサイン運用、配球を通じて「考える野球」を浸透させようとした。

結果は３年連続最下位と厳しいものだったが、データに基づく検証と役割定義を日常化する〝土づくり〞は確実に進んだ。この土壌で芽を出したのが赤星憲広と井川慶である。赤星は01年に新人王と盗塁王を同時獲得し阪神の機動力文化を方向づけ、井川も同年に防御率2.67で192回を投げ、先発の柱へ台頭した。

この頃、二軍を率いていたのが岡田彰布だ。98年に二軍助監督兼打撃コーチとして復帰、99年は二軍監督兼打撃コーチ、00〜02年は二軍監督を務めた。99年と02年にはファーム日本一を達成し、藤川球児ら将来の一軍戦力に基礎体力と役割意識、状況判断を叩き込んだ。守備走塁の精度、継投の順序、勝ちパターンの運用など、岡田の〝勝ち方の型〞はここで設計された。

一軍に話を戻すと、02年に星野仙一が就任し、金本知憲やウィリアムス、下柳剛、久保田智之らの獲得で戦力を刷新。03年に18年ぶりのリーグ優勝を果たし、日本シリーズは7戦の末に敗れた。星野は勇退してGMへ。03年には一軍内野守備走塁コーチとしてベンチを支えていた岡田が、04年に監督に就任した。

岡田の就任初年度は〝土台づくり〞を意図した采配が中心だった。攻撃は赤星、今岡、金本を主軸に、上位の役割を明確化。赤星の出塁と走塁で相手の内野陣を前に出させ、4番・金本は好不調があっても動かさない〝軸の不変〞を徹底した。

守備では若手の鳥谷を早期に遊撃として実戦投入し、失策のリスクを許容しても中長期の戦力アップを優先した。投手陣は先発の谷間をブルペンで補完する発想を強め、離脱が相次いだ中継ぎを再編。シーズン途中から久保田をリリーフに据えて勝ちパターンを再定義し、翌年の「JFK」につながる分業原則を打ち出した。

マネジメント面ではベテランと若手の役割の線引きを明確にし、競争より〝居場所の確約〞でパフォーマンスを安定させるタイプ。試合後のコメントでも公の場で個人を責めず、課題は内部で修正する。この年の阪神は4位に終わったが、短期的な勝敗よりも役割固定と再現性の向上を優先する姿勢は、翌年の優勝への道筋となった。

派手さはないが、選手が自律的に機能する仕組みを先につくる――それが岡田のマネジメントの核である。

〝阪神戦は6回までが勝負〞と言わしめたリリーフ陣

05年の阪神はこの年から新設された交流戦でセ・リーグ最多の勝ち星を挙げ、勢いそのままに2年ぶりのリーグ制覇を飾った。ちなみに岡田は阪神の監督として7シーズンの交流戦で5度の勝ち越しを果たしており、短期決戦での調整力や采配の確かさを証明している。

野手はとにかく金本と今岡の4・5番コンビが圧巻だった。金本は125打点に加えて98四球を選び、後ろの今岡が得点圏打率.370、特に三塁走者がいる場面では驚異の.643を記録し、シーズン147打点を挙げた。岡田はこの「金本を歩かせても今岡にやられる」という構図を、シーズンを通して固定。得点731、打点703はともにリーグ1位となった。

キャリアハイの成績を残した赤星、遊撃として独り立ちした鳥谷らの力も大きかった。投手陣は井川、下柳を中心に安藤優也、福原忍、杉山直久らがローテを守り抜いたが、真価を発揮したのはリリーフである。

ジェフ・ウィリアムス、藤川、久保田の「JFK」に加えて、桟原（さじきはら）将司、橋本健太郎、江草仁貴を中心としたシステマチックな鉄壁のリリーフ陣を構築した。JFKが揃って登板した試合は39勝6敗4分け、勝率.867を記録。相手から「阪神戦は6回までが勝負」と言わしめた。

この勝ちパターンの徹底は、プロ野球におけるリリーフ運用の礎をつくり、価値観を変革したとまでいってよい。特に藤川は80登板46ホールドを挙げ、球界屈指のセットアッパーに成長。リリーフ陣をエースと同等の地位に引き上げた起用法は、以後の球界全体に波及していった。組織で勝ち切る仕組みを構築した岡田阪神は、以後のプロ野球における戦術的潮流をも変える存在であった。

天王山で見せた〝勝負師〞としての真価

岡田が秀でていたのはチームづくりだけではない。その勝負師ぶりが表れたのが9月7日の2位・中日との直接対決だ。2点リードの9回裏、無死二、三塁のピンチの場面で谷繁元信の打球は二ゴロとなり、三塁走者のアレックスが本塁へ突入。判定はセーフとなったが、ここで岡田は即座に審判へ猛抗議し、選手をベンチに引き揚げさせた。

この18分間に及ぶ試合中断は、単なる判定への抗議ではなく、「チームを守る」「空気を変える」狙いを含んでいた。岡田は冷静にこの試合の意味を把握していた。首位攻防戦の土壇場で判定を受け入れれば、士気は一気に下がる。そこで、監督が不服を示し、選手を守る姿勢を見せることでベンチの一体感を高める戦術を選択したのである。中断によって中日の勢いを一旦削ぎ、心理的揺さぶりをかけたのだ。

とはいえ当然判定は覆らず、試合は再開される。犠飛で3対3の同点に追いつかれ、一死一塁の場面で荒木の飛球を中堅の赤星が落球してランナーが二、三塁に進む。そして井端は敬遠して満塁に。阪神側からすれば納得がいかない判定を皮切りに、一気にサヨナラ負けの大ピンチを背負ってしまった。ここで岡田は、このシーズンで初めて自らマウンドに足を運んだ。

「もう、めちゃくちゃやったれ。当ててもええから。インコースを攻めぇ。ええからな。絶対に逃げるな。俺が責任取るからな。（責任は）お前らやないんやから」

すると、久保田の投げるボールが明らかに変わった。阪神はこの絶体絶命のピンチをしのぎ切ると、延長11回に中村豊が決勝ホームランを放ち勝利。天王山でのこの勝利は、単なる1勝以上の価値を持った。勢いをつけたチームはこのまま6連勝し、中日を一気に突き放した。9月7日の一戦は、ルールブックや戦術を超えた、岡田の「空気を掌握する力」を示している。

有害な人間関係や職場環境は、知らぬ間に心をむしばむ悪影響が存在するという。自分の状況を見直し、前向きな行動へ変える方法を紹介する。

※本稿は、チェイス・ヒル、スコット・シャープ著、山口真果訳『「考えすぎてしまう」が一瞬で消える法』（SBクリエイティブ）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

有害性を排除する

ネガティブ思考は、生き方と関わりがあります。ポジティブな人のそばにいるとポジティブ思考を成長させやすくなるのです。ですが、ネガティブな環境や有害な人のそばにいると、ネガティブな思考と感情が育ちやすくなります。

これといった理由もないのに、ただ座っているだけで緊張を感じることはありませんか？

ときにはそれを受け入れて、「しかたがない、私は緊張しやすいんだ。リラックスしているなんて私らしくない」と思うこともあるかもしれません。

ですがこれは、人生における有害な物事に慣れすぎているのが原因だという場合があります。そして、注意を払っていなければ、有害性はどんなところからも、どんな物事からも生じる可能性があるのです。

誰かと有害な関係を持っていたり、有害な家主がいたり、有害な雇用主のもとで働いていたり、有害な人が親友だったりするかもしれません。

何であれ、自分が有害な状況に身を置いているのかどうかを確認し、もしそうならその環境から抜け出そうと努力する必要があります。

人生から有害性を取り除く7つの行動を紹介します。

1　自分の状況を分析する

自分の状況を分析して、有害性の根本原因を探ります。

たとえば、最後におだやかな気持ちになったのはいつだったか考えてみましょう。たとえ一瞬でもかまいません。

実家にいるときですか？
今この瞬間のことを考えているときですか？
あなたが幸せでいられる場所はどこでしょう？
内面の調和とはどのようなものだと考えますか？

次に、今この瞬間、この状況で、心の平穏を感じるために何が欠けているのかを突き止めます。ネガティブな気持ちが、一緒に暮らしている人から生まれているなら、この人の何がそれほどネガティブなのか、そこから自由になるにはどうすればいいのかを考えます。

家主に対して緊張していたりストレスを感じたりしているためにネガティブな気持ちになるなら、その関係性から自由になる方法を検討しましょう。

有害性がどのようなものであれ、今すぐ行動しなければなりません。ぐずぐずしていたらもっと悩みが大きくなるだけです。

2　ネガティブをポジティブに置き換える

生活においてどのような有害な状況があるかがわかったら、そのネガティブな気持ちをポジティブな気持ちに置き換えます。

たとえば、家でストレスを感じていて、和らげることができないと思ったら、毎日外でランニングや喜びを感じることをしましょう。喜びを感じることとは、大好きなコーヒーを買うこと、お気に入りの公園やビーチに行くことなどです。

人間関係が有害なら、オンラインでより多くの人に会ってみるべきです。人に会うのが怖いと感じる場合は、ポジティブな影響をもたらす人と会うことで、自分という人間やこれからなりたい姿に対して満ち足りた気持ちになれるのだということを思い出してください。

コップに水が「半分しか入っていない」ではなく、「半分も入っている」と考えるようにしましょう。
もっともストレスを感じるのは職場かもしれません。その場合、別の仕事を探すか、仕事が終わった後に満足感を得られるような趣味に取り組みましょう。

3　視点を変える

小さくてもいいので、生活の中でポジティブなことを見つけましょう。友人があなたの夢を応援してくれないとき、自己中心的で一緒にいて疲れるような人ばかりがまわりにいるとき、ポジティブな要素とは、あなた自身は自己中心的ではないということです。

自分が軽視されていると思うということは、あなたには自分が思っている以上に共感力があり、他の人の気持ちになって考えることができるということなのです。

朝、目を覚ましたら、新たな１日が始まったこと、そして病気で入院しているわけではないことに感謝しましょう。おいしいものを食べたら、今日何かを口にできたことに感謝しましょう。

私たちは、多くの人が自分よりずっと苦しんでいることを忘れがちです。受けている恩恵を忘れ、いろいろなことを当たり前だと思い込んでいます。

本書を買いたいと思い、実際に買うだけのお金があったことに感謝しましょう。あなたは、学びたい、いろいろな変化を起こしたいと思っているということです。
視点を変えて、感謝にあふれた人生を送りましょう。そういうことができない人もいるのですから。

4　夢中になれることとどうしても手に入れたいものを見つける

多くの人がネガティブ思考におちいる理由は、望みどおりの人生、愛する人生を生きていないからです。

給料がいいから今の仕事を選んだ場合、情熱にあふれた人生を生きているとは言えません。他の人は苦手なようだけれど自分は得意なことについて考えてみてください。

書くことが得意ですか？
コミュニケーション能力がありますか？
お菓子を焼いたり料理をしたりするのが上手ですか？

得意なことが、行動を始めるべき方向を示しています。夢中になれることを見つけ、さらに上達しようとすることで、セルフコンパッション（自分を大事に思うこと）の種がまかれます。

幸せをより感じ、結果的に有害な物事を排除できます。自分が好きなことを仕事にすれば、他のことは何も気になりません。仕事が楽しみになるからです。

5　ちょくちょく自分にごほうびをあげる

ドーパミンはエンドルフィンを放出して幸福感をもたらす脳内の神経伝達物質です。ほんの些細なことでも自分にごほうびをあげることは大切です。ドーパミンが放出されるからです。
朝、目を覚ましてありがたさを感じたら、その気持ちを認識して、自分自身にごほうびの言葉をかけましょう。

「よくやった、感謝を感じながら目を覚ますことができたぞ……この練習を続けよう」などのシンプルなものでいいのです。

このひとりごとがドーパミンの量を増やし、それがポジティブな気持ちという健康的な習慣を作り上げます。

そして、休憩を楽しみましょう。これは、自分にごほうびをあげるための簡単かつお金のかからない方法です。あまりにストレスが多いとき、コントロールを失ってしまいそうだと感じたときは、マインドフルな時間をとって幸せな気持ちや記憶について考え、他には何も存在していない、あるいは気にならないかのように、その瞬間に集中しましょう。

他のことはすべて後回しにしてかまいません。

何より大切なのは、この世界で自分が幸せでいることなのですから。幸せなら、世界はあなたとともにほほえんでいます。

自然の中で散歩をする習慣をつけましょう。そうすれば、脳は風景を眺めて、自然のにおいをかぎ、癒しの感覚を取り込むことができます。

6　間違えても気にしない

今すぐ変化が起きるわけではないことを覚えておきましょう。多くの人にとって変化とはゆっくりやってくるもので、実践すればするほど上手になります。変化とは、こちらが望むほど気づきやすくないことがあります。

たとえば、私はネガティブで、これ以上は上を目指せないと考えることがありました。しかし、人生とまわりの環境を変え始めました。身体にいいものを食べ、毎日軽い散歩に出かけ、１日中自分の思考パターンに気を配るようにしたのです。

ネガティブ思考が頭に浮かぶと、そのことを認識し、事実の確認と熟考を行って自分の考えを疑うようにしました。当時の状況は自分の助けにならず、これ以上よくならないと感じたため、引っ越しして自分だけの部屋を借り、あらためて「家」の感覚を取り戻しました。

最初こそ何も気づきませんでしたが、しばらくしてから以前住んでいた場所に戻り、当時のルームメイトに会いました。

彼らは今までと同じパターンの生活を続けていました。しかし、私はあることに気づきました。
それは、私が強くなり、今ではもう彼らと同居していたときのように物事を考えていないということです。

このように、変化は簡単には起きないし気づかないこともありますが、必ず起こります。
うまくいかない日は誰にでもあるものです。だからそういう日には、ただ我慢強くなり、１日、２日どころか３日も連続で嫌なことが起きても別にいいのだと自分に言い聞かせましょう。

過ちは起きるものだし、失敗を通じてこそ前に進めるのだということを受け入れてください。
自分の健全な習慣から学ぶものはなくとも、過ちからは学ぶことができます。その都度新しいことを教えてくれ、健全な習慣を身につけることの大切さを思い出させてくれるのです。

7　有害な思考をポジティブな行動に変える

有害な思考は、それが自分に向けられているときでも他者に向けられているときでも、非常に大きいダメージ源となります。

人生に価値はひとつももたらさず、自己疑念、ネガティブなひとりごと、下向きのネガティブスパイラルを生みます。

しかし、いいニュースもあります。自信と自己肯定感を高めると、自然と有害な思考の数が減っていきます。

それまでの間、ネガティブな思考を無駄にしないようにしましょう。こうした思考はポジティブな変化の足がかりにできるのですから。

これにはコツがあります。ネガティブ思考をポジティブなひとりごとに混ぜることです。

新しい人を採用したいけれど
知名度がない、休日が少ない、初任給が低い、採用コストもない...

そんな経営者や採用担当者の悩みにこたえる中小企業特化型の採用戦略「ゲリラ採用」とは？
20年間にわたり中小企業の採用を支援してきた窪田司さんが解説します。

※本稿は、窪田司著『小さな会社の採用は「スキマ」を狙え　ライバルより低条件でも人が集まる方法 』（秀和システム）を一部抜粋・編集したものです。

即戦力ではなく、化ける人材をターゲットに

狙うべきは、入社後に大きく成長する「化ける人材」です。
私が定義する「化ける人材」とは「総合的」に優れているのではなく、「部分的」に優れており（必須能力）、「即戦力」ではなく「素材型」である（伸びしろ）人材です。

採用・定着の観点からも「化ける人材」は有利です。
まず、採用についてですが、即戦力の採用には高コストがかかりますが、化ける人材の採用は高倍率な争奪戦にはなりにくく、コストも抑えられます。

さらに、定着率の高さも魅力です。自分に自信のある即戦力人材は、少しでも不満があれば転職を選びがちです。一方、化ける人材は「自分は未熟」と思っているため、成長後に企業への感謝や忠誠心が生まれやすいのです。

これは、YouTube にアップされている「新Ｒ25チャンネル」の動画でも、ビリギャルの著者である坪田信貴氏が語っていた「できない人を採用すると忠誠心（ロイヤルティ）が生まれる」という話にも通じます。

詳細は動画を視聴してほしいのですが、できなかったことができるようになるとほめることができるという点で、できない人材はできないことを自覚しており、ほめるポイントがたくさんあるので、やる気を発生させやすいという内容です。自己効力感の低い人材を育てて化ける人材に導くという考え方は、私の考えと一致するところです。

さらに、ある有名ベンチャー企業では課題に対して「改善幅」で評価しており、これはまさに「伸びしろ」を見て化ける人材を見抜く評価基準と言えます。

優秀な人材ではなく、有益な人材を採用する

即戦力人材ではなく、化ける人材（一芸に秀でた伸びしろの大きい人材）を採用するという考え方をご理解いただいたと思います。しかし、その一芸を何にするか決めるのが難しいという声もあるでしょう。なぜなら、それは画一的な正解があるものではなく、自社の事業内容や組織構造によって異なるからです。

ここで重要になるのが「自社なりの勝ちパターン」を確立することです。
たとえば、以下のような考え方の違いが、それをよく表しています。
・他社が評価する優秀な人材を、競争倍率の高い中、奪い合う採用
・自社にとって有益な人材を、競争倍率が低い状態で、選ばれる採用

この考え方を具体的にイメージしていただくために、私が感動した事例をご紹介します。

ある食品製造業のC社では、工場で障がい者雇用を積極的におこなっていました。私は当初、法定雇用率や社会貢献の一環としての雇用かと思い、社長に聞いてみました。

すると返ってきた言葉は「彼、彼女らは障がい者だから採用しているのではなく、我々の製造を支えてくれるキーマンとして採用しているのです」というものでした。

C社の工場は、騒音が非常に激しく、通常の会話やインカムを使っても、意思疎通が困難な環境です。そうした中で、口話（読唇術）や手話ができる聴覚障がい者の従業員たちは、非常に高いパフォーマンスで業務に貢献していたのです。

まさに、これは「他社が評価する優秀な人材」ではなく、「自社にとって有益な人材」を採用している好事例と言えるのではないでしょうか。

また「総合的」に優れた人材を採用できるなら、それに越したことはありませんが、そうした人材は競争も激しいです。誰からも好かれる人材は、面接でも「落とす理由が見つからない」ために合格しやすい傾向があります。

一方で「部分的」に優れた人材にはリスクもあります。面接官は、自身が次の面接官（上司など）に「なぜ合格にしたのか？」と問われるリスクを恐れるため「疑わしきは不合格」となりがちなのです。「入社後に問題を起こしたらどうしよう」「活躍しなかったら責任を問われるのではないか」といった不安が、判断を鈍らせます。

これは「ネガティビティ・バイアス」と呼ばれ、ポジティブな情報よりネガティブな情報に注意を向けやすく、記憶にも残りやすいという傾向のことを指します。これらの人間心理を理解したうえで、マインドを整えなければ、他社と同じような普通の採用活動に陥ってしまいます。

育成できる企業ほど採用条件が少なくて済む

では、本当に「部分的に優れた人材」が活躍できるのでしょうか。

私が採用に関わったD社では、学力試験をなくしたところ、3年間でトップクラスのセールスが2人も採用できました。
この2人は、従来の採用基準であれば不合格であり、仮に従来のバランス型評価基準では、合格していなかったかもしれません。

スポーツの世界でも、こうしたアプローチはあります。
たとえば、福岡ソフトバンクホークスの３軍は「育成枠」として、一芸に秀でた選手を獲得し、育てています。実際、メジャーでも活躍中の千賀滉大選手（育成ドラフト４位）や、日本代表の周東佑京選手（同２位）は、その代表例です。

ここまで読むと、採用要件にする要素を絞る気になったのではないでしょうか。
絞り込むときには、上のようなフローで判別できます。
採用要件を絞り込む際には、次のように考えると整理しやすくなります。

・変わりやすく、自社で育成できる要素 → 育成要件
・変わりにくい、もしくは育成が困難な要素 → 採用要件
つまり、育成できる能力が多い企業ほど、採用で求める能力が少なくて済むのです。

たとえば、求める能力が5項目ある場合、すべてを採用段階で満たす人を探すよりも、2つだけ満たしていればOKで、残りは育成で補うという発想のほうが現実的です。
「育成上手は採用上手」とも言えますし、逆に「育成が苦手な組織は採用にも苦労する」というのが実情です。

なお「変わりやすい能力／変わりにくい能力」の分類については、服部泰宏氏の『採用学』で紹介されているブラッドフォードのTopgradingの理論を参考にするのがオススメです。

【変わりやすいもの】
・リスクに対する志向性　・技術知識的な先端性　・教育の水準　・仕事経験　・自己に対する認識　・コミュニケーション　・第一印象　・顧客志向　・コーチング能力　・目標設定　・エンパワーメント（権限移譲、自立促進）

【変わるものの変わりにくいもの】
・判断能力　・戦略的スキル　・ストレスマネジメント　・適応力　・傾聴力　・チームプレー　・交渉スキル　・チームビルディング　・変革のリーダーシップ　・コンフリクトマネジメント（利益の衝突や対立の解消）

【変わりにくいもの】
・知能　・創造性　・概念的能力　・部下の鼓舞　・エネルギー　・情熱　・野心　・粘り強さ

見た瞬間にドキっとさせる、スマホの赤い通知。実はそれは、テクノロジー企業が仕組んだ巧妙な罠であるかもしれない...。あの世界的CEOたちが、なぜ自分の子どもにテクノロジーを使わせなかったのか? 理由を知れば、きっとスマホとの付き合い方を見直したくなるはずだ。書籍『グーグル社員はなぜ日曜日に山で過ごすのか』より解説する。

※本稿は『グーグル社員はなぜ日曜日に山で過ごすのか』（PHPビジネス新書）より抜粋・編集を加えたものです。

着信を示す「!」のアイコンはなぜ赤なのか

テクノロジー企業の開発者は、ユーザーに商品やサービスを使い続けてもらえるように、最新の心理学を研究している。そのことは、米国上院商業委員会での証言でも明らかにされている。

スマホの画面を見てほしい。

メッセージが入っていることを知らせるアイコンに赤色が使われているのは、赤が身体的に興奮を促す色だからだ。着信告知の赤いアイコンにドキッと反応する人は、多いだろう。

「いいね」やフォロアー数が表示されるのも、「人から受け入れられたい」という人間の基本欲求を満たすためだ。

あらゆるSNSが、もっとフォロワー数を増やしたい、「いいね」の数を増やしたい、という「目標達成をしたい欲求」も満たすように設計されている。

ユーチューブは、知らない間に何時間も動画を見続けられるように、「あなたにおすすめの動画」が自動再生される。ソーシャルフィードをスクロールしてなかなか底にたどり着かないのも、注がれ続けるビールを飲み続けるのと同じメカニズムだ。終わりがないのだ。

パブロフの犬の実験を知っている人は多いだろう。犬に餌を与えるときにベルを鳴らす。その行為を続けると、餌がなくてもベルが鳴れば、犬はよだれをたらす、という実験だ。

スマホの着信音にも同じ効果が使われている。あなたは、着信音が鳴ると同時にスマホを確認していないだろうか?

もうひとつ有名なネズミを使った実験がある。確実に餌が出てくる装置では、餌が出なくなると、ネズミはすぐに諦めてレバーを押さなくなる。一方、たまにしか餌が出ない装置では、餌が出なくてもレバーを押し続けた。

毎回報酬があると飽きやすくなるが、たまにしか報酬が得られないと、その報酬を得るまで諦めずに、頑張る効果が見られたのだ。

この心理学的効果を利用して、テック企業は「せずにはいられない」衝動的な行動を促す。スロットマシーンも当たらないことがほとんどなのだが、たまに当たるからやめられなくなる。

不規則な確率で報酬が与えられる環境下では、「幸せホルモン」とも呼ばれる神経伝達物質のドーパミンが発生する。SNSをついついチェックしてしまうのも、不定期な情報のアップデートを見つけることでドーパミンが放出されるからではないだろうか。

開発者ですら、子どもにテクノロジーを使わせない

このようなテクノロジー企業の目論見を、知り尽くしているはずのビル・ゲイツやスティーブ・ジョブズが、わが子のテクノロジー使用を厳しく監理していたのも納得できる。

ツイッター（現Ｘ）の創設者のひとりエヴァン・ウィリアムズも、子どもに本は与えても、iPadは与えなかったことが知られている。

シリコンバレーにある企業のエグゼクティブたちは、自分の子どもをシュタイナー学校やモンテッソーリ学校に入れたがるのも興味深い。

シュタイナー教育は子どもにテクノロジーを与えず、テレビも見せない。手を使い、体験から学ぶ教育を重視している。

モンテッソーリ教育も、子どもの創造性を育む教育として知られている。コンピュータが創造性を阻害し、身体の動きや人との交わり、そして注意力を長く保つことに悪影響を及ぼすと懸念しているからだ。

テクノロジーは間違いなく、私たちの生活を豊かにしてくれる。仕事の効率も確実に向上した。しかし、テクノロジーに翻弄され、依存してしまっては、生活を豊かにするどころか、大切な人生を台無しにしてしまう。

おそらく、5年後も10年後も、テクノロジーの弊害に関する文献が発表されるだろう。文明の利器に身をゆだね続けるのか、勇気をもって距離を置くか。一日でも早く後者を選択するべきではないか。

「スマホ断捨離」7つの習慣

これから習得するのは、テクノロジーと上手に付き合い、冷静な判断が可能になる「自分軸」を鍛えていく習慣だ。私はこれを「デジタルマインドフルネス」と定義したい。

心配しなくていい。二度とスマホが見られなくなるようなことはない。

スマホを手放すのではなく、「インテンション（意図）」を持って「アテンション（注意）」を払いながらスマホを使う。スマホで暇を埋めてしまう主体性の欠けた生活から、「やりたいこと」「本当に大切なこと」を優先させる生活へ変えていく。

暇になるとついスマホを手にして、無駄な時間を過ごしてしまうなら、そうならないような「仕組み」をつくればいい。ダイエットをしようと思えば厳選した食品だけを冷蔵庫に入れ、身近にジャンクフードを置かず、つい食べてしまう誘惑を断ち切るのが手っ取り早い。同じような工夫が必要だ。

たとえば、次のようなことを実践してみてほしい。

1. アプリを使って、使用時間を監理する
毎日、スマホを見ている時間を把握しよう。あなたが思っている以上に、スマホを使っているかもしれない。

2. 着信音をオフにする
着信音が鳴るとスマホをチェックする悪習慣を断ち切ろう。「昼休みと夕方だけ」など一日のうちでチェックする時間を数回に絞る。

3. ソーシャルメディアをログインしたままにしない
SNSを使わないときはログアウトしよう。閲覧時にひと手間かけることで、暇なときについチェックする悪習慣を断ち切ることができる。アプリを使うたびに、ダウンロードすればさらに手間になる。

4. 必要のない時間に、スマホを持ち歩かない
玄関に鍵を置いておくように、スマホを触れないときは所定の場所に保管する。

5. スマホを時計として使わない
時間をチェックするつもりが、アプリ通知に気づいてメッセージを読んでいた......なんて経験はないだろうか? 腕時計や目覚まし時計を使う習慣があれば解決するはずだ。

6. アプリの通知設定をカスタマイズする
アプリごとに、通知の有無、バイブレシーション、音をカスタマイズしておこう（私は電話の着信音を"コオロギの鳴き声"に設定している）。

7. 必要ないメールマガジンの配信を解除する
メールの削除は時間がかかるので、配信解除でOk。

このように些細なことでも「スマホ断捨離」をすれば、時間もエネルギーも節約でき、その時間を本当に大切なことだけに使えるようになる。いまある時間を「意識的」に過ごすことで、リフレッシュして、仕事と私生活の充実につながるはずだ。

日々、多忙なビジネスパーソン。限られた時間の中で、いかに効率良く知識や教養を身につけるかは、常に頭を悩ませる問題だろう。本連載では、そんな悩みを抱えるビジネスパーソンに、スキル向上に役立つ書籍を厳選してご紹介する。今回は、谷川嘉浩, 朱喜哲, 杉谷和哉著『ネガティヴ・ケイパビリティで生きる ―答えを急がず立ち止まる力』（さくら舎）を取り上げる。

『ネガティヴ・ケイパビリティで生きる ―答えを急がず立ち止まる力』

現代社会では、何か問題に直面すると即座に答えを出すことが至上命題のように語られがちだ。特にビジネスの場では、スピーディな決断や短いプレゼン動画といった「一問一答的」思考が称賛され、複雑な背景や文脈はしばしば捨象される。

しかし私たちは、本当にそれでいいのだろうかと首をかしげたくなる瞬間を持っているはずだ。答えを求めてやみくもに検索しても、いざ蓋を開けると"わかりやすい"だけの情報が溢れ、自分自身が「検索汚染」に巻き込まれている感覚に陥ることはないだろうか。

そんな「即断即決」「わかりやすさ」至上主義の風潮をゆるやかに問い直すのが、本書『ネガティヴ・ケイパビリティで生きる』だ。

ネガティヴ・ケイパビリティとは、英国の詩人ジョン・キーツが生み出した概念で、「答えが出ないままの状態」にとどまり続ける力とされる。著者たちは、この"立ち止まる勇気"こそが、複雑な課題に向き合うための鍵だと訴える。問題を簡単に単純化せず、「わからなさ」をあえて抱えたまま観察し続けることでこそ、新しい認識や深い洞察に辿り着けるというわけだ。

この態度は、一問一答的思考が引き寄せる"陰謀論的"な想像力とも対照的だ。陰謀論を信じる人々は、あらゆる事象の背後に"黒幕"を設定してしまうが、それは実のところ、すべてを直線的な因果関係で説明しようとする「簡潔さ」への欲求と表裏一体でもある。

しかし、人間が本来対峙している世界はそんなに単純ではない。理解できない事柄が山積みだからこそ、私たちは容易な回答で安心したくなり、頭の中が「検索汚染」のように軽量な情報で埋め尽くされてしまうのだ。結果、一つでも"それっぽい"理屈を見つければ、複雑な全体像を見ようとする努力を放棄してしまう。これこそ「わからなさ」に耐え続ける力――ネガティヴ・ケイパビリティ――が喪失した状態だといえる。

本書の魅力は、このネガティヴ・ケイパビリティを、哲学・公共政策・心理の専門家たちが多角的な視点から丁寧に論じている点にある。ただ抽象的に「曖昧さを受け入れよう」と語るのではなく、SNSやアテンション・エコノミーに代表される現代社会の構造を見すえつつ、あえて問いを抱え続けることの意味を具体的に提示する。

たとえば、仕事上の難題やチーム内の対立など、今すぐに正解を出せない事柄こそ、焦らず状況を観察してみる。あるいは、相手を「わからないから」と安易に切り捨てるのではなく、彼らが立つ文脈や背景を根気強く汲み取ってみる。そうすることで浮かび上がる"つながり"や"新たな視点"が、実は遠回りに見えて近道だったりする。

このように、「答えを急がずに未決の状態を味わう」姿勢は、何も学術的な世界の話だけではない。作者たちはむしろ、現実のビジネスパーソンや、日々の生活に翻弄される私たちに向けてこの概念を説いている。情報に溢れ、自己アピールや即断を迫られがちな時代だからこそ、片隅にある"わからなさ"を無視せずじっと見つめることが、新たな知と創造の源泉となるのだろう。

本書が提案するのは、いたずらに答えを探すのではなく、問いのなかにとどまる"粘り強さ"だ。そこでは、常に反証可能性に開かれた対話や他者との協働が大切にされる。陰謀論が閉鎖的な思考パターンを生むのに対し、ネガティヴ・ケイパビリティは自分自身や他者を「絶えず撹乱」できる柔軟性を育むのだ。

本書を読み終えると、「わからない」を排除せずに抱え続けることが、いかに豊かな可能性を秘めているかを改めて考えさせられる。何事も即断即決が求められる現在だからこそ、あえて立ち止まって複雑な文脈を見極める力は、まさにこれからの知的サバイバルを支える必須のスキルになるかもしれない。

ネットやSNSにあふれる"わかりやすい答え"の誘惑とどう折り合うか――その問いへの具体的なヒントが、本書の随所に詰まっているはずだ。陰謀論的思考の陥穽を他人事と切り捨てられないからこそ、「一問一答ではない世界の複雑さ」を生き延びるための一冊として、多くの人に手に取ってほしいと思う。

新たな収入の柱として、副業を検討しているビジネスパーソンも多いだろう。今回は㈱まる優代表の財部優次郎に、50代のビジネスパーソンに焦点を当て、副業を始めるうえでの注意点やポイントについて解説してもらった。

50代会社員が直面する「静かなリスク」

「副業を始めたいが、何から手をつければいいのか分からない」

そう感じている50代の会社員は、決して少なくありません。役職定年や収入減、社内での役割の縮小は、突然ではなく、静かに進行していきます。会社に依存し続けることへの不安を感じながらも、具体的な一歩を踏み出せない人が多いのが実情です。

実際に、医療資材や設備、教育分野など複数の事業を立ち上げてきた中で、私は多くのビジネスが「相談」を起点に生まれ、継続してきた現場を見てきました。副業についての相談も、この数年で明らかに増えていますが、特に多いのが50代の方々です。

しかし、多くの人が副業を考える際、最初の一歩で共通した“思考のズレ”によってつまずいてしまいます。それは、「何か面白いアイデアはないか」「好きなことを仕事にできないか」といった発想から始めてしまうことです。

一見すると前向きな考え方ですが、このアプローチから始めた副業は、ほとんどの場合うまくいきません。理由はシンプルで、需要から出発していないからです。本記事では、そのポイントを明らかにしながら、50代からの副業を現実的に成立させるための考え方について解説していきます。

私がこれまで複数の分野で事業を立ち上げ、継続して収益を生み続けているものには明確な共通点があります。それは、例外なく「相談」から始まっているという点です。この原則は、会社員が副業を始める場合にもまったく同様に当てはまります。

あなたはすでに「副業の種」を持っている

実は多くの人が、自分では気づいていないだけで、すでに副業の種を持っています。これまでの仕事の中で、部下から繰り返し質問されることや、同僚や他部署から頼られる場面、あるいは取引先から相談を受ける機会があったはずです。

これらは単なる日常的なやり取りではなく、そこには必ず「困っている人」が存在しています。相談が発生しているということは、課題が実在し、その解決に対するニーズがあり、それが継続的に発生しているという状態がすでに成立しているということです。

つまり、相談されている時点で、その領域にはすでに市場が存在しており、「売れるかどうか分からない副業」ではなく、「売れる前提がある副業」として成立する可能性を持っているのです。

一方で、「やりたいこと」から始めた副業はどうなるでしょうか。本当にお金を払う人が存在するのかが見えず、最初の顧客像も曖昧なままスタートすることになります。その結果、方向性が定まらず、気づけば時間だけが消耗していくという状態に陥ります。

そして多くの場合、「思ったより稼げない」「続かない」「最終的にはやめてしまう」といった結果に至ります。つまり、時間だけを費やしながら収益化に至らないケースがほとんどなのです。

50代の副業は「挑戦」ではなく「リスクヘッジ」

50代にとって、副業は新たな挑戦ではなく、あくまでリスクヘッジとして位置づけるべきものです。会社に依存した状態から徐々に離れ、収入源を分散させていくための現実的な手段として捉える必要があります。

だからこそ、「やりたいこと」ではなく、「すでに求められていること」から始めるという視点が重要になるのです。

では、具体的にどのように進めていけばよいのでしょうか。50代からの副業は、非常にシンプルな三つのステップで考えることができます。

まず第一に、これまで受けてきた相談を書き出すことです。内容の大小に関わらず、繰り返し聞かれることや頼まれることを整理していくことで、自分自身の価値が可視化されていきます。

次に、それらを小さく引き受けてみることが重要です。最初から収益化を急ぐ必要はなく、場合によっては無償でも構いません。単発でも実際に提供してみることで、それが価値として成立するかどうかを確認することができます。

そして最後に、本業とどのようにクロスさせるかを考えます。副業を単独で切り離して考えるのではなく、これまでのキャリアや人脈と結びつけることで、副業は単なる一時的な収入源ではなく、「第二の柱」として機能し始めます。

50代には、若い世代にはない明確な強みがあります。それは、これまで積み上げてきた経験や人脈、そして業界に対する深い理解です。これらは、ゼロから何かを始める人には決して持ち得ない、大きな資産です。

にもかかわらず、それらを活用せずに新しいことを一から始めようとするのは、非常にもったいない選択です。副業のヒントは外にあるのではなく、すでに自分の足元に存在しています。

繰り返し相談されていることや、無意識に対応していること、「それはどうやっているのか」と他者から問われること。これらを「仕事として成立するか」という視点で見直すだけでよいのです。

副業とは、特別な才能や斬新なアイデアを必要とするものではありません。すでに自分が持っている価値を、適切な形で提供することに他なりません。

50代は、「これから何かを成し遂げる年齢」というよりも、「これまで積み上げてきたものを回収する年齢」です。

やりたいことを探し始める前に、一度立ち止まり、自分がこれまで誰に対して、どのような価値を提供してきたのかを思い出してみてください。そこにこそ、会社に依存しない人生を築くためのヒントが存在しています。 

ネガティブ思考は、ただ押しのけても消えるものではない。ネガティブ思考との向き合い方と、心を軽くするための実践法を分析・解説する。

※本稿は、チェイス・ヒル、スコット・シャープ著、山口真果訳『「考えすぎてしまう」が一瞬で消える法』（SBクリエイティブ）より、内容を一部抜粋・編集したものです。

似て非なるネガティブと心配・考えすぎ

ネガティブ思考は心配や考えすぎに似ていますが、大きな違いがあります。それは、ただネガティブであるということです。心配もありますが、頭と思考のほとんどを占めているのは、自分自身に言い聞かせるネガティブなことがらです。ネガティブ思考と心配に共通しているのは、どちらも認識することが重要だという点です。

ただ消え去るのを待ったり、押しのけたり、無視したり、それほど悪いことではないふりをしたりはできません。そんなことをすると、さらに悪化するからです。うっとうしいきょうだいのようなものです。あなたが爆発するか、相手が爆発するまで、繰り返し邪魔されます。

では、どのようにネガティブ思考に対処すればいいのでしょうか？存在を認め、注意を払いましょう。分解して、根本的な原因を突き止めます。たとえネガティブ思考を避けたとしても、それは一旦あなたのもとを去ってまた戻ってくるか、より支配的になり長期間とどまるかのどちらかです。

例を挙げると、「私は絶対にあんな人間にはならない」「私は絶対にあんなことをしない」と自分に言い聞かせていると、気づかないうちにそれが自分に返ってくる可能性があります。

特定の人物になることや特定の人物のように振る舞うことを全力で避けていたとしても、いつの間にか避けていたはずの人物そっくりになっていたり同じことをしていたりするものです。これがネガティブ思考の仕組みです。だから避けるのはやめましょう。

ネガティブ思考に対処するためのより効果的な方法は、観察することです。

もし「私は優れた人ではないし、これから先もそんな人にはなれないだろう」と考えているなら、するべきはその思考に気づくことだけです。その考えをネガティブまたはポジティブだと判断しないでください。疑問を抱いたり定義したりしないでください。ただ観察しましょう。

一旦立ち止まり、このネガティブ思考を見て、感じたら、深掘りしてください。人生において何が起きているのか、自分に何が起きているのかを考えます。「自分は優れた人間ではない」という気持ちはおそらく、しようとしていたことに失敗した、望んでいた仕事を手に入れられなかったなどの事実から生じているはずです。

理由を特定し、こう考えましょう。「望んでいた仕事を得られなかったから、自分は優れた人間ではないと考えるのは簡単だ。でも、だからといって同じ分野で別の機会がないとは限らない。私はいつでも好きなときに他の選択肢を検討できる」

観察し、一旦立ち止まって思考を特定し、根本原因を深掘りしたら、どういう気持ちになるか確認します。より建設的だと感じ、気分もよくなっているはずです。

これはアクセプタンス＆コミットメント・セラピー（ACT）（Psychology Today、日付不明）と呼ばれます。ACTが優れているのは、思考を無視したり変えたりしないという点です。そうではなく、自分のものの見方と反応の仕方を変えます。ACTには他にも、ネガティブ思考を減らすためにできるちょっとしたプロセスがあります。

ネガティブ思考を減らすための戦略

焦点を変える

笑えるミームを見たり、面白い言い回しを検索したり、ポジティブな影響を与えてくれる人と話したりすると、注意がネガティブ思考から離れます。これは避けているということではありません。後で対処する時間ができるまで、焦点を切り替えているということです。幸せな思い出や、思わず笑顔になる物事に頭を切り替えることに専念しましょう。

自分を大切にする

知人が以前こう言っていました。「働いて給料をもらうようになったら、そのうちの10％は貯めておく
か自分のために使うかしなさい」と。これを実践し始めると、私は次第に気分がよくなるのを感じました。

請求書、家賃、食料、他の人の世話などについて頭を悩ませるのは簡単なので、自分自身のことは後回しにしてしまいがちです。自分を大切にするとは、親しい友人や家族を扱うように自分を扱うということです。ネガティブ思考が頭の中から去ろうとしないなら、大切な人がネガティブな発言をしたときにあなたがするであろう反応をしてみてください。

ネガティブな気持ちに順応しない

ネガティブ思考を抑えようとした結果、回避行動をしている可能性があります。どこからともなくネガティブ思考が生まれるとき、あるいは何らかの物事に誘発されるとき、それは侵入思考と呼ばれます。侵入思考に関連する行動変化の例を挙げます。

・ナイフを見たとき、あるいは手にしたときに暴力的な思考が生まれるため、ナイフを捨てるか、二度と触らないようにする。

・子どものそばにいると侵入思考が生まれるため、子どもと関わらないようにして、子どもに目を向ける方法に特別に気を配ったり、世話するのをやめたりすらする。

このうちのいずれかが当たっていると思うなら、止める必要があります。糧を与えれば与えるほど恐れは育ち、悪化します。最終的には家から出られなくなるほどです。

このような考え方をやめれば、思考はあなたをコントロールしているわけではなく、自然に去っていくのだと気づくことができます。思考は、あなたにあれをしろ、これをしろと強制しません。脳の邪魔をする、ごちゃまぜになった言葉や文章でしかないのです。どのような行動をとるかを決められるのはあなただけです。

脳で起きていること

『ジャーナル・オブ・クリニカル・サイコロジー』には、心配とネガティブ思考の影響に関する研究結果が掲載されています。参加者は物事を2つのカテゴリーに分類するように求められます。起きている時間の半分以上を心配しながら過ごしている人は、何かを2つのカテゴリーに分類することがより難しいとわかりました。

この研究は、情報を処理して明晰に考える能力をネガティブ思考が弱めていることを示します。つまり、問題についてネガティブに考えたところで何も解決しないばかりか、ネガティブな考え方を取り巻く不明瞭な思考パターンのせいで、いろいろなことがさらに困難になるということです。

扁桃体

多くの場合、私たちはネガティブな思考パターンをコントロールできません。これは、脳が私たちのものの考え方や受け止め方に基づき、時間をかけて変化するからです。

すでに紹介したとおり、扁桃体は情動反応の処理と「闘争、逃走、凍結」反応の制御において重要な役割を果たします。ですが、状況に対する反応は、過去の経験に大いに影響されます。

たとえば、渋滞にはまったときにストレスを感じ、危険な目に遭うかもしれないこと、約束に遅れること、事故に巻き込まれることについて心配する人がいるとします。この人にとって渋滞は実際の危険というよりもいら立ちの元にすぎず、たいていの場合、難なく落ち着きを取り戻すことができます。

一方、渋滞に関連する多大なストレスを体験したことがある人にとって、同じ状況はより強い反応を引き起こす恐れがあります。扁桃体は実際の脅威に直面したときと同じシグナルを身体に送るため、警戒が強まります。

こうした強い反応は、過去のネガティブな経験に影響を受けた扁桃体が、実際の脅威と偽の警告をなかなか区別できないために起こります。このように感度が高くなるのは、ストレスとネガティブな思考パターンに長期間さらされたことが原因です。

視床

視床は感覚信号や運動信号を司ります。これらの信号を身体に送りますが、本物の危険と偽の警告を区別することはできません。扁桃体と視床は連携し、あなたが考えたり思考をコントロールしたりする方法に応じて、身体に送るストレス反応を作ったり消したりします。

偽の警告は、危険があると扁桃体が視床に告げていることを示します。視床はその後、身体にアドレナリン信号を送り、脳が知らせている危険と戦う準備か逃げる準備をするように伝えます。これはどこからともなく生じる現象で、時間を経てたくわえられたネガティブな思考パターンのみに基づいて生まれることもあります。

コルチゾールの変化

コルチゾールは脳のストレス要因です。気分、意欲、恐怖をコントロールします。不安、うつ、ADHD（注意欠如・多動症）、PTSDなどの気分障害によって、コルチゾール値が上昇することがあります。心の病気を抱える人は、そうでない人に比べてコルチゾール値が高くなるため、なかなか心を落ち着けることができません。こうした人の脳には他にも白質や灰白質などに異常があります。

灰白質は情報を処理する場所で、白質は脳のニューロンがこの情報を脳内の必要な場所に送るためのケーブルのような領域を指します。慢性的なストレス、コルチゾール値の上昇、ドーパミンまたはセロトニン量の低下はすべて、より多くの白質接続の生成につながります。

白質と灰白質のバランスがとれていると、海馬などの気持ちや記憶を司る脳の領域は安定します。これによって身体に偽の警告を送る視床の「トリガー」の数が少なくなります。

白質と灰白質のバランスをとるには、ポジティブ思考を練習し、ネガティブな習慣を変えることです。
いい行動をしたときに自分にごほうびをあげ、自己鍛錬の手法を作り上げることで、脳をトレーニングできます。

たとえば、ある店へひとりで歩いていくことが怖い場合、半分の距離はひとりで歩くことで自己鍛錬し、後の半分は電話をしながら歩くことにします。目標に向けた小さなステップを完了できたら、自分にごほうびをあげます。やがてひとりで家と店を行き来できるようになれば、もっと大きいごほうびをあげます。

体重は標準以下なのに体脂肪率が高い、いわゆる「かくれ肥満」。実は、「肥満」と「かくれ肥満」を合わせると、体型は大きく4つのタイプに分類されます。それぞれの状態に合わせた正しいアプローチを知ることが、効率的なダイエットの鍵となります。書籍『筋肉をつけて脂肪を減らす やせるしくみ化』より、タイプ別のボディメイク対策についてご紹介します。

※本稿は、森拓郎著『筋肉をつけて脂肪を減らす やせるしくみ化』(アスコム)より、内容を一部抜粋・編集したものです。

筋肉不足は老化を加速させる

年齢を重ねるごとに、意識して食事や筋トレを行わないとどんどん減っていく筋肉。それによってさまざまな支障をきたすことになります。

運動器としてとても重要な役割がある筋肉が減ると、姿勢が保持しづらい、極度な猫背や歩行能力の低下につながります。またつまずきやすくなり、骨折や捻挫のリスクが高まることも。姿勢が崩れたり、颯爽と歩けなくなると、実年齢より老けて見えます。まさに老化まっしぐら。

40代に差し掛かったら、「食べずにやせる」は危険。体脂肪は減りますが筋肉も激減してしまいます。

体脂肪多め、筋肉少なめのかくれ肥満は危険

標準体重以下なのに体脂肪率が高いとか、筋肉量が極端に少ない体型を「かくれ肥満」といいます。特に女性や過度なダイエット経験者に多く、見た目は必ずしも太っているわけではありません。体脂肪が適正範囲より多ければ見た目はぽっちゃり体型になるし、生活習慣病のリスクも高まります（※1）。

また、筋肉量が少なければ、見た目はやせ型の人もいます。さらに、姿勢の崩れが気になる、けがや病気、骨粗しょう症のリスクが高まるなど、実は「かくれ肥満」はかなり危険。

そこで、まずはいまの自分の体重ではなく、体型を把握することから始めましょう。そのためには3つの数字が必要になります。それは、体型の目安になる「体脂肪率」、体格の指標である「BMI」、身長に対して適切な筋肉量かを示す指標である除脂肪量指数（FFMI）です。

体脂肪率を知るには体組成計が必要なので、これを機会に購入するか、設置してある公共のスポーツジムなどで測りましょう。BMIは身長と体重から、除脂肪量指数はBMIと体脂肪率から算出できます。

（※1）De Lorenzo A et al. Am J Clin Nutr 2006;84:16–21.

自分の体型を数値で知ると、ボディメイクは失敗しづらい

女性は40代に入ると、代謝の低下やホルモンの影響で体脂肪が増えやすくなります。しかし、ホルモンバランスの安定にも脂肪は貢献するので減らしすぎは要注意。BMIは21以上、50代なら22以上、体脂肪率は21〜24％を目指しましょう。

特に、BMIが平均以下でも、体脂肪率が30％前後あれば、やせ型に見えるけれど体脂肪量が多く、筋肉量が少ない「かくれ肥満」傾向といえます。

ただし、体脂肪率だけでは見えてこないのが筋肉量の評価です。そこで重要なのが、身長に対して筋肉量が適切であるかという除脂肪量指数（FFMI）です。除脂肪とは、体重から体脂肪量を除いた重さのことで、筋肉、骨、内臓、皮膚、血液や水分の総量を指します。

例えば身長150cmと170cmの人の場合、体重が50kg、体脂肪率20％だとすると、体脂肪量は10kg、除脂肪量は40kgで同じになります。しかし除脂肪量の過不足分の評価は身長によって異なるので、指標が必要です。それが除脂肪量指数（FFMI）で、目指す数値は15.5〜16。

15以下なら、筋肉量が極端に少ない人、16以上の場合は、筋肉は標準だけれど体脂肪が多く、どちらも「かくれ肥満」、もしくは「肥満」の状態といえます。

「かくれ肥満」と「肥満」には４つのタイプがある

ボディラインを作るのは主に筋肉と体脂肪のバランス。骨格を支え、くびれや脚、お尻、背中の輪郭を作るのが筋肉です。一方、体脂肪は、筋肉に乗り、柔らかで丸みを帯びたラインを作ります。このバランスが崩れると、たるんで見える、姿勢が崩れる、生活習慣病のリスクも高まる「かくれ肥満」、あるいは「肥満」といえます。

条件としては、標準値に対しての体脂肪率や筋肉量によって、4つのタイプに分類できます。自分がどれに当てはまるか、上図でチェックしてみましょう。

英語を話すのが苦手な日本人が多い理由のひとつに、単語と単語の自然な結びつき、つまり「コロケーション」の知識が不足していることがあります。単語を単体で覚えるだけでは、実際に英語を使う力にはなかなかつながりません。では、このコロケーションをはじめとする英語の深い知識を、最も効率よく学ぶにはどうすればよいのでしょうか。

今、その強力な味方として注目されているのが生成AIです。本稿ではAI英語学習の可能性について、書籍『英単語「1万語」習得法』より解説します。

※本稿は、内田諭著『英単語「1万語」習得法』(PHP新書)より、内容を一部抜粋・編集したものです

AIがあなたの英語学習パートナーになる時代

「この2つの単語のニュアンスって何が違うんだろう？」「この単語はどんな文脈で使うの？」 ──英語学習者なら誰もが抱くこうした疑問に、24時間いつでも答えてくれる優秀な家庭教師がいたらどうでしょうか。

実は、その家庭教師はすでにあなたの手元にあります。

ChatGPTをはじめとする生成AIは、単なる質問応答ツールを超えて、英単語学習における強力なパートナーへと進化しているのです。

本稿ではAIから「コロケーション」の情報を引き出す方法を紹介します。

コロケーションとは、簡単に言えば「単語と単語の自然な組み合わせ」のこと。面白いのは、簡単な単語であってもこの組み合わせが難しいという点です。たとえば school、phone、lunch という誰もが知る単語でも、「学校をさぼる」、「電話にでる」、「昼食を抜く」などの組み合わせとなると途端に出てこない人が多いのではないでしょうか（それぞれcut [skip] school, answer the phone, skip lunchが答えです）。使われている単語自体は基礎レベルなのですが、普段の学習ではその「相棒」にまで意識が向きにくいからです。しかしながら、英語の発信力を高めるためには非常に重要な情報です。

このように、「コロケーション」のような言語学の概念を手がかりにしてAIから必要な情報を引き出す──この戦略こそが、AIを単なる質問応答ツールから本物の学習パートナーへと変える鍵です。

生成AIの精度

「でも、AIの答えって本当に信頼できるの？」──こう思う方も多いでしょう。実際、私もこの疑問からコーパス言語学と生成AIに関する研究を行いました。（※1）

2024年に発表した論文（Uchida,2024）では、初期の大規模言語モデル（ChatGPT3.5など）の生成結果が、どの程度大規模コーパス（COCA）と一致するかを検証しました。

英語の頻出語上位100語をリストアップさせる実験では、ChatGPT3.5の生成結果は90％以上がコーパスのデータと一致しました。また、「giveの後に来る名詞を頻度順に20個挙げて」（List the top 20 most frequent English nouns that come after the verb "give" sorted by frequency.）といったコロケーション生成タスクでも、約半数がCOCAの実際のデータと一致し、一致しなかったものも教育的価値の高い語彙が多く含まれていました。

つまり、厳密な研究用途には不十分な面もありますが、学習用途としては十分に有益であることが証明されたのです。現在のChatGPTやClaude、Geminiなどの最新モデルは、さらに精度が向上していると考えられます。

ただし、注意点もあります。生成AIには「ランダム性」があるため、同じ質問でも毎回微妙に異なる答えが返ってくることがあります。また、モデルのアップデートによって結果が変わることもあります。

以下では、生成AI（執筆時点の最新モデルであるChatGPT5.1を利用）に入力したプロンプトの例とその結果の一部を示します。言語学的な概念を知っていることで体系的に情報を「引き出せる」ことを実感してください。

（※1）コーパス（corpus）とは、実際に使用された言語を大量に収集し、コンピュータで検索・処理できるように構造化したデータベースのこと。英語学習に最も有用な一般コーパスとして、BNC（British National Corpus）とCOCA（Corpus of Contemporary American English）という2つの代表的なコーパスが存在する。

AIが瞬時に教えてくれる単語の相性

コロケーションを、AIを使って探索してみましょう。驚くほどシンプルなプロンプト（指示文）で、豊富な情報を引き出すことができます。

［プロンプト例］adviceの直前にくる形容詞のコロケーションを頻度順に20挙げて

ChatGPT5.1が挙げた20個の形容詞は以下の通りです。

good, practical, useful, sound, best, excellent, helpful, invaluable, sensible, detailed, independent, expert, free, legal, financial, medical, friendly, unsolicited, honest, confidential

一方、コーパスの上位20個の形容詞は次の通りです。

good, medical, legal, best, great, financial, bad, practical, sound, professional, little, free, unsolicited, helpful, friendly, excellent, technical, only, other, general

このうち、共通している語はgood, medical, legal, best, financial, practical, sound, free, unsolicited, helpful, friendly, excellentの12個で一致率は60％です。

コーパス側にのみ出現する語はgreat, bad, professional, little, technical, only, other, generalで、ChatGPTのリスト側にのみ出現する語はuseful, invaluable, sensible, detailed, independent, expert, honest, confidentialです。

コーパスには頻度が高いgreat, bad, onlyなどの汎用的な形容詞が含まれているため、これが違いの原因と考えられます。一方、AIのみが挙げたconfidential advice（機密の助言）やexpert advice（専門家の助言）などのほうが、実際の英語使用において重要な場合も多いと考えられます。このようにAIがリストアップしたコロケーションは、十分に学習の役に立つことがわかります。

止まらない円安と、生活を圧迫し続ける物価高ーー連日のように「為替介入」や「金利引き上げ」など、政府や日銀の対策が報じられていますが、果たしてこれらの政策は私たちの暮らしにどう影響するのでしょうか。本稿では、現在の経済状況を整理し、日銀の政策が抱えるジレンマを分かりやすく解説。藤巻健史氏は「インフレを抑制すべき日銀が政策金利を大幅に上げることができず、高インフレ、物価高が続く可能性が高い」と言います。

なぜ、日銀は政策金利を上げられないのか、円安はなぜ止められないのか、解説して頂きます。

※本稿は、藤巻健史著『物価高・円安はもう止められない！ 政府と日銀がひた隠す日本経済の不都合な真実』（PHPビジネス新書）の内容を一部抜粋・再編集したものです。

実質金利がマイナスなのは日本だけ

私は、2026年以後、長期金利も上がりますが、物価がさらに高騰し、多くの人の生活が一層苦しくなるのではないかと憂慮しています。
第一の理由は、円安の進行が止まらないと思うからです。円安を抑制する方法としては、まず政策金利を上げることが考えられます。

25年12月、日銀は政策金利を0.5％から0.25％引き上げ、0.75％にしました。政策金利が0.75％になるのは、1995年9月以来、約30年ぶりのことです。
しかしそれでも、日本の政策金利は主要各国に比べればまだまだ低く、アメリカは3.5～3.75％、ＥＵ2.15％、イギリス3.75％、中国3.0％です。

年国債の長期金利（年利回り）も比較すると、日本約2.0％、アメリカ約4.1％、ＥＵ約2.85％、イギリス約4.5％で日本が最も低いことがわかります。

政策（名目）金利からインフレ率を引いた実質金利についても比較してみましょう。
日本のインフレ率は2.9％なので、0.75-2.9＝▲2.15％
アメリカ3.5～3.75-2.7＝0.8～1.05％
ＥＵ2.15-2.1＝0.05％
イギリス3.75-3.2＝0.55％
中国3.0-0.7＝2.3％

実質金利がマイナスなのは日本だけです。物価が上昇しているときに、実質金利を低く抑える政策がとられることは通常ありません。実質金利を低く抑える金融政策がとられるのは、大不況のときです。
「物価を上げよう」「景気を良くしよう」ととられる政策なので、インフレ時に行うと景気が過熱してしまいます。

また、日銀の最大の役割は、物価上昇、つまりインフレをコントロールすることであり、かつての日銀なら、物価が上昇しそうだと思ったら早め早めに予防的に政策金利を少しずつ引き上げ、金融引き締めに動きました。

同様に、現在の日銀も政策金利を引き上げて実質金利をプラスにすべきなのですが、そこまで金利を上げると、長期国債を大量保有する日銀の財務損失が莫大になり、その結果、日銀が債務超過に陥ってしまいます。だから、金利を上げられない。金利を上げられなければ、円安が無限に続き、物価上昇が大幅に加速します。

日銀が政策金利を上げれば、財務損失が増えて債務超過になり、信用が失墜し、ハイパーインフレになる。一方、政策金利を現在のまま維持すると、実質金利マイナスの状態が続くので円安がどんどん進み、物価もますます高騰していく。

まさに、「前門の虎、後門の狼」。日銀と日本経済はにっちもさっちもいかない、かなりヤバい状況に追い込まれています。

円安が進行しても「為替介入」が効かない理由

円安抑制のために政策金利を上げられないとすると、円安抑制手段としてほかに考えられるのは「為替介入」ぐらいしかありません。
2026年に入ってからも円安の進行が止まらず、それを見た片山さつき財務相は、「あらゆる手段を含めて断固たる措置をとる」と述べました。この「断固たる措置」が、政府の為替介入を意味しているのは周知の事実でしょう。

では、為替介入を行えば、円安を止めることができるのでしょうか。私はかなり懐疑的です。加えて、そもそも為替介入に使えるドルが十分にあるとも思えません。

財務省が発表している25年末の外貨準備高は、約1兆3700億ドル。このうち約1兆ドルは米国債を中心とする証券です。これを売ってドルを確保することはできません。なぜなら、アメリカの長期金利が上昇してしまうから。ドナルド・トランプ大統領は、アメリカの中央銀行であるFRBに対して、「金利を下げろ」と言っており、日本が米国債を売って金利が上昇したら激怒することは火を見るよりも明らかです。

また、1997年橋本龍太郎首相（当時）がコロンビア大学での講演で「時々、米国国債を売りたい誘惑にかられることがある」と発言し、アメリカ政府やFRBから強く反発を受け、外交問題にもなりました。

米国債を売れないとすると、為替介入に使えるのは約1600億ドル（1ドル158円換算で約25兆円）の外貨預金のみです。
過去最大だった24年4～5月の為替介入は、約9兆7885億円でしたので、為替介入できるだけの十分なドルがあるように見えます。

ここで問題になるのが、25年7月に合意された日米関税合意に基づく5500億ドルの対米投融資です。当然ながら、このためにもドルが必要になります。
外貨預金を為替介入用として対米投融資に使わないのであれば、対米投融資用に円を売ってドルを買う必要があります。しかし、それをやったら自ら円安を加速させてしまいます。

円売りドル買いができないとしたら、外貨預金約1600億ドルで、為替介入と対米投融資の両方を行わなければなりませんが、それはどう考えても無理でしょう。
つまり、為替介入が効くだけの十分なドルが日本にはなく、もし為替介入をやってしまうと対米投融資ができなくなってしまうのです。

日本がこうした状況であることは、マーケットは百も承知です。ですから、円安の進行を止めようと、仮に過去最大の約10兆円規模の為替介入を日本政府が行ったとしても、それ以上の介入ができないとマーケットが判断すれば、円は売り浴びせられ、介入効果がないどころか、円暴落の引きがねを引く結果になってしまうことも十二分にあり得ます。

こうした最悪の事態を招かないためにはアメリカの協力（協調介入）が欠かせません。片山財務相はスコット・ベッセント米財務長官と度々会談を行っていますが、ベッセント財務長官は、私と同時期にジョージ・ソロス氏の投資会社におり、1992年のイングランド銀行の為替介入に勝った男です。

為替介入が効かないことを誰よりもよく知っている人物が、為替介入など行うはずがありません。つまり、アメリカの協調介入の可能性はないということです。

あなたは「ひとりの時間」に何をしているだろうか? 自分と深く向き合う静かな時間こそ、情報に翻弄されない自分軸を作るための第一歩となる。本稿では、モチベーションや創造性にも影響を与える"ひとりの時間の過ごし方"について、書籍『グーグル社員はなぜ日曜日に山で過ごすのか』より紹介する。

※本稿は『グーグル社員はなぜ日曜日に山で過ごすのか』（PHPビジネス新書）より抜粋・編集を加えたものです。

「孤独」と「退屈」に向き合う時間が強い自分を作る

「ほんの些細なことに、イライラしてしまう」
「自分が何をしたいのか、わからない。ただ、時に流されていくように感じる」
「いろんな行事を入れてるのに、ワクワクしないし、面倒にさえ思える」

そう感じるのならば、ひとりの時間が足りていないのかもしれない。

「ひとり」というと、内気、非社交的、内向的、孤独、と否定的なイメージを持たれやすい。それに、ひとりになると、何となく手持ち無沙汰で、ついスマホに手をしてしまうことも多いのではないだろうか。

しかし、「意図したひとりの時間」は、パフォーマンスを発揮するうえで欠かせない習慣になる。アーティストや作家、研究者など独創的な能力を必要とする人たちは、積極的にひとりの時間を確保してきた。それが仕事だったからだ。

情報が溢れかえるこの時代、すべての人に、ひとりの時間は必要とされている。もはや、アメリカのエリートビジネスパーソンで、ひとりの時間を持たない人など考えられない。

英語では、「Solitude」と「Loneliness」とははっきり区別して使われる。日本語でも「寂しい」と「淋しい」は、区別されて使われている。ひとりでいるからといって、淋しいわけではない。というよりも、ひとりでいても、淋しさを感じないのは立派なスキルである。

それは、自分と向き合うことに、心地良くいられる能力だ。

「ひとりの時間」に何をするか

ひとりでいると、自分の心の声が聞こえ始める。その自分の声との対話を楽しめるだろうか。それとも、向き合いたくない思いや感情が現れて、避けたくなるのだろうか。自分との対話は、退屈でしかないのなら、ちょっと悲しい。

変化の著しい世界に生きる私たちは、内観し、自分の頭で考える習慣をつけないと、溢れる情報に振り回され、時代に弄ばれてしまう。

意識的に「ひとりの時間」を持てば、外からの影響を受けずに自分の内面を見つめることができる。

絶え間ないニュース、世論、誰かの意見、広告......溢れかえる情報を遮断し、自分を知るための時間を持つことで、他人からの期待やイメージに応えようとしたり、自分の価値観を曲げて人に合わせようとすることがなくなる。

ひとりの時間は、誰かに評価されるのではなく、自分が自分を評価する時間だ。

・自分の夢、理想はどこにあるのだろうか
・現実と理想のギャップを埋めるには、どんなスキルが必要なのだろうか
・どんな行動を起こせば、より自分の理想に近づけるのだろうか

ひとりになったら、こんな質問を自分自身に投げかけて、自分の軸を確認しよう。「ひとりの時間」は、神経を休めて、気分も明るくなれる。そのうえ、創造力も増す。そして、ひとりになることで、人とのつながりに感謝の気持ちが生まれ、周囲との関係性や結びつきも改善される。

30分早く起きて「ひとり」になる

ふらっと好きなときにひとりになれるなら理想だが、家庭を持ち、子育てにも忙しい世代は、どのように時間を作れば良いのだろうか。まず、「ひとりの時間」を計画に入れてしまうことだ。たった1時間でも、数週間先のカレンダーに書き込んでしまおう。

ひとりの時間は、デジタルデバイスからも邪魔されないよう徹底すること。まとまった時間が取れなくても、朝、いつもより30分早く起きることで、ひとりの時間を確保できるかもしれない。

お風呂やシャワーの時間を、完全にひとりの世界に浸れる時間にしてしまうことも可能だ。早めの電車に乗って、出勤時間でひとりになれる静かな場所を見つけるなど、工夫次第で実現できる。

日々、多忙なビジネスパーソン。限られた時間の中で、いかに効率良く知識や教養を身につけるかは、常に頭を悩ませる問題だろう。本連載では、そんな悩みを抱えるビジネスパーソンに、スキル向上に役立つ書籍を厳選してご紹介する。今回は、マーク・フィッシャー著 『資本主義リアリズム』（堀之内出版）を取り上げる。

『資本主義リアリズム』

「どうせ変わらない」「これが現実だ」――。日々の業務や社会の動きに対し、漠然とした閉塞感や諦めを抱くことはないだろうか。まるで、今の仕組み（資本主義）が唯一絶対の現実で、それ以外の可能性を考えることすら無意味に思えるような感覚。もし、そんな思いに少しでも心当たりがあるなら、マーク・フィッシャーの『資本主義リアリズム』は、思考を揺さぶり、新たな視点を与える一冊となるだろう。

本書は、2017年に惜しくも世を去った英国の批評家マーク・フィッシャーの代表作である。彼が提唱する「資本主義リアリズム」とは、まさに冒頭で触れたような感覚、すなわち「資本主義が唯一存続可能な政治・経済システムであるだけでなく、今やそれに対する代替案を想像することすら不可能だ」という意識が、社会全体に蔓延している状態を指す。

フィッシャーはこの「リアリズム」が単なる経済体制の話ではなく、私たちの働き方、文化、教育、さらには精神状態にまで深く浸透し、思考や行動を縛る「見えざる結界」や「雰囲気」として作用していると鋭く指摘する。有名な「資本主義の終わりを想像するより、世界の終わりを想像する方がたやすい」という言葉は、この状況を象徴的に表している。

本書は、現代のビジネス環境や組織が抱える様々な問題の根源を理解する上で、多くの示唆を与える。特に注目すべきは、フィッシャーが「再帰的無能感（reflexiveimpotence）」と呼ぶ感覚だ。これは、問題の存在を認識していながらも、「どうせ何も変えられない」と感じてしまう無力感を指す。

日々の業務改善が進まないことへの苛立ち、社会が抱える大きな課題（例えば環境問題）に対する諦め。こうした感覚は、単なる個人の性格や能力の問題ではなく、資本主義リアリズムという「雰囲気」がもたらす構造的な病理ではないだろうか。

近年、メンタルヘルスの問題が社会的な関心を集めている。フィッシャーは、この「メンタルヘルス禍」と資本主義システムとの間に深い繋がりがあると喝破する。過剰な競争、不安定な雇用、絶え間ない自己変革への圧力は、人々の精神を蝕む。

しかし、資本主義リアリズムの下では、これらの問題は個人の弱さや脳内の化学的不均衡の問題として矮小化され、「自己責任」として処理されがちだ。フィッシャーは、こうした精神疾患の脱政治化に強く異議を唱える。

メンタルヘルスや、同様に深刻化する環境問題は、単なる外部コストや個人的な悲劇ではなく、利益追求と無限成長を前提とする資本主義システムそのものが内包する限界や矛盾の表れではないのか? 本書は、そうした根本的な問いを突きつける。

さらにフィッシャーは、新自由主義的な思考様式がもたらす弊害にも鋭く切り込む。あらゆる活動を計測可能な指標（KPI）に還元し、効率性やパフォーマンスを数値で管理しようとする現代の風潮。彼はこれを「市場スターリニズム」と呼び、その欺瞞性を暴く。

目標達成や監査のための書類作成に忙殺され、本来の目的が見失われる。見栄えの良い報告書やPR活動ばかりが重視され、実質的な価値がないがしろにされる。これは、単なる非効率の問題ではない。

あらゆる価値をビジネスの論理で捉えようとする「ビジネス・オントロジー」が蔓延し、数値化できない価値や人間的な営みが切り捨てられていく。この「すべてを計測可能にする」という思想は、一見合理的で客観的に見えるが、実は現実の複雑さや豊かさを削ぎ落とし、システム自体を脆弱にする、破綻した思想ではないだろうか。

本書は、現状を打破するための具体的な処方箋や、明確な代替案を提示するものではない。むしろ、その診断の鋭さゆえに、読後、ある種の暗さや無力感を感じる人もいるだろう。

しかし、本書を読む最大の意義は、私たちが無意識のうちに囚われている「資本主義リアリズム」という名の「思い込み」の存在に気づかせてくれる点にある。

現状を「変えられない現実（リアル）」として受け入れるのではなく、それが特定の歴史的・社会的な条件下で構築された「現実主義（リアリズム）」、つまり一種のイデオロギーであり、信仰に近いものであることを見抜くこと。それこそが、思考停止から脱却し、新たな可能性――たとえそれが今は「かすかな光」であっても――を探るための第一歩となるはずだ。

フィッシャー自身も、決して諦めていたわけではなかった。彼は、資本主義が生み出しつつも満たせない人々の欲望に着目し、そこからオルタナティブな社会（「ポスト資本主義」）を構想しようと試みた。

『資本主義リアリズム』は、決して楽観的な本ではない。しかし、私たちが生きる現代社会の「空気」を的確に言語化し、その構造を理解するための強力なツールを提供してくれる。日々の仕事の意味、組織のあり方、そして社会全体の未来について、深く考えさせられる一冊だ。現状に疑問を感じつつも、その正体を見極められずにいるビジネスパーソンにとって、必読の書と言えるだろう。

本書を手に取り、「他に道はないのか?」という問いを、改めて自身に投げかけてみてはどうだろうか。